Bisnis Kita Bersama

Nasib orang memang tak terdapat yang mampu menduga. Jangan bersedih jika Anda sedang susah atau dibawah. Dengan kerja keras, doa, dan taktik yang tepat, nasib sanggup berbalik. Itulah yg dialami H. Masri Nur, pengusaha sukes asal Padang yg kini bermukim di Medan.

Kisah hayati Masri Nur terbilang dramatik. Masri Nur dulunya merantau seorang diri ke Medan, bekerja sebagai kuli penjual tiket bus dan kemudian menjadi tukang jahit. Pria berdarah Padang ini berhasil bertransformasi menjadi entrepreneur sukses. Kini bisnisnya berkembang pesat melitpui bisnis properti (plaza dan hotel), ritel, konveksi dan pendidikan kini menjadi garapannya. Sekitar 1.500 karyawan bersandar padanya. Salah satu simbol sukses bisnisnya adalah Hotel Madani, hotel syariah berbintang pertama yang ada di Medan.

Masri sekarang jua pemilik sekaligus pengelola Plaza Gelora, kompleks bisnis pada Medan yang terdiri atas pasar swalayan, dept. Store, hall, sentra konveksi & industri garmen, dan restoran. Adapun Hotel Madani yang dibangunnya, terletak pada Jl. Sisingamangaraja, tidak jauh dari Masjid Raya Medan dan Istana Maimun, hotel bintang 4 yang tengah naik daun ini dikelola menggunakan sistem syariah. "Persis pada jalan samping hotel inilah aku dulu pertama tiba ke Medan dari Padang naik bus. Saya datang sebagai kuli," ujar laki-laki yang rendah hati meski sudah sukses ini. Masri pula pemilik Darul Ilmi Murni, lembaga pendidikan terpadu di atas lahan 15 hektare, mulai berdasarkan Taman Kanak-kanak hingga perguruan tinggi.

Perjalanan sukses kelahiran 1953 ini sangat menarik. Keberhasilannya adalah kombinasi kegigihan, kerja keras dan keyakinan. Datang dari keluarga terpandang pada Padang, Masri tidak mengikuti jejak saudaranya yg kebanyakan menjadi pegawai negeri sipil. Dia justru merantau ke Medan seseorang diri tahun 1969. Di Ibukota Sumatera Utara itu, dia memulai bekerja sebagai buruh, yaitu membantu menjual tiket bus. Setelah itu, membuka bisnis jahitan pakaian menggunakan papan nama Toko Gelora. ?Saya ini aslinya tukang jahit. Sampai sekarang pun masih tukang jahit,? Ungkapnya ketika ditemui penulis di lounge Hotel Madani miliknya.

Boleh dibilang, bisnis jahitlah yang mengantarnya ke jenjang sukses. Bisnis ini berkembang pesat sampai sebagai industri konveksi (garmen). Bahkan di Medan, bukan misteri lagi, pusat seragam sekolah, seragam olah raga, pakaian tata cara & busana muslim terbesar berada pada Plaza Gelora. Di kompleks itu, terdapat gerai-gerai layaknya supermarket & industri konveksi dengan tukang jahit tak kurang dari 200 orang. Singkatnya, lantaran bisnis jahitan itu mengembang, awal 1990-an Masri mampu membangun kompleks plaza di lokasi itu. ?Saya bersyukur, sebagai satu-satunya pengusaha pribumi yang punya plaza pada Medan ini,? Ujar ayah tujuh anak yg masih berbadan tegap ini.

Yang paling menarik dari sekian kisah bisnis Masri merupakan Hotel Madani. Ketika akan mendirikan hotel dengan 173 kamar yang berkonsep syariah 2 tahun kemudian, poly yang skeptis hotel itu akan laris. Termasuk, beberapa ulama Jakarta loka Masri berkonsultasi. Maklum, berbeda menurut kebanyakan hotel syariah yg awalnya hotel konvensional, Hotel Madani semenjak awal menerapkan sistem syariah secara ketat. Tamu bukan suami-istri tidak boleh menginap sekamar. Screening dan pengawasan dilakukan berfokus baik melalui pegawai hotel juga alat keamanan. Aturan bagi tamu hotel bahkan ditulis akbar di lobi. Tidak terdapat alkohol. Penyanyi perempuan pada lounge hotel pun harus pakai jilbab. ?Enam bulan pertama ujian kami berat. Kami banyak mengeluarkan tamu menurut hotel,? Kata Masri seraya mengungkapkan, hotelnya diresmikan wapres RI Jusuf Kalla.

Rupanya, di 6 bulan pertama banyak tamu yg coba-coba melanggar atau nir tahu sama sekali anggaran tadi sehingga walau awalnya datang sendirian, tetapi tengah malam mengajak teman lawan jenis bukan suami-istri buat menginap sekamar. Untuk itu, Masri bahkan sempat memberi ganti rugi & pernah jua ada tamunya yang murka . Tetapi, beliau memang punya prinsip ingin membangun hotel yang tidak sinkron. "Saya yakin Tuhan akan memberi jalan. Kalaupun Tuhan murka kepada saya, masak iya Tuhan juga marah kepada karyawan saya dengan nir memberi mereka makan," pungkasnya konfiden.

Rupanya keyakinan itu tak bertepuk sebelah tangan karena occupancy rate Madani terbilang paling tinggi pada Medan. Dari 173 kamar, setiap hari setidaknya 150 kamar terisi. Awalnya, manajemen Madani memprediksikan cash flow & laba baru akan positif sesudah 2 tahun. Ternyata, pada 2 bulan pertama langsung positif & Masri sama sekali tidak pernah menyubsidi hotel ini. Yang pula menarik, tamunya bukan hanya muslim, tetapi juga nonmuslim, baik kalangan Tionghoa juga ekspat. ?Rupanya para istri dan keluarga merasa lebih aman jika keluarganya menginap pada hotel ini waktu di Medan,? Ungkapnya seraya menyampaikan, buat membentuk hotel ini dibutuhkan kapital Rp 200 miliar pada luar tanah.

Yang jua melegakan, lanjut Masri, selain seringkali full booked, kini merk hotel-nya menjadi hotel berkonsep syariah telah dikenal seluruh pelaku bisnis wisata Medan dan beberapa kota lain sebagai akibatnya pihaknya tidak perlu mengeluarkan tamu lagi karena tak ada lagi tamu yg melanggar aturan hotel. Bagi Masri, keberadaan Hotel Madani adalah catatan sejarah yang menarik. Di depan Hotel Madani itulah (dulu belum dibangun hotel) dirinya pertama menginjakkan kaki di Medan menjadi perantau ? Saat itu, di sebelahnya memang lokasi stasiun bus antarkota? Dan sekarang properti itu menjadi miliknya.

Ya, perjalanan hidup memang tak jarang tak terduga.

Kisah bisnis menarik lainnya:

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo & Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Masri Nur: Sukses Berbekal Keyakinan

Cara kerja & seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi usaha pada Indonesia

Kenali Dua Tipe Investor Ini Sebelum Mencari Dan Menggandeng Investor

Bahwa profesi pengusaha (entrepreneur) menjanjikan peluang peningkatan penghasilan yg berlipat? Yes, karena itulah banyak diantara kita ingin jadi entrepreneur sukses. Bahwa profesi pengusaha memungkinkan kita bebas finansial pada hari tua karena tabungan cukup sehingga kita sanggup purna tugas lebih hening & fokus buat misi hayati yg lain? Betul demikian dan sudah banyak yang mengambarkan. Hanya saja memang tak mudah menjadi entrepreneur sukses, terbukti poly juga yg gagal.

Selain itu, tidak sedikit orang yang masuk ke global wirausaha dengan terburu-buru & emosi. Tanpa pikir panjang dan pertimbangan matang ia eksklusif tinggalkan pekerjaan sebelumnya yg notabene merupakan andalan mata pencaharian famili. Angan-angannya pribadi melambung, membumbung, dan membayangkan hidup serba-lezat apabila menjadi pengusaha sukses menggunakan penghasilan berlipat. Ia lupa bahwa berwirausaha juga punya resiko, resiko gagal & bangkrut. Ia lupa merencanakan bagaimana seandainya ia gagal memulai. Harus diakui, poly sekali orang bertindak semacam ini, yg akhirnya bukannya makin bersemangat berwirausaha namun justru sebagai antipati alias benci dan menyesal kenapa melangkah jadi entrepreneur. Bahkan kadang jadi menyalahkan orang lain. Apalagi jika yg sampai cerai dengan istri atau dibenci sanak keluarga. Cara pandang dan cara memulai entrepreneur 'yang asal berani' seperti ini tentu saja kurang elegan.

Untuk itu terdapat beberapa alternatif cara kondusif masuk menjadi entrepreneur sesuai yang aku tahu menurut relasi-rekanan saya pengusaha yang telah terbukti sukses. Kalau kita ingin berdikari berwirausaha alias sebagai entrepreneur, kita tidak harus eksklusif cabut berdasarkan profesi lama kita. Tidak perlu grusa-grusu. Kita wajib dengan dingin membedakan antara berani & nekad. Apalagi jikalau yg sudah punya tanggungan keluarga, kita pula wajib menimbang terdapat sekian jiwa yg ikut dalam gerbong kita sehingga bila kita salah kemudi mereka juga mampu kejeblos.

Berikut ini beberapa warta cara yang lebih kondusif buat pindah ke kuadran entrepreneur.

Pertama; kita sanggup memulai berwirausaha dengan melakukan penyertaan saham (setor modal) pada usaha sahabat kita sembari kita tetap kerja dulu pada perusahaan lama kita. Jadi kita setor modal ke kawan yg punya bisnis indah, & nantinya kita menerima bagi output berdasarkan keuntungan. Dari sini kita pula sekalian mulai belajar bagaimana mengelola usaha. Pelan-pelan kita mulai aktif terjun pada dalamnya dan membantu & kerja bareng menggunakan si teman itu. Kalau skala usaha joinan dengan teman itu rupawan dan penghasilan dari bagi output sudah mampu menutup kebutuhan hidup kita dan keluarga, barulah kita putuskan keluar. Jadi ketika kita keluar berdasarkan perusahaan usang nir kaget lantaran tetap ada penghasilan.

Kedua, jurus menginjak 2 kapal. Artinya, kita masih sebagai karyawan pada sebuah perushaaan mapan, namun di ketika yang sama juga merintis bisnis alias menjalankan usaha milik sendiri. Cara ini dimungkinkan bagi mereka-mereka yang punya relatif waktu luang sehingga sanggup nyambi. Sebenarnya cara ini kini lebih dimungkinkan karena adanya HP & telpon yang memudahkan koordinasi. Jadi, ad interim kita di kantor, kita mampu sembari mengendalikan bisnis sendiri berdasarkan jeda jauh. Hingga skala eksklusif nyambi ini sangat dimungkinkan, tetapi jikalau bisnisnya mulai membesar kita pasti harus cabut. Strategi menginjak dua kapal ini adalah pilihan kondusif dan realistik. Jadi sementara satu kaki kita masih ada di kapal milik perusahaan lain, satu kaki kita melakukan test market buat membangun usaha (kapal) sendiri. Cara ini juga paling generik dijalankan sang para perintis usaha.

.

Ketiga, jika anda nir mau joinan menggunakan orang lain dan nir mampu berdiri di 2 kapal, kita mampu berdayakan pasangan kita (istri/suami). Jadi, ad interim kita masih kerja di perusahaan lama , pasangan kita (istri atau suami) yang mengurusi usaha sendiri buat masa-masa perintisan. Artinya sekoci pendapatan keluarga masih ada yang mampu diandalkan, baik untuk beli beras atau susu anak-anak. Kalau bisnis sendiri ini telah jalan, silahkan saja keluar menurut kerja pada perusahaan orang lain itu.

Soal tip ketiga ini saya jua punya contoh kasus riel. Ada pengusaha sukses kawan baik saya, Pak Budiyanto Darmasatono yg dia pengusaha kurir ekspress yg sudah kaeryawan dua.700 orang padahal saat awal-awal pada jakarta selulus D3 UGM pula gelantungan naik bis kota. Waktu beliau memulai bisnis, dia nir langsung keluar dari pekerjaan lamanya sebagai supervisor pada Dinners Club, namun istrinya dulu yg menjalan bisnis. Soal ide & konsep-konsep bisnisnya permanen Pak Budiyanto yg memotori & istrinya yang melakukan eksekusi. Kalau terdapat meeting2 yg krusial, dia pula perlop menurut kantornya dan ikut istri melakukan presentasi ke calon klien. Jadi beliau tidak gegabah eksklusif cabut berdasarkan kerjaan tempat kerja lamanya. Nah, ketika usahanya telah berjalan baik dan pendapatannya sudah mulai bisa diandalkan, barulah ia keluar secara baik-baik berdasarkan perusahaan lamanya, berpamitan menggunakan sopan buat bisnis sendiri. Kini bisnis sendiri yang beliau komandani telah punya 2.700 karyawan dengan tempat kerja operasional telah ada di semua propinsi di Indonesia. Yang niscaya, tip ketiga ini tentu saja berlaku buat yg waktu akan mulai mandiri berwirausaha telah berkeluarga, jika yang masih single, tentu saja pasangan Anda sanggup saudara tertua atau Adik anda. Ini jua cara sukses dan aman buat masuk ke kuadran entrepreneur namun tidak mengganggu keamanan asal penghasilan keluarga.

