Bisnis Kita Bersama

Walaupun disergap sejumlah pemain asing, Wim Cycle bertahan menjadi pemimpin pasar sepeda, & bisa meraih omset pada atas Rp 150 miliar per tahun.

"Wym Cycle ... Heeeboooh!" demikian penggalan akhir iklan sepeda terdengar jenaka. Meski iklan itu sporadis ada pada teve, lantaran bunyi dan visualnya khas & menarik, poly orang yg mengingatnya.

Wim Cycle ternyata nir hanya heboh sebatas pada iklan, akan tetapi juga kinerja pemasarannya. Produk sepeda asal Surabaya ini hingga kini bertahan menjadi pemimpin pasar di Tanah Air. Tahun 2002, ia bisa meraih penjualan 350 ribu unit. "Wim Cycle memang masih market leader," ujar Johny Rusdiyanto, staf pengajar Universitas Surabaya.

Prestasi Wim Cycle, tentu, menjadi catatan menarik. Perusahaan ini berdiri akhir 1970-an, sudah 25 tahun lebih. Sederet perusahaan homogen yang lahir pada masa itu, sebagian besar telah mangkat , tergoda bengisnya persaingan industri sepeda. Maklum, karakter persaingan pada usaha ini relatif rumit. Jorjoran diskon & harga merupakan fenomena yg lumrah. Pasar sepeda jua sulit didekati dengan pendekatan pemasaran massal, sehingga biaya pemasarannya lebih besar . Apalagi, di sektor ini amat gampang para pemain skala mini ikut masuk meramaikan pasar. Misalnya, bengkel-bengkel sepeda itu mampu menggunakan gampang merakit & menjual belasan unit sepeda baru.

Tak hanya itu, serangan dari pemain asing yang berkecimpung di bisnis ini pun tak kalah hebat. Sebut saja dua pemain kawakan dari Jepang, PT Federal Cycle Mustika (FCM), & PT Toyo Asahi Bicycle. FCM, amat agresif memasarkan produknya, dan sepeda merek Federal yg dipasarkannya sekarang sudah merambah hingga ke pelosok, bersaing ketat dengan Wim Cycle.

Ditambah kenyataan, secara keseluruhan citra produk sepeda makin surut, terutama sehabis hadirnya alat transportasi yang lebih otomatis, mudah & modern, yakni sepeda motor. Maka, manajemen Wim Cycle, PT Wijaya Indonesia Makmur Bicycle Industries (WIMBI), wajib sahih-sahih cerdik menghadapi situasi pasar yg sangat keras.

Dari sisi harga, sebenarnya harga jual Wim Cycle relatif sama menggunakan produk sepeda terkini lainnya. Seperti istilah Ali Sadikin, Manajer Pemasaran WIMBI, harga produknya Rp 310 ribu-1,8 juta per unit. Jika dirata-homogen, kurang lebih Rp 745 ribu/unit, relatif sama dengan rata-homogen harga produk lain. Sepeda merek Federal contohnya, juga dipasarkan seharga sekitar itu. Manajemen Wim Cycle nampaknya sengaja tak memakai taktik harga sebagai sennjata andalan buat memenangkan persaingan.

Namun, jika diamati, ada sejumlah elemen krusial yang sukses dikembangkan dalam pemasaran Wim Cycle. Pertama, berdasarkan strategi membidik target. Wim Cycle membidik konsumen usia 8-15 tahun, meski kelas usia di atasnya jua dilayani. Dengan strategi ini, Wim Cycle mampu meraih konsumen yg selalu baru. Selain itu, pemilihan sasaran pasar ini juga sebagai deferensiasi yg menguntungkan, buat menghindari perang menggunakan sepeda-sepeda yang dibuat pemain lokal di masing-masing wilayah yg rata-rata menyasar segmen dewasa. Apalagi, membuat sepeda untuk orang dewasa lebih gampang dibanding sepeda remaja & anak-anak, karena tidak membutuhkan banyak aksesori dan mainan.

Strategi targeting tadi kemudian dipadukan menggunakan strategi produk. WIMBI berusaha memosisikan sepedanya sebagai produk yang dinamis, kreatif, muda dan modis (fashionable). Tak heranlah, produk-produk Wim Cycle terlihat lebih ngejreng dan warna-warni, cocok dengan kesukaan anak-anak & remaja. "Kami ingin membarui karakter sepeda yg terkesan tua dan stagnan," ujar Ali. Tak berhenti di situ, produknya terus jua diperluas & diremajakan, agar sesuai menggunakan tren gaya & harapan konsumen.

Kini, WIMBI mengembangkan 3 jenis sepeda: BMX, MTB, & Mini. Masing-masing jenis dibagi sebagai 7 varian berdasarkan ukuran. Masing-masing berukuran memiliki aneka ragam model berdasarkan rona, desain stiker dan desain kerangka. Belum termasuk perbedaan varian, lantaran beda aksesori, seperti: bel elektro, reflektor, tas, & sebagainya.

Total, varian produk Wim Cycle 100 lebih. "Ke depan, kami tetap bermain pada model. Di sana masih terbentang luas huma kreativitas baru," Ali mengungkapkan. Dari sisi berukuran ban, kini WIMBI memiliki varian 12, 20, & 16 inci, 18, 24 dan 26 inci. Dari tahun 2000, WIMBI bahkan memasuki segmen pasar baru, yakni sepeda roda 3 (three cycle).

Nampaknya, manajemen WIMBI sengaja mengakibatkan taktik produk sebagai elemen pemasaran yang paling diandalkan. Tak heran, dari sisi produk, Wim Cycle dibuat benar-benar beda. Pengembangan produk baru dilangsungkan dalam siklus yang cepat, ditargetkan selalu mendahului kompetitor. Manajemen WIMBI menerapkan tip unik buat melahirkan penemuan produk baru.

Menurut Ali, pihaknya berusaha terus mengamati tren produk sepeda tidak hanya level pasar Indonesia, akan tetapi juga pasar internasional. Caranya, minimal dua kali pada sebulan, pimpinan puncak WIMBI -- kini dipanggul sang generasi kedua, Andee Widjaja -- mengunjungi keliru satu menurut empat negara: Taiwan, Amerika Serikat, Inggris atau Kanada. Tujuannya, mengumpulkan ilham & konsep produk baru.

Sekarang, bila di rata-homogen, jarak kelahiran antarproduk Wim Cycle tak lebih menurut tiga bulan. Artinya, tiap tiga bulan sekali setidaknya lahir satu produk baru. Malahan, berdasarkan Ali, terdapat kebijakan internal: dalam satu tahun Wim Cycle harus melahirkan desain minimal 60 contoh yang diejawantahkan pada bentuk variasinya. Hanya, Ali mengakui, tak seluruh produk dilempar ke pasar. Sekitar 83% nir dilahirkan, lantaran dievaluasi nir sesuai dengan ciri pasar.

Melahirkan produk dengan daur cepat dan inovatif misalnya itu jelas tak gampang. WIMBI sendiri melakukannya karena tidak punya pilihan lain, demi menyesuaikan karakter produk Wim Cycle yang modis, dan buat menghindari kejenuhan pasar. Maka, agar merangsang lahirnya pandangan baru inovatif, secara internal WIMBI berusaha membangun atmosfer korporat yg bergerak maju & merangsang keluarnya pandangan baru inovatif. Misalnya, kepada para karyawan diberikan akses Internet, supaya bisa menggali ide & objek inovasi. Kemudian, disediakan juga majalah desain motor & mobil, serta majalah Troyley Design. "Kami ingin para awak desain & pemasaran nir mandek," ujar Ali.

Bisa jadi, langkah penemuan yang dilakukan WIMBI dengan meningkatkan kecepatan lahirnya produk baru terkesan ambisius. Sebenarnya, langkah itu dipilih manajemen WIMBI berdasarkan pengamatan & pengalaman masa lalu. Jika dikilas pulang, lebih kurang pertengahan 1980-an, industri sepeda mulai menerangkan indikasi-indikasi kemunduran.

Tepatnya tahun 1976, pasar sepeda menghadapi fenomena bangkrutnya puluhan pemain yg sebelumnya aktif menggarap pasar. Pasar tidak lagi menyerap. Beberapa penghasil sepeda berkapasitas besar yg masih bertahan, tahun-tahun itu mulai mengambil kebijakan penciutan skala bisnis (downsizing). Tak urung, Hendra Widjaja, pendiri Wim Cycle yang ketika itu bergelut di bisnis suku cadang sepeda, juga terkena dampaknya, yakni bisnisnya yg berbendera CV Indonesia Makmur bangkrut.

Pasar sepeda waktu itu lesu. Ironisnya, persaingan yang terjadi justru makin ketat dengan hadirnya sejumlah produk sepeda yg dipasarkan kalangan industri rumahan. Sepertinya, tidak ada jalan lagi ke depan selain berganti usaha. Melihat kenyataan itu, Hendra berusaha tidak patah arang. Tak ingin larut dalam kesedihan lantaran bangkrut, Hendra kemudian terbang ke Kanada, Inggris, Alaihi Salam dan Taiwan (pusat sepeda dunia). Bukan untuk rekreasi atau melepas penat, melainkan mencari wangsit usaha baru. Ia mencoba mengamati perkembangan usaha sepeda di luar negeri. Dari sinilah Hendra menemukan konklusi krusial, yang kemudian ternyata menyuntikkan motivasi baru yang membangkitkan bisnisnya.

Dari perjalannya itu beliau menyimpulkan, sebenarnya jenuhnya pasar sepeda di Indonesia bukan semata-mata faktor eksternal: persaingan ketat atau daya beli warga yang tidak mendukung. Namun, diakibatkan para pembuat yg kemarau penemuan. Produsen tidak mampu melahirkan produk-produk yg mampu merangsang tumbuhnya permintaan baru. Produk sepeda hanya itu-itu -- kecil, jengki & kumbang -- menggunakan ekspresi warna yang cenderung kelam (hitam atau hijau tua). Maka, dia menetapkan masuk ke usaha sepeda dengan konsep baru, produk sepeda yg memiliki kesan belia, fungky, bergerak maju dan modis.

Tahap pertama, diproduksi jenis BMX 20 inci, mengikuti tren perkembangan di luar negeri. Hendra sadar, untuk menyukseskan pemasaran bukan pekerjaan gampang. Dari segi permesinan tidak ada masalah, lantaran sudah memiliki mesin memadai dan modern, didatangkan berdasarkan Jerman dan Taiwan, berkapasitas produksi 60-100 ribu unit/bulan. Tantangannya, justru bagaimana pihaknya mampu kreatif dan inovatif, agar produk-produknya lebih modis, berbeda menurut kebanyakan sepeda lainnya. Juga, bagaimana cara mengomunikasikan, lantaran saat itu media iklan cetak & elektro belum lazim dilakukan pemasar sepeda.

Tak terdapat cara lain , penetrasi pasar dilakukan perlahan-lahan. Sebagai langkah awal, ketika itu tiap bulan sengaja diproduksi 10 unit saja. Produk itu diperkenalkan langsung pada 10 agen dan beberapa toko sepeda terutama pada Surabaya. "Ternyata, respons pasar luar biasa, sampai kami kewalahan melayani," Ali menuturkan. Tidak menyia-nyiakan momentum, setelah itu pemasaran Wym Cycle bak tancap gas. Distribusinya segera dibentuk merata di semua Nusantara.

Tak sanggup dilupakan, sebenarnya kinerja Wim Cycle yang terus remaja sampai kini , tidak lepas dari taktik komunikasinya. Langkah promosi yang dilakukan cukup mengena, baik promosi above the line juga below the line. Iklannya mencerminkan produknya yg fungky & jenaka. WIMBI jua mendukung lomba-lomba balap sepeda. Bahkan karenanya lalu muncul kesamaan pasar baru: mengakibatkan sepeda sebagai sarana adu ketangkasan. Kecenderungan itu tentu saja berdampak positif bagi WIMBI.

WIMBI menyelenggarakan pula kegiatan fun bike, lomba ketangkasan contohnya BMX Game, & bermitra dengan sekolah-sekolah dalam pensponsoran. Dari segi promosi, dibanding penghasil lain WIMBI termasuk berani tampil terbuka, tidak sekadar bergerilya melalui jalur distribusi. Tiap tahun tak kurang dari Rp 6 miliar dikucurkan buat kenaikan pangkat .

Di lini distribusi, manajemen Wim Cycle pun melakukan perubahan fundamental, terutama soal sistem keagenan. Rata-homogen pembuat menggunakan contoh kuantitas bonus, akan tetapi oleh WIMBI diubah menjadi sistem insentif poin. Caranya, tiap kali dealer -- sekarang jumlahnya 150 dealer -- mengambil 50 unit sepeda, maka memperoleh 1 poin (1 unit sepeda). Cara ini dipilih, lantaran menggunakan mekanisme kuantitas diskon justru membuat pasar tidak terkendali. Masing-masing dealer berlomba mengejar omset tinggi, sehingga harga di pasar gonjang-ganjing.

Dengan sistem baru tadi terbukti pemasarannya lebih lancar. Sejak tahun ke tahun penjualannya makin meningkat. Bila dirata-rata, 95% produk WIMBI selalu diserap, 5% sisanya terserap tapi secara perlahan. Tahun 2002 berhasil mengantongi penjualan 350 ribu unit. Atau, 31,8% pangsa pasar sepeda -- realisasi produksi sepeda nasional 2002 sebanyak 1,1 juta unit per tahun (Depperindag). Omset ritel Wim Cycle sekitar Rp 260,75 miliar. Nilai itu relatif masuk akal, karena WIMBI juga meraih omset menurut ekspor, bahkan sekarang mencapai 20% nilai pasarnya. Ekspornya tak kurang ke 19 negara -- ke Arab Saudi, Jerman, Belanda, AS, Yunani, Kanada, Inggris, & negara-negara Eropa. Di Kanada misalnya, sejumlah ritel kenamaan misalnya Canadian Tire, Sears, Bay, Eaton's, & Toys R Us adalah pelanggan setia WIMBI. "Tahun 2003 kami targetkan total penjualan 450 ribu unit," ujar Ali optimistis.

Bila disimak, sebenarnya langkah Wim Cycle mirip Benetton yang sukses meremajakan bisnis garmen. Ketokohannya dalam meremajakan bisnis sepeda bisa menjadi pelajaran. Hanya saja sebaiknya  pasar Wim Cycle diperlebar, jangan hanya segmen anak-anak (usia 6-15 tahun),

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat pada Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Investor luar negeri cari kawan lokal buat kongsi bisnis

Di industri minuman, nama PT Ultra Jaya (UJ) cukup tersohor. Maklum, selain sudah puluhan tahun malang melintang di bisnis ini, UJ jua dikenal sebagai pionir minuman dalam kemasan tetrapak. Apalagi, produk-produknya terbilang populer, mulai berdasarkan teh kotak, susu cair pada kemasan, hingga minuman rasa buah Buavita. Namun agaknya, hanya sedikit yang tahu mekarnya bisnis UJ dalam beberapa tahun terakhir tak lepas dari sentuhan Samudera Prawirawidjaja, tokoh belia yang menjabat sebagai Direktur Pemasaran di perusahaan dari Bandung itu.

Samudera, seperti halnya ayahnya, Sabana Prawirawidjaja, bersikap low profile, bahkan terkesan amat merendah. Padahal jika melihat perannya, tidak perlu diragukan. Pria bertubuh ramping ini sejak awal memang aktif terlibat dalam pengelolaan usaha UJ -- tak semua putra Sabana terlibat dalam manajemen UJ. Sebagai putra tertua dari empat bersaudara, Samudera bahkan sanggup diklaim menjadi putra mahkota perusahaan yang telah go public di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya itu.

