Bisnis Kita Bersama

Tak salah, Martua Sitorus adalah salah satu ikon penting industri sawit di Indonesia. Bukan karena ia punya kebun sawit terluas di Indonesia. Dari sisi kepemilikan kebun bisa jadi masih kalah dari Sinarmas Group, Salim dan Astra. Ia pengusaha hebat karena menguasai industri perdagangan dan pengolahan hasil sawit, termasuk industry refinery-nya. Wilmar Group / KPN Group miliknya merupakan pembeli terbesar minyak CPO dari berbagai pemilik kebun dan pabrik sawit di Indonesia. Wilmar yang mengolah dan mengekspornya ke berbaga belahan dunia.  Perusahaan yang ia bangun  sudah go public diSingapore Stock Exchange dan disebut-sebut sebagai salah satu perusahaan publik berkapitalisasi pasar terbesar di bursa negeri jiran itu.

Wilmar International sekarang pula sudah familier bagi pemain agrobisnis di Indonesia. Kiprahnya tak sekadar jagoan lokal. Wilmar sudah sebagai pemain global, mempunyai tak kurang dari 160 pabrik pemrosesan minyak sawit dan minyak botani di berbagai negara termasuk Indonesia, Malaysia, China dan India.

Siapa sebenarnya Martua Sitorus & bagaimana dia memulai usaha?

Martua Sitorus adalah sosok menarik karena pada ketika usianya baru 48 tahun sudah mampu mengendalikan bisnis beromset miliaran dolar. Menurut sumber yg sangat dekat mengenalnya, Martua yg bernama Tionghoa, Thio Seng Hap adalah putra pemilik toko UD Sadar pada Pematang Siantar ? Toko akbar yang menjual banyak sekali kebutuhan sehari-hari. Di Pematang Siantar orang lebih mengenal Martua menjadi Ahok, anak kedua berdasarkan 5 bersaudara. Keluarga Martua termasuk salah satu orang terkaya pada kota itu.

Ketika berusaha mulai menjalankan usaha sendiri, Ahok dimodali 9 unit truk oleh orang tuanya buat berbisnis transportasi pada Medan. Di akhir 1980-an, Martua mencoba membuka pabrik palm kernel (produk sampingan kelapa sawit) mini -kecilan menggunakan produksi kurang lebih 40 ton/hari di Belawan. Martua pula belajar dagang minyak goreng yg dibeli dari Grup Salim & Grup Sinarmas ? Menurut sinilah Martua punya jejaring menggunakan 2 grup akbar itu.

Ketika mulai membuka pabrik palm kernel itu pulalah Martua kenal dengan William Kuok, keponakan Robert Kuok, raja minyak sawit & raja gula di Malaysia (Kuok Brothers) yg sangat terkenal pada global. William merupakan Direktur Pengelola Kuok Group, sebagai akibatnya memang sangat berpengalaman dan dikenal secara internasional. Karena berselisih paham menggunakan Robert, beliau keluar & merintis usaha sendiri yang kemudian bertemu dengan Martua.

Martua dan William rupanya berjodoh. Mereka kemudian bergandengan tangan di tahun 1991, melahirkan Karya Praja Nelayan (Grup KPN) yang berbasis di Medan. Beberapa perusahaan yang mereka dirikan waktu itu pada antaranya PT Bukit Kapur Reksa di Dumai; PT Multi Nabati Asahan (Tanjung Balai Asahan); dan PT Sinar Alam Permai (Palembang) yang menciptakan palm kernel. Tahun 1992, mereka menciptakan pabrik penyulingan PT Bukit Kapur Reksa pada Dumai.

Kehebatan Martua, dari sumber yang tidak mau dianggap namanya, merupakan anak belia yang low profile, pekerja keras & punya lobi yg mengagumkan di sejumlah perusahaan perkebunan (PTP). Di KPN, meski sebagai dirut, Martua biasa terjun eksklusif pada segala hal. ?Semua beliau tangani, akan tetapi tetap ada tim manajemennya, menguasai secara detail seperti bisnis orang-orang Cina pada umumnya,? Pungkasnya. Faktor utama mengapa Wilmar cepat mengembang adalah karena Martua menguasai local sourcing; sedangkan William menguasai pemasaran & finansial termasuk dengan jaringan perbankan di luar negeri. Maklum, William sudah punya nama waktu pada Kuok Group. ?Itulah alasan mengapa Wilmar sanggup terbang sehebat kini , lantaran dikelola 2 orang hebat,? Istilah asal ini.

Maruli Gultom, mantan Presdir PT Astra Agro Lestari, mengakui, Wilmar merupakan salah satu perusahaan agrobisnis terbesar di Asia, dengan pemasaran mencakup Asia, Eropa dan Afrika. Dia menilai Martua adalah sosok yang hebat sehingga bisa membesarkan Wilmar. Maruli sempat bertemu  Martua ketika mendapat undangan makan dari Menteri Perusahaan Perladangan dan Komoditas Malaysia, Datuk Peter Chin Fah Kui. Saat itu yang ada hanya Maruli, Peter Chin dan Martua Sitorus. Dari obrolan yang berlangsung, Maruli menyimpulkan Martua adalah orang yang diperhitungkan di negeri jiran. “Dia masih muda dan energik,” kata Maruli.

Sementara itu, Akmaluddin Hasibuan, mantan Ketua Umum Gabungan Pengusaha Kelapa Sawit Indonesia, pula mengamati usaha Wilmar memang berkembang sangat pesat. Menurutnya, Wilmar memulai usaha berdasarkan hilirnya dulu, bukan di perkebunannya (hulu). ?Sekarang sudah masuk biodiesel, pupuk NPK, refinasi, dan sebagainya,? Istilah Akmaluddin.

Akmaluddin mengaku telah kenal usang dengan Martua yg lulusan Fakultas Ekonomi HKBP Nommensen Medan, tempatnya mengajar. ?Beliau baru masuk menjadi mahasiswa, aku sudah mengajar,? Pungkasnya. Kemudian setamat kuliah, Martua memulai usaha mini -kecilan di PTPN VI, di bidang pengangkutan minyak sawit. ?Beliau memang betul-betul self-made man, membangun dirinya sendiri & memahami apa yang diperbuat. Waktu mahasiswa, dia belajar dengan baik, & saat berbisnis pula berbisnis dengan baik.?

Bungaran Saragih, mantan Menteri Pertanian RI, melihat galat satu kunci sukses Wilmar karena merekrut orang-orang yg kapabel sehingga sanggup menangani perusahaan yang sangat cepat beranjak, terintegrasi vertikal & horisontal dengan baik. Jaringan internasionalnya ? Khususnya sumber finansial ? Sangat kuat. ?Apabila tidak bertenaga sumber finansialnya, nir mungkin sanggup melakukan perdagangan & akuisisi perusahaan,? Ujar Bungaran. Di usaha perkebunan sawit, Wilmar tidak menciptakan sendiri, namun membeli. ?Dia mau cepat. Kalau menciptakan sendiri akan lama . Dia beli lalu diperbaiki. Lantaran sudah punya pasar, soal uang nir ada kesulitan,? Tutur Bungaran yang jua mengenal Martua.

Dalam pandangan Bungaran, Wilmar termasuk perusahaan ideal lantaran tidak hanya beranjak di Indonesia, melainkan pemain global dan disegani pada global. Mereka perusahaan trading yg kuat, dipercaya pelanggan dan mau menyebarkan infrastruktur. ?Martua orang pertama yg membuat pelabuhan kelapa sawit. Dia sudah berpikir ketika orang lain belum,? Tuturnya.