Keempat, kalau Anda telah ngebet sekali buat sebagai entrepreneur & yakin bakal sukses dan merasa tidak perlu pakai ban serep misalnya itu, setidaknya Anda permanen bisa melakukan pengamanan lain, yakni dana pendidikan anak. Bagaimanapun kita capek-capek kan utamanya buat anak. Cara ini jua dilakukan salah satu pengusaha kawan aku , Pak Harijanto, pengusaha sepatu penghasil Nike & Piero yang punya karyawan 9.000 orang. Ketika beliau akan sebagai entrepreneur menggunakan membeli saham perusahaan dimana beliau bekerja, dia pula mempertaruhkan masa depannya: mampu sangat sukses tetapi pula mampu menjadi miskin jika gagal. Nah, buat mengamankan proses buat sebagai entrepreneur ini, dia dan istri mufakat: diputuskan maju menjadi entrepreneur menggunakan membeli perusahaaan dimana beliau bekerja tetapi sebelumnya tabungan pendidikan untuk anak nir boleh diotak-atik. Tabungan anak wajib tetap ada & disendirikan. Jadi katakanlah proses menjadi entrepreneur itu gagal, dana pendidikan anak2 permanen aman.

Jadi itu beberapa kiat kondusif pindah ke kuadran entrepreneur. Semoga dengan cara itu proses transisi sebagai pengusaha sukses menjadi melegakan semua pihak, tidak ada penyesalan-penyesalan. Silahkan kawan2 yang ingin memulai bisnis menentukan jalan yang terbaik. Kawan-mitra seluruh sanggup meyimak lebih pada tentang kiat-kiat sebagai entrepreneur ini (termasuk kisah Pak Budianto Darmastono dan Pak Harijanto) di buku terbitan Gramedia, "10 PENGUSAHA YANG SUKSES MEMBANGUN BISNIS DARI 0danquot; disusun Sudarmadi yg baru saja dicetak ulang. Di buku itu kawan2 bisa belajar berdasarkan 10 pengusaha sukses yg benar2 berangkat dari bawah.

Semoga berita ini bermanfaat dan saya ikut berdoa semoga sukses buat kawan2 seluruh

Manajemen PT BNI Syariah permanen optimis perusahaan akan sanggup tumbuh pada tengah pandemi. Perusahaan itu akan fokus membangun ekosistem digital banking, baik menurut sisi teknologi & sumber daya insan. BNI Syariah yakin sanggup menggarap digital banking & transaksional banking, sampai sektor mikro.

Selain itu, berdasarkan Direktur Utama BNI Syariah Abdullah Firman Wibowo, BNI Syariah akan meningkatkan pangsa pasar dalam perbankan syariah, termasuk peningkayan dari sisi permodalan, produktivitas, dan efisiensi menggunakan menggarap sektor halal. "Sektor halal itu luas, terdapat halal farmasi, food, dan yg lainnya. Di sektor halal ini kita masuk ke yang lebih menengah kecil," pungkasnya

Abdullah Firman Wibowo berkata sampai kuartal I-2020 belum terlihat efek COVID-19 pada kinerja perusahaan. Hingga Maret 2020 mencatat peningkatan aset 16,19% sebagai Rp 51,13 triliun dibandingkan Maret 2019 senilai Rp 44 triliun. Sementara laba higienis pada Maret 2020 mencapai Rp 214 miliar, naik 58% dibandingkan Maret 2019 senilai Rp 135,35 miliar.

"Kami membuat proyeksi menggunakan adanya COVID-19 ini, & menciptakan simulasi menurut yang paling ringan, sedang, dan berat dengan stress analysis. Kami melihat dalam tantangan yg paling berat stress analysis, kami masih sanggup tumbuh," istilah Abdullah Firman.

Menurutnya bila tahun kemudian rata-homogen pertumbuhan sanggup double digit, maka tahun ini masih bisa tetap tumbuh meski nir dengan tinggi sebelumnya. "Kalau tahun lalu sanggup double digit tahun ini sanggup tumbuh setengahnya lah paling nir kurang lebih lima-6%," istilah Abdullah.

BNI Syariah pula berkomitmen menjaga kualitas pembiayaan, & mengoptimalkan relaksasi yang diberikan oleh Otoritas Jasa Keuangan (OJK). Abdullah menyampaikan pihaknya akan melakukan maping dan monitoring terhadap debitur yang terkena pengaruh COVID-19, agar relaksasi yang diberikan tepat target.

"Kami akan lebih memperbaiki kualitas pembiayaan. Di tengah pandemi ini menurut sisi kinerja masih sanggup tumbuh & kita optimis masih bisa mengatasi. Apalagi syariah harus berguna buat kemashalatan umat, & kami konfiden bisa mengatasi masalah ini," ujar Abdullah.

Di masa pandemi ini BNI Syariah mencatatkan transaksi perbankan melalui digital banking naik 30-40%. Menurutnya hal ini adalah keberhasilan BNI Syariah pada mengedukasi nasabahnya menggunakan layanan digital dibandingkan offline.

"Di sektor syariah indeks literasi rendah lebih kurang 8% menurut sekian orang paham produk dan syariah, secara inklusi pula hanya 11% keterwakilan BNI Syariah buat melayan remote area. COVID-19 ini menaruh pembelajaran, walaupun nir bisa hadir di kantor cabang peningkatkan transaksi naik 30%, tadinya yang masih tradisional mulai menggunakan e-banking, efisiensi meningkat," katanya.

Setelah menjadi bank BUKU 3, dia menambahkan BNI Syariah membuka opsi membuka layanan pada luar negeri, bersama dengan jaringan induknya. Dengan begitu BNI Syariah bisa melebarkan sayapnya menggarap trade finance dan remittance.

"Orang Indonesia pada luar negeri kan mampu 6-7 juta orang, & mereka mengirim uang melalui agen remittance mampu jadi bukan berdasarkan Indonesia, maka kehadiran BNI Syariah sanggup menjadi solusi," katanya.

Dengan peningkatan layanan, Abdullah menilai posisi bank syariah mampu lebih baik. Pasalnya saat ini sektor syariah masih kurang menurut sisi permodalan, & masih jauh pada bawah kapasitas bank konvensional.

"Salah satunya menggunakan menaikkan permodalan, kami mau leading menurut profitability dan efisiensi. Kami juga semakin konfiden sanggup menjamin wilayah yang remote area, jadi mereka mempunyai pilihan mampu memakai konvensional & syariah," ujar Abdullah.

Cara kerja dan seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi usaha di Indonesia

Kenali Dua Tipe Investor Ini Sebelum Mencari Dan Menggandeng Investor

PT Bank BRI Syariah Tbk (BRI Syariah) mencatatkan laba bersih sebesar Rp75,15 milyar pada  triwulan I 2020, meningkat sebesar 150% dibandingkan triwulan I 2019. Sementara asset BRI Syariah pada triwulan I 2020 tercatat sebesar Rp42,2 triliun, meningkat 9,51% dibandingkan triwulan I 2019.

Tidak hanya mencatat pertumbuhan keuntungan, pertumbuhan pembiayaan dan dana murah Perseoran pula mengalami pengingkatan yang signifikan.

Direktur Bisnis Komersil BRI Syariah –  Kokok Alun Akbar menyatakan, pertumbuhan pembiayaan BRI Syariah di triwulan I 2020 mencapai 34,28% year-on-year  (yoy), sementara pertumbuhan dana murah (CASA) mencapai 77,51% (yoy).

“Di triwulan I 2020, total pembiayaan yang disalurkan BRI Syariah menjadi sebesar Rp 30,45 T dan total dana murah yang berhasil  dihimpun menjadi sebesar Rp16,86 T. Prestasi ini didukung oleh leadership dari manajemen yang secara  konsisten meningkatkan kompetensi SDM, digitalisasi proses pembiayaan, penajaman pasar sasaran,  monitoring, penentuan KPI yang jelas dan penerapan budaya sadar risiko dalam menyalurkan  pembiayaan,” papar  Alun, panggilan akrab Kokok Alun Akbar.

Lebih lanjut dijelaskan Alun, salah satu faktor pertumbuhan CASA BRI Syariah adalah tabungan payroll yang tumbuh 46% yoy dari  Rp429,6 milyar pada triwulan I 2019 menjadi Rp627,2 milyar. Tabungan payroll memang menjadi salah  satu fokus BRI Syariah dalam mengembangkan bisnisnya, karena dari sini didapat ekspansi pasar dengan  pemilihan pasar secara selektif. Melalui peningkatan tabungan payroll membuka potensi peningkatan  penyaluran pembiayaan salary based financing.

Pembiayaan BRI Syariah Meningkat Di Atas Rata-Rata Industri

BRI Syariah Menjadi Lender Investree, Salurkan Rp 50 Miliar

?Ini pula merupakan taktik pemilihan usaha yang memiliki daya tahan lebih tinggi dalam waktu pandemi. Lantaran cash flow nasabah tabungan payroll terpantau oleh kami, sehingga pembiayaan nasabah payroll ini beresiko lebih rendah,? Jelas Alun.

Di sisi pembiayaan, lanjut Alun, pertumbuhan pembiayaan BRI Syariah pada triwulan I 2020 disokong oleh  pembiayaan segmen ritel. Pembiayaan ritel BRI Syariah pada triwulan I 2020 tercatat sebesar Rp20,5  triliun, tumbuh 49,74% yoy. Pembiayaan ritel ini termasuk segmen kecil menengah dan kemitraan,  konsumer serta mikro.

Secara rinci, dijelaskan Alun, pembiayaan segmen kecil menengah dan kemitraan BRI Syariah tercatat sebesar Rp6,07 triliun pada  Maret 2020 tumbuh 71% yoy. Pembiayaan segmen konsumer pada Maret 2020 tercatat sebesar 8,94  triliun, tumbuh 31,6% yoy. Sementara pembiayaan segmen mikro tumbuh 63,55% Yoy, tercatat sebesar Rp5,6 triliun pada Maret 2020. Pertumbuhan pembiayaan ritel ini selaras dengan visi misi BRI Syariah,  yaitu menjadi bank ritel terkemuka dengan beragam layanan.

Selain fokus pada pertumbuhan pembiayaan dan DPK, lanjut Alun, BRI Syariah juga terus memperhatikan kesehatan  bank. NPF BRI Syariah pada triwulan I 2020 tercatat 2,95%, turun dibandingkan periode yang sama pada  tahun 2019, yang mencapai 4,34%. Financing to Deposit Ratio juga ada pada batas aman, yakni 92,11%.  Hal ini menunjukkan fungsi intermediari perbankan yang optimal.

Terkait pandemi virus Corona yg terjadi di Indonesia, BRI Syariah mengakui hal itu akan berdampak dalam bank. Tetapi hal tadi belum nampak dalam triwulan I 2020. Untuk itu BRI Syariah akan semakin selektif pada melakukan perluasan usaha.

“Kami tetap selektif dalam menyalurkan pembiayaan. Selain  itu kami juga akan mengidentifikasi nasabah-nasabah yang usahanya berpotensi terdampak pandemi  virus Corona.”

Bagi nasabah pembiayaan yang usahanya terdampak pandemic virus corona, BRI Syariah memperlihatkan keringanan dalam bentuk restrukturisasi pembiayaan.

“Sesuai dengan arahan OJK, kami memberikan kesempatan keringanan/restrukturisasi pembiayaan kepada nasabah pembiayaan yang usahanya  terdampak Covid-19 serta mengalami kesulitan pembayaran angsuran. Restrukturisasi pembiayaan ini  diperuntukkan nasabah mikro, kecil, menengah yang memenuhi persyaratan. Syaratnya antara lain  kolektabilitas nasabah sebelum wabah Covid-19 termasuk lancar. Selain itu nasabah beritikad baik,  bersikap kooperatif dengan mengisi form assessment, dan usahanya memiliki prospek baik,” jelas Alun.

?Kami mohon nasabah dapat kooperatif menggunakan memenuhi persyaratan yang diharapkan. Tetapi bagi nasabah yang tidak terdampak serta mempunyai kemampuan buat membayar supaya tetap melakukan pembayaran angsuran sesuai menggunakan waktunya,? Demikian tutup Alun.

PT Bank Syariah Mandiri (Mandiri Syariah) sampai dengan kuartal pertama tahun ini membukukan laba bersih mencapai Rp 368 miliar, tumbuh signifikan 51,53% secara tahunan (year on year/yoy). Laba tersebut didukung dari pembiayaan yang memberikan kontribusi positif pada pendapatan margin bagi hasil bersih yang tumbuh 6,33% (yoy).

"Hingga akhir Maret 2020, kami membukukan laba bersih sebesar Rp 368 miliar naik 51,53% dibanding periode yang sama tahun lalu. Kenaikan laba ditopang pendapatan margin dan fee based income yang antara lain disumbang dari transformasi bisnis digital," ungkap Direktur Utama Mandiri Syariah Toni EB Subari, Selasa (12/5). Perseroan terus mengembangkan fitur digital berdampak pada peningkatan jumlah pendapatan fee based income. FBI digital channel naik 36,97% dari Rp 52,06 miliar per Maret 2019 menjadi Rp 71,31 miliar per Maret 2020.