Samudera mulai aktif melibatkan diri pada UJ sesudah kepulangannya menurut kuliah pada Universitas Southern California, Amerika Serikat. "Tepatnya sejak tahun 1989," tuturnya pada sela-sela sebuah acara pada Hotel Sangri-La Jakarta beberapa waktu lalu. Di UJ, selama ini tugas Samudera lebih poly terkait menggunakan dunia pemasaran. Ia bertanggung jawab penuh terhadap kinerja penjualan perusahaan ini. Mudah, urusan promosi, distribusi dan strategi memenangi persaingan merupakan pekerjaan sehari-hari pria yang lebih sering berpakaian kasual ini. "Saya lihat orangnya memang cemerlang, pinter, meskipun masih muda. Saya banyak tahu dari anak buahnya," komentar Yahya B. Sunaryo, Direktur Direxion Consulting, yg jua berbasis pada Bandung.

Sebetulnya peran Samudera tidak hanya di bidang pemasaran. "Saya pula bertanggung jawab buat pengembangan TI," ungkap pria yg senang membaur menggunakan karyawannya ini. Tak keliru, Samudera termasuk pengusaha yg amat perhatian dalam urusan TI. Buktinya, UJ tahun lalu telah merampungkan implementasi sistem ERP menurut Oracle. Tentunya, ini sebuah prestasi mengingat belum poly perusahaan manufaktur consumer goods di Indonesia yg sudah mengimplementasi sistem secanggih itu. Bahkan tak hanya dari sisi TI, namun jua teknologi produksi. Akhir tahun lalu UJ baru saja menginstalasi pabrik baru yang semua bekerja dengan sistem robotik. "Di Indonesia baru Ultra Jaya yg menerapkan teknologi robotik & pada Asia hanya satu-dua perusahaan," Samudera menambahkan.

Ke depan, nampaknya Samudera masih akan terus bergulat menggunakan dunia pemasaran. "Masih poly yang mampu dilakukan & perlu dikembangkan," kata laki-laki yg belum genap berusia 40 tahun ini. Salah satu yang menarik perhatiannya artinya menggenjot pemasaran susu cair putih dalam kemasan. Kini, pihaknya tengah serius menggenjot pemasaran produk ini dengan melakukan kampanye secara terintegrasi pada seluruh media, baik above the line juga below the line.

"Indonesia merupakan pasar yg bersifat anomali. Hampir pada seluruh negara, termasuk negara maju, konsumsi susu cair jauh lebih akbar dari susu serbuk,??? Tuturnya. ???Tapi di Indonesia sebaliknya. Dari konsumsi susu 345 juta liter per tahun, 82,1% merupakan susu bubuk, sedangkan susu cair baru 17%." Samudera juga membicarakan susu cair putih produksi UJ telah diekspor ke AS, Australia, Jepang & Singapura. Tentu, ketika jugalah yang bakal pertanda sejauhmana Samudera sukses menggenjot penjualan susu cair itu.

Selama ini, lebih kurang 60% penjualan tahunan UJ disumbang oleh produk-produk minuman berbasis susu, & sisanya berdasarkan minuman rasa butir, teh, dan lain-lain. Waktu juga yang akan mengambarkan, seberapa akbar keteguhan Samudera menghadapi rayuan menurut perusahaan multinasional macam Coca-Cola Company dan Unilever yg umumnya berminat meminang perusahaan semenarik UJ.

Klik link dibawah ini buat kisah bisnis menarik lainnya :

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo & Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Pasar alat kesehatan cukup menjanjikan untuk digarap. Namun, butuh pendekatan dan kiat khusus dalam memasarkan produk berharga mahal ini. Ini berbeda dari cara pemasaran produk yang massal seperti fast moving consumer goods (FMCG). Maklum, karakteristik produk dan target pasarnya berbeda. Dari sisi target pasar misalnya, kebanyakan produk alat kesehatan menyasar segmen institusi atau pasar business to business (B2B). Kemudian, biasanya tingkat pendidikan pelanggan yang disasar juga lebih tinggi – pengelola rumah sakit dan laboratorium ataukah para dokternya. Karena itu, butuh pendekatan pemasaran yang khusus.

Selama ini, produsen alat kesehatan di Indonesia umumnya tak bekerja sendirian dalam menggarap pasar. Mereka menggandeng para mitra penjualan, baik distributor, agen maupun dealer. Pasarnya begitu kompleks. Jika produsen harus mengurusi manufakturing (termasuk riset dan pengembangan/R&D) dan pemasaran sendirian, dikhawatirkan malah kelabakan dan perusahaan tak kunjung membesar. Apalagi, kenyataannya di Indonesia cukup banyak perusahaan distributor yang profesional, berpengalaman dan skala bisnisnya sudah besar, misalnya PT Graha Ismaya, PT Andini Sarana, PT Sari Murti, PT Putria Pratama, dan sederet nama lainnya.

Bila diamati, kebanyakan produsen alat kesehatan yang sukses memang melakukan sinergi dengan mitra-mitranya. Jadi tak menggarap pasar sendirian. PT Abadinusa Usahasemesta, misalnya, seperti dijelaskan Ade Tarya Hidayat, CEO perusahaan ini, untuk bisa sukses dalam memasarkan produk alat kesehatan, pihaknya menggunakan agen penjualan dan distributor. Untuk produk tensimeter, ia menggandeng PT Rajawali Nusindo (Grup RNI) yang memiliki banyak cabang di Indonesia. Cara itu cukup efektif. Kini Abadinusa sukses di pasar domestik, baik untuk tensimeter maupun stetoskop. Perusahaan ini merupakan pemimpin pasar domestik untuk produk tensimeter, dengan pangsa pasar 40%. Cara seperti ini juga dilakukan PT Shamrock Manufacturing (produsen sarung tangan/glove), dan PT Trimitra Garmedindo.

Tentu saja pola pemasaran dan distribusi alat kesehatan tak seragam, karena jenis alat kesehatan itu sendiri juga sangat beragam. Ada produk alat kesehatan yang dijual dengan target pasar end user institusi dan rumah sakit, tapi ada pula alat kesehatan yang dipasarkan langsung ke pengguna individual. Harganya pun bervariasi, dari yang hanya ratusan ribu rupiah hingga di atas Rp 10 miliar per unit.

Sudah pasti, untuk memasarkan jenis alat kesehatan dengan sasaran institusi dan rumah sakit (B2B) butuh pendekatan berbeda, kendati mereka bisa dikategorikan sebagai user. Biasanya, dalam kasus bisnis B2B, proses transaksi sangat ditentukan oleh beberapa orang pengambil keputusan di pihak pembeli dari institusi, seperti bagian pembelian ataupun keuangan – atau apa pun namanya – yang tugasnya di bidang pengadaan alat kesehatan buat lembaganya.

Harus diakui, dalam banyak kasus, sukses-tidaknya para pemasar alat kesehatan sangat ditentukan oleh kemampuannya memengaruhi para pengambil keputusan itu agar bersedia membeli atau setidaknya merekomendasi produk yang mereka tawarkan. Dalam hal ini, makna memengaruhi tidak selalu berkonotasi negatif seperti “menyogok” ataupun melakukan mark-up, tapi bisa juga dalam bentuk persuasi-persuasi rasional yang didukung argumen ilmiah dan dibenarkan secara medis.

Pemasar juga dituntut mampu melakukan edukasi kepada target pasar. Karena itu, ada baiknya pemasar mengetahui selangkah lebih maju dalam hal perkembangan teknologi kedokteran, sehingga bisa memberikan solusi yang lebih up to date kepada para user. Bahkan, pemasar juga harus bisa menjelaskan keuntungan-keuntungan yang bakal diraih dari sisi persaingan dengan rumah sakit lain bila menggunakan alat kesehatan terbaru yang ditawarkannya.

Di samping itu, mereka juga harus jeli dengan tidak sekadar memasarkan produk yang sudah ada demand-nya di pasar. Melainkan memasarkan pula produk yang ke depan punya prospek bagus, kendati sekarang belum ada demand-nya. Dengan cara ini, berarti pemasar bisa membangun pasar-pasar baru yang kompetisinya lebih rendah sehingga tak perlu banting-bantingan harga. Konsep inilah yang belakangan populer dengan strategi blue ocean (samudra biru).

Kunci keberhasilan dalam pemasaran produk alat kesehatan ini terletak pada kemampuan mengedukasi dan memberi solusi. Apalagi, produknya memang lumayan mahal dan frekuensi pembelian tak sesering produk FMCG.

Jenis alat kesehatan betapapun sangat dibutuhkan pengelola rumah sakit untuk meningkatkan kemampuan pelayanan. Hanya saja, belum tentu mereka mau membelinya. Alasan utamanya apalagi kalau bukan kendala harga yang terlalu tinggi, misalnya Sebagai contoh, ketika harus memasarkan produk alat kesehatan yang per unitnya berharga miliaran rupiah seperti magnetic resonance imaging 1,5 tesla yang mencapai sekitar Rp 10 miliar. Karena itu, pemasar harus bisa menjelaskan secara detail rasio ekonomisnya dengan membeli alat itu, termasuk kemungkinan kapan balik modal (pay back period)-nya tercapai.

Dalam hal ini pemasar mesti bisa meyakinkan bahwa pembelian alat kesehatan itu harus dipandang sebagai investasi yang bakal kembali dengan menjelaskan hitungan-hitungannya. Misalnya, dengan memaparkan pengalaman rumah sakit yang telah menggunakan alat itu bahwa nilai pengembalian per rupiah investasi justru lebih besar. Jadi, di sini pekerjaan edukasi diperlukan, bahkan kalau dimungkinkan memberikan pula masukan kiat penjualan yang mengarah ke solusi, agar return on investment pembelian alat yang ditawarkan cepat terealisasi.

Selain itu, meski sasarannya B2B dan pelanggan institusi, kegiatan promosi juga harus dilakukan. Hanya saja, tak harus melalui media-media yang masif. Promosi bisa dilakukan dengan mengikuti ajang pameran alat kesehatan yang bereputasi baik. Kiat ini dilakukan Isep Gojali, pengusaha alat kesehatan yang juga Direktur Utama PT Sarandi Karya Nugraha (SKN). Isep melalui SKN, memproduksi alat kesehatan seperti timbangan badan, meja elektrik (operating table dan examination table), instrument trolley, infusion stand, kursi ginekolog, tempat tidur manual dan elektrik sampai ambulans. Dengan mengusung merek Karixa, Isep menjual produknya ke banyak titik di Indonesia.

Bahkan Karixa sudah sukses diekspor ke berbagai negara melalui pintu Singapura (pasar ASEAN) dan Dubai (wilayah Timur Tengah). “Di Belanda, nama SKN sudah cukup dikenal. Sekarang sejumlah siswa dari sebuah perguruan tinggi di Belanda dikirim untuk magang di SKN,” ungkap Isep. Nah, salah satu kiat yang mengantarkannya sukses adalah sering mengikuti pameran di mancanegara. Sebut saja, Isep tak jarang mengikuti ajang pameran yang digelar Direktorat Produktivias Departemen Tenaga Kerja dan Departemen Perdagangan.

Mengikuti ajang pameran sebenarnya tak hanya bermanfaat untuk mengenalkan produk kepada para end user, tapi juga bisa menjadi media efektif untuk mencari mitra penjualan. Sering kali dalam ajang pameran itu muncul pengunjung yang berminat untuk menjadi distributor produk tersebut di negaranya. Hal ini pula yang dialami SKN. Terlebih, dalam menggarap pasar luar negeri, SKN tak berinteraksi langsung dengan pelanggan, melainkan menggunakan pola distributorship.

Bagaimana dengan promosi melalui media above the line? Menurut Bgs. Arvidi N., GM Pharmacy Healthcare Rajawali Nusindo, promosi above the line di media umum sejauh ini belum efektif, sebab tidak langsung bersentuhan dengan konsumen. Kecuali, di media komunitas rumah sakit atau media kesehatan.

Jurus lain, karena umumnya produk alat kesehatan berharga mahal dan butuh layanan pascajual yang bagus, maka pendekatan terbaik yang dilakukan harus mengarah ke layanan kustomasi (customized service). Jadi, strategi pemasarannya juga harus one-on-one marketing. “Hal pertama dan paling wajib, melakukan pendekatan ke calon klien dengan cara mencari tahu kebutuhan mereka. Dari situ kita bisa memenuhinya dengan produk dan layanan kita,” Arvidi menuturkan.

Pendekatan ini juga terbukti sukses diimplementasi John Takili, pengusaha alat kesehatan yang juga Dirut PT Andini Sarana. Kini John sukses memproduksi dan memasarkan produk peralatan kesehatan gigi seperti semielectric chairmounted unit, full electric chairmounted unit, operating table, hospital bed, mobile dental unit, portable dental unit, electric scaler, electric micromotor, dan phantom head. Pasar ekspornya sudah cukup besar, demikian pula dengan pasar domestik. Untuk dalam negeri, ia membidik instansi pendidikan, rumah sakit swasta dan negeri, klinik, serta dokter gigi partikelir (praktik swasta). Bisnis John tak kecil. Terbukti omset bulanannya mencapai US$ 1 juta. Tentang sukses ini, menurut John, selain karena menguatkan R&D, juga melayani permintaan layanan kustomasi.

John banyak menerapkan pendekatan persuasif melalui tim pemasarannya, di samping menyediakan pula tim pelayanan perbaikan dan pemeliharaan yang sudah terlatih ke berbagai kota. Garansi satu tahun diberikan untuk tiap alat, dengan sebulan sekali waktu pemeliharaan. Untuk memuluskan pemasaran, ia menunjuk agen di kota-kota besar yang perguruan tingginya memiliki fakultas kedokteran gigi (FKG), seperti Jakarta, Bandung, Semarang, Yogyakarta, Surabaya, Denpasar, Medan, dan Makassar. Agen ini biasanya diambil dari SDM kampus FKG. Biasanya, kepada para dokter gigi muda ia lebih dulu menawarkan peralatan sederhana yang harganya terjangkau. Baru kemudian bila praktiknya berkembang, Andini menawarkan alat yang lebih canggih dan lengkap.

Rajawali Nusindo juga punya kiat tersendiri dalam meningkatkan kinerja penjualan. Seperti dituturkan Arvidi, untuk menyasar pasar B2B (seperti rumah sakit dan klinik), pihaknya memperhatikan layanan pascajual dan harga. “Kalau ada dua produk dengan harga tak beda jauh, konsumen sering memilih yang lebih mahal asal layanan pascajualnya tersedia dan bagus,” Arvidi memaparkan pengalamannya. Hanya saja, selling point Rajawali tak hanya pada harga dan layanan pascajual, tapi juga benefit alat. Menurutnya, semua calon pembeli diberi penjelasan mengenai kelebihan alatnya dibandingkan dengan alat lain, termasuk kekurangannya. “Kami melakukan edukasi. Selanjutnya terserah konsumen mau pilih mana,” imbuh Arvidi.

Selama ini ada dua cara pendekatan ke calon konsumen B2B di Rajawali: pendekatan pasif and aktif. “Pasif artinya menunggu demand, sedangkan aktif berarti meng-create demand,” tutur Arvidi. Pendekatan aktif biasanya diterapkan untuk rumah sakit swasta yang notabene memiliki keinginan lebih kuat untuk melengkapi alat kesehatannya. Sementara di kalangan rumah sakit negeri belum sebagus swasta, meski belakangan mulai ada keinginan untuk membuat rumah sakit negeri lebih kompetitif, sehingga mereka mencoba melengkapi alat-alat kesehatannya dengan cara swadana – tanpa terlalu mengandalkan subsidi pemerintah. Masih di Rajawali, untuk produk yang menyasar langsung ke end user (produk consumer), distribusi dilakukan lewat jalur etikal, dokter dan rumah sakit.

Dalam memasarkan alat kesehatan ini, isu menarik juga soal cara pembayaran. Sekarang, polanya tak hanya tunai, melainkan juga makin banyak pemasar alat kesehatan yang memberikan alternatif pembayaran dengan pola kredit. Abadinusa dan Andini Sarana juga melakukannya. Dalam kasus Andini, John Takili bekerja sama dengan bank dan besarnya kredit sangat tergantung pada plafon masing-masing bank. Ternyata pola ini juga diterapkan di Rajawali yang salah satu bisnisnya distribusi alat kesehatan. “Dengan catatan, jangka waktu pembayaran kredit 30-45 hari,” ia menandaskan.