Wilmar sejatinya adalah sebuah kelompok perusahaan menggunakan dua wajah: Indonesia dan Malaysia. Maklum pendirinya memang 2 orang, yg satu dari Indonesia yakni Martua Sitorus (48 tahun) berasal Medan, & satunya lagi dari Malaysia, Kuok Khoon Hong alias William Kuok (58 tahun). Begitu pula menggunakan nama Wilmar, yg singkatan menurut Wil(liam) dan Mar(tua). Dua entrepreneur hebat inilah yang kini sedang sebagai pembicaraan hangat pada kalangan usaha minyak nabati olahan dunia. Apalagi Wilmar baru saja menjalin aliansi menggunakan Archer Daniels Midland Company, perusahaan minyak nabati olahan terbesar dunia yang masuk Fortune 100.

Perusahaan ini  tidak sekadar bergerak dari atas ke bawah (hulu ke hilir) tetapi ke kanan dan ke kiri. Artinya, bisnis-bisnis lain juga dikembangkan, seperti pupuk NPK Sentana sekitar tahun 2004, pabrik biodiesel sejak tahun 2005, dan saat ini sedang bergerak ke bisnis chemical oil. Wilmar juga didukung infrastruktur yang cukup kuat, baik untuk transportasi laut maupun darat. Pihaknya memiliki beberapa kapal tanker berkapasitas 10-20 ribu ton, dan segera membeli kapal berkapasitas di atas 30 ribu ton.

Soal taktik investasi, Wilmar agak sedikit tidak selaras dari perusahaan kelapa sawit lain, lantaran mempunyai strategi investasi jangka panjang. ?Kami tidak berpikir investasi kini harus kembali kapital tiga tahun lagi. Kami berpikir sahih-sahih bahwa investasi kami strategis,? Ujar sumber itu. Sebagai contoh, Wilmar menginvestasikan jutaan dolar buat pengembangan infrastruktur tempat industri Dumai. Tidak poly perusahaan yang mau melakukannya lantaran mahal dan return-nya lama . Namun, bagi Wilmar daerah industri Dumai bakal menjadi kawasan terintegrasi minyak kelapa sawit yang lengkap.

Wilmar listing pada Singapura lantaran bursa Singapura lebih likuid & stabil. Singapura selalu menjadi loka yg strategis. Kendati demikian, aktivitas operasional di Indonesia tetap dilakukan di Medan. ?Singapura hanya menjadi headquarter untuk konsolidasi, namun seluruh keputusan diambil pada masing-masing unit,? Ucapnya. Ke depan, Wilmar akan konsisten berbagi perkebunan selama arealnya tersedia & masih pada koridor hukum. ?Per tahun kami berencana membangun kebun kelapa sawit 30-40 ribu ha.?

Yang menarik, cepatnya pertumbuhan bisnis Wilmar diiringi jua kinerja keuangan yg terus kinclong. Tentu saja hal itu sebagai liputan gembira bagi investor publik yg memegang sahamnya. Per Desember 2007, angka return on average asset Wilmar 13,tiga% dan semester I/2008 meningkat menjadi 16,6%. Lalu, dicermati dari return on average capital employed, tahun 2007 sebanyak 11,5%, ad interim semester I/2008 sebagai 14,9%. Tak hanya itu, menurut parameter nomor NAV per saham, Desember 2007 sebanyak 122,9% dan semester I/2008 mencapai 132,1%.

Bisnis utamanya merupakan perdagangan, pemrosesan minyak sawit & minyak botani, selain bisnis perkebunan tentunya. Bisnis perdagangan & pemrosesannya punya pendapatan yg jauh lebih akbar ketimbang usaha perkebunannya yg hanya berkontribusi 5% menurut total pendapatan grup iniDi China, sebut contoh, kelompok ini dikabarkan tak kurang punya 20 pabrik penyulingan. Belum termasuk yg pada Indonesia & Malaysia. Perusahaan ini punya land bank perkebunan 500 ribu ha pada beberapa negara ? Sebagian besar di Indonesia & Malaysia. Luas kebunnya yg telah tertanami per kuartal II/2008 mencapai 215 ribu ha, & kebun yang telah panen 137,7 ribu ha. Mereka memasarkan produknya ke 50 negara di global dengan penekanan pada lima area: Indonesia, Malaysia, Cina, India & Eropa.

Tak keliru, Martua & Wilmar merupakan contoh sempurna pebisnis yang sukses melakukan lompatan kuantum. Maklum, baru mulai tahun 1991, kini skala bisnisnya sudah berkelas global.

Penulis : Sudarmadi

Baca link dibawah ini buat kisah bisnis menarik lainnya:

Cari Perusahaan Besar Untuk Diakuisisi

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo & Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses & Strategi Pemasaran Wim Cycle

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Cara kerja & seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi bisnis pada Indonesia

Kenali Dua Tipe Investor Ini Sebelum Mencari Dan Menggandeng Investor

Pasar alat kesehatan cukup menjanjikan untuk digarap. Namun, butuh pendekatan dan kiat khusus dalam memasarkan produk berharga mahal ini. Ini berbeda dari cara pemasaran produk yang massal seperti fast moving consumer goods (FMCG). Maklum, karakteristik produk dan target pasarnya berbeda. Dari sisi target pasar misalnya, kebanyakan produk alat kesehatan menyasar segmen institusi atau pasar business to business (B2B). Kemudian, biasanya tingkat pendidikan pelanggan yang disasar juga lebih tinggi – pengelola rumah sakit dan laboratorium ataukah para dokternya. Karena itu, butuh pendekatan pemasaran yang khusus.

Selama ini, produsen alat kesehatan di Indonesia umumnya tak bekerja sendirian dalam menggarap pasar. Mereka menggandeng para mitra penjualan, baik distributor, agen maupun dealer. Pasarnya begitu kompleks. Jika produsen harus mengurusi manufakturing (termasuk riset dan pengembangan/R&D) dan pemasaran sendirian, dikhawatirkan malah kelabakan dan perusahaan tak kunjung membesar. Apalagi, kenyataannya di Indonesia cukup banyak perusahaan distributor yang profesional, berpengalaman dan skala bisnisnya sudah besar, misalnya PT Graha Ismaya, PT Andini Sarana, PT Sari Murti, PT Putria Pratama, dan sederet nama lainnya.

Bila diamati, kebanyakan produsen alat kesehatan yang sukses memang melakukan sinergi dengan mitra-mitranya. Jadi tak menggarap pasar sendirian. PT Abadinusa Usahasemesta, misalnya, seperti dijelaskan Ade Tarya Hidayat, CEO perusahaan ini, untuk bisa sukses dalam memasarkan produk alat kesehatan, pihaknya menggunakan agen penjualan dan distributor. Untuk produk tensimeter, ia menggandeng PT Rajawali Nusindo (Grup RNI) yang memiliki banyak cabang di Indonesia. Cara itu cukup efektif. Kini Abadinusa sukses di pasar domestik, baik untuk tensimeter maupun stetoskop. Perusahaan ini merupakan pemimpin pasar domestik untuk produk tensimeter, dengan pangsa pasar 40%. Cara seperti ini juga dilakukan PT Shamrock Manufacturing (produsen sarung tangan/glove), dan PT Trimitra Garmedindo.