Fee based income dari mobile banking berkontribusi tertinggi dengan pertumbuhan sebesar 55,76% dari Rp 8,04 miliar per Maret 2019 menjadi Rp 12,52 miliar per Maret 2020. Hingga Maret 2020, user Mandiri Syariah Mobile (MSM) mencapai 1,15 juta user dengan jumlah transaksi sebanyak 8,5 juta transaksi.

Pada kesempatan yang sama, Direktur Finance, Strategy and Treasury Mandiri Syariah Ade Cahyo Nugroho mengungkapkan, menyalurkan pembiayaan sebesar Rp 75,70 triliun, tumbuh 9,14% (yoy).  Pembiayaan segmen konsumer seperti pembiayaan Kendaraan Berkah, Griya Berkah, Pensiun Berkah dan Mitraguna Berkah menjadi kontributor utama dalam pertumbuhan tersebut. "Pertumbuhan pembiayaan tersebut disertai perbaikan kualitas yang terjaga baik dengan indikator penurunan NPF net sebesar 34 bps dari 1,29% per Maret 2019 menjadi 0,95%. Sementara, NPF gross turun 57 bps dari 3,06% menjadi 2,49 % per Maret 2020," terang dia. Pertumbuhan pembiayaan memberikan kontribusi positif pada pertumbuhan pendapatan margin bagi hasil bersih yang tumbuh 6,33% (yoy) senilai menjadi Rp 2,23 triliun per Maret 2020. Sementara fee based income meningkat 18,91% dari Rp 429 miliar per Maret 2019 menjadi Rp 510 miliar per Maret 2020.

Direktur IT, Operation & Digital Banking Mandiri Syariah Achmad Syafii menambahkan, perseroan selalu berinovasi memberikan layanan terbaik kepada nasabah melalui digitalisasi. Bahkan, kata dia, masyarakat bisa membuka rekening online #dirumahsaja. Layanan tersebut adalah fitur pertama yang dimiliki bank syariah di Indonesia. Dengan #dirumahsaja tentunya sejalan dengan pesan pemerintah dalam pencegahan penyebaran Covid-19.

"Insya Allah kami akan selalu mengembangkan dan meningkatkan layanan digital demi kemudahan dan kenyamanan nasabah," kata Syafii. Di sisi lain, dana pihak ketiga (DPK) yang dihimpun Mandiri Syariah tumbuh 16,94% (yoy) menjadi Rp 101,92 triliun pada Maret 2020.  Dari total dana tersebut, porsi CASA mencapai 56,37% yang ditopang dari tabungan yang naik 14,82% menjadi Rp 40,47 triliun.

Perolehan DPK menjadikan aset Mandiri Syariah per akhir Maret 2020 mencapai Rp 114,75 triliun atau naik 16,43% (yoy). Atas pencapaian seluruh indikator bisnis diatas, Mandiri Syariah mencatatkan return on equity (ROE) di level 16,39% per Maret 2020 dan menjadikan Mandiri Syariah sebagai bank syariah terbesar dengan rasio profitabilitas bank yang baik.

Cara kerja dan seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi bisnis di Indonesia

Kenali Dua Tipe Investor Ini Sebelum Mencari Dan Menggandeng Investor

Perusahaan publik bidang menara telekomunikasi PT Centratama Telekomunikasi Indonesia Tbk. (CENT) telah mengakusisi 1.054 menara PT XL Axiata Tbk. (EXCL). CENT mengakusisi menara EXCL melalui anak usaha PT Centratama Menara Indonesia ( CMII ). Sekretaris Perusahaan Centratama Telekomunikasi Indonesia Wiwik Septriandewi menyampaikan perseroan telah memenangkan tender akusisi tadi.

"Untuk akuisisi ini entitas usaha mendapatkan dukungan pembiayaan dari DBS Bank Ltd. dan ING Bank N.V. yang juga bertindak sebagai  financial advisors, " katanya dalam siaran resmi Senin (10/2/2020).

Menurutnya, menara-menara yang diakuisisi tersebut berpotensi memberikan kontribusi tambahan pendapatan sebesar kira-kira Rp215 miliar per tahun. Hal itu memperhitungkan  lease back  yang akan dilakukan XL Axiata untuk penempatan perangkatnya.

CENT, lanjutnya, memperoleh manfaat dari peningkatan kapasitas serta kiprah yang lebih baik lagi menjadi mitra penyedia infrastruktur bagi seluruh operator telekomunikasi dengan pertumbuhan anorganik.

"CENT berkeyakinan dalam masa mendatang industri telekomunikasi nirkabel masih akan terus tumbuh seiring menggunakan perkembangan teknologi dan kebutuhan kapasitas layanan seluler. Penambahan menara semakin memperkuat posisi kami sebagai penyedia menara telekomunikasi independen terbesar ke-4 di Indonesia," ungkap Wiwik.

Pada akhir 2019 CENT mengelola 2.124 menara telekomunikasi dengan rasio tenansi 1,58 kali, serta 841  sites DAS In-Building  dengan rasio tenansi 1,97 kali. Adapun pada 2020, CENT mencadangkan belanja modal sekitar Rp2,7 triliun yang akan digunakan untuk eskpansi organik maupun anorganik, guna mencapai target pertumbuhan tenansi hingga 60 persen.

Sementara itu, pada publikasi riset dalam 27 Januari 2020, Kresna Sekuritas menyebut PT Sarana Menara Nusantara Tbk. Berpeluang memenangkan lelang penjualan menara yg dilakukan XL Axiata.

Analis Kresna Sekuritas, Etta Rusdiana Putra mengungkapkan pada hasil risetnya, leverage emiten berkode saham TOWR itu relatif andal buat memperlihatkan harga lebih tinggi sehingga peluang memenangkan lelang menara terbuka.

Seperti diketahui, PT XL Axiata Tbk. (EXCL) melego 3.200 hingga 3.300 menara menggunakan estimasi harga sebanyak Rp4,lima triliun sampai Rp4,6 triliun.

Etta menuturkan kapasitas finansial anak usaha Grup Djarum itu ditunjang oleh peringkat dari S&P yakni BBB. Kemudian,  debt to equity ratio  (DER) diproyeksi berada di level 1,34 kali pada 2020.

Dia menyebut kemampuan finansial yang cukup kuat didukung oleh grup konglomerasi yang menggantungkan pendapatan dari rokok dan bank.

"Perbandingan utang terhadap ekuitas diproyeksi pada level yang bisa dikendalikan pada 1,34 kali di 2020," katanya, Senin (27/1/2020).

Etta berujar, TOWR memperebutkan menara milik EXCL dengan PT Dayamitra Telekomunikasi, anak usaha PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. (TLKM) dan PT Tower Bersama Infrastructure Tbk. (TBIG). Sebelumnya, TOWR mengakuisisi 1.000 menara milik PT Indosat Tbk. senilai Rp1,95 triliun.

Cari Perusahaan Besar Untuk Diakuisisi

Taiheiyo Cement Corporation berencana mengakuisisi 15% saham PT Solusi Bangun Indonesia Tbk (SMCB) atau SBI, anak usaha PT Semen Indonesia Tbk (SMGR). Perusahaan asal Jepang tersebut memiliki komitmen investasi sekitar US$ 220 juta untuk menjalin kerja sama strategis dengan SBI. President and Representative Director Taiheiyo Cement Masafumi Fushihara mengatakan, perseroan telah melakukan kesepakatan awal dengan menandatangani nota kesepahaman (memorandum of understanding/MoU) dengan SBI dan Semen Indonesia pada 21 April 2020.

Perseroan berencana membangun kemitraan secara jangka panjang. Detail kerja sama akan diumumkan pada akhir kontrak kesepakatan awal, yang ditargetkan Juli 2020. Sementara hak pelaksanaan rights issue untuk mengakuisisi sebagian saham SBI direncanakan Maret 2021. “Aliansi modal dan bisnis ini memungkinkan perusahaan untuk melanjutkan pertumbuhan di masa depan. Dengan berpartisipasi pada pasar semen di Indonesia, maka kehadiran kami bisa semakin kuat di wilayah Lingkar Pasifik,” jelas dia dalam keterangan resmi, Rabu (22/4).

Latar belakang dari transaksi ini adalah pasar semen Jepang yang dinilai memiliki tantangan tersendiri secara jangka panjang. Salah satunya adalah tingkat kelahiran bayi yang menurun, yang berujung pada penurunan populasi dan penurunan permintaan semen dalam negeri. Sementara di luar Jepang, khususnya negara-negara berkembang di Asia dinilai masih memiliki tingkat permintaan yang baik. Hal ini dipicu oleh berbagai pembangunan infrastruktur.

Menurut Masafumi, perseroan memiliki sejumlah target selama periode tahun fiskal 2018-2020. Salah satunya adalah perluasan pasar di Lingkar Pasifik dan negara sekitarnya. Kemitraan dengan Semen Indonesia Grup berpotensi menguntungkan karena BUMN ini memiliki pangsa pasar terbesar di Indonesia. Lebih lanjut, Sekretaris Perusahaan Solusi Bangun Indonesia Andika Lukmana mengatakan, kerja sama strategis antara para pihak yang terlibat MoU ini meliputi rencana investasi saham oleh Taiheiyo Cement dalam perusahaan, kesepakatan mengenai ekspor ke Taiheiyo Cement dan rencana kemitraan.

“Investasi yang dimaksud dalam MoU adalah sehubungan dengan rencana investasi Taiheiyo untuk mengambil bagian atas saham atau melakukan investasi pada perseroan dengan nilai sebesar US$ 220 juta,” kata dia dalam keterangan resmi. Sesuai rencana, pelaksanaan investasi Taiheiyo pada SBI akan dilakukan melalui peningkatan modal dengan hak memesan efek terlebih dahulu atau rights issue. Berdasarkan MoU, kata Andika, SBI dan Taiheiyo Cement telah sepakat bahwa perseroan akan melakukan kegiatan ekspor atas hasil produksinya kepada Taiheiyo Cement. Sementara untuk kemitraan kedua perusahaan akan meliputi penelitian, pengembangan, dan teknologi sehubungan dengan kegiatan usaha produksi masing-masing.

“MoU ini hanya kesepakatan awal, sehingga MoU yang telah ditandatangani dan seluruh rencana masih akan tunduk kepada dokumen-dokumen transaksi atau perjanjian definitif,” jelas dia. Sebagai informasi, saat ini Semen Indonesia melalui Semen Indonesia Industri Bangunan tercatat menguasai 98,30% saham SBI. Sebelumnya, Semen Indonesia mengakuisisi 80,6% saham SBI, yang semula bernama Holcim Indonesia dari Holderfin B.V pada Januari 2019. Transaksi tersebut melibatkan 6,18 miliar saham dengan harga Rp 2.097 per saham.

Valuasi Premium Riset Sinarmas Sekuritas menyatakan, meski masih dalam tahap awal, rencana ini bisa menjadi kesepakatan yang menarik bagi Semen Indonesia Grup dan Taiheiyo Cement. Valuasi saham premium untuk saham SBI dinilai menunjukan potensi yang menguntungkan bagi Semen Indonesia. Sementara bagi Taiheiyo, aksi ini bisa menghasilkan biaya investasi yang rendah dibanding berinvestasi secara greenfield yang bisa menelan biaya US$ 120-150 per ton.

Sementara itu, riset RHB Sekuritas menilai ada potensi pelemahan penjualan semen di kuartal II-2020. Namum, terdapat potensi pemulihan secara bertahap mulai awal kuartal IV-2020. Semen Indonesia diperkirakan mampu melakukan efisiensi biaya lantaran sudah tidak ada pembayaran royalti kepada Lafarge Holcim. Selain itu, Semen Indonesia juga berpeluang mendapat ongkos pembiayaan yang rendah berkat suku bunga acuan Bank Indonesia yang rendah. RHB Sekuritas merekomendasikan beli saham SMGR dengan target harga Rp 9.500. Pada penutupan Rabu (22/4), saham SMGR betengger pada posisi Rp 6.900 per saham.

( Dea Amalyta )

Investor Luar Negeri Cari Perusahaan Besar Untuk Diakuisisi

Merintis usaha atau memasuki dunia entrepreneur memang bisa dimulai disaat usia berapapun, termasuk saat sudah usia diatas 45 tahun. Ada juga yang sukses usaha justru ketika ia sudah diatas 45 tahun. Toh demikian, kalau kita berpikir resiko dan energi, bagaimanapun juga tetap lebih baik memulai usaha ketika usia muda (dibawah 40 tahun). Bila berpikir resiko, memulai usaha saat masih muda punya beberapa kelebihan. Ketika masih muda, biasanya energi dan sumberdaya yg dimiliki yang masih bisa lebih total dicurahkan untuk perintisan usaha.