Untuk pembayaran model kredit, Rajawali mempertimbangan plafon pembeli. “Kalau ada rumah sakit yang hanya punya 10-20 tempat tidur, tapi minta alat kesehatan seharga Rp 1 miliar, tentu menimbulkan tanda tanya. Kami akan melihat kapasitas dan kemampuan membayar calon klien,” ujar Arvidi seraya menjelaskan pola plafon berfungsi untuk membatasi risiko. Yang menarik, perusahaan ini juga memberikan alternatif pembiayaan lain, khusus untuk alat kesehatan premium. Misalnya, klien hanya membayar 50% harga alat, 50% sisanya diperhitungkan dengan pola sewa. Atau bisa membayar 50% saja dan sisanya disubsidi dari pembelian produk-produk lain yang harganya murah. Menurut Arvidi, selama ini sistem sewa sudah biasa dilakukan, terutama untuk klien swasta. “Rumah sakit swasta lebih jeli dibanding rumah sakit pemerintah, khususnya dalam melakukan hitungan-hitungan bisnis,” kata Arvidi. Di Rajawali, kontribusi bisnis model sewa cukup besar sebab mampu menyumbang 20% dari total omsetnya.

Darmadi Durianto, pengamat pemasaran, menjelaskan, pasar B2B alat kesehatan sangat berbeda dari pasar produk consumer, terutama dalam hal, antara lain, frekeunsi pembeliannya lebih sedikit, nilai pembeliannya dalam jumlah besar dan hubungan pemasok-pelanggan erat. “Karena itu, menjalankan strategi relationship marketing merupakan hal yang tepat,” ujar Darmadi. Selain itu, harus bisa mengetahui siapa peserta utama di pasar institusi yang berpengaruh terhadap keputusan pembelian. Pemasar harus tahu apa saja keputusan mereka, seberapa besar level pengaruhnya, kriteria evaluasi apa yang mereka gunakan, dan mereka berorientasi pada harga ataukah kualitas. Dalam hal ini pemasar harus mempertajam strategi relationship marketing dengan meningkatkan level manfaat finansial, manfaat sosial, dan ikatan struktural dengan pelanggan.

Info penting lainnya tentang investor silahkan klik link berikut :

Cara kerja dan seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi bisnis di Indonesia

Tanpa gembar-gembor, jaringan hotel Ibis (Ibis Family) sudah mereposisi konsep hotelnya  dan melakukan sejumlah langkah revitalisasi. Mau tahu?

Bila 3-4 tahun lalu Anda pernah datang ke Hotel Ibis Slipi (Jakarta Barat) dan sekarang  kembali ke hotel itu, pasti Anda akan mendapati pemandangan yang berbeda. Khususnya pada  penampakan public area seperti front office dan ruang tunggu. Khususnya gaya desainnya  yang lebih muda, dinamik, dan penuh warna-warni seperti tempelan halaman koran di ruang depan. Tak ubahnya ruang kerja tokoh spiderman dalam film superhero itu. Desain-desain kamar hotel  juga berubah, dengan look and feel yang terasa lebih dinamis.

Pemadangan seperti sejatinya tak hanya terjadi di Ibis Slipi, namun juga di sejumlah hotel  lain dalam keluarga Ibis (Ibis Family) yang dikelola Accor Group. Kalau Anda pergi ke  Hotel Ibis Kemayoran atau Hotel Ibis Tamarin, misalnya, kondisinya setali tiga uang.  Sudah berubah.  Tak salah, diam-diam Group Accor memang telah melakukan benah-benah terhadap jaringan hotel Ibis di Indonesia. Jaringan operator hotel internasional itu, secara khusus  membenahi dan meremajakan konsep bisnisnya untuk kelompok hotel yang menjadi andalannya di  pasar hotel ekonomi itu.

"Program ini kami lakukan bukan karena ada masalah. Namun menindaklanjuti hasil  riset internal kita," ungkap Adi Satria, Vice President -- Sales Marketing and  Distribution Accor untuk Malaysia, Indonesia, dan Singapura. Ya, tiga tahun lalu tim internal Accor memang melakukan riset pasar guna mendalami apa kemauan konsumen hotel ekonomi. Temuan-temuan itu langsung ditindaklanjuti dengan melakukan sejumlah langkah  penting dan massif pada semua jaringan hotel Ibis Family.

Diantara langkah utamanya, merapikan dan mengonsolidasikan seluruh hotel dalam keluarga  Ibis dan mempertegas positioning masing-masing. Sebelumnya, dalam portolio Ibis Family  terdapat nana brand hotel seperti Ibis, All Seasons, Ibis Budget, Ibis Style dan Formule  1. Masing-masing brand itu dipakai untuk beberapa lokasi hotel, kecuali Formule 1 yang  hanya ada satu lokasi di Menteng, Jakarta Pusat. Total hotel Ibis Family saat dimulai program pembenahan mencapai 19 hotel, tersebar di 9 kota.

Nah, hotel-hotel itu kemudian dikelompokkan kembali (regroupping) menjadi tiga positioning  hotel, yakni premium economy hotel, economy hotel dan premium budget hotel. "Untuk yang  premium economy kita gunakan brand Ibis Style. Lalu, segmen ekonomi kita pakai  brand Ibis, dan premium budget kita pakai brand Ibis Budget," sebut Adi Satria yang juga bertugas sebagai regional director membawahi pasar Singapura, Malaysia dan  Indonesia itu.

Karena hanya menggunakan tiga brand, maka brand hotel ekonomi diluar tiga brand itu kemudian diintegrasikan dan diganti namanya memakai salah satu dari tiga brand tersebut. Tak heran, untuk brand All Seasons yang bermain di segmen premium economy kemudian langsung  diubah menjadi Ibis Style dan Formule 1 diganti menjadi Ibis Budget. "Di Bali misalnya,  saat itu kita kelola tiga hotel All Seasons, sejak itu juga kita ubah nenjadi Ibis Style,"  sebut Adi Satria yang meraih gelar Bachelor of Commerce, Accounting and Finance dari  Macquarie University, Australia ini.

Masing-masing brand itu punya kriteria dan logo tersendiri. Untuk hotel premium economy yang mengusung brand Ibis Style contohnya, biasanya luas per kamar berkisar 21-23 meter persegi. “ Ambiance berbeda, dengan tampilan menonjolkan aspek desain,” katanya. Hal ini bisa  dilihat di Ibis Style Malang yang mengggunakan tema desain buah apel Malang. Hal yang sama juga dijalankan di hotel-hotel Ibis Style di Bali yang selalu menekankan desain nuansa  Bali. Di segmen hotel Ibis Style, tarif hotel yang dibayar konsumen sudah mencakup semua layanan. "Untuk premium economny, all included, tamu nggak perlu  nambah biaya lagi. Termasuk breakfast," ungkap Adi Satria yang mengawali karir sebagai night auditor di Stamford Hotels & Resorts , Sydney (Australia) ini.

Sementara itu, untuk hotel Ibis (segmen economy hotel), biasanya punya kamar ukuran 17 -18 meter persegi. Sedangkan pada budget hotel (Ibis Budget) luas kamar 12,5  m2. Accor cenderung memilih memasukkan Hotel Ibis Budget sebagai premium budget  hotel ketimbang budget hotel. "Karena di hotel kita ini semua yang layanan basic sudah disediakan, tidak perlu tambah uang lagi. Beda dengan hotel budget lain yang  kalau mau pakai selimut atau pakai AC harus bayar lagi," Adi Satria menyebut.

Dari sisi price positioning, sambung Adi, kisaran tarif kamar Ibis Style sekitar Rp 550-600 ribu. Lalu, untuk Ibis Hotel sekitar Rp 500 ribu dan harga Ibis Budget sekitar Rp 400 ribu. "Tarif tergantung banyak hal dan berubah-ubah mengikuti pasar di masing- masing daerah. Kita menggunakan pola dynamic pricing. Yang jelas harga ekonomi dari Accor, pasti diatas tarif hotel ekonomi lokal," sambung Adi Satria. "Saya biasa menginap di hotel dan pindah dari kota ke kota untuk perjalanan dinas. Saya suka Ibis karena  suasananya berbeda. Lebih dinamis, dan selalu ramai. Harga sih sedikit lebih mahal  dibanding hotel dengan fasilitas serupa," ujar Henri Setiawan,  National Sales Manager sebuah perusahaan FMCG yang juga pelanggan Ibis Hotel.

Pembenahan di jajaran hotel Ibis Family bukan sebatas repositioning atau regrouping karena juga melibatkan pekerjaan revitalisasi masing-masing hotel, agar lebih  sesuai tuntutan zaman dan konsep yang dibangun Accor. Tak heran bila di jaringan Ibis  banyak dijumpai desain interior yang baru pada ruang publik seperti ruang lobby dan reception area. Sesuai temuan riset internal yang dilakukan, pembenahan di masing-masing  hotel melibatkan 5 hal utama yang diinginkan konsumen. Yakni, menuju kearah fast chek-in  fast check-out, penyediaan tempat tidur yang nyaman, keberadaan water shower yang baik  (balancing hot-cold yang tepat dan mudah dipantau tamu), kecepatan dan ketersediaan akses  internet Wi-Fi, dan ketersediaan breakfast yang baik.

Contohnya untuk kenyamanan tempat  tidur, "kita luncurkan produk baru yang namanya Sweet  Bed. Ini punya specific bedding requirement, disesuaikan kebutuhan pelanggan kami. Bahkan  soal bed ini kita jadikan salah satu maskot untuk kelas ekonomi," lanjut Satria. Kemudian  untuk akses internet, Accor menggandeng beberapa key player penyedia akses internet  seperti PT Telkom, agar menyediaan akses sesuai standar yang sudah ditargetkan manajemen  Ibis. Tak hanya itu, untuk meraih "good breakfast' sebagaimana temuan survei, manajemen  Accor mengupgrade restoran-restoran di jaringan hotel Ibis Family dan mengenalkan konsep- konsep baru. "Misalnya konsep live cooking di resto-resto Ibis seperti bisa dilihat Ibis  Kemayoran. Tamu bisa langsung melihat bagaimana chef memasak," tambah Adi.

Dalam menangani program benah-benah ini, Accor menempuhnya dengan hati-hati dan penuh perencanaan. Pasalnya saat renovasi untuk mengupgrade berbagai  fasilitas hotel seperti ruang public, interior ruang depan, meeting room, resto dan  kamar-kamar, tetap dijaga agar operasional hotel terus   berjalan sebagaimana biasa. Dus, tidak tutup atau berhenti sementara.

Dalam hal ini, Accor sudah memililiki tim desain dan technical service yang ditugaskan  membantu proses renovasi hotel-hotel kearah konsep yang akan dibangun. Tim itu bekerjasama  dengan tim yang dimiliki masing-masing hotel. "Tim desain Accor yang memberikan masukan begini-begitu karena standar dan spec sudah dirumuskan sebelumnya.  Tinggal bagaimana  melakukan deployment konsep itu dengan kontraktor dan tim hotel itu sendiri," ungkap Adi Satria. Tim di masing-masing hotel tentu  menjadi pemeran utama karena mereka tahu persis kondisi hotel agar renovasi berjalan tanpa mengganggu. Karena  itu pula prosesnya butuh waktu lebih lama, dan dijalankan bertahap.

Bukan hanya itu tantangannya, upaya revitalisasi ini juga harus melewati proses diskusi  dengan masing-masing pemilik hotel (property owner). Maklum, untuk menyukseskan program  ini, butuh ketersediaan capital expenditure dari para pemilik hotel untuk berbagai biaya renovasi fisik bangunan.  Dengan kata lain,  melibatkan pekerjaan investasi. "Tidak sulit meyakinkan para owner hotel karena mereka tahu  perkembangan pasar dan demi masa depan mereka. Hotel-hotel ini kan asset mereka yang harus  di-maintain, supaya lebih modern dan representatif. Jadi mereka nggak keberatan," ungkap  Adi Satria. Pos biaya terbesar biasanya dialokasikan untuk merenovasi fisik seperti  kamar-kamar dan public area seperti reception area, resto, dan ruang tunggu.

Program renovasi seperti itu berlaku bagi hotel-hotel yang sudah lama dalam portolio pengelolaan  Accor. Untuk jaringan hotel Ibis Family yang baru dibuka dalam tiga tahun terakhir, sudah pasti langsung mengikuti konsep baru dan positioning baru sesuai temuan survei.  Contohnya Hotel Ibis Budget di Surabaya, Makassar, dan Semarang, atau juga Ibis Style di  Kuta, Bali. Di hotel-hotel baru tersebut konsep produknya, mulai dari aspek kamar tidur  (bedding), fasiltas shower air, hingga konsep public area sudah langsung di-set dengan  konsep baru yang diinginkan.

Maklum, dalam dua tahun terakhir jaringan Ibis Family memang gencar membuka hotel baru.  Bila akhir akhir 2012 jumlah hotel yang dikelola baru 20 hotel, maka per saat ini sudah 36 hotel.  Rinciannya terdiri dari 12 hotel Ibis Style, 18 Hotel Ibis  dan 6 hotel  Ibis Budget. "Dua tahun ini kita agresif. Beberapa hotel baru dalam Ibis Family yang dibuka tahun in  misalnya Ibis di Padang, Cawang (Jakarta), Jakarta Senen, dan Gading Serpong, lalu Ibis Style Daan Mogot dan Ibis Style Jakarta Airport. Kita juga akan buka beberapa  hotel baru di Bandung," jelas Adi Satria yang juga pernah berkarir sebagai Director of Revenue Management di InterContinental Hotels Group itu.

Yang menarik, meski hotel Ibis Family bermain di seputar segmen ekonomi, namun dari jumlah  kamar per hotel umumnya yang cukup banyak, melebihi para pesaing. Contohnya di dua  Hotel Ibis Style yang dibuka tahun 2014 ini, yakni Ibis Styles Jakarta Mangga Dua Square  (210 kamar) dan Ibis Styles Bandung Braga (193 kamar).  Pun untuk segmen Hotel Ibis Budget  yang terdiri dari 6 hotel, masing-masing punya jumlah kamar diatas 120 kamar. Paling  sedikit terdapat di Ibis Budget Makassar Airport (121 kamar), sementara Ibis Budget  Semarang Tendean (160 kamar) dan Ibis Budget Daan Mogot (220 kamar).

Adith RAHARJO, pakar manajemen hotel melihat apa yang dilakukan Accor terhadap jaringan hotel dalam Keluarga Ibis merupakan langkah brilian. "Ini strategi brillian dari kelompok Accor untuk mengurangi brand dengan nama berbeda yang menyasar segmentasi yang  relatif sama. Dengan cara itu akan lebih fokus pada nama "ibis", sekalipun sebenarnya  mereka membanguni standarisasi baru yang lebih marketable dan spesifikasi yang berbeda,"  kata Adith yang berpengalaman lama sebagai eksekutif di beberapa hotel itu.  Perbedaan  logo yang digunakan, kata Adith, juga cukup cerdas, yakni hanya mengunakan warna dasar berbeda sebagai background dari logo ibis, namun tidak mengurangi sentuhan dan gaya ibis  secara keseluruhan.

Adith melihat langkah Ibis sebagai brand simplification" dari Accor untuk memperkuat brand  "ibis" secara total. Hanya saja ia melihat, dalam proses  revitalisasi brand yang dilakukan masih  tetap memiliki kesan "westernize  touch" sangat dominan dan kental. "Saya tidak melihat  sentuhan local yang cukup kuat dimasukkan kedalam revitalisasi. Baik musik maupun interior, dan seragam karyawannya. Saya menegerti betul bahwa brand international memiliki  standarisasi kuat, namun demikian khusus di Indonesia akan lebih bijak jika brand  international mencoba menggabungkan local content," pesan Adith.