Tentu saja pola pemasaran dan distribusi alat kesehatan tak seragam, karena jenis alat kesehatan itu sendiri juga sangat beragam. Ada produk alat kesehatan yang dijual dengan target pasar end user institusi dan rumah sakit, tapi ada pula alat kesehatan yang dipasarkan langsung ke pengguna individual. Harganya pun bervariasi, dari yang hanya ratusan ribu rupiah hingga di atas Rp 10 miliar per unit.

Sudah pasti, untuk memasarkan jenis alat kesehatan dengan sasaran institusi dan rumah sakit (B2B) butuh pendekatan berbeda, kendati mereka bisa dikategorikan sebagai user. Biasanya, dalam kasus bisnis B2B, proses transaksi sangat ditentukan oleh beberapa orang pengambil keputusan di pihak pembeli dari institusi, seperti bagian pembelian ataupun keuangan – atau apa pun namanya – yang tugasnya di bidang pengadaan alat kesehatan buat lembaganya.

Harus diakui, dalam banyak kasus, sukses-tidaknya para pemasar alat kesehatan sangat ditentukan oleh kemampuannya memengaruhi para pengambil keputusan itu agar bersedia membeli atau setidaknya merekomendasi produk yang mereka tawarkan. Dalam hal ini, makna memengaruhi tidak selalu berkonotasi negatif seperti “menyogok” ataupun melakukan mark-up, tapi bisa juga dalam bentuk persuasi-persuasi rasional yang didukung argumen ilmiah dan dibenarkan secara medis.

Pemasar juga dituntut mampu melakukan edukasi kepada target pasar. Karena itu, ada baiknya pemasar mengetahui selangkah lebih maju dalam hal perkembangan teknologi kedokteran, sehingga bisa memberikan solusi yang lebih up to date kepada para user. Bahkan, pemasar juga harus bisa menjelaskan keuntungan-keuntungan yang bakal diraih dari sisi persaingan dengan rumah sakit lain bila menggunakan alat kesehatan terbaru yang ditawarkannya.

Di samping itu, mereka juga harus jeli dengan tidak sekadar memasarkan produk yang sudah ada demand-nya di pasar. Melainkan memasarkan pula produk yang ke depan punya prospek bagus, kendati sekarang belum ada demand-nya. Dengan cara ini, berarti pemasar bisa membangun pasar-pasar baru yang kompetisinya lebih rendah sehingga tak perlu banting-bantingan harga. Konsep inilah yang belakangan populer dengan strategi blue ocean (samudra biru).

Kunci keberhasilan dalam pemasaran produk alat kesehatan ini terletak pada kemampuan mengedukasi dan memberi solusi. Apalagi, produknya memang lumayan mahal dan frekuensi pembelian tak sesering produk FMCG.

Jenis alat kesehatan betapapun sangat dibutuhkan pengelola rumah sakit untuk meningkatkan kemampuan pelayanan. Hanya saja, belum tentu mereka mau membelinya. Alasan utamanya apalagi kalau bukan kendala harga yang terlalu tinggi, misalnya Sebagai contoh, ketika harus memasarkan produk alat kesehatan yang per unitnya berharga miliaran rupiah seperti magnetic resonance imaging 1,5 tesla yang mencapai sekitar Rp 10 miliar. Karena itu, pemasar harus bisa menjelaskan secara detail rasio ekonomisnya dengan membeli alat itu, termasuk kemungkinan kapan balik modal (pay back period)-nya tercapai.

Dalam hal ini pemasar mesti bisa meyakinkan bahwa pembelian alat kesehatan itu harus dipandang sebagai investasi yang bakal kembali dengan menjelaskan hitungan-hitungannya. Misalnya, dengan memaparkan pengalaman rumah sakit yang telah menggunakan alat itu bahwa nilai pengembalian per rupiah investasi justru lebih besar. Jadi, di sini pekerjaan edukasi diperlukan, bahkan kalau dimungkinkan memberikan pula masukan kiat penjualan yang mengarah ke solusi, agar return on investment pembelian alat yang ditawarkan cepat terealisasi.

Selain itu, meski sasarannya B2B dan pelanggan institusi, kegiatan promosi juga harus dilakukan. Hanya saja, tak harus melalui media-media yang masif. Promosi bisa dilakukan dengan mengikuti ajang pameran alat kesehatan yang bereputasi baik. Kiat ini dilakukan Isep Gojali, pengusaha alat kesehatan yang juga Direktur Utama PT Sarandi Karya Nugraha (SKN). Isep melalui SKN, memproduksi alat kesehatan seperti timbangan badan, meja elektrik (operating table dan examination table), instrument trolley, infusion stand, kursi ginekolog, tempat tidur manual dan elektrik sampai ambulans. Dengan mengusung merek Karixa, Isep menjual produknya ke banyak titik di Indonesia.

Bahkan Karixa sudah sukses diekspor ke berbagai negara melalui pintu Singapura (pasar ASEAN) dan Dubai (wilayah Timur Tengah). “Di Belanda, nama SKN sudah cukup dikenal. Sekarang sejumlah siswa dari sebuah perguruan tinggi di Belanda dikirim untuk magang di SKN,” ungkap Isep. Nah, salah satu kiat yang mengantarkannya sukses adalah sering mengikuti pameran di mancanegara. Sebut saja, Isep tak jarang mengikuti ajang pameran yang digelar Direktorat Produktivias Departemen Tenaga Kerja dan Departemen Perdagangan.

Mengikuti ajang pameran sebenarnya tak hanya bermanfaat untuk mengenalkan produk kepada para end user, tapi juga bisa menjadi media efektif untuk mencari mitra penjualan. Sering kali dalam ajang pameran itu muncul pengunjung yang berminat untuk menjadi distributor produk tersebut di negaranya. Hal ini pula yang dialami SKN. Terlebih, dalam menggarap pasar luar negeri, SKN tak berinteraksi langsung dengan pelanggan, melainkan menggunakan pola distributorship.

Bagaimana dengan promosi melalui media above the line? Menurut Bgs. Arvidi N., GM Pharmacy Healthcare Rajawali Nusindo, promosi above the line di media umum sejauh ini belum efektif, sebab tidak langsung bersentuhan dengan konsumen. Kecuali, di media komunitas rumah sakit atau media kesehatan.

Jurus lain, karena umumnya produk alat kesehatan berharga mahal dan butuh layanan pascajual yang bagus, maka pendekatan terbaik yang dilakukan harus mengarah ke layanan kustomasi (customized service). Jadi, strategi pemasarannya juga harus one-on-one marketing. “Hal pertama dan paling wajib, melakukan pendekatan ke calon klien dengan cara mencari tahu kebutuhan mereka. Dari situ kita bisa memenuhinya dengan produk dan layanan kita,” Arvidi menuturkan.

Pendekatan ini juga terbukti sukses diimplementasi John Takili, pengusaha alat kesehatan yang juga Dirut PT Andini Sarana. Kini John sukses memproduksi dan memasarkan produk peralatan kesehatan gigi seperti semielectric chairmounted unit, full electric chairmounted unit, operating table, hospital bed, mobile dental unit, portable dental unit, electric scaler, electric micromotor, dan phantom head. Pasar ekspornya sudah cukup besar, demikian pula dengan pasar domestik. Untuk dalam negeri, ia membidik instansi pendidikan, rumah sakit swasta dan negeri, klinik, serta dokter gigi partikelir (praktik swasta). Bisnis John tak kecil. Terbukti omset bulanannya mencapai US$ 1 juta. Tentang sukses ini, menurut John, selain karena menguatkan R&D, juga melayani permintaan layanan kustomasi.