Contohnya soal modal uang, permodalan kita bisa fokus untuk bisnis. Namun kalau mulai usaha saat anak-anak mulai membutuhkan biaya pendidikan dll, biasanya lebih ribet. Pokoknya ketika anak-anak mulai besar banyak kebutuhan deh. Usia muda biasanya juga lebih mobil untuk melakukan terobosan kesana-kemari. Katakanlah harus merintis pengembangan jaringan (network) bisnis hingga harus keluar ke berbagai kota dan harus nginap kesana kemari, juga masih lebih fleksibel. Apalagi kalau yang masih bujang. Bahkan nginep di pom bensin atau di fasilitas umum pantas-pantas saja. Maklum, biasanya dalam siklus entrepreneurship, tahap tersulit itu saat perintisan dan disitu biasanya butuh effort yang lebih.

Lebih dari itu, kalau toh apes-apesnya upaya perintisan usaha itu akhirnya gagal, maka karena masih muda, orang itu masih bisa banting stir kembali ke dunia profesional (karyawan). Perusahaan-perusahaan pada umumnya lebih suka mencari SDM yg masih muda dan energik. Kita masih bisa mengatakan teman2 atau relasi kita untuk kembali mengajar jadi dosen ataupun staff karyawan dimana kawan2 bekerja, misalnya. Pokoknya masih fleksible dan banyak peluang yang bisa dilakukan. Kalau toh gagal di suatu bisnis, masih bisa coba-coba bisnis yang lain kalau usianya masih muda.

Kiat memulai usaha persis seperti ini banyak diterapkan  oleh pengusaha relasi saya. Beliau-beliau banyak yang merintis usaha ketika muda usia dengan pertimbangan seperti itu. Pendeknya, kalau toh gagal, masih bisa melakukan alternatif lain. Disamping itu di usia tersebut putra-putri beliau belum butuh biaya macam-macam.

Semoga sukses untuk kita semua, di bisnis dan di keluarga.

The Intelligent Investor is based on value investing, an investment approach Graham began teaching at Columbia Business School in 1928 and subsequently refined with David Dodd.[1] This sentiment was echoed by other Graham disciples such as Irving Kahn and Walter Schloss.

The Intelligent Investor also marks a significant deviation to stock selection from Graham's earlier works, such as Security Analysis. He explained the change as:

The thing that I have been emphasizing in my own work for the last few years has been the group approach. To try to buy groups of stocks that meet some simple criterion for being undervalued -- regardless of the industry and with very little attention to the individual company... I found the results were very good for 50 years. They certainly did twice as well as the Dow Jones. And so my enthusiasm has been transferred from the selective to the group approach.

Graham's favorite allegory is that of Mr. Market, meant to personify the irrationality and class-think of the stock market. Mr. Market is an obliging fellow who turns up every day at the shareholder's door offering to buy or sell his shares at a different price. Often, the price quoted by Mr. Market seems plausible, but sometimes it is ridiculous. The investor is free to either agree with his quoted price and trade with him, or ignore him completely. Mr. Market doesn't mind this, and will be back the following day to quote another price.

The point of this anecdote is that the investor should not regard the whims of Mr. Market as a determining factor in the value of the shares the investor owns. He should profit from market folly rather than participate in it. The investor is advised to concentrate on the real life performance of his companies and receiving dividends, rather than be too concerned with Mr. Market's often irrational behavior.

Since the work was published in 1949 Graham revised it several times, most recently in 1971?72. This was published in 1973 as the "Fourth Revised Editiondanquot; ISBN 0-06-015547-7, and it included a preface and appendices by Warren Buffett. Graham died in 1976. Commentaries and new footnotes were added to the fourth edition by Jason Zweig, and this new revision was published in 2003.[3]

The Intelligent Investor (Re-issue of the 1949 edition) by Benjamin Graham. Collins, 2005, 269 pages. ISBN 0-06-075261-0.

The Intelligent Investor by Benjamin Graham, 1949, 1954, 1959, 1965(Library of Congress Catalog Card Number 64-7552) by Harper & Row Publishers Inc, New York.

The Intelligent Investor (Revised 1973 edition) by Benjamin Graham and Jason Zweig. HarperBusiness Essentials, 2003, 640 pages. ISBN 0-06-055566-1.

An unabridged audio version of the Revised Edition of The Intelligent Investor was also released on July 7, 2015.

Book contents

2003 edition

Introduction: What This Book Expects to Accomplish

Commentary on the Introduction

Investment versus Speculation: Results to Be Expected by the Intelligent Investor

The Investor and Inflation

A Century of Stock Market History: The Level of Stock Market Prices in Early 1972

General Portfolio Policy: The Defensive Investor

The Defensive Investor and Common Stocks

Portfolio Policy for the Enterprising Investor: Negative Approach

Portfolio Policy for the Enterprising Investor: The Positive Side

The Investor and Market Fluctuations

Investing in Investment Funds

The Investor and His Advisers

Security Analysis for the Lay Investor: General Approach

Things to Consider About Per-Share Earnings

A Comparison of Four Listed Companies

Stock Selection for the Defensive Investor

Stock Selection for the Enterprising Investor

Convertible Issues and Warrants

Four Extremely Instructive Case Histories and more

A Comparison of Eight Pairs of Companies

Shareholders and Managements: Dividend Policy

"Margin of Safety" as the Central Concept of Investment

Postscript

Commentary on Postscript

Appendixes

The Superinvestors of Graham-and-Doddsville

Important Rules Concerning Taxability of Investment Income and Security Transactions (in 1972)

The Basics of Investment Taxation (Updated as of 2003)

The New Speculation in Common Stocks

A Case History: Aetna Maintenance Co.

Tax Accounting for NVF's Acquisition of Sharon Steel Shares

Technological Companies as Investments

Endnotes

Index

Pandemi Covid 19 benar-benar membuat para pelaku bisnis di banyak sektor yang telah terpukul. Dampaknya juga cukup parah mengenai para pelaku bisnis UKM. Para pebisnis UKM tertunduk lesu, sumber  pendapatan mereka mengering dan arus kas perusahaan terganggu. Dalam keadaan sulit ini, ada beberapa cara yang bisa dilakukan kalangan UKM agar  dapat bertahan dari krisis dan agar bisa berada dalam posisi untuk bangkit kembali dan segalanya menjadi lebih baik.

Ambil Tindakan Nyata Segera

Terutama terkait biaya dan pos-pos pengeluaran perusahaan, harus dilakukan review dan dilakukan tindakan segera untuk menutup pos-pos yang menjadi sumber masalah/beban keuangan. Aspek-aspek di perusahan yang bisa menjadi sumber masalah harus diselesaikan. Dalam skenario seperti itu, lebih baik menjadi proaktif daripada menjadi reaktif. Keputusan harus diambil dengan sangat cepat. Perusahaan mesti fokus dan serius untuk mengurangi biaya-biaya dan pengeluaran. Cost ditekan. Efisiensi wajib dilakukan. Rencana ekspansi mungkin perlu ditinjau lagi apakah perlu ditunda dulu atau tidak. Mesti fokus pada penyelamatan dan survive dulu sebagai prioritas. Kalau butuh bantuana pihak lain, harus dilakukan segera agar tak berlarut-larut.

Fokus Pada Arus Kas (Cash Flow)

Dalam kondisi krisis seperti ini waktunya untuk fokus pada arus kas dan bukan pada laba. Sementara fokusnya harus pada pengumpulan piutang, itu juga akan berada di bawah tekanan sekarang. Sementara untuk beberapa klien  Anda yang berjalan baik sampai sekarang, Anda dapat menawarkan pelanggan Anda dengan kartu hadiah dan voucher tanpa tanggal kedaluwarsa dan mendapatkan uang tunai. Cari tahu apakah Anda dapat menawarkan beberapa layanan penting lainnya kepada pelanggan Anda yang baik ini, bahkan  andai itu bukan bisnis dan layanan utama  Anda. Demi memperkuat arus kas.

Sekarang juga saatnya untuk berbicara apa adanya kepada vendor dan pemasok Anda untuk melihat apakah Anda dapat memperpanjang jangka waktu pembayaran Anda atau mendapatkan masa tenggang yang lebih lama. Jika Anda memiliki sewa, Anda dapat melihat apakah pemilik menawarkan manfaat yang sama atau diskon untuk sewa yang dikenakan ke Anda. Bisa dicari kemungkinan renegosiasi.

Bicaralah dan Libatkan Pelanggan Anda

Jangan sampai dalam kondisi sulit seperti ini pelanggan Anda pergi. Jaga mereka dan layani mereka lebih baik. Meskipun bisnis mungkin tidak berjalan seperti biasa, sekaranglah saatnya untuk lebih terlibat dengan pelanggan Anda melalui saluran media sosial. Idenya adalah untuk tetap dalam pikiran mereka sehingga bisnis Anda mengambil ketika keadaan menjadi baik. Jangkau pelanggan Anda melalui email dan media sosial dan libatkan mereka baik melalui kuis, permainan, atau aktivitas apa pun. Ingat bahwa pelanggan adalah raja dan Anda harus terus berkomunikasi meskipun itu mengarah ke penjualan apa pun selama periode ini.

Periksa Program Keuangan Yang Ada

Pemerintah menerapkan rencana bantuan keuangan untuk usaha kecil dan India tidak berbeda. Cari tahu apakah perusahaan Anda memenuhi syarat untuk bantuan seperti itu apakah itu bantuan keuangan atau persyaratan yang lebih mudah dalam hal pinjaman bisnis. Ketuk semua bantuan yang ada untuk tetap bertahan. Namun dalam hal ini Anda jangan bergantung bantuan mereka. Itu hanya langkah alternatif. Harus bisa survive tanpa bantuan mereka. Tapi kalau ada peluang-peluang sinergi dengan mereka jangan dilewatkan.

Buat Rencana Keuangan

Rencana keuangan yang Anda miliki tidak akan berfungsi sekarang dan penyesuaian perlu dilakukan. Lihatlah lebih dekat pendapatan dan pengeluaran Anda. Lihat apakah ada biaya yang dapat ditunda atau ditunda. Diskusikan rencana Anda dengan mitra dan pemangku kepentingan Anda sehingga Anda berada di halaman yang sama. Rencanakan bagaimana Anda dapat kembali ke bisnis segera setelah krisis berakhir.

Belajar Kompetensi Baru (Learn New Skill)

Saatnya kini perusahaan mendalami kompetensi baru dan skill baru untuk menjadi alternatif menambah portofolio bisnis dan memperlengkap kemampuan pelayanan ke pelanggan

Create New Market, New Segment

Dengan modal produk dan kapasitas produk dan layanan Anda, coba pikir dan gali informasi mana saja market  dan segmen baru yang masih bisa dipenetrasi. Market baru diharapkan meningkatkan penjualan dan mengurangi pukulan krisis sehingga meski krisis tidak jatuh sekali tingkat penjualan perusahaan.

Perkuat kemampuan digital dan remote services

Tidak ada alasan untuk tidak memperkuat kemampuan digital dan remote services saat krisis Covid ini. Wajib. Channel penjualan dan pelayanan secara online harus sudah punya. Kalau belum, segera buat! Proses internal dan terutama proses hubungan dengan eksternal harus diperkuat dengan dukungan digitalisasi untuk mempermudah proses bisnis dan akses produk bagi konsumen.

Solidkan karyawan Anda dan Perbanyaklah komunikasi minta saran karyawan Anda

Internal Anda harus makin solid di saat ini. Harus makin banyak meeting virtual/online untuk mencari solusi-solusi baru dan terobosan baru. Jangan merasa hebat dan menyandarkan semuanya pada kepala Anda sendiri. Gali pendapat anak buah Anda di lapangan, apa yang bisa dilakukan untuk pengembangan, untuk menambah penjualan, untuk membuka pasar baru, untuk ciptakan bisnis dan segmen baru. Anak buah Anda lebih tahu di lapangan. Jangan sia-siakan pengetahuan mereka.

Lebih Aktif Promosi dan Genjot Pemasaran

Disaat seperti ini, jangan malah berhenti promosi penjualan. Lakukan inovasi promosi penjualan, dari mulai program diskon, bundling produk, diskon untuk yang berlangganan lebih lama, program cash back, dan sebagainya. Buat paket promosi yang kreatif dan berbeda di market.

Ingatlah bahwa saat ini sangat krusial bagi perjalanan bisnis Anda. Jangan sampai terlambat dan pasrah menunggu keadaan. Dan seiring dengan ungkapan klise, selalu ada cahaya di ujung terowongan. Badai pasti berlalu. Yang penting terus cari solusi-solusi dan bekerja keras.

( Dea Amalyta )

Bagi mereka yg berkecimpung pada global teknologi liputan (TI), dalam biasanya tahu perusahaan TI dunia yang bernama Wipro Limited. Ini ini galat satu perusahaan TI yang sudah terkenal diseluruh dunia, berkiprah pada bidang aplikasi TI, services & hardware. Di Indonesia pun cabang perusahaann Wipro jua ada. Namun tidak poly yg memahami, bahwa Wipro Group dimiliki sang pengusaha muslim. Nama pemiliknya, Azim Premji, pengusaha Muslim dari India.

Azim Premji, nama lengkapnya Azim Hasham Premji, lahir di Mumbai 24 Juli 1945, adalah wirausahawan tersukses India yang membuat Group Wipro menjadi pemain dunia di bidang industri perangkat lunak (software). Kini Premji, bintang bisnis di India ini,  termasuk salah satu orang terkaya dunia --menurut sejumlah majalah bisnis internasional. Tahun lalu, Forbes melaporkan Premji memiliki kekayaan bersih $ 7,2 miliar (sekitar Rp 100 triliun). Dia memperoleh kekayaannya dari kepemilikannya atas saham Wipro Limited (WIT), sebuah perusahaan teknologi informasi (TI) sebagai agen outsourcing layanan TI besar di India. Tapi Premji bukan hanya dikenal karena kaya namun juga karena kedermawanannya.