Perkembangan pasar hotel ekonomi kedepan akan semakin seru, menurut Adith, karena semakin  banyak pemain yang masuk. Termasuk banyak brand international yang juga masuk ke segmen  itu, misalnya jaringan Hilton mengusung brand Double Tree, lalu muncul Holiday Inn Express  (IHG), Zest ( Swiss-Belhotel), juga Best Western Plus (Best Western ). Belum lagi pemain  lokal seperti Santika Group, Kagum group, Dafam group, dan Grand Zuri yang juga mulai  berhasil berdiri dan mengambil kesempatan. "Para pemain juga harus hati-hati  ekspansi, jangan sampai oversupply," pesan Adith yang juga pendiri a-plus Hospitality  Indonesia.

Adi Satria sendiri opptimis Ibis Family tetap akan memimpin pasar hotel ekonomi di  Indonesia. Terlebih dari proses revitalisasi yang dilakukan juga cukup berhasil dan tidak mengganggu  operasional bisnis. "Rata-rata tingkat okupansi di jaringan Ibis Family diatas 80%. Secara  brand equity dan awareness, di kelas ekonomi ini kita juga market leader atau nomor satu,"  Adi Satria menjelaskan. Kini pihaknya sedang merampungkan proses renovasi di beberapa  hotel yang belum selesai. "Kita jalankan dengan pelan-pelan, floor by floor, supaya tidak  menganggu. Hasilnya proses ini tidak membuat shock dan bisnis masing-masing hotel berjalan  dengan baik," kata Adi.

Dengan jaringan internasional yang dimiliki, ia yakin Ibis Family tetap akan  menjadi pemimpin. "Kita punya kekuatan dalam hal sales and marketing. Kita punya jaringan  pemasaran online global yang sudah dikunjungi 250 juta visitior dengan semua bahasa.  Program loyalty kita juga berjalan baik dan Indonesia sudah ada hampir 700 ribu member,"  ungkap Adi.

Pun dari sisi SDM, Adi yakin SDM Ibis Family sanggup berkompetisi dan pihaknya tidak akan  kekurangan pasokan SDM terbaik meski muncul jaringan hotel baru yang mungkin saja akan  membajak karyawannya. "Kita punya Accor Academy yang selalu melatih dan mem-produce SDM-SDM  berkuliatas. Prospek jenjang karir di Accor Group juga sangat luas karena banyaknya hotel yang dikelola, tidak hanya Ibis. Ada Novotel, Mercure, dan sebagainya. Karyawan terbaik akan cerah masa depannya di Accor," sebut Adi. Ia  membeberkan, selama ini 60% GM di hotel-hotel Accor Group (tak hanya Ibis Family), diisi  oleh SDM-SDM lokal. Ia menunjuk contoh beberapa GM lokal yang mengepalai hotel seperti  Ibis Style Jakarta Airport, Ibis Padang, dan Ibis Style Kuta Cyrcle. "Disini career growth  banyak. Banyak GM kita yang memulai karir dari bellboy," ungkap Adi optimis.

Betul pesan dari Adith Rahardjo, bahwa hotel hanyalah tumpukan batu bata, ditambah  furniture dan technologi. Betapapun sukses tidaknya sebuah hotel akan sangat tergantung  pada orang-orang yang bekerja di dalamnya. Dus, proses pembenahan jaringan Ibis Family dan segala renovasi fisik yang dilakukannya masih akan menghadapi tantangan persaingan sengit.  Termasuk di dalamnya persaingan memperebutkan para SDM terbaik di bidang perhotelan yang  menjadi kunci sukses bisnis hotel. Kita tunggu potret berikutnya!

wingdarmadi@gmail.com

Baca juga info terkait :

Kesan Menginap Di Mercure Karawang, Asyik dan Ingin Kembali Lagi

Pengalaman Saya Menginap di Hotel Mercure Ancol

Strategi Jaringan Hotel Ibis Agar Makin Eksis

Salah satu jenis investor yg sanggup digandeng para pengusaha yg ingin mengembangkan usahanya merupakan perusahaan private equity (PE). Perusahaan private equity memang nir terkenal misalnya bank atau bursa. Padahal private equity jua galat satu asal kapital dan menjadi solusi permodalan bagi para pemilik perusahaan yg bisnisnya ingin tumbuh.

Private equity (PE) adalah salah sumber kapital untuk investasi yg berasal berdasarkan para investor seperti dana pensiun, orang-orang kaya, atau dana kekal perguruan tinggi. PE menjadi semacam forum yg ditugaskan & dipercaya buat memutar duit dari investor itu. Kalau bank umumnya menaruh duit pinjaman & lalu minta agunan (kolateral) berupa aset, maka jikalau private equity nir. Dia invest pada perusahaan semisalnya Rp 300 miliar atau Rp 100 miliar, akan tetapi dia minta ditukar dengan saham. Nah, terdapat perusahaan private equity yg hanya mau invest sebagai pemegang saham minoritas dan nggak mau lebih menurut 50%, namun pula terdapat yg maunya justru harus pegang kendali. Masing-masing perusahaan private equity punya gaya dan kebijakan masing-masing.

Asal dana atau sumber dana perusahaan  private equity itu biasanya terkumpul karena keaktifan para pendiri dalam mencari dana untuk dikelola. Keluasan network para pendiri PE sangat penting untuk mendapatkan investor. Jangan heran kalau di Indonesia, para pemilik private equity pasti orang yang punya network kuat dengan pemilik dana di luar negeri. Misalnya Patrick Waluyo (Northstar), Gita Wiryawan (Ancora) dan Edwin Soeryajaya (Saratoga). Mereka semua merupakan lulusan Amerika yang channel dengan lembaga keuangan Barat sudah sangat kuat.

Kenapa mereka mau menaruh dananya buat dikelola PE? Ya lantaran ingin dananya berputar dan bertambah. Ingat bahwa pada negeri Barat & Jepang, kalau menaruh deposito pada Bank, bunganya sangat minim, pertahun hanya dua% atau bahkan kurang. Kalau diputar pada negara berkembang seperti pada Indonesia, mereka mampu mendapatkan keuntungan minimal belasan persen per tahun. Logikanya simple, ideologi uang merupakan laba. Dia nir punya loyalitas ke negara atau lokasi. Tapi beliau akan datang ke loka manapun yang sanggup berkembang biak. Ini rumus uang yg jangan dibantah.

Cara investasi perusahaan private equity (PE) ke perusahaan-perusahaan target biasanya menggunakan pola bisa dua macam. PERTAMA, membeli sebagian saham yang dimiliki pemegang lama (artinya ia membeli existing saham). Dus ada pergantian kepemilikan saham. KEDUA, perusahaan yang akan diinject modal itu menerbitkan saham baru yang kemudian dibeli oleh perusahaan PE itu. Umumnya cara kedua ini lebih banyak dipilih karena berarti dana yang masuk tidak masuk ke kantong pribadi pemegang saham lama, namun menambah modal perusahaan sehingga perusahaan bisa berputar lebih baik. Tapi pola ini sangat case by case, bisa perpaduan. Bisa jadi ketika investor masuk ke sebuah perusahaan, ada sebagian yang masuk ke kantong pemegang saham lama untuk pembelian saham, namun ada juga sebagian yang ditaruh sebagai modal usaha.

KETIGA, Selain cara investasi melalui saham, perusahaan PE juga bisa dengan cara membeli convertible bond yang diterbitkan perusahaan yang butuh duit itu. Convertible  bond itu adalah surat utang yang suatu saat bisa diubah (diconvert) menjadi saham ketika pas jatuh tempo dan bila perusahaan yang berhutang itu tidak bisa melunasi secara sempurna atas hutang-hutangnya.

Yang perlu diketahui, perusahaan PE umumnya hanya mau invest di perusahaan yang tumbuh cepat dan margin untungnya baik. Kenapa? Karena beliau wajib memberi keuntungan juga ke pemodal yg menitipkan uangnya. Makanya biasanya IRR private equity selalu minta diatas 18%. Kalau bank Anda kasih bunga 12-13%, maka PE minimal diangka 18%. Bedanya jika bank harus mencicil bulanan, jika PE nggak. PE hanya mengharap laba waktu sahamnya dijual ke pihak lain.

Makanya, kebanyakan orang berhubungan dengan PE bila sudah tidak bisa pinjam ke bank lagi. Ekuitas yang dimiliki perusahaan sudah mentok. Sudah tidak punya kolateral untuk pinjam ke bank. Kalau bahasa orang keuangan, debt to equity ratio sudah nggak memungkinkan  untuk pinjam ke bank. Ingat, tidak ada bank yang mau kasih pinjaman bila tidak ada kolateral. Ini normalnya. Ada beberapa bank yang bisa kasih pinjaman tanpa kolateral, namun sudah pasti hanya ke nasabah korporat yang sudah lama dikenal, dan biasanya bunganya juga jauh lebih tinggi.

Siapakah yg paling cocok buat menggandeng PE:

1. Perusahaan yang akan ekspansi dan yakin punya bisnis bagus kedepan tapi nggak punya modal pertumbuhan dan sudah sulit pinjam ke bank karena debt to equity ratio sudah terlalu tinggi. Aset yang ada sudah dileverage (SUDAH DISEKOLAKAN) terlalu tinggi sehingga butuh investor (capital partner) yang bisa menambahkan modal untuk pertumbuhan usaha karena memang ada peluang menarik yang akan digarap.  Dalam situasi ini cocok dan penting untuk mengajak PE agar mau investasi dan kongsi di bisnis Bapak/ibu.
2. Perusahaan yang akan go public pada 2-4 tahun kedepan. agar nilai buku menjadi lebih baik dan kondisi permodalan tampak lebih kuat, anda gandeng PE untuk invest di perusahaan anda. nanti ia akan exit keluar dari perusahaan anda saat IPO dengan menjual saham dia ke investor publik di bursa
3. Untuk membeli perusahaan millik pihak lain. Misalnya ada eksekutif yang tahu bahwa ada perusahaan bagus milik pihak lain yang sahamnya akan dijual tapi dia nggak punya uang untuk membeli atau mengakuisisinya. Dalam kondisi itu, ajaklah PE untuk invest bersama dan Anda yang menjadi operatornya karena Anda yang tahu cara kerja dan operasional bisnisnya sehari-hari. PE bisa menjadi pemegang saham sementara, setelah itu saham dia bisa bapak akuisisi
4. Untuk membeli saham perusahaan dimana tempat anda bekerja yang mungkin pemilik(bos) sudah tua/capek/bosan bisnis/mau pensiun . Kalau Anda sebagai CEO atau eksekutif tahu bahwa perusahaan dimana ia bekerja akan dijual, maka anda punya cara untuk membelinya,.Terutama kalau anda yakin  bahwa bisnisnya bagus dan ia bisa menyelamatkannya. Caranya, silahkan ajak PE untuk invest dan membelinya, dan anda akan menjadi salah satu pmegang saham penting. Saya punya beberapa kawan yang menjalankan pola ini dan sukses besar. Dulu CEO di perusahaan itu tapi tiba2 owner mau jual;al perusahaannya,  akhirnya si CEO tadi  cari pemodal untuk beli perusahaan itu.

Nah perusahaan PE itu biasanya invest untuk waktu yang tidak lama. Durasi hanya 3-7 tahun. Setelah itu ia keluar  atau exit. Cara exit bermacam-macam. Bisa menjual sahamnya melalui bursa atau go public, bisa menjual saham ke pemegang saham lain yang mayoritas. Tapi bisa juga melalui trade sale, yakni ia menjual ke berbagai investor besar yaitu group besar yang minat di bisnis itu. Misalnya PE invest di bisnis TI lalu exit, maka ia akan tawarkan ke ACER, IBM, Microsoft, dll, untuk membeli sahamnya. Istilahnya, menjual ke investor strategis, bukan ke investor keuangan. Tapi menjual ke sesama investor keuangan juga mungkin.

Nah bagaimana di Indonesia?  Di Indonesia semakin banyak perusahaan private equity yang aktif walaupun mereka tidak punya kantor khusus di Indonesia namun mereka menunjuk orang tertentu menjadi wakilnya di Indonesia. Mereka ada yang dari Jepang, Hongkong, Singapore, Timur Tengah, Eropa dan Malaysia. Tak kurang dari 30-an investor PE di Indonesia. Hanya  saja mereka memang bekerja dengan silent dan bekerja berdasarkan trust. 30 perusahaan PE itu punua fokus investasi dan sstrategi investasi yang berbeda-beda dari sisi besaran per investasi hingga sektor yang ia pilih.

Ingat cara kerja private equity itu sangat silent, diam-diam, nggak mau banyak ngomong. Namanya juga private.  Mereka memang selektif dalam memilih perusahaan yang akan diinvestasi, namun mereka juga harus investasi karena kalau nggak menyalurkan  duitnya untuk diinvestasikan, mereka juga akan ditanya dan ditabok oleh lembaga yang memercayakan uang untuk diputar. Kalau Anda sudah dipercaya untuk memutar uang tapi kok anda nggak dapat tempat yang ditaruh uang berarti anda bodoh. Anda nggak punya teman atau anda nggak bisa cari teman. Padahal sebegitu banyaknya perusahaan di Indonesia yang butuh funding, dengan manajemen yang terpercaya dan prospeknya bagus.

Perusahaan private equity itu SANGAT JARANG mau atau umumnya tidak mau diajak investasi di perusahaan baru. Intinya mereka itu berkongsi menggunakan pengusaha yang terbukti sanggup mengelola bisnis, bukan baru rencana2 doang. Mereka umumnya hanya mau invest pada perusahaan yang telah eksis menggunakan omset mencukupi tetapi butuh tambahan modal agar sanggup tumbuh cepat. Atau mau pula invest di perusahaan mengagumkan namun sedang sakit akan tetapi ada peluang untuk diperbaiki. Banyak banget investor yg meminati Indonesia. Tapi memang butuh cara khusus mendekati mereka lantaran mereka memang sangat private & hanya mau berhubungan dengan orang yg mampu mereka percaya.

Dana yang ditempat di satu perusahaan oleh private equity sangat berbeda-beda. Ada yang maunya diatas USD 100 juta dollar, ada yg hanya mau range USD 50-100 juta dollar, terdapat yg mau berdasarkan size USD lima juta. Bahkan ada yg mainnya pada nomor USD 1-lima juta per investment. Masing-masing punya mandat dan strategi sendiri.

Bila Bapak/Ibu adalah pemilik korporasi yg butuh modal dari investor private equity yang mau invest dari Rp 200 miliar sampai Rp 1,5 triliun, saya bisa  ajak salah satu investor private equity dari luar negeri yang cocok atau paling cocok untuk perusahaan bapak/ibu dan memang sedang cari-cari peluang investasi di indonesia. Sewaktu-waktu saya bisa ajak meeting direkturnya untuk meeting dengan bapak/ibu bila memang ada peluang kongsi yang menarik dari skala bisnis dan prospeknya.