John banyak menerapkan pendekatan persuasif melalui tim pemasarannya, di samping menyediakan pula tim pelayanan perbaikan dan pemeliharaan yang sudah terlatih ke berbagai kota. Garansi satu tahun diberikan untuk tiap alat, dengan sebulan sekali waktu pemeliharaan. Untuk memuluskan pemasaran, ia menunjuk agen di kota-kota besar yang perguruan tingginya memiliki fakultas kedokteran gigi (FKG), seperti Jakarta, Bandung, Semarang, Yogyakarta, Surabaya, Denpasar, Medan, dan Makassar. Agen ini biasanya diambil dari SDM kampus FKG. Biasanya, kepada para dokter gigi muda ia lebih dulu menawarkan peralatan sederhana yang harganya terjangkau. Baru kemudian bila praktiknya berkembang, Andini menawarkan alat yang lebih canggih dan lengkap.

Rajawali Nusindo juga punya kiat tersendiri dalam meningkatkan kinerja penjualan. Seperti dituturkan Arvidi, untuk menyasar pasar B2B (seperti rumah sakit dan klinik), pihaknya memperhatikan layanan pascajual dan harga. “Kalau ada dua produk dengan harga tak beda jauh, konsumen sering memilih yang lebih mahal asal layanan pascajualnya tersedia dan bagus,” Arvidi memaparkan pengalamannya. Hanya saja, selling point Rajawali tak hanya pada harga dan layanan pascajual, tapi juga benefit alat. Menurutnya, semua calon pembeli diberi penjelasan mengenai kelebihan alatnya dibandingkan dengan alat lain, termasuk kekurangannya. “Kami melakukan edukasi. Selanjutnya terserah konsumen mau pilih mana,” imbuh Arvidi.

Selama ini ada dua cara pendekatan ke calon konsumen B2B di Rajawali: pendekatan pasif and aktif. “Pasif artinya menunggu demand, sedangkan aktif berarti meng-create demand,” tutur Arvidi. Pendekatan aktif biasanya diterapkan untuk rumah sakit swasta yang notabene memiliki keinginan lebih kuat untuk melengkapi alat kesehatannya. Sementara di kalangan rumah sakit negeri belum sebagus swasta, meski belakangan mulai ada keinginan untuk membuat rumah sakit negeri lebih kompetitif, sehingga mereka mencoba melengkapi alat-alat kesehatannya dengan cara swadana – tanpa terlalu mengandalkan subsidi pemerintah. Masih di Rajawali, untuk produk yang menyasar langsung ke end user (produk consumer), distribusi dilakukan lewat jalur etikal, dokter dan rumah sakit.

Dalam memasarkan alat kesehatan ini, isu menarik juga soal cara pembayaran. Sekarang, polanya tak hanya tunai, melainkan juga makin banyak pemasar alat kesehatan yang memberikan alternatif pembayaran dengan pola kredit. Abadinusa dan Andini Sarana juga melakukannya. Dalam kasus Andini, John Takili bekerja sama dengan bank dan besarnya kredit sangat tergantung pada plafon masing-masing bank. Ternyata pola ini juga diterapkan di Rajawali yang salah satu bisnisnya distribusi alat kesehatan. “Dengan catatan, jangka waktu pembayaran kredit 30-45 hari,” ia menandaskan.

Untuk pembayaran model kredit, Rajawali mempertimbangan plafon pembeli. “Kalau ada rumah sakit yang hanya punya 10-20 tempat tidur, tapi minta alat kesehatan seharga Rp 1 miliar, tentu menimbulkan tanda tanya. Kami akan melihat kapasitas dan kemampuan membayar calon klien,” ujar Arvidi seraya menjelaskan pola plafon berfungsi untuk membatasi risiko. Yang menarik, perusahaan ini juga memberikan alternatif pembiayaan lain, khusus untuk alat kesehatan premium. Misalnya, klien hanya membayar 50% harga alat, 50% sisanya diperhitungkan dengan pola sewa. Atau bisa membayar 50% saja dan sisanya disubsidi dari pembelian produk-produk lain yang harganya murah. Menurut Arvidi, selama ini sistem sewa sudah biasa dilakukan, terutama untuk klien swasta. “Rumah sakit swasta lebih jeli dibanding rumah sakit pemerintah, khususnya dalam melakukan hitungan-hitungan bisnis,” kata Arvidi. Di Rajawali, kontribusi bisnis model sewa cukup besar sebab mampu menyumbang 20% dari total omsetnya.

Darmadi Durianto, pengamat pemasaran, menjelaskan, pasar B2B alat kesehatan sangat berbeda dari pasar produk consumer, terutama dalam hal, antara lain, frekeunsi pembeliannya lebih sedikit, nilai pembeliannya dalam jumlah besar dan hubungan pemasok-pelanggan erat. “Karena itu, menjalankan strategi relationship marketing merupakan hal yang tepat,” ujar Darmadi. Selain itu, harus bisa mengetahui siapa peserta utama di pasar institusi yang berpengaruh terhadap keputusan pembelian. Pemasar harus tahu apa saja keputusan mereka, seberapa besar level pengaruhnya, kriteria evaluasi apa yang mereka gunakan, dan mereka berorientasi pada harga ataukah kualitas. Dalam hal ini pemasar harus mempertajam strategi relationship marketing dengan meningkatkan level manfaat finansial, manfaat sosial, dan ikatan struktural dengan pelanggan.

Info penting lainnya tentang investor silahkan klik link berikut :

Cara kerja dan seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi bisnis di Indonesia

Bukan rahasia lagi, di Indonesia pohon aren (arenga pinnata),  selama bertahun-tahun  cenderung dipandang sebelah mata oleh warga masyakarkat. Nilai ekonomisnya sering dianggapkalah jauh dibanding pohon kelapa (coconut tree), tebu dan terlebih dibanding kelapa sawit (palm oil tree). Tak  heran, warga masyarakat semakin jarang yang mau dengan sengaja menanam pohon aren, apalagi  membudidayakannya dengan rapi dalam jumlah banyak. Tak heran, pohon aren yang ada,  khususnya di Jawa, kebanyakan merupakan tanaman yang tumbuh alami, di pematang- pematang sawah atau tebing-tebing pegunungan. Jumlah populasi orang yang mau mengambil nira  aren pun semakin lama semakin sedikit, alias makin habis.

Kenyataan itulah yang melecut keprihatian seorang Willie Smits. Pasalnya,  menurutnya, tanaman aren merupakan tanaman yang sangat produktif. "Ini pohon ajaib. A magic tree. Dari akar sampai daun bermanfaat bagi manusia. Orang yang  mengonsumsi gula aren punya harapan hidup lebih baik karena lebih sehat dibanding jenis gula-gula lainnya," jelas Willie Smits, ahli biologi dan kehutanan yang meraih gelar  doktor bidang tropical forestry and soil science dari Wageningen University (Belanda)  tahun 1994 itu.

Meski lahir dan tumbuh di Belanda, bagi Willie, Indonesia bukanlah negeri yang asing.  Sejak awal 1980-an, ia sudah berada di Indonesia, sebagai seorang peneliti dan pakar kehutanan,  microbiologist, dan juga conservationist, yang banyak meneilti dan memberdayakan satwa liar  di Indonesia. Di negerinya, Willie juga dikenal sebagai pakar lingkungan hidup. Tahun 1985  ia sudah hidup di hutan-hutan Kalimantan untuk melakukan penelitian. Tahun 1989 ia mulai  aktif pada gerakan penyelamatan orang utan dan juga merupakan perintis Borneo Orangutan Survival Foundation. Ia juga sempat diminta menjadi senior advisor untuk Menteri Kehutanan pada era Menteri Djamaludin Suryohadikusumo. Kecintaannya pada Indonesia bertambah karena ia juga menikah dengan wanita Indonesia, dari Tomohon, Sulawesi Utara, dan akhirnya menjadi WNI.