Bagaimana bisnisnya sebagai akibatnya dia bisa sukses sebagai pengusaha akbar?

Premji bukanlah pengusaha yang sukses & mampu sebagai pengusaha besar lantaran warisan. Ayahnya memang adalah seorang pelaku bisnis, tetapi bukan pengusaha akbar. Ayahnya mengelola perusahaan kecil di bidang minyak goreng milik famili besarnya. Ketika Premji lahir ayahnya masih mengelola bisnis keluarga tersebut. Ketika pemerintah kolonial India membagi India sebagai Hindu India dan Pakistan Muslim, tetapi ayah Premji yang adalah famili Muslim memilih untuk permanen tinggal di India.

Pada 1966, musibah terjadi. Ketika itu ia Premji belum selesai kuliah sarjana teknik pada Universitas Stanford tetapi datang-tiba ayahnya meninggal global secara mendadak. Premji menetapkan menahan kelulusannya, dan kemudian pulang ke India buat berbisnis, melanjutkan usaha keluarga yg ditinggal ayahnya. Ia mengorbankan kepentingan dirinya, menentukan pulang ke India & melanjutkan bisnis mini di bidang minyak goreng tadi.

Setelah mengambilalih bisnis famili, Premji berusahaan melakukan sejumlah penemuan buat perusahaan keluarganya, termasuk menggunakan melakukan diversifikasi produk. Tak hanya memproduksi minyak goreng, namun mulai melakukan diversifikasi dengan memproduksi produk consumer good seperti sabun, sepatu, & bola lampu, dan silinder hidrolik.

Insting bisnis Premji memang  tajam. Momentum yang  menjadi pengubah nasibnya terjadi pada menjelang tahun 1980. Premji waktu itu sudah mengganti nama perusahaannya dari Western Indian Vegetable Products Ltd menjadi WIPRO Ltd dan saat itu ia mulai melirik bisnis teknologi informasi.

Pasalnya pada tahun 1979 pemerintah India meminta perusahaan TI besar Amerika pada India, IBM, buat meninggalkan negara itu. Premji melihat hal itu sebagai peluang bisnis bagi pemain lokal buat berbisnis personal komputer . Karena itu dia kemudian mengarahkan pengembangan usaha Wipro ke arah usaha komputer. Tentu saja itu bukan pekerjaan mudah karena sebelumnya nir punya kompetensi & pengalaman usaha bidang TI, sebelumnya usaha minyak goreng & consumer.

Tapi ada pepatah  "kalau mau maju gandenglah orang yang lebih pintar", Premji juga melakukan itu. Untuk menguasai dunia TI, ia dan Wipro Ltd rajin menjalin kerjasama dan mendirikan sejumlah kemitraan internasional. Darisana Wipro mendapatkan ilmu technical know how. Dan benar, tahun 1980-an Wipro dibantu mitra-mitranya sukses mengembangkan produk hardware komputer untuk dijual di India. Produknya di luar dugaan, sangat sukses. Hingga akhirnya kemudian juga mengembangkan kompetensi baru di bidang pembuatan software komputer. Pengembangan bisnis software ini yang membuat Wipro sukses besar dan mendunia.

Premji membangun reputasi buat merekrut orang-orang terbaik & menaruh mereka training yang terbaik ke timnya. Ia merogoh laba & momentum dari banyaknya pakar developer aplikasi berpendidikan tinggi pada India yang bersedia bekerja bayaran lebih murah dibanding rekan-rekan mereka pada Amerika. Wipro pun berkonsentrasi pada pengembangan aplikasi khusus buat ekspor, terutama ke Amerika Serikat. Luar biasa. Inilah yg kemudian menjadi tonggak sampai lalu Wipro mendunia & sanggup perluasan menjadi perusahaan besar dunia. Premji membarui sebuah perusahaan mini minyak goreng milik famili sebagai Wipro Limited, sebuah konglomerat multinasional yg berfokus dalam penyediaan layanan teknologi.

Pada Juli 2019, Azim Premji mengundurkan diri menjadi Ketua Dewan Pengawas Wipro dan meminta anaknya, Rishad, buat menggantikannya. Dalam laporan tahunan 2018-2019, disebutkan bahwa pendapatan tahunan Wipro telah mencapai $ 8,4 miliar (sekitar Rp 120 triliun). Di luar Wipro, Azim Premji juga mempunyai perusahaan manajemen investasi keluarganya sendiri, Premji Invest, yang mengelola lebih kurang $ 1 miliar dari kekayaan pribadinya dan berinvestasi di poly perusahaan publik maupun swasta, pada luar Wipro.

Meski bergelimang uang, Premji tak rakus hanya mengejar uang. Ia telah membuat komitmen diri buat menyumbangkan sebagian besar kekayaan pribadinya buat aneka macam aktivitas amal dan sosial. Ia telah memberikan tidak kurang $ 21 miliar buat menaikkan kehidupan warga India, terutama buat pengembangan pendidikan dasar di India. Di tahun 2019 saja, dari catatan majalah Forbes, Azim Premji telah menghibahkan uangnya buat filantropi yang terbesar pada India, dengan menyumbangkan $ 7,6 miliar sahamnya pada Wipro Limited buat amal.

Itulah Azim Premji, seoarang anak India muslim yg mewarisi usaha sederhana Bapaknya & lalu menggantinya sebagai perusahaan TI besar dunia, Wipro Group dengan omset per tahun miliaran dollar & sukses hadir di banyak negara, tak hanya di India. Jelas, Premji layak menjadi cermin dan penyemangat kalangan pengusaha muda Indonesia.

Selamat berbisnis !

( Dea Amalyta )

Kisah usaha menarik lainnya:

• Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa
• Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto
• Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI
• Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda
• Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM
• Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle
• Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex
• Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Cara kerja dan seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi bisnis di Indonesia

Diantara jagoan baru di usaha perkebunan dan pengolahan kelapa sawit ialah Group Mahkota. Perusahaan ini mempunyai kebun & pabrik kelapa sawit yg beredar pada Sumatra Utara & Riau. Perusahaan yang berkantor pusat pada Medan itu mempunyai dua pabrik minyak kelapa sawit pada Sumatra Utara & empat pabrik serupa di Riau. Perusahaan ini juga memiliki bulking station pada Dumai, Riau.

Group Mahkota termasuk class perkebunan sawit yang tumbuh cepat. Diawali dengan pembangunan pabrik pengolahan kelapa sawit pertama tahun 2002 pada Provinsi Riau, perusahaan ini terus tumbuh cepat & membuka pabrik-pabrik lain pada banyak sekali tempat di Provinsi Riau dan Sumatera Utara. Untuk memudahkan pengontrolan bisnis, class ini lalu melakukan sentralisasi usaha dan holdingisasi tahun 2011, dengan mendirikan PT. Mahkota Group menjadi induk dari seluruh anak perusahaan yang terdapat.

Dikelola dan dimiliki oleh Keluarga Sarsi, Mily & Lily, PT Mahkota Group Tbk jua tengah melakukan hilirisasi kelapa sawit dengan membangun pabrik penyulingan (refinery) dan kernel crushing plant, selain melakukan perluasan kebun & pabrik. Perusahaan ini membentuk pabrik refinery di Bengkalis, Riau, yg selesai 2020. Pabrik yg dibangun emiten bersandi saham MGRO itu memiliki kapasitas produksi sebanyak 1.500 ton per hari. Pada tahap awal, perseroan menargetkan jumlah produksi berdasarkan pabrik refinery sebanyak 200.000 ton per tahun atau 548 ton per hari. Pabrik refinery memproduksi produk turunan minyak sawit (CPO) misalnya olein atau minyak goreng dan stearin atau bahan baku margarin. Sumber bahan baku akan asal dari output CPO pada Pabrik Kelapa Sawit (PKS) milik perseroan di Provinsi Riau.

Mahkota Group dalam 2019 mencetak realisasi produksi CPO sebanyak 213.000 ton atau naik dua persen dibandingkan menggunakan realisasi pada 2018. Tahun 2020 ini, produksi CPO diharapkan sama menggunakan tahun lalu. Adapun, untuk kinerja keuangan, MGRO memproyeksi perolehan pendapatan sebanyak Rp5,6 triliun menggunakan raihan laba sekitar Rp 123 miliar. Pada November 2019 lalu, Mahkota Group mengakuisisi pabrik kelapa sawit pada Palembang senilai Rp120 miliar. Pabrik tadi memiliki kapasitas 45 ton per jam. Untuk melakukan pengiriman dan penyimpanan produk CPO sebagai komoditi ekspor, perusahaan ini memiliki bulking station yang berlokasi pada Dumai jl, Datuk Laksamana Pelabuhan I, Riau, dengan kapasitas penyimpanan sebesar 75.900 metric ton.

Perusahaan yang didukung 1000-an karyawan ini juga menerapkan prinsip-prinsip pengolahan minyak kelapa sawit yg berkelanjutan (sustainable palm oil), baku kerja yg tinggi dan jua membangun kemitraan menggunakan warga lebih kurang. Keberhasilan PT. Mahkota Group, Tbk terbukti menggunakan diperolehnya sertifikasi ISO 9001: 2008, 14001:2004 & SMK3 pada anak perusahaannya.

Di class ini, hasil berdasarkan kegiatan pengolahan pabrik berupa limbah padat & limbah cair dimanfaatkan buat sebagai tenaga terbarukan yg bisa berguna buat karyawan, masyarakat dan lingkungan pada sekitar pabrik. Mahkota Group pula sudah menerapkan kebijakan pengelolaan limbah menuju ?Zero waste? Memakai teknologi mutakhir yg secara signifikan berkontribusi pada menjaga & melestarikan lingkungan. Setiap limbah yg dihasilkan dipergunakan pulang lebih lanjut buat tujuan pengolahan sebagai akibatnya nir merusak lingkungan & mengganggu kesehatan warga .

( Dea Amalyta )

Artikel menarik lainnya :

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Investor luar negeri cari mitra lokal buat kongsi usaha

Salah satu konglomerasi lokal, Group GamaCorp, sekarang semakin aktif membidik peluang di usaha properti. Group bisnis yg awalnya hanya mengelola usaha misalnya agrobisnis dan trading komoditi sawit ini sekarang makin sibuk menggeluti bisnis properti melalui anak usahanya Gamaland. Sebelumnya Gamaland sukses menuntaskan proyek mercusuar berupa Gama Tower, sebuah gedung tertinggi di Indonesia, berlokasi di sapta Jl Rasuna Said, yang menggabungkan konsep perkantoran & perkantoran (Hotel Westin). Gamaland dikabarkan menghabiskan fulus Rp 2 triliun buat mendirikan Gama Tower tadi.

Gamaland sendiri merupakan bagian berdasarkan Group GamaCorp yang dibangun abang-beradik taipan dari Medan, Ganda Sitorus dan Martua Sitorus yg jua dikenal menjadi pengusaha papan atas pada bidang perkebunan dan perdagangan minyak sawit. Didirikan sejak 2011, Gamaland merupakan bintang usaha baru pada bisni properti Indonesia, mempunyai sejumlah properti, terutama di Indoonsia. Proyek yang dikembangkan meliputi tempat industri skala akbar, gedung perkantoran kelas atas, hotel-hotel populer dan kompleks perumahan mewah. Belakangan juga melakukan ekspansi ke pengembangan segmen real estat. Lalu, Gamaland sebelumnya jua telah sudah sukses menggarap sejumlah proyek besar di pada & luar negeri. Untuk pada negeri, antara lain Menara Multivision di Jakarta & Hotel JW Marriott di Medan.

Ya, belakangan ini Gamaland makin aktif menggarak proyek properti, baik pada bidang office tower juga residendial. Misalnya membentuk ARANDRA Residence, proyek yg mengusung konsep apartemen residensial menggunakan konsep tropical beach resort, terdiri berdasarkan lima tower, dengan total sekitar 1500 unit. ARANDRA Residence dibangun pada atas lahan seluas dua,4 hektar yang berlokasi pada Cempaka Putih, Jakarta Pusat. Manajemen proyek Gamaland disini dikelola sang Jocelin Sitorus, President Director Gamaland. Untuk memasarkan unit-unit yang dijual, Gamaland menunjuk enam agen properti, yakni Era Peak, Harcourt Central, KR Property, LJ Hooker Indonesia, Ray White & Urban Ace.

Gamaland telah berani mengakuisisi proyek mangkrak & membangunnya pulang menjadi properti hunian menggunakan nilai Rp 3,5 triliun. Proyek mangkrak tersebut merupakan Sentosa Residences bekas garapan Bahama Group. Gamaland mengambilalih proyek pada sapta Cempaka Putih, Jakarta Pusat, tersebut menggunakan mahar Rp 600 miliar. Di luar itu, Gamaland juga berafiliasi menggunakan Group Ciputra buat buat merevitalisasi aset PT Perkebunan Nusantara (PTPN) II Tanjung Morawa. Selain itu, ke 2 group ini akan membesut megaproyek seluas 14 hektar di kawasan Pulo Gadung, Jakarta Timur yang akan dibangun 17 menara apartemen untuk kelas menengah ke bawah.