Beberapa jenis perusahaan yg dicari investor rekanan saya:

• Perusahaan bidang manufacturing, khususnya yg punya brand sendiri
• Perusahaan bidang chemical (speciality chemical, produksi dan distribusi)
• Perusahaan pengolahan ikan dan hasil laut (fishery processing, shrimp, crab processing, cold storage/seafood manufacturing
• Perusahaan tambang nickel dan pengolahan
• Perusahaan manajemen hotel
• Perusahaan farmasi
• Perusahaan  bidang jaringan klinik, jaringan perawan kesehatan dan kecantikan, apotik
• Perusahaan yang bisnisnya B2B
• Perusahaan  pengolah limbah dan sejenisnya
• Perusahaan distribusi, baik barang2 consumer maupun barang industrial
• Perusahaan agribisnis dan teknologi yang terkait pertanian
• Perusahaan Manufacturing ( memproduksi makanan, minuman, obat, produk rumah tangga, bahan bangunan,  kemasan, industrial good, B2B product, produsen cat, bahan bangunan, dll, yang ada proses makanan)
• Perusahaan jaringan ritel dan resto yang sudah memiliki banyak cabang
• Perusahaan logistik (integrated logistic, forwarding, warehousing, trucking, kurir express
• Perusahaan logistik berpendingin (cold chain):  perusahaan logistik yang punya cold storage, perusahaan trucking yg berpendingin, warehouse cold storage, refrigrated trucking, dll)
• Perusahaan asuransi jiwa syariah
• Bank syariah
• Mall dan ritel di kota-kota utama dan kota kedua
• Perusahaan industri berat (baja, alumunium, pipa, dll)
• Perusahaan properti yang punya land bank untuk apartemen dan mall
• perusahaan IT services/IT system integration outsourcing company
• perusahaan farmasi OTC
• Perusahaan yang punya land bank untuk kawasan industri diatas 400 ha
• Perusahaan Infrastruktur (listrik, pelabuhan, penyediaan air bersih, bioenergi, biomass)
• Perusahaan shipping yang asetnya sudah diatas Rp 400 miliar
• Perusahaan jasa outsourcing skala besar
• Perusahaan agribisnis yang omsetnya sudah diatas Rp 300 M
• Perusahaan pupuk organik yang sudah punya pasar ritel
• Perkebunan sawit, karet dan kopi,

Namun perlu dicatat bahwa investor hanya mau berkongsi dengan perusahaan yg skalanya sudah korporasi, bukan pemain UKM atau perusahaan baru. Mohon dimengerti.

Silahhkan hubungi aku bila perusahaan Bapak/Ibu butuh investor untuk pengembangan usaha.

Semoga usaha bapak/Ibu sukses, semakin maju dan berkembang. Selalu ada jalan bila kita terus mau berusaha.

Terima kasih

Sudarmadi

wingdarmadi@gmail.Com

HP : 081 384 160 988

Info krusial lainnya :

Cari Perusahaan Besar Untuk Diakuisisi

Dua Jenis Investor Yang Bisa Digandeng Untuk Pengembangan Usaha

Investor luar negeri cari mitra lokal untuk kongsi bisnis

Perlunya Me-Refinancing Hutang Korporasi Yang Bunganya Kemahalan

Bukan rahasia lagi, di Indonesia pohon aren (arenga pinnata),  selama bertahun-tahun  cenderung dipandang sebelah mata oleh warga masyakarkat. Nilai ekonomisnya sering dianggapkalah jauh dibanding pohon kelapa (coconut tree), tebu dan terlebih dibanding kelapa sawit (palm oil tree). Tak  heran, warga masyarakat semakin jarang yang mau dengan sengaja menanam pohon aren, apalagi  membudidayakannya dengan rapi dalam jumlah banyak. Tak heran, pohon aren yang ada,  khususnya di Jawa, kebanyakan merupakan tanaman yang tumbuh alami, di pematang- pematang sawah atau tebing-tebing pegunungan. Jumlah populasi orang yang mau mengambil nira  aren pun semakin lama semakin sedikit, alias makin habis.

Kenyataan itulah yang melecut keprihatian seorang Willie Smits. Pasalnya,  menurutnya, tanaman aren merupakan tanaman yang sangat produktif. "Ini pohon ajaib. A magic tree. Dari akar sampai daun bermanfaat bagi manusia. Orang yang  mengonsumsi gula aren punya harapan hidup lebih baik karena lebih sehat dibanding jenis gula-gula lainnya," jelas Willie Smits, ahli biologi dan kehutanan yang meraih gelar  doktor bidang tropical forestry and soil science dari Wageningen University (Belanda)  tahun 1994 itu.

Meski lahir dan tumbuh di Belanda, bagi Willie, Indonesia bukanlah negeri yang asing.  Sejak awal 1980-an, ia sudah berada di Indonesia, sebagai seorang peneliti dan pakar kehutanan,  microbiologist, dan juga conservationist, yang banyak meneilti dan memberdayakan satwa liar  di Indonesia. Di negerinya, Willie juga dikenal sebagai pakar lingkungan hidup. Tahun 1985  ia sudah hidup di hutan-hutan Kalimantan untuk melakukan penelitian. Tahun 1989 ia mulai  aktif pada gerakan penyelamatan orang utan dan juga merupakan perintis Borneo Orangutan Survival Foundation. Ia juga sempat diminta menjadi senior advisor untuk Menteri Kehutanan pada era Menteri Djamaludin Suryohadikusumo. Kecintaannya pada Indonesia bertambah karena ia juga menikah dengan wanita Indonesia, dari Tomohon, Sulawesi Utara, dan akhirnya menjadi WNI.

Perhatian Willie pada tumbuhan aren dimulai dari fakta bahwa di Tomohon – terletak di Propinsi Sulawesi  Utara,  sekitar 25 km dari Manado -- seorang pria yang  melamar wanita kekasihnya, diminta membayar dengan maskawin berupa enam pohon aren.  Awalnya ia terheran kenapa maskawin ‘hanya’ semurah itu, namun dalam perkembangannya ia tahu bahwa  ternyata pohon aren sangat produktif. Khususnya dari nira (gula) yang dihasilkannya.  Terlebih kalau pintar merawat pohon dan memanennya dengan cara-cara yang benar.

Namun sayang sekali, masyakarat pada umumnya belum menghargai pohon aren dengan baik.  Yang membuat Willie prihatin, banyak pohon ditebang tanpa penggantian bibit baru lagi  sehingga populasi makin berkurang. Hal inilah yang mendorongnya berbuat sesuatu, dengan  memberberdayakan petani aren, dengan tujuan, selain peningkatan ekonomi juga pelestatrian  lingkungan.

Secara generik ada 2 alasan yg mendorong Willie getol memberbeayakan pertanian aren.

Pertama, dari sisi lingkungan, pohon aren sangat ramah lingkungan bila dibudidayakan. Berdasarkan penilitiannya, pohon aren mampu tumbuh besar di tanah-tanah tandus, lereng-lereng bukit, semak-semak dan pematang sawah. "Kalau di hutan, pohon aren justru akan tumbuh lebih besar  di hutan campuran yang banyak jenis pohon besar lain di dalamnya. Jadi ia tanaman tumpang sari.  Pohon aren akan bisa tumbuh dengan baik bersama pohon-pohon lainnya, cocok dengan  keragaman hayati," katanya. Hal ini berbeda dengan kelapa sawit yang cenderung merusak  keragaman hayati dan kesuburan tanah. Selain itu, akar pohon aren yang serabut itu bisa  menghunjam sepanjang 15 meter ke dalam tanah sehingga mencegah tanah longsor dan menahan  air.

Yang juga tak kalah penting, tentu saja, dari sisi benefit ekonomi yang dihasilkan gula aren. Memang kalau nira pohon aren hanya dibudidayakan sebagai minuman tuak, tak akan  punya dampak ekonomi signifikan. Namun kalau diolah dengan baik menjadi gula aren,  diproses dan dikemas, lalu diekspor, hasilnya akan sangat baik bagi peningkatan  pendapatan masyarakat. Di Tomohon, misalnya,  6 pohon aren sudah bisa mencukup kebutuhan keluarga  baru.

Willie memulai kegiatan pemberdayaan petani aren tahun 1998 di Tomohon.  Daerah itu memang  dikenal sebagai salah satu sentra aren di Indonesia.  "Yang pertama kali lakukan, melakukan reboisasi gunung dan lahan seluas 500 hektar," kenang Willie. Ia mulai dengan membeli tanah-tanah yang tidak  produktif dan lahan-lahan paling curam (lahan jelek) untuk dilakukan penanaman kembali. Ia ingat  waktu itu banyak orang yang terheran kenapa ia mau membeli lahan-lahan jelek itu,  sampai ada yang menyangsikan jangan-jangan ada tambang emas di bawahnya. Willie dan istrinya memilih cara membeli lahan itu karena biasanya orang akan sulit untuk diajak melakuka sesuatu bila belum ada bukti, sehingga ia membeli tanah sendiri sendiri agar bisa mulai menjalankan ide- idenya.

Di tanah-tanah curam di tebing dan lahan tandus itu kemudian ia lakukan reboisasi dengan   pola hutan campuran. "Di dalamnya kami tanamai pohon cempaka, kayu pertukangan, kayu yang menghasilkan buah-buahan dan jenis-jenis pohon yang bisa  menyuburkan tanah. Tentu saja juga kita tanami aren untuk penciptaan lapangan kerja,"  papar Willie. Untuk menggulirkan program ini, Willie mendirikan  Yayasan Masarang dimana ia menjadi ketuanya. Nama Masarang semdiri diambil dari nama sebuah pegunungan di Tomohon.  Pegunungan Masarang saat itu dalam kondisi yang sudah agak gundul dan kalau hujan sering terjadi banjir. Sementara di waktu musim kemarau biasa terjadi kekuaran air sehingga terkadang terjadi  perselisihan antar warga karena rebutan air.

Setelah melakukan reboisasi lima tahun, pada akhirnya masyarakat mulai mengerti pentingnya reboisasi  sehingga mereka juga mau menjalankan program tersebut. Terlebih setelah 5 tahun penanaman  itu, tidak pernah lagi terjadi banjir, mata air bisa mengalir sepanjang tahun, dan warga bisa  menanam sawahnya sepanjang tahun. "Ternyata dari 500 hektar yang direboisasi bisa menghasilkan efek puluhan miliar rupiah untuk masyarakat, belum termasuk dari aren," katanya.

Kemudian untuk menggalakkan budidaya aren, Yayasan Masarang aktif melakukan pelatihan  tentang budidaya gula aren yang baik. Dalam hal ini Willie juga terus aktif melakukan riset tentang tanaman aren. "Kami menemukan ada 20 masalah kunci dalam budidaya aren kenapa tidak bisa berkembang. Kami riset bertahun-tahun, kami sudah kami selesaikan satu per satu sehingga sudah siap untuk menerapkannya di tempat lain," ungkapnya. Ia menyontohkan,  dulu pembibitan aren terbilang sulit dan jarang dilakukan. Pasalnya, menurut penelitiannya,  dari metode perkecambahan alami, setelah 6 bulan dilakukan pembibitan hanya 10% dari biji yang bisa tumbuh. "Kita sudah kaji dan lakukan riset dan menemukan cara untuk bisa menghasilkan menjadi 80%-90% kecambah yang tumbuh dalam tiga minggu," ungkapnya.

Seleksi bibit unggul untuk diregerenasikan juga penting. Ia melihat seleksi pohon aren di  Sulawesi Utara dan di Sumatera Utara lebih baik dibanding di Jawa karena disana banyak  pohon aren unggulan yang besar dan usianya sudah tua. "Orang Tomohon misalnya, mereka  tidak menebang pohon aren karena mereka hanya mengambil nira dan daunnya. Sehingga secara  alamiah terjadi seleksi positif dan muncul pohon-pohon aren unggul," katanya. Hal  ini berbeda dengan di Jawa dimana populasi makin habis karena masayarakat biasa menebang pohon aren besar dan mengambil batangnya untuk bahan makanan kolang-kaling saat lebaran.

Penanganan nira saat dipanen juga menentukan produktiffitas. "Teknik penyadapan sangat menentukan jumlah hasilnya. Penyadap senior yang sudah ahli menyadap, bisa  menghasilkan nira 30% lebih banyak dari yang muda-muda. Karena itu penyadap yang sudah  ahli harus mau berbagi ilmu. Disinilah peran Yayasan Masarang untuk mengirim penyadap  terbaik guna memberikan pelatihan ke petani-petani lain," ungkapnya.

Termasuk pula dalam menangani nira setelah dipetik dari pohonnya. Sebelumnya, masing- masing petani membuat alat untuk pengolahan sendiri, namun ternyata banyak alat yang kurang bersih dan hasilnya kurang terstandar. Kualitas gula yang dihasilkan tidak sempurna karena menjadi lembab dan mudah membusuk atau asam.  "Kami membuatkan berbagai alat agar membuat nira yang dihasilkan tersandar dnegan baik,"  katanya.

Diantara langkah penting yang dilakukan Willie, sejak 2007 ia memelopori pendirian  pabrik gula aren di Tomohon tersebut yang sampai sekarang beroperasi dengan baik. Pabrik  itu merupakan pabrik gula aren pertama di Indonesia (bahkan di dunia) dan dikelola melalui PT Gunung Hijau  Masarang. Pabrik pengolahan ini membeli nira dari petani binaan Yayasan Masarang yang  jumlahnya berkisar 4500-an petani. Pengolahan nira aren disana meliputi proses pemanasan, penyaringan, pengeringan, dan pengemasan hingga akhirnya menjadi produk gula aren yang  siap diekspor.

Sebenarnya, sebelum ada pabrik gula aren PT Gunung Hijau Masarang, para petani juga sudah  melakukan pengolahan nira menjadi gula aren. Hanya saja secara kuantitas dan kualitas  skalanya masih belum memenuhi standar pasar ekspor. Waktu itu para petani memasak nira dengan kayu bakar. Persoalannya, kayu bakar untuk memanaskan nira ini menjadi masalah  tersendiri karena makin lama warga makin sulit mendapatkan kayu sehingga terkadang justru  menebang pohon aren itu sendiri untuk dijadikan kayu bakar.

Yayasan Masarang kemudian melakukan modernisasi dengan mengadakan alat tungku yang lebih  higinis. Lalu, untuk bahan bakar, Yayasan Masarang bekerjasama dengan PT Pertamina  Geothermal (PGE) di Lahendong, yakni dengan menyalurkan uap panas bumi yang diproduksinya untuk memanaskan nira di pabrik gula aren. Sistem geothermal di Lahendong mampu menyuplai listrik sebesar 80 megawatt. Selain menghasilkan listrik, sisa energi panas bumi dengan  temperatur mencapai 70 derajat celcius itu dialirkan ke semua tungku pemasakan nira di  pabrik, sebagai bagian dari program CSR. Pemanfaatan uap panas bumi untuk gula aren  tersebut merupakan yang pertama di Indonesia. Dengan cara itu, para petani nira tidak  perlu repot lagi mencari kayu bakar untuk mengolah aren.

Pabrik gula aren yang dibangun dengan nila investasi sekitar Rp 9 miliar itu menghasilkan gula cetak dan gula semut, beroperasi setiap hari. Rata-rata pasokan bahan baku nira dari  petani aren di berkisar 30.000 liter per hari. Gula semut produksinya dekspor ke sejumkah  negara di Eropa dan Asia, antara lain ke Jepang, Belanda, Jerman dan Swiss. Kapasitasnya  sekitar 800 kg-1 ton gula aren bubuk per hari.

Jelas keberadaan pabrik gula dan Yayasan Masarang tersebut memberikan benefit yang besar  kepada warga masyarakat di Kelurahan Taratara, Lahendong, Tinaras, Kayahu, dan  Kumelembuai, karena pabrik ini mampu membeli nira dengan harga yang baik. Warga menjadi lebih bersemangat untuk menanam aren ketimbang masa-masa sebelumnya.

Willie menceritakan, pohon aren di Tomohon rata-rata bisa menghasilkan 17,2 liter nira per  pohon per hari. "Kandungan gulanya dari nira yang dihasilkan berkisar 10% sampai 17%,  namun rata-rata di 12%," kata Willie. Dengan kata lain, bila seseorang punya 6 pohon aren menghasilkan, maka ia akan bisa memiliki 16 kg gula aren per hari. "Kalau harga Rp 3.000  per kg, maka itu sudah lebih dari cukup untuk hidup keluarga. Disana satu orang bisa memanen 15 pohon setiap hari, atau 30 kg gula aren per hari," ungkap Willie.

Dalam risetnya, pendapatan per petani aren per hari tak kurang dari Rp 300 ribu. "Bahkan  kami ada beberapa penyadap petani aren organik dengan pendapatan diatas Rp 1 juta per ari. Bapak bisa datang kesana untuk chek. Rumah-rumah paling bagus disana adalah petani aren yang sebelumnya berpendapatan rendah," katanya. Harganya akan semakin baik bila  nira yang dijual petani ialah nira organik yang dihasilkan dari pohon aren tanpa pupuk pestisida.