Perhatian Willie pada tumbuhan aren dimulai dari fakta bahwa di Tomohon – terletak di Propinsi Sulawesi  Utara,  sekitar 25 km dari Manado -- seorang pria yang  melamar wanita kekasihnya, diminta membayar dengan maskawin berupa enam pohon aren.  Awalnya ia terheran kenapa maskawin ‘hanya’ semurah itu, namun dalam perkembangannya ia tahu bahwa  ternyata pohon aren sangat produktif. Khususnya dari nira (gula) yang dihasilkannya.  Terlebih kalau pintar merawat pohon dan memanennya dengan cara-cara yang benar.

Namun sayang sekali, masyakarat pada umumnya belum menghargai pohon aren dengan baik.  Yang membuat Willie prihatin, banyak pohon ditebang tanpa penggantian bibit baru lagi  sehingga populasi makin berkurang. Hal inilah yang mendorongnya berbuat sesuatu, dengan  memberberdayakan petani aren, dengan tujuan, selain peningkatan ekonomi juga pelestatrian  lingkungan.

Secara generik ada 2 alasan yg mendorong Willie getol memberbeayakan pertanian aren.

Pertama, dari sisi lingkungan, pohon aren sangat ramah lingkungan bila dibudidayakan. Berdasarkan penilitiannya, pohon aren mampu tumbuh besar di tanah-tanah tandus, lereng-lereng bukit, semak-semak dan pematang sawah. "Kalau di hutan, pohon aren justru akan tumbuh lebih besar  di hutan campuran yang banyak jenis pohon besar lain di dalamnya. Jadi ia tanaman tumpang sari.  Pohon aren akan bisa tumbuh dengan baik bersama pohon-pohon lainnya, cocok dengan  keragaman hayati," katanya. Hal ini berbeda dengan kelapa sawit yang cenderung merusak  keragaman hayati dan kesuburan tanah. Selain itu, akar pohon aren yang serabut itu bisa  menghunjam sepanjang 15 meter ke dalam tanah sehingga mencegah tanah longsor dan menahan  air.

Yang juga tak kalah penting, tentu saja, dari sisi benefit ekonomi yang dihasilkan gula aren. Memang kalau nira pohon aren hanya dibudidayakan sebagai minuman tuak, tak akan  punya dampak ekonomi signifikan. Namun kalau diolah dengan baik menjadi gula aren,  diproses dan dikemas, lalu diekspor, hasilnya akan sangat baik bagi peningkatan  pendapatan masyarakat. Di Tomohon, misalnya,  6 pohon aren sudah bisa mencukup kebutuhan keluarga  baru.

Willie memulai kegiatan pemberdayaan petani aren tahun 1998 di Tomohon.  Daerah itu memang  dikenal sebagai salah satu sentra aren di Indonesia.  "Yang pertama kali lakukan, melakukan reboisasi gunung dan lahan seluas 500 hektar," kenang Willie. Ia mulai dengan membeli tanah-tanah yang tidak  produktif dan lahan-lahan paling curam (lahan jelek) untuk dilakukan penanaman kembali. Ia ingat  waktu itu banyak orang yang terheran kenapa ia mau membeli lahan-lahan jelek itu,  sampai ada yang menyangsikan jangan-jangan ada tambang emas di bawahnya. Willie dan istrinya memilih cara membeli lahan itu karena biasanya orang akan sulit untuk diajak melakuka sesuatu bila belum ada bukti, sehingga ia membeli tanah sendiri sendiri agar bisa mulai menjalankan ide- idenya.

Di tanah-tanah curam di tebing dan lahan tandus itu kemudian ia lakukan reboisasi dengan   pola hutan campuran. "Di dalamnya kami tanamai pohon cempaka, kayu pertukangan, kayu yang menghasilkan buah-buahan dan jenis-jenis pohon yang bisa  menyuburkan tanah. Tentu saja juga kita tanami aren untuk penciptaan lapangan kerja,"  papar Willie. Untuk menggulirkan program ini, Willie mendirikan  Yayasan Masarang dimana ia menjadi ketuanya. Nama Masarang semdiri diambil dari nama sebuah pegunungan di Tomohon.  Pegunungan Masarang saat itu dalam kondisi yang sudah agak gundul dan kalau hujan sering terjadi banjir. Sementara di waktu musim kemarau biasa terjadi kekuaran air sehingga terkadang terjadi  perselisihan antar warga karena rebutan air.

Setelah melakukan reboisasi lima tahun, pada akhirnya masyarakat mulai mengerti pentingnya reboisasi  sehingga mereka juga mau menjalankan program tersebut. Terlebih setelah 5 tahun penanaman  itu, tidak pernah lagi terjadi banjir, mata air bisa mengalir sepanjang tahun, dan warga bisa  menanam sawahnya sepanjang tahun. "Ternyata dari 500 hektar yang direboisasi bisa menghasilkan efek puluhan miliar rupiah untuk masyarakat, belum termasuk dari aren," katanya.

Kemudian untuk menggalakkan budidaya aren, Yayasan Masarang aktif melakukan pelatihan  tentang budidaya gula aren yang baik. Dalam hal ini Willie juga terus aktif melakukan riset tentang tanaman aren. "Kami menemukan ada 20 masalah kunci dalam budidaya aren kenapa tidak bisa berkembang. Kami riset bertahun-tahun, kami sudah kami selesaikan satu per satu sehingga sudah siap untuk menerapkannya di tempat lain," ungkapnya. Ia menyontohkan,  dulu pembibitan aren terbilang sulit dan jarang dilakukan. Pasalnya, menurut penelitiannya,  dari metode perkecambahan alami, setelah 6 bulan dilakukan pembibitan hanya 10% dari biji yang bisa tumbuh. "Kita sudah kaji dan lakukan riset dan menemukan cara untuk bisa menghasilkan menjadi 80%-90% kecambah yang tumbuh dalam tiga minggu," ungkapnya.

Seleksi bibit unggul untuk diregerenasikan juga penting. Ia melihat seleksi pohon aren di  Sulawesi Utara dan di Sumatera Utara lebih baik dibanding di Jawa karena disana banyak  pohon aren unggulan yang besar dan usianya sudah tua. "Orang Tomohon misalnya, mereka  tidak menebang pohon aren karena mereka hanya mengambil nira dan daunnya. Sehingga secara  alamiah terjadi seleksi positif dan muncul pohon-pohon aren unggul," katanya. Hal  ini berbeda dengan di Jawa dimana populasi makin habis karena masayarakat biasa menebang pohon aren besar dan mengambil batangnya untuk bahan makanan kolang-kaling saat lebaran.

Penanganan nira saat dipanen juga menentukan produktiffitas. "Teknik penyadapan sangat menentukan jumlah hasilnya. Penyadap senior yang sudah ahli menyadap, bisa  menghasilkan nira 30% lebih banyak dari yang muda-muda. Karena itu penyadap yang sudah  ahli harus mau berbagi ilmu. Disinilah peran Yayasan Masarang untuk mengirim penyadap  terbaik guna memberikan pelatihan ke petani-petani lain," ungkapnya.