Yang terkini, Gamaland pula dikabarkan membangun The Aviva Tower di London, Inggris. The Aviva Tower yang jua dikenal menjadi Helen's akan diruntuhkan buat memberi ruang bagi pencakar langit yg dirancang sebagai menara perkantoran tersebut. Pengembang akan membangun gedung dengan tinggi 304 meter, sedikit lebih rendah dari bangunan The Shard di selatan Sungai Thames yang menjulang 309 meter. Group Gamaland memang mengembangkan properti di sejumlah negara, tak hanya di Indonesia.

Tampaknya, Gamacorp semakin meyakini bahwa mereka butuh usaha properti sebagai penyeimbang usaha mereka di bidang kelapa sawit buat mengurangi aneka macam resiko lantaran fluktuasi harga komoditi. Jangan taruh semua telur pada satu keranjang!

( Dea Amalyta )

Mengenal Cara Kerja Investor Private Equity

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Komestik merek La Tulipe termasuk merek kosmetik yang telah besar & skala bisnisnya sudah menasional. Merek ini poly dipakai kalangan seleb dan event-event akbar. Banyak ahli rapikan rias yang menggunakan dan merekomendasikannya. Tak heran bila karyawan perusahaan ini sudah ribuan. Padahal perusahaan ini bermula dari bisnis skala rumahan pada Surabaya.

Merek La Tulipe sering menyelenggarakan peragaan tata rias komestik menampilkan berbagai tren warna terkini. Di acara itu biasanya juga menghadirkan puluhan  ahli tata rias yang memamerkan kreasi mereka menggunakan tren kosmetik terbaru dari La Tulipe. Di antara mereka ada ahli tata rias avant garde, pengantin internasional, fancy, modifikasi serta lukis tubuh yang sudah dikenal secara nasional. Semua ahli tata rias yang tampil biasanya menggunakan kosmetik yang sama: La Tulipe dan LT Pro. Nama La Tulipe di kalangan konsumen dan tata ras memang sudah dikenal, khususnya  produk make-up dan skin care.

La Tulipe ini merupakan brand yg dibesarkan PT Rembaka, produsen kosmetik berasal Surabaya. PT Rembaka memasarkan La Tulipe dengan model penetrasi flanking strategy: dimulai dari daerah pinggiran, kemudian merangsek ke pusat. Ia dimulai berdasarkan sebuah home industry kecil pada Surabaya, kemudian pelan-pelan melebarkan pasar berdasarkan wilayah ke wilayah sampai lalu berkembang, dan kini sudah sebagai merek nasional yg total melibatkan ribuan karyawan.

Usaha kosmetik berbendera PT Rembaka ini dirintis Indro Handojo (almarhum), seseorang dokter bidang patologi klinik yg belajar autodidak tentang ilmu dermatologi di Surabaya. Semasa hidupnya, Pak Indro senang mencoba hal-hal baru, selain tekun & rajin. Beliau ingin mendirikan perusahaan kosmetik sendiri, makanya tahun 1980-an memulai dari home industry. "Beliau Ngracik sendiri,? Demikian celoteh Anthonius Prabowo Handojo (33 tahun), putra Indro yg kini melanjutkan usaha PT Rembaka.

Produk kosmetik yang pertama dibuat merupakan pembersih & penyegar. Setelah itu, menyusul produk pelembab. Proses produksinya belum menggunakan mesin alias manual. Indro ? Wafat awal 2011 ? Dibantu 5 anak butir yg bekerja menggunakan peralatan seadanya, yang krusial higienis. Pak Indro mengulek & meracik sendiri resep supaya sesuai dengan kulit orang Indonesia. Indro memanng rajin membaca literatur tentang kosmetik & acapkali mengikuti seminar dan kongres mengenai kulit. Pada tahap awal, produksinya tidak poly. Sebulan kira-kira memproduksi 1 boks (50 botol).

Dalam memasarkan produknya, sejak awal Indro sudah menggunakan merek La Tulipe. Tulip merupakan nama bunga dari Belanda, menjadi penanda kecantikan wanita negeri itu. Sementara kata ?La? Berasal berdasarkan bahasa Prancis yang merupakan sama menggunakan ?The? Pada bahasa Inggris. Sengaja menggunakan nama bahasa Prancis lantaran Prancis adalah barometer kecantikan dunia.

Cara komunikasi pemasaran waktu itu masih sederhana. Di sela-selah praktik dokter pada tempat tinggal -- Jl. Raya Gubeng 61, Surabaya -- Indro memperkenalkan produknya ke calon pelanggan yang tiba. Rupanya, cara promosi dari lisan ke lisan itu relatif manjur. Terbukti, tak sedikit kaum Hawa yang mengonsultasikan perkara kulit wajah kepadanya. Tidak hanya itu, kebanyakan dari mereka ternyata jua cocok dengan produk output racikannya. Tak mengherankan, pelanggan makin banyak, jua jumlah produksinya. Karyawan bertambah sebagai 10-an orang dalam 1982-an. Bahkan pada 1985, berhasil memindah tempat produksi ke lahan yg lebih layak pada wilayah Prapen (Surabaya). Meski demikian, status tanahnya belum hak milik, masih sewa.

Russy Nikawati, karyawan yang bekerja di PT Rembaka sejak 1985, mengungkapkan, meski pindah ke Prapen, lokasinya permanen masih mini . Produksi menempati rumah tipe 120 dengan 10-an karyawan. Di Prapen, awalnya belum memproduksi menggunakan mesin. ?Kami akrab semua pada sana. Kalau terdapat bahan baku timun datang, ya kami makan sebagian ha-ha-ha?. Begitu juga bila ada tomat atau bengkuang. Kami acapkali rujakan bersama-sama,? Russy menceritakan suasana sederhana di awal perintisan bisnis. Untuk pemasaran, ketika itu mengandalkan toko di Pasar Atom Surabaya & 2 energi beautycian yang melakukan demo promosi.

Setelah beberapa tahun melakukan produksi di Prapen, Indro akhirnya mampu membeli mesin sendiri walau bukan mesin baru. ?Kami beli mesin kosmetik second dari Taiwan dan Jerman, menurut galat seorang pengusaha di Surabaya,? Istilah Thoni. Dari situ produksi juga mulai bisa ditingkatkan buat memenuhi permintaan. Rata-rata per bulan bisa menghasilkan sebesar 1 kendaraan beroda empat boks. Selain itu, juga menambah 1-2 varian produk baru, yakni skin care, produk tata rias panggung, tata rias wajah & rapikan rias fantasi.

Cara kenaikan pangkat jua mulai ditingkatkan menggunakan merambah acara yang belum dilakukan. Antara lain, mengikuti lomba tata rias, baik tingkat nasional maupun internasional. ?Kami pernah meraih gelar sebagai Juara Umum Lomba Tata Rias Tingkat Nasional 1987 dan Juara Tingkat ASEAN 1987,? Ujar Anthoni. Promosi juga dilakukan dengan demo produk di instansi pemerintah, bunda-ibu Dharma Wanita dan Bhayangkari, serta organisasi Pembinaan Kesejahteraan Keluarga (PKK). Cakupan pasarnya masih mayoritas pada Surabaya & sekitarnya.

Yang membuat segenap pengelola optimistis usahanya mampu berkembang, mereka melihat respons pasar relatif baik. ?Terus terang kami sendiri nir memahami apa penyebab produk buatan Papa kok begitu diserap pasar. Yang aku dengar, produk-produknya cocok buat kulit di wilayah tropis. Inilah yg berakibat permintaan terus meningkat. Produk kami benar-benar bermanfaat sehingga makin usang makin dicari orang,? Ungkap Thoni.

Karena penjualan terus meningkat, akhirnya tempat produksi di Prapen nir mencukupi lagi. Lebih-lebih, saat itu Indro sudah berencana mendatangkan mesin eksklusif dari Jerman & Inggris. Lokasi produksi di Prapen menjadi terlalu sempit, tak mencukupi buat berukuran mesin baru. Karena itu, pada 1990-an, pabrik beralih ke tempat baru, yakni pada Jl. Rungkut Industri VIII/26-28, Surabaya (Kawasan Industri), menggunakan menyewa. Pada waktu itu pula mulai digunakan nama PT Rembaka. Kata Rembaka diambil menurut bahasa jawa yang berarti ?Berkembang beserta?.

Sejak berproduksi di Jl. Rungkut Industri, boleh dianggap usaha ini telah mulai bergeser menurut skala industri rumahan menjadi industri menengah. Sejak itu, skala usahanya terus berkembang. Otomatis, menurut hasil penjualan sanggup menabung untuk menambah kapasitas produksi dan menyiapkan mempunyai pabrik sendiri, bukan sewa. Tahun 1995 sudah mampu membeli tanah sendiri buat mendirikan pabrik, pada Jl. Berbek Industri VII/4, Surabaya.

Mujur tidak dapat ditolak. Pada ketika krisis moneter 1998, usaha La Tulipe justru mendapatkan keuntungan. ?Kami blessing. Kenapa? Lantaran, sebelum krismon orang kelas atas membeli kosmetik menurut luar, tetapi begitu nilai rupiah goyang, mereka ramai-ramai membeli La Tulipe. Akhirnya, produk kami malah laku keras. Penjualan kami naik hingga 100% lebih. Ini benar-benar pada luar dugaan,? Russy mengenang. Lantaran itu jua, Rembaka mampu mendirikan pabrik sendiri yg mulai digunakan dari tahun 2000. Pada tahun itu pusat produksi diboyong menurut Rungkut ke lokasi kini , pada Jl. Berbek.

Bacaan terkait :

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat pada Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Sejak di Berbek, modernisasi produksi dilakukan hampir di seluruh proses produksi. Mulai menurut mixer sampai filling. Filling, contohnya, dulu dilakukan satu demi satu, sekarang sekali produksi bisa langsung 5 unit selesai. ?Kebanyakan mesin dari berdasarkan Jerman, tetapi juga yang berdasarkan Inggris (lipstik) dan Korea (proses penyaringan). Dalam keadaan eksklusif, jika memungkinkan, kami modifikasi mesin supaya hasil produksi lebih optimal," Thoni menampakan.

Cakupan pasarnya juga bukan semata-mata pada Jawa Timur, namun terus diperluas sebagai wilayah nasional, termasuk ke kota-kota akbar seperti Jakarta, Medan, Bandung, bahkan kota-kota di Sulawesi, Kalimantan & Papua.

Salah satu fondasi penting yang dibangun Indro, membentuk bagian riset dan pengembangan (R&D) agar bisa menelurkan produk-produk yang bukan hanya sesuai dengan tren, tetapi menciptakan tren. Karena itu, meski Indro telah wafat, tim R&D tetap dikembangkan. Mereka siap meluncurkan produk untuk melayani pasar pada masa mendatang kalau-kalau ada perubahan. Soal cara kerja tim R&D, pihaknya tidak memasang target tertentu, misalnya sebulan harus menciptakan satu produk baru.Perusahaan memberi kebebasan tim riset untuk berkreasi seoptimal mungkin supaya hasil benar-benar bagus.

Distribusi Rembaka saat ini sudah mencakup seluruh wilayah Indonesia, menggandeng tiga distributor. Salah satu distributor yang digandeng, PT Dos Ni Roha, salah satu distributor besar Indonesia. Guna memudahkan pengelolaan distribusi, Rembaka kemudian membagi area dalam dua wilayah: barat dan timur. Barat meliputi Sumatera, Jawa Barat, Jakarta dan Pontianak. Adapun timur, dari Jawa Tengah hingga Papua. Para distributor itu dikelola terus-menerus. Manajemen perusahaan ini juga menjaga distributornya dengan memberikan reward misalnya melalui berbagai bonus, penghargaan, gathering-gathering, ataupun tour-tour.

La Tulipe  juga memiliki konter-konter sendiri di beberapa kota. Atau, bekerja sama dengan toko kosmetik tertentu untuk memasarkan produk. Kalau ditotal, gerai sendiri mencapai puluhan. Rembaka juga memasok serta melatih tenaga pemasar dan tenaga kecantikan sendiri guna ditempatkan pada konter dan toko-toko tertentu yang memiliki potensi penjualan. Sementara itu, untuk mengendalikan harga, Rembaka mengatur dengan pola Harga Eceran Tertinggi (HET). Dengan cara itu, para distributor dan peritel hanya diberi kesempatan bermain di diskon. Para agen diberi kebebasan menjual produk ke pasar pada harga berapa, itu terserah mereka, yang penting tak melebihi HET.

Pekerjaan promosi juga digenjot, tak semata-mata getok tular. Saat ini promosi dilakukan terintegrasi, dari below the line (BTL) hingga above the line (ATL). Untuk ATL, sebagian besar dilakukan melalui majalah dan media elektronik. “Tapi itu hanya sebagian kecil promosi kami sehingga cenderung tidak kelihatan. Bagi kami, yang terutama adalah dengan cara BTL, seperti bekerja sama dengan berbagai instansi dan organisasi,” tutur Thoni. Selain itu, melakukan pendekatan dengan para ahli tata rias. “Kami tidak ada kontrak eksklusif dengan mereka. Mereka percaya kami. Dari situ kami support kebutuhan mereka,” katanya lagi. Selain itu, cara lama seperti menggarap ibu-ibu PKK, melakukan demo dan mengikuti pameran juga terus dilakukan. “Pokoknya, semua sisi kami garap."