Dengan hasil seperti itu, Willie sangat yakin pendapatan masyarakat Indonesia akan sangat  baik. "Kita bisa membuktikan tanpa sawit kita bisa jauh lebih untung, Melalui reboisasi  justru mendapat nama baik dan ekonomi yang baik," kata Willie penuh semangat. Willie melakukan studi, dalam satu hutan campuran (hutan dengan berbagai jenis pohon di dalamnya), setidaknya bisa  ditumbuhi 60 pohon aren produktif per hektar. Lahan seluas itu bisa dikerjakan oleh 4  orang. "Bandingkan dengan tanaman sawit yang hanya mampu menyediakan 0,11 lapangan kerja per hektar. Angka ini akan menurun di sawit karena sebentar lagi tenaga robotik sudah akan banyak dipakai pada budidaya sawit. Sawit menuntut adanya lahan pertanian yang paling  baik, sedangkan pohon aren bisa tumbuh baik di topografi yang kritis dan curam," kata  Willie .

Nilai program reboisasi itu juga bukan semata dari aren yang dihasilkan, namun juga dari  hasil pohon-pohon lain yang ditanam karena tanaman aren bisa tumbuh bersama pohon besar lainnya. Ia  menyontohkan kayu cempaka dan pohon buah yang juga bisa menghasilkan. Dari penelitiannya,  dari 1 hektar lahan reboisasi, bisa membuat 7 orang bekerja selama 6 bulan. Artinya,  penciptaan lapangan kerja ialah 3,5 orang per hektar tiap tahun. Belum lagi bila dilihat  dari pertanian sawah dibawahnya yang kemudian hidup dengan baik akibat pasokan mata air  yang cukup dari hutan diatasnya, maka dari 500 hektar rebobisasi, nilai ekonomis yang  muncul di luar aren bisa lebih dari Rp 25 miliar per tahun.

Karena keyakinanyna itu, Willie kini sangat antusias untuk menyebarkan pengetahuannya  tentang budidaya gula aren ini ke berbagai tempat di Indonesia, khususnya di Kalimantan  Barat dan Sumatera Utara. "Kita sekarang juga sedang membangun pabrik gula aren baru di Sintang, Kalimantan Barat, disana juga ada ribuan pohon aren," ungkapnya. Selain itu  Willie juga terlibat aktif dalam program reboisasi, termasuk di Kulon Progo, Yogyakarta,  meski hanya sebagai penasehat. "Kami sudah siap mereplikasi konsep dan temuan kami ke  tempat-tempat lain di Indonesia dengan pola kerjasama," kata Willie seraya menyebutkan dirinya sekarang ditugaskan seorang pengusaha pemilik HPH untuk melakukan reboisasi  hutan agar lebih produktif dan pro hutan lestari.

Meski ekonomi gula aren ini berjalan baik, namun bukan berarti tanpa kendala. Salah satu  masalah utamanya, pasokan listrik untuk pemanasan pabrik gula. Menurut Willie, pasokan  uap dari pembangkit listrik milik Pertamina Geothermal naik-turun karena itu pula  jumlah nira petani yang bisa diolah pun fluktuatif. Kisarannya dari 1.500 petani sampai 5.000 petani. Sebab itu pihaknya  memohon agar pasokan uap ke pabrik gula bisa dinaikkan agar semakin banyak petani yang bisa menjual niranya ke pabrik tersebut.

Pembuatan gula aren dengan pemanasan uap panas sifatnya lebih stabil. Panas wajan merata  sehingga tidak ada hasil gula yang gosong. Gula yang dihasilkan pun bersih karena tidak terkena debu pembakaran kayu bakar. Bila suplai uap panas bumi dari Pertamina bisa ditingkatkan tentu akan semakin banyak petani aren bisa menyetor hasil ke pabrik itu. Pada  gilirannya, akan semakin sedikit pula jumlah nira yang dibuat menjadi minuman keras (tuak)  --  yang kerap kali menjadi sumber masalah pemicu konflik.

Ibnu Tadji, entrepreneur bidang jasa yang mengenal baik Willie Smits sangat salut melihat  kiprah relasinya yang sangat getol memberdayakan lingkungan melalui pemberdayaan petani  aren. "Langkah beliau membuat kita-kita malu, karena banyak diantara kita yang belum bisa melakukan hal positif seperti beliau. Beliau memberdayakan masayarakat yang dampaknya bagus secara sosial, lingkungan hidup maupun ekonomi," tutur Ibnu menunjukkan.

Sementara itu, Tomy Perdana, pemerhati bidang agrobisnis yang juga Kepala Departemen  Sosial Ekonomi Pertanian Fakultas Pertanian Universitas Padjadjaran, menilai Willie Smits  sudah berhasil mengembangkan agroindustri berbasis sosial dan ramah lingkungan yang  memberikan nilai tambah bagi pertanian gula aren. "Pilihan menjalankan agroindustri aren  sebagai perusahaan sosial merupakan langkah strategik yang dapat menjaga kesinambungan  upaya pensejahteraan petani aren dan menjaga kondisi lingkungan. Nilai tambah dan profit yang dihasilkan agroindustri aren dinvestasikan kembali untuk  memperkuat dan mereplikasi model bisnis agroindustri aren. Sehingga sangat wajar,  apabila agroindustri aren tersebut bermitra dengan 4000 orang petani kecil yang tersebar  di berbagai daerah.

Tomy menambahkan, dengan kemampuan interpersonal skills dan kepakaran lingkungannya,   Willie Smits telah berhasil menggugah partisipasi pemerintah daerah dan pusat untuk  ikut serta dalam pengembangan agroindustri aren. Selain itu juga, mampu menarik keterlibatan perusahaan energi untuk mendukung pasokan energi. "Pertanian gula aren dapat dapat dikembangkan menjadi program  nasional karena memiliki potensi pasar besar, baik untuk ekspor maupun pasar domestik.  Potensi pohon industri aren masih berpeluang besar untuk dieksplorasi tidak hanya untuk  industri makan, tetapi juga untuk kebutuhan industri energi, seperti bioethanol," kata Tomy.

Hanya saja, sambung Tomy, kemungkinan bisnis ini akan menemui kendala dari sisi bagaimana  memilih investor yang memahami bahwa agroindustri aren merupakan perusahaan sosial yang  tidak semata-mata mengejar keuntungan. Selain itu,  persoalan membangun sistem rantai pasok bahan baku aren yang keberadaannya tersebar dan  juga membangun tim manajemen perusahaan sosial yang solid juga sangat menantang. "Ini bukan hal mudah karena di  satu sisi harus profesional dan di satu sisi harus berjiwa sosial. Kegagalan membangun tim manajemen yang solid akan berdampak pada kesinambungan perusahaan sosial tersebut. Selain itu juga tidak bisa melupakan pelibatan partisipasi pemangku kepentingan dalam agroindustri aren, seperti pemerintah dan perusahaan yang memberikan CSR," pesan Tomy.

Willie sendiri sangat yakin masa depan ekonomi gula aren ini. Sampai saat ini ia kewalahan untuk melayani permintaan ekspor. “Kita tidak bisa melayani order yang masuk. Jumlah order kita 20 kali lipat dari kemampaun pasok kita.  Sebab itu itu kita terus mengajak masyarakat di tempat lain untuk menanam aren karena prospeknya sangat baik dan juga lebih ramah lingkungan,” pungkas Willie yang sangat aktif menjadi pembicara di berbagai seminar internasional tentang lingkungan ini.

Sabtu kemudian Arini Arianti (45 tahun) begitu riang. Setelah setahun dikerjakan, tempat tinggal mewahnya senilai Rp dua,4 miliar pada BSD City, Serpong, akhirnya berdiri tegak. Namun, aha..., masih ada yang kurang. Untuk menyempurnakannya, beliau pun bergegas ke Jl. Fatmawati. Di ruang pajang Veranda, dipesannya tiga bedroom set & furnitur ruang tamu.

Sebenarnya, kepergiannya ke daerah Jakarta Selatan itu terbilang mendadak lantaran ia baru membaca iklan furnitur Veranda pagi itu di sebuah harian Ibu Kota. Gerai ini dipilihnya karena pertimbangan yang simpel: mudah diakses menurut BSD, hanya 30 menit via tol Simatupang. Dan ternyata, selesainya tiba dan melihat-lihat, dia menemukan sejumlah barang interior yang dicarinya.

Arini hanyalah satu pada antara sejumlah famili menengah-atas Jabodetabek yang sudah mencoba produk Veranda. Sebetulnya, bagi sebagian kalangan menengah-atas Jabodetabek -- khususnya yg menyukai furnitur gaya klasik -- nama ini tidak terlalu asing lantaran memang termasuk pemain besar pada bisnisnya. Apalagi, Robin Wibowo, pengelolanya, terbilang rajin mempromosikan produk-produknya pada banyak sekali media massa, baik cetak maupun elektro. Tak mengherankan, ketika ini beliau telah punya basis pelanggan loyal yang relatif kuat, khususnya pada kalangan menengah-atas pengguna barang interior, seperti furnitur ruang tamu dan ruang tidur, dan pernak-pernik aksesori interior & flooring.

Perjalanan Veranda yg kini berkibar pada bisnis barang interior, termasuk furnitur, tidak sanggup lepas dari sentuhan Robin, pendiri yang pula Chairman-nya. Ia mulai merintis usaha ini selulus Fakultas Ekonomi Universitas Trisakti, 1985. Begitu titel sarjana disandangnya, dia langsung belajar menjual barang interior, seperti furnitur dan gorden. ?Saya memang senang sekali global interior. Makanya, berdasarkan awal usaha saya, ya di bidang ini,? Tutur pria bershio kelinci itu. Memulai usaha berdasarkan skala mini , dia mendesain sendiri interior rumah-rumah pelanggannya, sembari menyediakan produk-produk yg diperlukan. Yang unik, kemampuan mendesain itu bukan lantaran ia bersekolah formal di bidang desain. Kesukaannya dalam bidang interior itulah yg membuatnya percaya diri mendesain rumah orang.

Tak kurang menurut 5 tahun bisnis skala kecil dijalankan laki-laki bermarga Phua ini. Namun, dari situlah basis pelanggannya pelan-pelan tumbuh & memercayainya. Terbukti, tak sedikit di antara pelanggan yang telah melihat rekam jejaknya lalu memesan dan menanyakan aneka macam barang interior kepadanya. Padahal, yang ditanya nir punya produk-produk tersebut. Akan tetapi, menurut situlah Robin konfiden bahwa dirinya dianggap pasar sehingga bertekad suatu hari kelak akan memenuhi permintaan para klien tadi.

Rupanya, Robin tidak perlu lama menunggu. Tahun 1989, momentum bagus menghampirinya. Ketika melihat-lihat pameran barang interior di Italia, Spanyol & Amerika Serikat, ia mendapati banyak sekali produk interior berkualitas mengagumkan, khususnya furnitur. Ia pun melihat apa yg dijumpainya adalah peluang bisnis yg wajib segera disergap. Muncullah wangsit di benaknya: mengimpor ke Indonesia.

Maka semenjak 1989, Robin memboyong produk interior premium menurut luar negeri. Untuk mendukung usaha impornya ini, dia mendirikan ruang pajang pada Jl. Fatmawati. Hanya, ruang pajang yg pertama didirikan itu baru sekadarnya, standar ruko. ?Saya pilih Jakarta Selatan karena di sekitarnya banyak ditinggali rakyat middle-up,? Pungkasnya. Veranda, kosakata Italia yang ialah serambi, dipilihnya sebagai nama ruang pajang ini. Untuk menggelindingkan bisnis ini, beliau menggandeng beberapa teman menjadi investor. Hanya saja, dia yang lebih aktif dan menjadi pemegang saham dominan.

Perjalanan awal Veranda bak siput. Awalnya, setiap mengimpor, Robin hanya memboyong satu kontainer yg kemudian dipajang di tokonya. Dalam tahun-tahun perintisan ini, beliau bekerja sangat keras, baik pada pada maupun luar negeri. Di domestik, ia membuka pasar, mengenalkan Veranda dan produk-produknya ke konsumen menengah-atas. Pekerjaan yg nir gampang, apalagi saat itu sudah terdapat beberapa pemain bertenaga yang eksis. Sementara itu, beliau pula harus ke luar negeri, mencari mitra orisinil pabrik furnitur yg dapat dipercaya yang bakal digandengnya sebagai pemasok. ?Dua tahun pertama, saya capek sekali. Saya keliling sendiri ke berbagai negara produsen furnitur yang mengagumkan misalnya Italia, Spanyol & Alaihi Salam. Saya tiba sendiri buat membuka jalan, agar sanggup saling kenal & menciptakan trust,? Ungkapnya mengenang.

Beruntung, upaya perintisan bisnis yang dilakukannya tidak menjaring angin. Pelan-pelan, kalangan penyuka furnitur dan barang interior premium lainnya mendengar & mencoba produk-produk Veranda. Dan boleh dibilang, produk-produk tersebut memenuhi harapan mereka sehingga terjadilah proses getok tular dari pelanggan ke kolega pada komunitas masing-masing. Ujungnya, gampang ditebak: pelanggan terus bertambah sebagai akibatnya mendongkrak skala bisnis Robin. ?Mungkin lantaran kami terlibat eksklusif dan semenjak awal terus mengamati perkembangan minat terhadap interior di Indonesia sehingga seluruh barang yg kami impor selalu disukai konsumen,? Katanya merendah.

Seiring menggunakan kinerja Veranda yang makin moncer & pelanggan yg makin banyak, Robin pun berpikiran memperluas ruang pajangnya supaya lebih memadai dan representatif. Tahun 2002 ia mulai membentuk ruang peraga yg lebih megah, terdiri menurut 6 lantai. Bangunan ini menyediakan ruang pamer seluas 5 ribu m2, bergaya klasik. Ruang pamer sekaligus kantor ini terselesaikan dibangun & mulai dipakai tahun 2004. Biaya buat perluasan ini dibantu bank. ?Karena perputaran usaha kami indah, proposal yg kami ajukan ke bank dipelajari dan diterima dengan positif.?

Praktis, menggunakan ruang pajang yg lebih berkelas, produk yang dijual Veranda pun semakin lengkap. Kini hampir semua item barang interior tersedia. ?Pendeknya, kalau terdapat orang yg membentuk sebuah rumah pada keadaan kosong, seluruh kebutuhan interiornya sanggup diisi Veranda,? Ujar Robin bersemangat. Mulai berdasarkan sofa, bufet, perlengkapan kamar tidur, gorden, wallpaper hingga flooring, seluruh tersedia. Bahkan, termasuk layanan desainnya. Dari 6 lantai gedung itu, lantai 1-tiga buat memajang produk-produk furnitur bergaya klasik, lantai 4-lima buat produk bergaya Amerika, & lantai 6 buat produk-produk bergaya minimalis. Soal produk yg dijualnya, Robin menegaskan bahwa semenjak awal yg dijualnya 100% impor. ?Ada menurut Spanyol (80%), AS (10%), Italia (5%), sisanya berdasarkan Thailand buat produk-produk minimalis.?

Bersamaan dengan bertambahnya pelanggan, skala bisnis Veranda pun membesar. Awalnya, hanya jualan satu kontainer dan baru memesan lagi waktu telah terjual habis. Tetapi menurut tahun ke tahun, perputaran produk makin cepat. ?Kini rata-rata sebulan 10 kontainer,? Istilah Robin bangga.

Jika diamati, terdapat beberapa faktor penentu sukses Veranda yg mengusung jargon ?The Prestigius Way to Life". Salah satunya, kejelian melihat pasar ceruk yang dilayani. Robin tidak semata-mata melayani segmen masyarakat kelas tinggi, tapi juga menengah-atas. Ini titik diferensiasinya dibandingkan DaVinci, contohnya, yang merogoh segmen premium. ?Tidak semua barang kami mahal. Kami jual mulai Rp lima juta sampai yang di atas Rp 100 juta per item. Karena itu, customer yang segmen middle jua masuk ke sini,? Katanya. Strategi melayani segmen menengah ini digelar berdasarkan pengamatan Robin bahwa jumlah pengguna berdasarkan segmen elite tidak terlalu poly. ?Struktur masyarakat kan misalnya piramida, segmen yg pada tengah jumlahnya cukup poly. Ini yg kami tak ingin sia-siakan,? Ucapnya lagi. ?Namun, kami tidak mau masuk pada segmen low karena itu bukan kelas kami.?