Termasuk pula dalam menangani nira setelah dipetik dari pohonnya. Sebelumnya, masing- masing petani membuat alat untuk pengolahan sendiri, namun ternyata banyak alat yang kurang bersih dan hasilnya kurang terstandar. Kualitas gula yang dihasilkan tidak sempurna karena menjadi lembab dan mudah membusuk atau asam.  "Kami membuatkan berbagai alat agar membuat nira yang dihasilkan tersandar dnegan baik,"  katanya.

Diantara langkah penting yang dilakukan Willie, sejak 2007 ia memelopori pendirian  pabrik gula aren di Tomohon tersebut yang sampai sekarang beroperasi dengan baik. Pabrik  itu merupakan pabrik gula aren pertama di Indonesia (bahkan di dunia) dan dikelola melalui PT Gunung Hijau  Masarang. Pabrik pengolahan ini membeli nira dari petani binaan Yayasan Masarang yang  jumlahnya berkisar 4500-an petani. Pengolahan nira aren disana meliputi proses pemanasan, penyaringan, pengeringan, dan pengemasan hingga akhirnya menjadi produk gula aren yang  siap diekspor.

Sebenarnya, sebelum ada pabrik gula aren PT Gunung Hijau Masarang, para petani juga sudah  melakukan pengolahan nira menjadi gula aren. Hanya saja secara kuantitas dan kualitas  skalanya masih belum memenuhi standar pasar ekspor. Waktu itu para petani memasak nira dengan kayu bakar. Persoalannya, kayu bakar untuk memanaskan nira ini menjadi masalah  tersendiri karena makin lama warga makin sulit mendapatkan kayu sehingga terkadang justru  menebang pohon aren itu sendiri untuk dijadikan kayu bakar.

Yayasan Masarang kemudian melakukan modernisasi dengan mengadakan alat tungku yang lebih  higinis. Lalu, untuk bahan bakar, Yayasan Masarang bekerjasama dengan PT Pertamina  Geothermal (PGE) di Lahendong, yakni dengan menyalurkan uap panas bumi yang diproduksinya untuk memanaskan nira di pabrik gula aren. Sistem geothermal di Lahendong mampu menyuplai listrik sebesar 80 megawatt. Selain menghasilkan listrik, sisa energi panas bumi dengan  temperatur mencapai 70 derajat celcius itu dialirkan ke semua tungku pemasakan nira di  pabrik, sebagai bagian dari program CSR. Pemanfaatan uap panas bumi untuk gula aren  tersebut merupakan yang pertama di Indonesia. Dengan cara itu, para petani nira tidak  perlu repot lagi mencari kayu bakar untuk mengolah aren.

Pabrik gula aren yang dibangun dengan nila investasi sekitar Rp 9 miliar itu menghasilkan gula cetak dan gula semut, beroperasi setiap hari. Rata-rata pasokan bahan baku nira dari  petani aren di berkisar 30.000 liter per hari. Gula semut produksinya dekspor ke sejumkah  negara di Eropa dan Asia, antara lain ke Jepang, Belanda, Jerman dan Swiss. Kapasitasnya  sekitar 800 kg-1 ton gula aren bubuk per hari.

Jelas keberadaan pabrik gula dan Yayasan Masarang tersebut memberikan benefit yang besar  kepada warga masyarakat di Kelurahan Taratara, Lahendong, Tinaras, Kayahu, dan  Kumelembuai, karena pabrik ini mampu membeli nira dengan harga yang baik. Warga menjadi lebih bersemangat untuk menanam aren ketimbang masa-masa sebelumnya.

Willie menceritakan, pohon aren di Tomohon rata-rata bisa menghasilkan 17,2 liter nira per  pohon per hari. "Kandungan gulanya dari nira yang dihasilkan berkisar 10% sampai 17%,  namun rata-rata di 12%," kata Willie. Dengan kata lain, bila seseorang punya 6 pohon aren menghasilkan, maka ia akan bisa memiliki 16 kg gula aren per hari. "Kalau harga Rp 3.000  per kg, maka itu sudah lebih dari cukup untuk hidup keluarga. Disana satu orang bisa memanen 15 pohon setiap hari, atau 30 kg gula aren per hari," ungkap Willie.

Dalam risetnya, pendapatan per petani aren per hari tak kurang dari Rp 300 ribu. "Bahkan  kami ada beberapa penyadap petani aren organik dengan pendapatan diatas Rp 1 juta per ari. Bapak bisa datang kesana untuk chek. Rumah-rumah paling bagus disana adalah petani aren yang sebelumnya berpendapatan rendah," katanya. Harganya akan semakin baik bila  nira yang dijual petani ialah nira organik yang dihasilkan dari pohon aren tanpa pupuk pestisida.

Dengan hasil seperti itu, Willie sangat yakin pendapatan masyarakat Indonesia akan sangat  baik. "Kita bisa membuktikan tanpa sawit kita bisa jauh lebih untung, Melalui reboisasi  justru mendapat nama baik dan ekonomi yang baik," kata Willie penuh semangat. Willie melakukan studi, dalam satu hutan campuran (hutan dengan berbagai jenis pohon di dalamnya), setidaknya bisa  ditumbuhi 60 pohon aren produktif per hektar. Lahan seluas itu bisa dikerjakan oleh 4  orang. "Bandingkan dengan tanaman sawit yang hanya mampu menyediakan 0,11 lapangan kerja per hektar. Angka ini akan menurun di sawit karena sebentar lagi tenaga robotik sudah akan banyak dipakai pada budidaya sawit. Sawit menuntut adanya lahan pertanian yang paling  baik, sedangkan pohon aren bisa tumbuh baik di topografi yang kritis dan curam," kata  Willie .

Nilai program reboisasi itu juga bukan semata dari aren yang dihasilkan, namun juga dari  hasil pohon-pohon lain yang ditanam karena tanaman aren bisa tumbuh bersama pohon besar lainnya. Ia  menyontohkan kayu cempaka dan pohon buah yang juga bisa menghasilkan. Dari penelitiannya,  dari 1 hektar lahan reboisasi, bisa membuat 7 orang bekerja selama 6 bulan. Artinya,  penciptaan lapangan kerja ialah 3,5 orang per hektar tiap tahun. Belum lagi bila dilihat  dari pertanian sawah dibawahnya yang kemudian hidup dengan baik akibat pasokan mata air  yang cukup dari hutan diatasnya, maka dari 500 hektar rebobisasi, nilai ekonomis yang  muncul di luar aren bisa lebih dari Rp 25 miliar per tahun.

Karena keyakinanyna itu, Willie kini sangat antusias untuk menyebarkan pengetahuannya  tentang budidaya gula aren ini ke berbagai tempat di Indonesia, khususnya di Kalimantan  Barat dan Sumatera Utara. "Kita sekarang juga sedang membangun pabrik gula aren baru di Sintang, Kalimantan Barat, disana juga ada ribuan pohon aren," ungkapnya. Selain itu  Willie juga terlibat aktif dalam program reboisasi, termasuk di Kulon Progo, Yogyakarta,  meski hanya sebagai penasehat. "Kami sudah siap mereplikasi konsep dan temuan kami ke  tempat-tempat lain di Indonesia dengan pola kerjasama," kata Willie seraya menyebutkan dirinya sekarang ditugaskan seorang pengusaha pemilik HPH untuk melakukan reboisasi  hutan agar lebih produktif dan pro hutan lestari.