Pada posisi saat ini, omset terbesar disumbang produk-produk skin care dan dekoratif. Untuk merek, jelas La Tulipe menjadi tulang punggung, menyumbang 75% penjualan, sisanya dari penjualan second brand, LT Pro. Menariknya, perusahaan ini sekarang juga mulai masuk ke pasar Singapura dan Brunei, tepatnya pada akhir 2009. Ceritanya, ada salah seorang karyawan yang menikah dengan warga Singapura dan kemudian menetap di sana. Dia lalu melakukan order sekaligus memasarkan untuk area Singapura. Untuk pasar Brunei, Rembaka bahkan punya salon sendiri untuk mulai menggarap pasar di sana. “Tahun 2010 kami dipercaya menjadi sponsor acara Kementerian Kebudayaan Belia dan Suka Brunei untuk pemilihan penyanyi dan penari cilik,” cerita Thoni.

Ya begitulah kiprah La Tulipe. Banyak ahli yang mengatakan pemilik La Tulipe benar-benar sabar dan bermental ulet. Sabar dalam arti melakukan strategi disesuaikan dengan kondisi perusahaan. Mereka bersabar dan terus-menerus melakukan inovasi, guna memanfaatkan peluang yang ada. Quality yang cukup bisa diandalkan, walaupun melalui proses improvement ‘learning by doing.

La Tulipe adalah buah kesabaran dan ketekunan sehingga jadilah sebuah produk yang matang baik dari segi produksi maupun pemasaran. Dari sisi perubahan manajemen, Rembaka pun bisa melakukannya dengan baik. Termasuk, dengan membentuk tim profesional dalam R&D.

Selain itu, pendiri perusahaan ini, Indro, sangat pandai mengelola anak buah, menjaga kedekatan, serta memberi penghargaan kepada karyawan. Dia membangun bisnis ini dengan prinsip kekeluargaan. Baik kepada karyawan, distributor, outlet, maupun karyawan. Kalau ada senang, kami rasakan bersama. Begitu pula kalau lagi susah.

(Dea Amalyta)

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Investor luar negeri cari mitra lokal untuk kongsi bisnis

Pada umumnya kita penggemar cokelat tentu tahu merek cokelat terkenal M&M, Snickers, Mars, Doves. Bahkan mungkin diantara kita yang pelanggan loyal merek-merek cokelat impor asal Amerika tersebut, khususnya cokelat M&M yang di Indonesia juga cukup populer. Tapi mungkin sedikit sekali yang tahu bahwa bahan baku produksi merek-merek cokelat top itu berasal dari Indonesia. Ya, Mars Incoporated – produsen dari merek-merek itu yang juga perusahaan cokelat terbesar dunia asal Amerika beromset miliaran dollar/tahun ini memang mengambil pasokan bahan baku cokelat dari Indonesia. Maklum, Indonesia adalah produsen kakao (cokelat) terbesar ketiga dunia setelah Pantai Gading dan Ghana.

Indonesia memang menjadi negeri yang amat penting bagi Mars Incorporated. Bukan semata potensi pasarnya yang amat besar, namun karena kemampuannya menghasilkan kakao yang menjadi bahan baku cokelat yang sangat vital dalam sistem rantai pasokan bisnis mereka. Harus dicatat, di dunia ini ada hanya ada beberapa negara yang bisa ditumbuhi tanaman kakao, yakni mereka yang letaknya sekitar 12 derajat di seputar garis Khatulistiwa, dan Indonesia termasuk di dalamnya. Tak heran kalau Mars bersedia jauh-jauh mendatangi Indonesia, demi mencari bahan baku untuk kesinambungan rantai pasok bisnisnya.

Di Indonesia, sejak awal strategi Mars untuk mengamankan pasokan bahan baku memang sangat serius. Antara lain dengan mendirikan perusahaan di Makasar sejak tahun 1996. Yakni PT Mars Symbioscience Indonesia (MSI), yang merupakan kepanjangan tangan Mars Incorporated untuk pengadaan dan pengolahan bakan baku kakao dari Indonesia. Dipilihnya Makasar sebagai pusat bisnis Mars di Indonesia karena 80% hasil kakao Indonesia disumbang Sulawasi Selatan yang notabene beribukota di Makasar. Bahkan Mars Group merupkan investor asing pertama yang mendirikan pabrik pengolahan kakao di Makasar, tahun 1996. Baru setelah itu diikuti beberapa perusahaan lain. Saat ini Mars  per tahun menyerap sekitar 12 ribu ton biji kakao dari petani local.

Sebelum penetrasi Mars tahun 1996, di Makasar belum ada investor cokelat lain yang tertarik menjalankan pengolahan cokelat. Memang kala itu sudah banyak pengusaha dan perusahaan cokelat yang berkecimpung, namun umumnya sekedar menjadi eksportir dan trader. Mereka membeli biji kakao dari petani-petani, lalu sedikit dikeringkan dan langsung diekspor ke beberapa negara maju yang tingkat kebutuhan bahan baku coklatnya tinggi seperti di Eropa dan Amerika. Jadi, tanpa pengolahan dan program pengembangan produk dalam janga panjang. Mars kemudian kemudian masuk dengan mendirikan pabrik pengolahan, dan memandang kehadirannya di Sulawesi Selatan sebagai bagian dari strategi manajemen pasokan di Group itu.

Setiap hari MSI membeli biji kakao dari para pemasoknya di seputar Sulsel, lalu diolah secara modern di pabrik Makassar itu hingga menjadi mentega kakao dan bubuk kakao. Produk olahan setengah jadi inilah yang kemudian dibawa (ekspor) ke Amerika untuk diproses menjadi produk consumer bermerek yang siap konsumsi seperti M&M, Snickers, Mars, Twix, Skittles, dll. Pabrik di Makassar seluas 2,5 ha yang menelan investasi US$ 15 juta.

Kesungguhan Mars tak hanya tercermin dari keberaniannya mendirikan pabrik namun juga melalui berbagai program-program terobosan untuk mengamankan pasokan. MSI membangun rantai dan jejaring pemasok dengan strategi jemput bola yang layak dicermati. Maklum, karakteristik pasokan di bisnis kakao ini memang unik, sangat berbeda dengan pengolahan sawit (CPO) misalnya.

Di bisnis perkebunan sawit, pabrik-pabrik kelapa sawit (PKS) relatif lebih mudah dalam mengendalikan pasokan karena biasanya mereka juga punya konsesi-konsesi perkebunan milik sendiri, dengan luas bisa mencapai ratusan ribu hektar. Biasanya satu perusahaan yang sudah punya pabrik kelapa sawit (PKS) minimal punya kebun sendiri 10 ribu hektar. Jadi, pasokan bahan baku ke pabrik mereka bisa dipenuhi oleh buah sawit yang dipetik dari kebun sendiri. Kalau toh kekurangan, bisa deal dengan satu atau beberapa perusahaan lain yang punya konsesi kebun yang sudah berbuah. Kalau juga masih kekurangan pasokan, mereka mudah menjalin kerjasama dengan petani-petani dengan format inti-plasma. Para petani itu nanti diwajibkan menjual hasil buah sawit ke PKS yang membiayai pengadaan bibit, pemeliharan dan pemupukan. Manajemen sourcing di PKS relatif lebih simple dan mudah dikendalikan.

Pola seperti itu tak bisa dilakukan di bisnis kakao. Di dunia kakao, tidak ada perkebunan kakao yang dimiliki dan dikelola perusahaan. Tidak ada konsesi perkebunan cokelat milik perusahaan. Semua kebun bertipe perkebunan rakyat, jadi milik warga masyarakat petani kakao yang rata-rata per petani di Sumsel hanya punya 1-2 hektar kebun. Para petani bisa menjual hasilnya kebunnya secara bebas kepada yang mereka pilih. Di kakao, kalau ingin bertahan,  pengusaha mesti bisa deal dengan petani-petani yang di Sumsel jumlahnya 500 ribu petani. Cara yang harus dijalankan benar-benar lebih rumit.

Ternyata di berbagai negara penghasil cokelat kondisinya juga serupa. Perusahaan coklat sangat tergantung pada petani kecil. Data yang saya peroleh menunjukkan kalau 5 hingga 6 juta petani kecil menyediakan 90% pasokan coklat dunia, Wajar, perusahaan seperti MSI, selain harus pandai-pandai mendekati seluruh petani juga harus membangun hubungan janga panjang. Tanpa itu, rantai pasokan untuk produksi mereka akan putus alias pabrik akan berhenti operasi.

MSI menerapkan beberapa strategi untuk mengatasi masalah itu. Antara lain, pertama, memperbanyak channel sumber pembelian bahan baku. Yakni, melalui pedagang, petani pengumpul dan petani. Dulu pabrik hanya membeli kakao melalui pedagang. Jadi yang bensentuhan langsung dengan petani bukan Mars, namun para pedagang itu. Lalu dikembangkan ke para petani pengumpul. Para pengumpul biasanya mewakili petani-petani di sekitarnya yang lokasinya jauh dari pusat pembelian kakao milik Mars. Kepada para pengumpul ini Mars memberikan uang transpor Rp 200 per kg.

Dan yang sekarang sedang aktif dikembangkan, pola pembelian langsung ke petani. Jadi tanpa melalui pedagang atau pengumpul. Para petani mengantar sendiri cokelat hasil kebun mereka ke Mars. Untuk harga sudah dibuat standar di semua lokasi pembelian Mars. Pengumuman harga selalu ditempelkan di halaman depan pabrik sehingga sangat transparan dan semua petani mengetahui. Harganya sendiri  bisa berubah tiap hari, sesuai perubahan harga cokelat dunia di bursa komoditi New York.

Pola pembelian langsung ke petani ini mulai dilakukan 10 tahun terakhir dan kini per tahun ribuan ton cokelat yang diperoleh Mars dari pembelian langsung. Hanya saja pelaksanaan pola pembelian langsung ini memang tak mudah karena Mars harus membangun sistem sendiri, mulai dari penimbangan, pembayaran, dll. Yang pasti, dengan pola pembelian langsung seperti itu, juga memungkinkan Mars melakukan edukasi langsung ke para petani yang menjadi mitra-mitranya tentang bagaimana merawat biji kakao. Ini sangat penting agar Mars mendapatkan bahan baku cokelat terbaik. Mars sangat berkepentingan akan hal itu, apalagi pabriknya menerapkan sertifikaasi HACCP dan GMP sehingga mesti dilakukan pengetesan dan kontrol ketat di setiap proses.

Demi mengoptimalkan pasokan, selain memperbanyak saluran (channel), Mars juga memperbanyak lokasi pembelian biji kakao. Pembelian tak hanya dilakukan di Makassar namun juga di pelosok-pelosok Sulsel. Dalam hal ini MSI mendirikan unit-unit pembelian di kabupaten, seperti yang sudah dilakukan di Luwu, Luwu Utara dan Masamba. Bahkan juga punya di Flores. Unit-unit pembelian ini sekaligus difungsikan sebagai sub pabrik yang aktifitasnya melakukan proses fermentasi dan pengeringan biji-biji kakao. Tak heran kalau untuk mendirikan sub-sub pabrik ini saja MSI mesti menggelomntorkan investasi US$ 2 juta. Pada musim panen raya, dari unit-unit pembelian ini MSI menerima 200 ton biji kakao per hari.

Kalau Anda mengunjungi sub pabrik MSI di Luwu maka akan bisa membuktikan betapa jauh lokasi itu. Sulit dibayangkan bagaimana dulu manajemen MSI bisa menemukan lokasi-lokasi itu. Ini belum lokasi sub pabrik di Masamba. Lokasi tersebut hanya bisa diakses dengan perjalanan darat, memakan waktu tak kurang dari 9 jam dari Makasar.  Otomatis para eksekutif MSI juga harus  keluar-masuk kampung mencari bahan baku dan mengedukasi pasar.

Keberlanjutan pasokan juga dilakukan MSI dengan mengembangkan program-program berdampak luas yang hasilnya bisa jadi tidak dirasakan MSI dalam jangka pendek. MSI memelopori program yang mereka sebut sebagai Cocoa Sustainability Program. Awalnya program ini dijalankan Mars sendiri, namun sejak akhir 2005 Mars mulai berkolaboransi dengan lembaga lain seperti ASKINDO, IFC, ICCRI, Dinas Perkebunan, UNHAS, ACDI/Voca dan GTZ. Mereka duduk bareng dan bersepakat menjalankan program pengembangan kakao, selalu berkoordinasi, dan membentuk forum Cocoa Sustainability Partnership (CSP).