Bapak 2 putri ini tidak menampik adanya asumsi pada rakyat yang memandang furnitur klasik merupakan produk berharga mahal sebagai akibatnya butuh miliaran rupiah buat memboyongnya. Padahal, nir demikian. ?Di sini orang mau mengisi interior satu rumah dengan aturan Rp 2 miliar bisa, akan tetapi hanya menggunakan Rp 200 juta, namun barang mengagumkan, jua bisa kami lakukan,? Kata Robin setengah berpromosi. Ia menyampaikan, selama ini produk yang paling cepat perputarannya pada Veranda berharga Rp 20-40 juta/item.

Tentu saja, Veranda sanggup menjual produk yg high maupun middle sekaligus karena kemampuan sourcing produk yang lengkap, menurut mitra-mitra prinsipalnya pada luar negeri. ?Salah satu keunggulan kami, varian desain kami lengkap, sehingga pelanggan mampu memilih desain sesuai menggunakan selera mereka,? Robin pulang meyakinkan. Bedroom set, contohnya, dia bisa menyediakan 30 desain, sedangkan sofa lebih dari 20 desain. Khusus buat desain, beliau punya tim yang tiap tahun berangkat ke pameran furnitur di Valencia (Spanyol) guna berkonsultasi menggunakan pabrik-pabrik pada sana. Tim ini berdikusi soal desain produk yg cocok buat Indonesia, baik dari sisi warna juga aksesori. ?Kami tidak semata-mata membeli produk jadi dari pabrik, tetapi terdapat diskusi & masukan dari tim Veranda. Sebagian besar produk yg dijual adalah masukan menurut tim desain kami,? Ujarnya.

Kiat lain, model bisnisnya bukan hanya jualan produk, tetapi berusaha menaruh konsultasi ke konsumen. Tak ubahnya memberi solusi total untuk pelanggan. Ini dilakukan lantaran informasi berbicara: tak sedikit orang berduit yg resah membeli barang interior, kemudian tambah dibingungkan seputar cara penataannya. Untuk itulah, Robin menyediakan konsultan arsitek desain interior. Konsumen yg resah menata interiornya tinggal meminta pertimbangan. ?Apa wajib ditaruh pada mana belum tahu, maka mampu kami kirim desainer buat membantu pelanggan.?

Betapapun, bisnis ini memang tidak mudah. Apalagi, melayani kelas menengah-atas yang punya kemauan tinggi dalam urusan kepuasan. ?Ada yg kini belanja, besoknya minta wajib telah harus dikirim. Padahal, barang yg dipesan desainnya langka,? Celoteh Robin. Dalam hal ini, dia berusaha memuaskan mereka semaksimal mungkin. Antara lain, menjaga layanan pascajual, sesuai dengan komitmen yang dijanjikan. Untuk urusan yg satu ini, dia mengangkat staf spesifik yg menangani keluhan & masukan pelanggan. ?Ada pelanggan yg membeli menurut kami telah 7 tahun, kemudian minta barangnya dipindahkan atau ditata ulang, ini permanen dilayani. Kami bukan perusahaan yg kalau telah jual, hubungannya sebagai putus,? Ujarnya membeberkan kiatnya. Lalu, jika terdapat konsumen yang inden produk tertentu, waktu telah jatuh kirim, produk sine qua non hari itu jua. ?Tidak boleh membohongi pelanggan. Stok barang yang disediakan juga mesti dalam jumlah mencukupi.?

Untung saja, 80 karyawan Veranda telah dibiasakan melayani segmen ini. Dalam pandangan Robin, agama warga tidak lepas menurut sistem manajemen yang dikembangkannya selama ini. ?Kami punya teamwork yg baik, menurut divisi marketing, konsultan marketing, desainer & delivery,? Pungkasnya. Budaya melayani ini tentu dicontohkan sendiri ke anak buahnya. Pria yang menghabiskan 5 bulan pada setahun di luar negeri ini berusaha menyempatkan tiba ke ruang pajang setiap hari kalau nir sedang pada mancanegara. ?Bapak umumnya tiba pukul 3 sore,? Ujar Sari, staf Asisten Personal Veranda. Biasanya Robin mengecek progress pelayanan ke konsumen yg terjadi dalam hari itu, sekaligus memberikan delegasi & penugasan ke tim yang berbeda-beda.

Tak sanggup dimungkiri, sukses Veranda tak lepas berdasarkan upaya Robin yg semenjak awal aktif berpromosi. Veranda termasuk sedikit pemain furnitur yang militan beriklan, khususnya di media cetak buat segmen menengah-atas, baik media properti maupun gaya hidup. Ada iklan yang bersifat hardsell, tapi ada jua iklan buat membentuk citra. Robin rajin jua beriklan di acara Seputar Indonesia (RCTI), khususnya dalam Jumat & Sabtu. Kelihatan sekali ia termasuk pebisnis furnitur yang amat menyadari pentingnya membentuk merek menggunakan berpromosi above the line (ATL), meski buat itu biayanya relatif mahal. Sebagai model, sekali iklan di sebuah harian Ibu Kota anggarannya Rp 40 juta. Padahal, sebulan dia tak hanya iklan 1-2 kali.

Selain melalui media ATL, promosi juga dilakukan dengan aktif menggelar program diskon . Lalu, memberi gimmick berupa undian berhadiah kendaraan beroda empat bagi pembeli. Bahkan, mendekati para desainer interior jua. Maklum, selama ini nir seluruh pemilik tempat tinggal punya waktu luang mengurus kebutuhan interiornya. Banyak orang kaya yg sibuk sebagai akibatnya menyerahkan urusan ini ke kontraktor desain. Dan, pihak kontraktorlah yang herbi perusahaan furnitur misalnya Veranda. Lantaran rantai misalnya itulah, Robin pun menjalin hubungan baik menggunakan kalangan desainer.

Untuk mempermudah konsumen membeli, ia jua menggandeng perbankan, yang sejauh ini dilakukan dengan pengelola kartu kredit Bank Mandiri. Pelanggan yg membeli produk-produk Veranda menggunakan kartu kredit Mandiri mampu mencicil 12 bulan tanpa bunga. Ada juga program cicilan 6 bulan tanpa bunga. ?Kami pilih kartu kredit Mandiri karena jika perusahaan finance yg lain, cenderung lama , wajib melakukan survei ke pelanggan dulu. Saya nir mau karena itu mengganggu pelanggan aku ,? Ujarnya. Tentu saja, program ini jua menjadi bagian promosi.

Sri Sundari Rama Chandra termasuk pelanggan loyal Veranda. Istri seseorang dokter kebidanan terkemuka di Jakarta Utara ini mengisi interior rumahnya di Jl. Gatot Subroto, Jakarta, dengan furnitur Veranda. ?Produknya rupawan-indah & lebih murah menurut show room lainnya. Saya jua ambil bedroom set buat seluruh kamar dari sana. Dia jua terdapat garansi. Waktu kemarin kami ada pembenahan, jua dibantu,? Ungkap Sri.

Loyalitas pelanggan seperti itu mungkin adalah satu sisi sukses Veranda. Hanya saja, sebenarnya sukses Robin bukan tanpa kendala & pengalaman jelek. Sewaktu krismon mendera, misalnya, beliau pun tak luput dari derita. ?Waktu itu Veranda nyaris guncang,? Katanya mengenang. Ini bisa dimengerti karena produk yang dijual 100% impor, ad interim nilai tukar dolar terhadap rupiah terus galak waktu itu. ?Kami sempat rugi banyak. Untungnya, pelanggan mau mengerti (sewaktu) harga kami naikkan. Pihak pabrik jua mau memberi keringanan & rabat ke Veranda karena selama bekerjasama memang menampakan kesungguhan,? Ujarnya.

Cobaan lain terjadi sewaktu mulai merintis usaha. Saat itu kompetitor menjelek-jelekkan nama Veranda pada pasar. Untuk yang satu ini, yang dilakukan Robin cukup dengan pertanda ke pelanggan. Lama-lama pelanggan makin percaya, khususnya melalui kenaikan pangkat dari mulut ke lisan. ?Promosi jenis ini sangat penting. Promosi menurut berbagai iklan itu hanya 50% kontribusinya, 50% sisanya adalah dari verbal ke verbal,? Dia membeberkan rahasianya. Yang digarisbawahinya, usaha yang menyasar segmen menengah-atas ini benar-benar adalah usaha agama. ?Ini agama soal harga, produk juga layanan.?

Tentu, masa sulit Robin itu telah berlalu. Apalagi, sejak 2004 pertumbuhan Veranda makin brilian, terutama selesainya nilai tukar rupiah nisbi stabil. Ke depan, ia tak akan henti berbagi Veranda. Setelah tahun kemudian membuka cabang pada Surabaya, dia berencana membuka gerai di Medan dalam 2010. Selama ini gerai Surabaya melayani pasar Indonesia Timur, sedangkan gerai Medan dibutuhkan menjangkau pasar Sumatera. Tak berhenti di situ, Robin bahkan menancapkan ambisi lebih tinggi: dalam 2012 Veranda go public.

Yang membuat Robin bangga, berdasarkan sisi produksi, produk flooring bermerek Mercury yang diimpornya berdasarkan Jerman semenjak 2003 akan dibuatnya sendiri pada Indonesia pada 2010. ?Ini bisa menekan harga 40% dari harga kini (yg) Rp 150.000/m2,? Ujarnya seraya mengklaim selama ini Mercury menguasai 50% pasar flooring di Tanah Air. Akhirnya, pria subur ini menegaskan, masing-masing pebisnis punya jalan sukses sendiri. ?Setiap kita ada jalannya. Tinggal kemauan pelakunya & kesungguhan buat mencintai bisnisnya itu,? Demikian pesan pengusaha yg pula berbisnis properti ini menggunakan mimik serius. Dan baginya, jalan sukses itu ada pada Veranda.

Kisah usaha menarik lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama pada Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo & Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Investor luar negeri cari kawan lokal untuk kongsi bisnis

Winston Wiyanta nir ragu menggunakan pilihan hidupnya, bergabung perusahaan keluarganya sejak januari 2008. Terbukti pilihannya tak sia-sia. Ia tidak sekedar menyelamatkan usaha keluarganya, tetapi pula membesarkannya. Dibanding zaman dikelola ayahnya, kini usaha keluarganya jauh lebih berkembang. Secara omset telah tiga kali lipat. Delimajaya Group sekarang tidak sekedar berbisnis karoseri, tetapi jua fabrikasi metal & assembler buat sejumlah tunggangan bermerek.

Pepatah China kuno mengatakan 'Bai shan xiao wei xian'. Dari seratus kebajikan, berbakti kepada orang tua harus diutamakan. Bagi anak muda sekarang, bisa jadi pepatah itu tak lebih dari sebuah petuah klise yang biasa terucap, namun tidak bagi Winston Wiyanta, generasi kedua pemilik perusahaan karoseri Delimajaya Group. Winston menaati betul ajaran berbakti kepada orang tua, dan menerapkannya dalam menapaki karis bisnis.

Pada Januari 2008, sepulang dari kuliahnya di San Fransisco dan Los Angeles, Amerika, ia tidak latah dalam memilih karir sebagaimana teman-temannya yang saat itu banyak masuk di bisnis batubara dan resto kafe. Ia memilih balik dan bergabung  dengan keluarga, berbakti kepada orang tua dengan merawat dan membesarkan bisniskaroseri yang sudah dirintis ayahnya sejak 1975. Terlebih ia anak lelaki satu-satunya.

Jelas itu bukan pilihan yang sangat menarik. Maklum secara umum bisnis karoseri di Indonesia tengah lesu. Sangat sulit. Dari ratusan perusahaan karoseri yang berjaya di era 1980-an, kini yang mampu bertahan bisa dihitung dengan jari. Persaingannya berdarah-darah mengingat banyak pemain baru kelas home industry (bengkel) yang muncul dengan menawarkan harga super  murah.  Belum lagi ditambah sederet problem internal yang harus dibereskan Winston.

Toh Winston nir ragu menggunakan pilihan hidupnya dan bergabung perusahaan famili semenjak januari 2008. Terbukti ia tidak sekedar menyelamatkan usaha keluarganya, tetapi pula memperbesarkannya. "Dibanding zaman dikelola aya, kini jauh lebih berkembang. Secara omset sudah tiga kali lipat," sebut Winston saat ditemui penulis di pabriknya seluas 8 ha di Kedunghalang, Bogor. Melalui banyak sekali upaya pembenahan yg dilakukan, Delimajaya Group kini tak sekedar berbisnis karoseri, tetapi jua fabrikasi metal dan assembler buat sejumlah tunggangan bermerek.

Kiprah Winston Wiyanta lebih tepat disebut sebagai kasus regenerasi kepemimpinan dalam sebuah bisnis dan bagaimana modernisasi sebuah bisnis keluarga.  Ayahnya, Wiyanta, dikenal sebagai pengusaha karoseri yang cukup ternama, pengurus pusat di Asosiasi Karoseri Indonesia (ASKARINDO). Wiyanta antara lain banyak meraket bus kelas medium yang banyak dipakai oleh metromini di  Jakarta. "Sekitar 50% metromini yang beredar di Jakarta kita yang buat," sebut Winston yang Managing Director Delimajaya Group ini.

Dalam lima 6 tahun terakhir Wiyanta merasa perlu untuk memperkuat manajemen perusahaan  sehingga anaknya (Winston) yang selesai kuliah di Amerika ia panggil pulang ke Indonsia. "Ayah saya bilang, tolong cepat selesai dan pulang untuk membantu pengelolaan perusahaan," kenang Winston yang lulusan Loyola Marymount University, Amerika ini. Tepat awal Januari 2008, Winston balik dan bergabung ke perusahaan keluarganya, PT Delimajaya Carrosserie Industry.

Begitu masuk, Winston memang tidak dan-merta melakukan gebrakan bisnis. "Dua tahun ketika aku lebih poly untuk pembelajaran dan adaptasi, " kentara Winston. Selama 2 tahun itu beliau meminta ayahnya buat masuk seluruh divisi, mulai menurut PPIC, produksi, marketing hingga purchasing. Sejatinya, menggunakan lingkungan karyawan pabrik, Winston nir asing lantaran waktu kuliah beliau setahun dua kali pergi ke Indonesia dan biasa diajak ayahnya buat ketemu mitra bisnis maupun masuk ke pabrik.

Dua tahun pertama ia lebih banyak menganalisa proses kerja perusahaan.  Sebut contoh 6 bulan pertama ia ditempatkan di bagian PPIC (Production Plannning and Inventory Control), mempelajari bagaimana  proses pemesanan dan merancang material-material untuk produksi.  Bagian PPIC punya peran strateguis karena berkaitan dengan hampir semua bagian termasuk produksi (penjadwalan), pembelian material dan marketing.  Ia juga sempat bertugas di bagian marketing dan produksi.

Karena pernah ditugaskan di seluruh bagian beliau sebagai mengerti bahwa di usaha karoseri, pekerjaan produksi wajib menjadi prioritas urutan angka satu. "Ini bukan perusahaan trading yang prroduknya telah jadi. Kita ini assembling, wajib punya produk cantik sebagai akibatnya pekerjaan produksi itu nomor satu. Setelah itu baru sanggup jualan," Winston menjelaskan.