Meski ekonomi gula aren ini berjalan baik, namun bukan berarti tanpa kendala. Salah satu  masalah utamanya, pasokan listrik untuk pemanasan pabrik gula. Menurut Willie, pasokan  uap dari pembangkit listrik milik Pertamina Geothermal naik-turun karena itu pula  jumlah nira petani yang bisa diolah pun fluktuatif. Kisarannya dari 1.500 petani sampai 5.000 petani. Sebab itu pihaknya  memohon agar pasokan uap ke pabrik gula bisa dinaikkan agar semakin banyak petani yang bisa menjual niranya ke pabrik tersebut.

Pembuatan gula aren dengan pemanasan uap panas sifatnya lebih stabil. Panas wajan merata  sehingga tidak ada hasil gula yang gosong. Gula yang dihasilkan pun bersih karena tidak terkena debu pembakaran kayu bakar. Bila suplai uap panas bumi dari Pertamina bisa ditingkatkan tentu akan semakin banyak petani aren bisa menyetor hasil ke pabrik itu. Pada  gilirannya, akan semakin sedikit pula jumlah nira yang dibuat menjadi minuman keras (tuak)  --  yang kerap kali menjadi sumber masalah pemicu konflik.

Ibnu Tadji, entrepreneur bidang jasa yang mengenal baik Willie Smits sangat salut melihat  kiprah relasinya yang sangat getol memberdayakan lingkungan melalui pemberdayaan petani  aren. "Langkah beliau membuat kita-kita malu, karena banyak diantara kita yang belum bisa melakukan hal positif seperti beliau. Beliau memberdayakan masayarakat yang dampaknya bagus secara sosial, lingkungan hidup maupun ekonomi," tutur Ibnu menunjukkan.

Sementara itu, Tomy Perdana, pemerhati bidang agrobisnis yang juga Kepala Departemen  Sosial Ekonomi Pertanian Fakultas Pertanian Universitas Padjadjaran, menilai Willie Smits  sudah berhasil mengembangkan agroindustri berbasis sosial dan ramah lingkungan yang  memberikan nilai tambah bagi pertanian gula aren. "Pilihan menjalankan agroindustri aren  sebagai perusahaan sosial merupakan langkah strategik yang dapat menjaga kesinambungan  upaya pensejahteraan petani aren dan menjaga kondisi lingkungan. Nilai tambah dan profit yang dihasilkan agroindustri aren dinvestasikan kembali untuk  memperkuat dan mereplikasi model bisnis agroindustri aren. Sehingga sangat wajar,  apabila agroindustri aren tersebut bermitra dengan 4000 orang petani kecil yang tersebar  di berbagai daerah.

Tomy menambahkan, dengan kemampuan interpersonal skills dan kepakaran lingkungannya,   Willie Smits telah berhasil menggugah partisipasi pemerintah daerah dan pusat untuk  ikut serta dalam pengembangan agroindustri aren. Selain itu juga, mampu menarik keterlibatan perusahaan energi untuk mendukung pasokan energi. "Pertanian gula aren dapat dapat dikembangkan menjadi program  nasional karena memiliki potensi pasar besar, baik untuk ekspor maupun pasar domestik.  Potensi pohon industri aren masih berpeluang besar untuk dieksplorasi tidak hanya untuk  industri makan, tetapi juga untuk kebutuhan industri energi, seperti bioethanol," kata Tomy.

Hanya saja, sambung Tomy, kemungkinan bisnis ini akan menemui kendala dari sisi bagaimana  memilih investor yang memahami bahwa agroindustri aren merupakan perusahaan sosial yang  tidak semata-mata mengejar keuntungan. Selain itu,  persoalan membangun sistem rantai pasok bahan baku aren yang keberadaannya tersebar dan  juga membangun tim manajemen perusahaan sosial yang solid juga sangat menantang. "Ini bukan hal mudah karena di  satu sisi harus profesional dan di satu sisi harus berjiwa sosial. Kegagalan membangun tim manajemen yang solid akan berdampak pada kesinambungan perusahaan sosial tersebut. Selain itu juga tidak bisa melupakan pelibatan partisipasi pemangku kepentingan dalam agroindustri aren, seperti pemerintah dan perusahaan yang memberikan CSR," pesan Tomy.

Willie sendiri sangat yakin masa depan ekonomi gula aren ini. Sampai saat ini ia kewalahan untuk melayani permintaan ekspor. “Kita tidak bisa melayani order yang masuk. Jumlah order kita 20 kali lipat dari kemampaun pasok kita.  Sebab itu itu kita terus mengajak masyarakat di tempat lain untuk menanam aren karena prospeknya sangat baik dan juga lebih ramah lingkungan,” pungkas Willie yang sangat aktif menjadi pembicara di berbagai seminar internasional tentang lingkungan ini.

Berawal berdasarkan usaha kursus mini -kecilan, sekarang Bina Sarana Informatika berkembang pesat sebagai akademi pendidikan ternama dan punya lebih berdasarkan 40 kampus. Bagaimana kewirausahaan di baliknya?

?Mulailah berwirausaha berdasarkan skala kecil, dan rintislah usaha sedari usia Anda masih belia.? Nasihat ini sepertinya dihayati & dijalankan benar sang lima sekawan -- Naba Aji Notoseputro, Herman P., Efriadi, Surachman dan Sigit ? Dalam merintis usaha pendidikan hingga mencapai sukses misalnya kini . Bina Sarana Informatika (BSI) menjadi bukti ketekunan Naba dkk. Menciptakan usaha sendiri dari skala kecil.

Semua itu berawal pada 1988, saat 5 sekawan tersebut tengah duduk pada semester akhir Institut Pertanian Bogor. Di waktu mereka belum menyelesaikan kuliah, mereka coba-coba mendirikan lembaga kursus personal komputer mini -kecilan di Depok, Jawa Barat. Modal untuk menggulirkan usaha hanya lima unit personal komputer PC IBM XT 8088 & kenekatan. Mereka setiap hari bolak-pulang Depok-Bogor. ?Pagi kuliah dulu di Bogor, kemudian siang & sore meluncur ke Depok buat ngajar,? Celoteh Naba, yg bersama sahabat-temannya memanfaatkan jasa transportasi kereta api Bogor-Depok, yang setiap jam melintas.

Tidak tanggung-tanggung, pada waktu perintisan usaha, kelima personel ini terjun melakukan seluruh hal beserta. Mulai dari menjadi tenaga administrasi, energi guru, hingga berpromosi dengan membuat dan memasang spanduk di tiang listrik di seputar Kota Depok, semua mereka lakukan sendiri.

Menurut Naba, proses sosialisasi lembaga kursusnya nir gampang. Saat itu Depok belum seramai kini . Depok masih senyap, karena belum poly mal dan kampus seperti sekarang. Sehingga, sulit mencari anak didik. ?Dalam sebulan kami hanya menerima 5 orang,? Kata Naba, Direktur BSI yang sekarang menginjak usia 39 tahun. Toh, kondisi tadi tidak memudarkan semangat mereka. Bisnis terus dilanjutkan. Dan terbukti, pelan-pelan, dari bulan ke bulan ada penambahan jumlah murid.