Nampaknya MSI begitu peduli dengan kondisi ini karena dalam beberapa tahun terakhir potret pertanian kakao di Indonesia, terutama di Sulsel, memang mencemaskan. Terjadi penurunan produksi dan kualitas kakao disebabkan banyak hal. Mulai dari rata-rata pohon kakao yang menua (tidak diremajakan), buruknya kondisi tanah dan nutrisi pohon, kurangnya kemampuan manajemen perkebunan, meluasnya hama dan penyakit tanaman seperti penggerek buah kakao (cocoa pod borer), penyakit busuk buah (black pod) dan penyakit vascular streak dieback. Belakangan ini juga diperburuk oleh perubahan iklim dan cuaca yang tak menentu. Indonesia seharusnya bisa menghasilkan 900 ribu ton per tahun, tapi kenyataannya hanya 500 ribu ton karena berbagai masalah itu.

Banyak pihak yang khawatir kalau produksi kakao di Indonesia -- apalagi Sulsel -- jeblok karena bagi Mars Group Indonesia adalah negara penting yang menopang rantai pasok cokelat Mars Group. Indonesia memang negara produsen kakao terbesar ketiga dunia setelah Pantai Gading dan Ghana, namun kenyataanya bagi Mars Group, Indonesia adalah pemasok terbesar kedua (16%), hanya kalah dari Pantai Gading (38%). Negara-negara lain hanya mengontribusi 2%-3% bagi pasokan Mars Group.

Tak heran kalau Mars kemudian menggandeng banyak pihak, termasuk pemerintah lokal, Dinas Perkebunan dan berbagai organisasi lokal untuk menjalankan berbagai program untuk meningkatkan produktifitas, kualitas dan kesinambungan dari perkebunan kakao di Indonesia. Mulai dari mengenalkan dan transfer teknologi perkakaoan ke petani hingga pemberdayaan usaha tani melalui pembentukan model usaha praktis yang mendukung kelanjutan kakao dalam jangka panjang.

MSI ingin para petani dibangun dari sisi fondasi bisnisnya, terutama dalam hal cara-cara penanaman yang mereka lakukan. Sekali lagi, rata-rata tanaman kakao di Sulsel sudah tua dan belum diremajakan. Tanaman kakao bisa menghasilkan dengan baik hingga usia pohon 10 tahun, namun setelah itu cenderung akan makin menurun. Mars mengambil solusi dengan menggalang peremajaan pohon. untuk membantu peremajaan tanaman kakao di Sulsel, MSI melatih petani-petani kakao dalam menghasilkan bibit-bibit unggul dari hasil sambung pucuk. Berbagai program training pembibitan pun dijalankan. Malahan diberikan pinjaman modal bergilir kepada para petani ini untuk mendirikan usaha pembibitan kakao. Sudah banyak usaha pembibitan yang dibantu sejak tahun 2008 dan telah menghasilkan jutaan bibit kakao sambung pucuk kualitas terbaik.

Mars juga mengembangkan 'klinik kakao' untuk percontohan, penelitian dan pelatihan teknologi kakao. Klinik kakao ini, antara lain, ditujukan untuk mengawinkan bibit-bibit kakao agar menghasilkan vareetas terbaik, dan mengidentifikasi berbagai hama kakao. Lokasi klinik kakao berada di Palopo, tanahnya disediakan Pemda Palopo. Rencananya klinik kakao ini akan didirikan di seluruh unit Mars di luar kota, sekaligus menyediakan pernyewaan alat dan bibit.

Tak berhenti disitu. Agar tanaman cokelat para petani meningkat produksinya, MSI menjalan program kompos yang sangat diperlukan untuk kesuburan tanah. Sebab itu MSI membantu para petani kakao membuat kompos dari limbah-limbah kakao. Tentu saja juga sekalian menyediakan alat pencacah limbah dan teknologi pengolahan kompos. Saat ini sudah ada ribuan orang petani kakao Sulsel yang dilibatkan Mars dalam pembuatan kompos, meliputi areal perkebunan seluas 3000 ha dan 40 unit rumah kompos. Tiap bulan kapasitas produksi komposnya sudah mencapai 600 ton.

Yang menarik, disitu Mars tak hanya mengajari cara membuat kompos namun juga membantu menciptakan model usaha kompos. Artinya, sekaligus mengajarkan cara membisniskan kompos itu karena memang bisa dijual ke petani lain. Model percontohan usaha kompos ini sudah didirikan di Lara dan Noling yang merupakan daerah utama penghasil kakao di Sulawesi. Pendirian usaha kompos ini juga didampngi tenaga LSM dari ACDI/VOCA.

Aspek SDM petani juga menjadi perhatian. Maklum pengetahuan kakao di kalangan petani masih amat tradisional dan masih menggantungkan alam. Untuk itu MSI mengangkat fasilitator ahli kakao untuk bekerja melayani dan melatih 17.000 petani kakao secara rutin. Program fasilitator kakao ini awalnya MSI yang memelopori, namun kini Pemda setempat makin aktif mendukung. Tak heran kalau awalnya separoh jumlah fasilitator berasal dari MSI, maka kini yang dididik pemda pun semakin banyak. Fasilitator MSI kini berjumlah 17 orang. Mereka berkeliling mengedukasi petani agar bisa bertani kakao secara lebih baik. Untuk itu MSI juga menyediakan 31 area demonstrasi (demonstration plots) dan lahan kerja (latihan) bagi kelompok tani agar bisa berlatih.

Masih soal SDM, MSI mencoba ikut mendidik generasi penerus petani kakao, bekerjasama dengan pemda setempat. Sebut saja terlibat dalam penyusunan kurikulum pendidikan teknologi kakao di SMK Pertanian di Bone Bone, Luwu Utara dimana pusat pembibitan, kebun klon dan lahan riset kakao berada. Tahun 2008 ini ada 110 siswa yang mengambil jurusan budidaya kakao di SMK tersebut.

Masih ada lagi, MSI juga menjalankan kegiatan-kegiatan yang sifatnya mendukung program penelitian dan pengembangan. Contohnya, menyeponsori riset yang dilakukan Indonesian Cocoa and Coffee Research Institute (ICCRI), GTZ (German Research organization) dan ACIAR (the Australian Centre for International Agricultural Research) dalam menciptakan teknologi baru pengontrol hama dan penyakit tanaman kakao. Lalu, bersama ACIAR, ICCRI, Disbun dan UNHAS juga mengidentifikasi dan mengembangkan varietas kakao unggul yang lebih produktif. Contoh lagi, berkolaborasi dengan ahli tanah Dr. Bachrul Ibrahim dari Universitas Hasanuddin untuk mengadakan survey tanah di daerah Noling, Luwu soal potensi dan hal-hal yang harus dilakukan untuk peningkatan kualitas nutrisi tanah. Berbagai program ini tentu saja ditujukan untuk mengamankan pasokan kakao ke pabrik Mars meski dalam beberapa hal keterkaitannya tidak begitu langsung.

Berbagai program yang dijalankannya Mars ini tak bisa disebut sebagai kegiatan CSR (corporate social responsibiulity) atau program sumbangan (charity) bagi warga masyarakat yang selama ini menjadi pemasok bahan baku cokelat Mars. Tapi ini bagian dari operaional bisnis Mars. Biaya-biaya yang ditanamkan tidak dihitung sebagai biaya CSR tapi bagian dari keseluruhan investasi dan operasional bisnis yang memroses bahan baku dari Indonesia.Yang pasti, dalam menjalankan berbagai kegiatan itu, Mars tak ingin menjadikannya sebagai 'proyek' namun 'program'. "Kalau proyek begitu dana habis berhenti dan ditingggalkan. Ini program karena kita ingin membangun jangka panjang, tahap demi tahap dan konsisten. Saat ini Mars Group di Indonesia juga membangun pusat riset dan pengembangan komoditas kakao berlokasi di Kabupaten Pangkep, Sulawesi Selatan. Fasilitas ini terintegrasi dengan areal perkebunan kakao. (Dea Amalyta)

Angkat topi buat Alfian Pamungkas Sakawiguna. Pemuda yang satu ini kreatif & jeli pada melihat peluang bisnis. Meski masih tergolong belia, dia sudah tertarik berwirausaha, di usaha yang ia senang. Yakni usaha cloud hosting. Jebolan Teknik Informatika Universitas Telkom, Bandung, kini eksis di bisnis bidang TI. Yakni usaha cloud housting yg dimulainya dari nol. Kini total kliennya mencapai ribuan penyewa, yg sebagian pada antaranya penyewa berdasarkan luar negeri. Omset perusahaannya telah ratusan juta per bulan.

Alfian Pamungkas mendirikan PT. Cloud Hosting Indonesia atau yg dia beri brand menggunakan nama: IDCloudHost. Ia sudah merintis perusahaan ini sejak 2015. Perusahaannya fokus menyediakan Low Cost Cloud Hosting Solution, mulai berdasarkan Web Hosting, VPS, Dedicated Servers, hingga registrasi & penjualan Domain.

Alfian Pamungkas yang asal Sukabumi, Jawa Barat, ini tergolong komputer mania sejak mini . Dia sudah biasa membantu orang tuanya yang PNS mengetik di personal komputer . Kecintaannya dalam komputer & Internet makin menggila waktu kuliah. ?Saat umur 17, tahun 2013, aku telah membuat startup bidang hosting, metroworldhost.Com,? Kata Alfian mengenang.

Teman-temannya geleng-geleng ketua kenapa beliau berbisnis padahal tugas kuliah begitu padat. Waktu SMA pun dia sudah seringkali dimarahi orang tua lantaran terus bergadang mengelola warnet. Singkat cerita, usaha hosting pertama itu beliau kelola bersama mitra-kawannya. Sayang, ketika omsetnya telah Rp 50 juta per bulan, timbul pertarungan internal sehingga Alfian menjadi pendiri malah menentukan keluar.

Awal 2015 beliau memutuskan mendirikan perusahaan baru yang berbadan hukum agar lebih niscaya, pula pada bidang cloud housting. Dia kibarkan bendera PT Cloud Hosting Indonesia, mengelola IDCloudhost. Dia menjadi CEO.

Bendera baru ini rupanya langsung berkembang pesat lantaran klien-klien usang ikut Alfian. ?Saya sering terjun langsung membantu klien buat memastikan servis. Mungkin karenanya klien lama terkesan,? Tutur Alfian.

Di perusahaan baru ini, Alfian bermitra menggunakan tiga kawannya (Mufid, Depi dan Roful) yg semuanya telah menikah kecuali Alfian sendiri. Bermodal Rp 30 juta buat membeli server, penetrasi IDCloudhost memang lebih cepat karena Alfian sudah berpengalaman. Di antara kiatnya untuk cepat menerima klien, selain harga jasanya yang lebih murah, beliau pula menyediakan layanan premigrasi. ?Ketika klien pindah ke kami, mereka nir akan repot karena kami bantu dari awal,? Katanya.

Dia menjelaskan, tarif layanan hosting-nya mulai menurut Rp 150-170 ribu per bulan, untuk server dedicated mencapai Rp 600 ribu per bulan. Penyewa luar negeri umumnya lebih senang server dedicated seharga US$ 200 per bulan. Total tidak kurang berdasarkan 10 paket layanan yang sekarang ditawarkan.

Untuk meraih kecepatan akses, Alfian dkk. Menempatkan servernya di Indonesia, Singapura dan London. Mereka merasa perlu punya server pada Singapura & London karena memang punya ratusan klien di luar negeri, sekaligus merencanakan ekspansi. ?Pertama kami beli server & disimpan pada Jakarta. Tetapi ternyata jaringan di Indonesia kurang baik, akhirnya kami perluasan ke Singapura. Klien merasa nyaman & prefer pada sana,? Papar Alfian, yang pula Juara Wirausaha Mandiri. Kini dia menghabiskan Rp 15 juta per bulan buat membiayai dua servernya pada luar negeri itu.

Alfian menegaskan, kapital primer bisnisnya bukan promosi, melainkan teknologi & layanan. Selama ini pihaknya memakai teknologi SSD & punya dukungan beberapa kawan teknologi berdasarkan perusahaan internasional misalnya Litespeed. ?Pada bulan pertama berdiri, kami telah berpatner dengan JivoChat, produk menurut Rusia yang partner Asianya kami. Kami juga kerja sama dengan CloudFlare untuk mempercepat akses. Kami dimasukkan pada list mitra internasional CloudFlare. Makanya banyak klien yang percaya lantaran kami terdaftar di list partner,? Kata Alfian. Ia mengungkapkan, kawan bisnisnya pada luar negeri lebih kurang 20 perusahaan.

Di antara kejelian Alfian, menggandeng Google buat acara CSR, yang tentunya mengangkat pamor perusahaannya. IDCloudhost yang dikomandani Alfian aktif mendukung aktivitas CSR, yaitu NGO Go Digital dan Ekabima (buat sekolah-sekolah) yang basisnya layanan gratis. ?Kami datangi sekolah pada Sukabumi satu per satu, kami buatkan acara hosting. Kami kolaborasi dengan Google dalam program Google for Education,? Istilah Alfian. Ke depan, beliau ingin IDCloudhost inin terus ingin memperluas basis kliennya dan menjadi webhosting terbaik pada Indonesia.

Berikut Ini Daftar Buku-Buku Terbaik Bidang Pengembangan Diri dan Motivasi. Semoga menambah asal berita, pandangan baru & penyemangat Anda semua. Buku-buku ini kitab -buku motivasi terlaris di global.