Setelah 2 tahun menyelami perusahaan, Winston semakin mengerti tantangan sekalgus kasus yang dihadapi. Baik itu di bidang sumberdaya insan, sampai bagian marketing dan produksi. Dari pendalamannya itulah iam lalu melakukan pembenahan secara sedikit demi sedikit. Dari sisi SDM sebut model, beliau melihat banyak karyawan pada perusahaan ayahnya yang sudah terlalu tua. Semangat kerja rendah. "Perusahaaan ini sudah didirikan 1975 atau sudah 40 tahun. Banyak karyawan senior yang telah usang bergabung dengan perusahaan," sebut Winston. Yang menjadi catatan Winston, sebagian karyawan berumur itu cenderung kurang gesit dalam bekerja padahal tantangan perusahaan semakin tidak ringan.

Tak hanya itu. Karena sudah sangat senior, tak sedikit karyawan yang tampak sudah jenuh. Winston melihat hal seperti itu berbahaya bagi organisasi karena bisa mempengaruhi semangat kerja karyawan junior. Di lain sisi ia juga melihat profesionalisme dalam organisasi menurun, disiplin kerja dan produktifitas rendah, dan berkembang budaya  ABS (Asal Bapak Senang).

Tak heran, selesainya 2 tahun beradaptasi, Winston pribadi melakukan sejumlah pembenahan. Bidang organisasi dan SDM sebagai prioritas primer perubahan, termasuk didalamnya membentuk budaya perusahaan. "Saya coba mengubahnya berdasarkan hal-hal mini . Contohnya berdasarkan sisi kehadiran. Kita buat gunakan finger print agar nggak mampu titip absen. Ini hal sepele, tetapi memang wajib dimulai dari hal mini ," beliau menjelaskan prinsipnya.

Pembenahan bidang organisasi dilakukan dengan cara regenerasi pengelolaan perusahaan menggunakan merekrut karyawan belia serta memindahkan orang dalam posisi yang sempurna. Dalam hal ini, salah satu langkah pentingnya, memberlakukan program purna tugas buat karyawan yang sudah memasuki masa purna tugas atau menjelang pensiun. "Kita pensiunkan yang sudah mendekati purna tugas. Kita butuh orang baru yang membawa semangat baru, lebih fresh," kentara Winston.

Hampir di setiap departemen tak luput dari sentuhan pembenahan Winston.   Beberapa karyawan yang kinerjanya kurang bagus di berbagai departemen diberhentikan atau dipindahkan.  Bahkan ada seorang karyawan yang sangat senior dan merupakan kepercayaan ayahnya pun digeser karena dinilainya tidak pas menempati posisi itu dan menjadi bagian dari masalah. "Juga banyak orang baru yang masuk, kita blend dengan karyawan lama yang masih bersemangat," katanya.

Winston tak lupa memberi model restrukturisasi bagian marketing karoseri yang menurutnya sebelumnya kurang tertata menggunakan baik. Untuk menciptakan organisasi marketing ia membentuk tim baru yang mampu dikatakan menjadi bayangan tim lama . Caranya beliau ambil satu orang yang beliau percaya dan mampu membawa visi beliau, kemudian diberikan kepadanya tim yang terdiri menurut orang baru & orang usang yang dipadukan. Orang usang yang diambil yang masih muda & potensial. "Kalau isinya karyawan senior semua nanti saling segan, tidak jadi berbenah," ujarnya.

Kepada tim baru ini diberikan tantangan serta diberlakukan reward and punishment dengan jelas agar dalam bekerja lebih bersemangat dan profesional.  Ternyata hasilnya memang kelihatan, tim baru berkinerja lebih baik sehingga tim marketing lama kalah jauh dalam berprestasi. Dalam perkembangannya, dua tim marketing ini kemudian disatukan karena sebagian anggota tim lama resign disebabkan kinerjanya kurang bagus - kini tim marketing beranggotakan 15 orang. Dibidang organisasi dan SDM, tujuan Winston,  membangun tim yang solid dan profesional. "Kalau kita solid, apapun kondisinya kita bisa survive,"  ia menjelaskan keyakiannya.

Sebagaimana bidang organisasi dan SDM, proses bisnis juga dibenahi. "Kondisi perusahaan saat pertama saya masuk banyak sistem dan prosedur yang tidak praktis atau berbelit-belit. Ini yang kemudian saya potong," ungkap Winston yang memang mengambil kuliah bidang operation management. Proses di lantai produksi misalnya, banyak yang ia potong agar  efisien, dan tidak mengerjakan sesuatu yang berulang-ulang. Efisiensi flow process produksi dilakukan agar proses lebih cepat sehingga delivery ke customer juga bisa lebih cepat, selain juga terkat dengan cashflow perusahaan.

Toh demikian, disisi lain ia meningkatkan level standar kualitas, termasuk dalam pemilihan material yang terjaga. Tak heran, untuk itu ia juga menerapkan standar sertifikasi quality management system ISO 9001:2008 dari SGS. Setiap proses produksi selalu tercatat dengan baik dan harus mempunyai kemampuan telusur yang tujuannya memastikan bahwa tiap proses dijalankan dengan kualitas terbaik.  ISO di bidang kualitas itu ia utamakan di era kepemimpinanya dan berhasil mendapatkan serttifikasi. Namun di lain pihak ia juga meraih ISO di bidang lingkungan dan keselamatan kerja (ISO 14001 dan ISO 18001) dari EQA.

Tak perlu diragukan, salah satu perubahan paling penting yang dijalankan Winston, pengembangan unit-unit bisnis di dalam perusahaannya. Sebelum Winston memegang kepemimpinan perusahaan. tulang punggung bisnis keluarganya praktis hanya bidang karoseri, sedang bisnis lainnya masih sangat kecil. Hal inilah yang kemiudian direstrukturisasi Winston dengan mendirikan tiga perusahaan yang berbeda. Yakni  PT Delimajaya Carrosserie Industry, PT Bahtera Putera Abadi, dan  PT Auto Assembler Indonesia. Dua nama yan terakhir merupakan bentukan Winston.

"Saya lakukan restrukturisasi dengan memisahkan divisi-divisi yg ada menjadi entitas perusahaan tersendiri. Tujuannya agar lebih profesional & masing-masing mampu tumbuh. Selain itu juga agar brand image masing-masing jelas, tidak saling tercemar," sebut Winston. Terlebih ketiga divisi itu memang mengelola produk yg tidak sama sebagai akibatnya perlu dikelola terpisah agar masing-masing bisa fokus pada bidangnya.

Dari tiga bisnis itu, PT Delimajaya khusus mengelola bisnis karoseri, bisnis lama milik keluarganya. Lalu PT Bahtera Putera Abadi mengelola bisnis fabrikasi metal, antara lain membuat  komponen alat berat untuk perusahaan alat berat Jepang seperti Hitachi, Komatsu, Caterpillar, Kobelco, UT, dan Sakai. Produk yang dibuat antara lain cabin operator alat berat, cabin guard, guide track, crane, grapel, bodi dump truck, dan komponen alat berat berat lainnya. Bahkan juga membuat kursi untuk kapal, kereta, dan bus, baik yang berbahan metal maupun fiberglass. Di bidang fabrikasi metal ini juga mulai masuk sektor kontruksi, antara lain dengan memasok peralatan ke PT Krakatau Engineering.

Sedangkan PT Auto Assmbler Indonesia yang baru berusia 4 tahun, spesifik mengerjakan pekerjaan assembling buat kendaraan beroda empat CKD (completely knock down), khususya truk. Contohnya kini ini pihaknya merakit merek Foton & FAW. "Ini dua merek terbesar pada China yang mulai masuk ke Indonesia. ATPM-nya pada Indoneisa menunjuk PT Auto Assembler Indonesia sebagai perakit," jelas Winston.

Untuk FAW, PT Auto Assembler meraket aneka macam berbagai jenis berukuran truk, termasuk SUV lux versi FAW. Sedangkan buat merek Foton, selain truk pihaknya pula merakit jenis minivan dan pick up. "Disini fasilitas lengkap berdasarkan mulai body welding, painting, finishing, & testing," ujar Winston seraya mengajak penulis melihat contoh mobil SUV merek FAW yg lux rakitan perusahaannya -- seperti Pajero menurut Mitsubishi.

Di usaha karoseri, pihaknya juga cenderung memilih taktik fokus, yakni bermain di segmen special purpose vehicle dan bus medium. Winston mengungkapkan, bagi pemain karoseri, memang ada sejumlah pilihan karena mampu memproduksi mulai berdasarkan bus akbar, pemadam kebakaran, kendaraan beroda empat box alumunium, mobil mixer cement, truk, & sebagainya. Contoh yang bermain di bus besar contohnya Karoseri Laksana, Rahayu Sentosa, Adiputro & New Armada. "Kita fokus sebagai pembuat mobil spesifik," tegas Winston. Mobil spesifik yang beliau maksud antara lain mobil bank buat mobile banking, mobil radar, kendaraan beroda empat satelit (kalangan staisun TV), kendaraan beroda empat kenaikan pangkat , mobil pemadam kebakaran, mobil broadcasting, ambulance, dan mobil BTS.

Sekedar catatan, harga mobil khusus cenderung lebih mahal karena tantangan pengerjaan lebih besar dan waktu pengerjaan lebih lama. "Barang dan materialnya mesti disesuaikan, banyak bongkar pasang serta banyak spek tambahan,"  katanya. Misalnya mobil satelit, maka harus ada penyesuaikan layout dalam mobil yang berarti tidak standar.   Ia menyontohkan harga mobil radar per unit bisa Rp 1,5 miliar karena memang butuh spek khusus.  Biasanya untuk alat radar dipesan sendiri oleh pelanggan, sedang Delimajaya membuat body,  melakukan instalasi serta setting.

Sementara untuk bus, Delimajaya fokus memproduksi bus medium,   ukuran panjang 7 meter Yang disasar ialah bus sekolah, perusahaan, instansi pemerintah, shutle bus, bus tambang, dan kelapa sawit. "Bus yang tidak perlu lux namun nyaman dan handal," sebutnya. Harga bus medium -- termasuk mesin -- berkisar Rp 450 sampai 550 juta, tergantung spek yang diminta pelanggan. Untuk mesin bus (casis), Delimajaya juga mempersilahkan pelanggan memilih dari 4 merek Jepang yang bisa disediakan (Hino, Isuzu, Totoya dan Mitsubishi). Winston menyebutkan dulu perusahaannya dikenal sebagai produsen bus metromini dan sekitar 50% Jabotabek berasal dari  perusahaannya.

Dari aspek marketing, Winston mengintodusir pendekatan baru. Ia tak mau timnya berprinsip "lue mau gue ada" dan prinsip "gemana entar".  Terkadang bagian sales cenderung berusaha asal bisa menangkap order. "Kita harus komit dengan janji dan mendeliver apa yang kita janjikan, bukan gemana entar.  Lebih baik kita bicara pahit di depan daripada nanti nggak bisa mendeliver. Bukan asal semangat ambil order," jelas Winston. Dengan kata lain, pihaknya menekankan ke tim marketing agar menjanjikan sesuai  kemampuan riel perusahaan agar hubungan dengan pelannggan bisa happy ending. "Jangan sampai over expectation dan under delivery. Idealnya kita bisa mendeliver diatas ekspektasi klien," prinsip Winston.

Delimajaya jua aktif melayani order tunggangan dari pemerintahan. Namun sejak kepemimpinan Winston, memilih nir mau terjun pribadi dalam tender pemerintahan, melainkan melalui kontraktor (pihak ketiga). Ia menilai relatif riskan bagi perusahaannya bila ikut tender langsung. "Untuk bank, BUMN, dan partikelir akbar kita masuk sendiri, eksklusif," kentara Winston yg kedepan akan poly membuatkan pasar mobil kuliner, mobil kafe, dan kendaraan beroda empat roti.

Masih terkait marketing, Winston juga memperkuat bidang pelayananan after sales. Bukan rahasia lagi, kebanyakan karoseri cenderung hanya perhatian pada aspek produksi dan tidak melakukan layanan purna jual, berbeda dengan ATPM bermerek. "Kita sudah buat tim sendiri yang menangani afrter sales sehingga bila pelanggan yang butuh layanan after sales baik dari Jogja, Balikpapan hngga Bali kita akan turun ke pelanggan, membantu pesoalan mereka. Kita sudah bentuk tim khusus," sebut Winston.  Winston tak asal bicara. Saat penulis mengunjungi pabrik memang ada tim yang juga sedang memperbaiki empat mobil milik pelanggan yang sedang diservis. "Kita sedang melakukan pengecekan dimana kerusakannya. Disini ada tiga orang yang membantu saya," ujar seorang karyawan yang sedang membuka dashborad mobil saat ditemui penulis di bagian servis saat itu.

Yang pasti dibawah kepemimpinan Winston, Delimajaya Group bertumbuh baik.  Dulu divisi lain di luar karoseri belum berkembang seperti sekarang. Kontribisinya masih sangat minimal. Namun kini, bisnis fabrikasi metal, misalnya, sudah berkembang dengan sederet klien  perusahaan Jepang.

Bisnis diluar karoseri sudah menyumbang separoh bisnis Delimajaya Group. Lebih tepatnya, divisi fabrikasi metal menyumbang 35% omset bisnis dan assembling 15%. Sedangkan 50% dari karoseri. Untuk karoseri omsetnya cukup besar karena biasanya order dalam partai besar dan organisasi, termasuk melayani order pemerintah atau bank. "Dari sisi omset, sekarang ini sudah tiga kali lipat dibanding saat dipegang ayah dulu," ungkapnya. Saat ini kapasitas produksi divisi karoseri 100 unit mobil per bulan (kapasitas total antara mobil khusus dan bus medium). Dari sisi jumlah karyawan, sewaktu dipegang ayahnya, jumlah karyawan sekitar  350 orang dan kini  500-an orang.  Cakupan bisnis juga sudah menasional.

Bisnis karoseri tidak bisa dilepaskan dengan industry otomotif, dimana didalamnya terkait beberapa industry lain, misalnya: mekatronik, mesin, IT, teknologi material, dll. Singkatnya, industry otomotif mempunyai prospek bagus dan akan terus maju. Oleh karena itu mobilitas bisnis karoseri akan berupaya mengimbanginya. Mungkin benar pendapat yang berkata bahawa bisnis karoseri sedang memasuki termin sandyakala, tetapi bukan berarti pupus. Yang mencoba eksis dalam bisnis ini akan mengalami ?Survival for the fittest? Dan yg unggul akan bisa bertahan,

Winston mengakui, salah satu pilar penting yang membuat ia bisa memimpin, dirinya memliki seorang ayah yang delegatif dan memberikan kesempatan. "Kebetulan ayah saya bukan tipe yang suka marah-marah.  Beliau sangat memercayai saya dan delegasinya full. Ketika saya bilang ingin pegang bidang tertentu, ayah saya selalu oke sehingga saya nggak punya keterbatasan dalam hal otoritas. Ini kuncinya",.

Sebenarnya Winston juga setengah heran kenapa ayahnya begitu memercayainya lantaran ketika itu dia belum terdapat pengalaman kerja pada perusahaan lain sama sekali. "Ayah hanya pesan agar penekanan pada mengelola perusahaan, jangan menyerah & harus melakukan segalanya menggunakan berfokus," ujar Winston seraya menyebutkan ayahnya telah menyerahkan semua operasional usaha kepadanya.

Tentu saja juga berkat dukungan karyawan. Winston menceritakan, salah satu pembenahan penting yang dilakukan, bidang sistem reward and punishment dan memastikan program itu  berjalan baik. "Dulu sudah ada reward and punishment, namun kurang berjalan dengan baik karena prosedurnya ribet". Sekarang sistem bonus dan insentif dibuat simple dan jelas, transparan, dan achievable. "Semua orang tahu dan bisa berlomba. Misalnya bila mendapatkan order sekian maka akan mendapat sekian persen. Dan kita komit untuk memberikan sesuai yang kita janjikan,'' jelas Winston sembari menjelaskan program ini mulai ia jalankan 2009.

Ya, dimanapun jua, bila manajemen perusahaan sukses wajib bisa meraih dukungan & komitmen karyawan. Untuk itu, pihak manajemen memang wajib memulainya dengan komitmen & mau menciptakan sistim fair yg mendorong karyawannya untuk meraih output kerja yang aporisma.