Bahkan, saking optimistisnya, sekitar 6 bulan lalu Naba & keempat kawannya menyiapkan tambahan tempat kursus baru pada pinggiran Jakarta, persisnya pada Pondok Labu, Jakarta Selatan. ?Kami memberanikan diri mengontrak ruko pada dekat pasar,? Ujar Naba. Setelah itu, berturut-turut mereka membuka cabang baru pada Ciputat & Bekasi di tahun berikutnya dengan sistem kontrak. Namun apa daya, gayung rupanya tidak bersambut. Respons pasar tidak seperti yg mereka harapkan: jumlah peserta sedikit. Tak mengherankan, mereka terpaksa menutup cabang pada Ciputat dan Bekasi itu. Mereka memang masih membuatkan bisnis dengan pola trial and error sehingga harus terbentur di sana-sini. Tanpa pengalaman.

Belajar menurut aneka macam kegagalan, 5 sekawan ini kemudian mencoba mengubah taktik. Setelah sebelumnya mengandalkan pendekatan ritel/individual, mereka lalu mencoba pendekatan institusional. ?Kami bekerja sama menggunakan Sekolah Menengah Atas-Sekolah Menengah Atas,? Tutur Naba. Hal ini digabung dengan strategi harga murah. Biaya pendidikan dipatok serendah mungkin supaya sanggup dijangkau kebanyakan anak didik didik. Ketika itu biayanya hanya Rp 10 ribu/bulan tiap siswa. Dari uang anak didik sebanyak itu pun, separuhnya dikembalikan ke sekolah yang muridnya dikursuskan pada LPK BSI. Hampir semua SMA negeri pada Depok diajak bergabung sang Naba dkk. Ternyata, pola ini efektif karena jumlah murid BSI terus bertambah secara signifikan dari tahun ke tahun.

Perkembangan positif inilah yang menambah optimisme 5 sekawan ini buat makin serius menggulirkan usaha pendidikan. Maka, pada 1990, sehabis melihat pesatnya pertumbuhan, mereka berani membeli lahan seluas 1.000 m2 dan bangunan 5 lantai pada Pondok Labu, yg mereka jadikan menjadi pusat pendidikan (kampus). Tetapi, mereka tak merogoh kocek sendiri buat membeli properti sebanyak itu lantaran memang tak punya cukup uang cash. Mereka meminjam ke Bank Danamon, sebanyak Rp 400 juta. Lahan & bangunan itulah yg dijadikan jaminan ke bank. ?Kami nekat saja. Kalau tidak begitu, bagaimana bisa maju?? Kata Naba seraya menjelaskan, hari jadi BSI tanggal 3 Maret 1988.

Naba berkeyakinan, dengan kenekatan dan utang yg akbar, mereka niscaya terpacu bekerja keras supaya mampu mengembalikan utang itu. Terbukti 5 tahun kemudian, utang sanggup dilunasi. Tentu, ini pun tak tanggal menurut strategi & keputusan menaikkan status lembaga, berdasarkan sentra kursus biasa menjadi Akademi Manajemen Informatika & Komputer (AMIK) -- ditandai menggunakan pembukaan acara pendidikan personal komputer setahun dalam 1994. Mudah, sesudah sanggup melunasi utang Rp 400 juta itu, pihak bank makin percaya. Bank lalu berani memperlihatkan pinjaman baru dengan nilai yg lebih tinggi, mencapai Rp 1 miliar.

Hanya saja, Naba dkk. Tak terburu-buru menerima tawaran kredit baru. Betapapun, pihaknya tetap mesti hati-hati pada berekspansi. Wajar, tawaran kredit baru senilai Rp 1 miliar itu tidak diambil semuanya. Mereka hanya mengambil kredit buat menyewa gedung dan membeli wahana belajar. Tepatnya buat pembukaan cabang BSI di sentra kota, pada Kramat Raya. Jadi, tidak membeli, hanya menyewa. Ternyata, keputusan itu tepat lantaran waktu terjadi kerusuhan 27 Juli 1996 gedung kuliah di Kramat Raya ikut terbakar hingga menghanguskan 50 unit komputer, bahan belajar dan data mahasiswa. Berarti kerugiannya hanya ratusan juta. Bayangkan kalau gedung itu milik sendiri, tentu kerugiannnya akan berlipat-lipat.

Sewaktu krisis moneer, usaha lima sekawan ini sahih-sahih dalam terpaan badai. ?Ketika itu, tiap bulan kami sempat harus bayar utang hingga Rp 60 juta. Kelimpungan juga,? Tutur Naba yg orisinil Purworejo. Untung, berkat upaya buat terus bertahan yg tak pernah pupus, BSI berhasil survive. Waktu itu manajemen BSI merasa wajib bertanggung jawab melangsungkan pendidikan bagi 500 mahasiswa BSI. Tak mengherankan, pascakrisis, kampus BSI pada Kramat Raya difungsikan pulang, bahkan ditambah jumlahnya. ?Kini kami telah punya empat gedung di kurang lebih Kramat,? Ucapnya bangga. Keempat gedung itu masing-masing berlokasi di Kramat Raya 16 dan 168, serta Salemba 22 & 45. Gedung-gedung baru itu mereka dapatkan dari hasil lelang properti Badan Penyehatan Perbankan Nasional yg mereka beli total lebih kurang Rp 5 miliar -- lagi-lagi, buat membeli properti lelang itu, Naba dkk. Juga meminjam dana ke bank. Kini, dari 20 ribu mahasiswa BSI, separuhnya kuliah pada BSI pada Jalan Salemba-Keramat Raya itu.

Selepas krismon, boleh dibilang perkembangan BSI semakin moncer. Berturut-turut dibuka acara baru: sekretaris, bahasa (Cina & Inggris), serta komunikasi (PR, periklanan & penyiaran). Tahun 2004, sebagai upaya diversifikasi, mereka membuka Akademi Pariwisata, bekerja sama menggunakan Inna Garuda. Kampus BSI pun berkembang, selain di Depok & Jakarta, jua pada Tangerang, Bogor, Cikarang, Karawang, Cikampek, Bandung, Tasikmalaya, Purworejo, Solo dan Magelang. Total terdapat 36 kampus, baik pendidikan informal berupa kursus hingga pendidikan formal akademi & sekolah tinggi (STMIK Nusa Mandiri).

Tentu saja, ini sebagai catatan menarik lantaran perluasan forum pendidikan tidaklah semudah perluasan usaha ritel. Maklum, ini melibatkan jua berbagai regulasi & perizinan yg sering berbelit-belit. Untuk perluasan, pada beberapa kota BSI mencoba melebarkan sayap membangun unit lembaga kursus baru yang kemudian ditingkatkan statusnya menjadi akademi setelah menerima biar Direktorat Perguruan Tinggi. Namun pada beberapa kota, misalnya Serpong, Bogor & Bandung, BSI merogoh alih izin akademi yang telah berdiri. Seperti di Serpong, BSI mengambil alih PTMI yg tidak sanggup lagi berkembang, tahun 2004. Di Bogor, giliran AMIK Widya Sarana diakuisisi pada tahun yg sama. Di Bandung, dalam 2005 BSI mengambil alih AMIK Mulya Mitra serta Akademi Sekretaris dan Manajemen Bandung. Adapun pada Tasikmalaya, BSI mengakuisisi AMIK Sukapura.

Cara akuisisi BSI sanggup disebut unik. Maklum, yang diambil alih hanya biar pengelolaan dan mahasiswanya. Sementara aset gedung dan karyawan, tidak. BSI merekrut tenaga guru baru & mencari lokasi kampus baru selesainya merogoh alih pengelolaan. ?Mereka tidak concern mengelola & kalah persaingan,? Kata Naba mengenai akademi yang diakuisisi. Ia kerap mendapat warta berdasarkan pemerintah & kolega pada asosiasi serikat perguruan tinggi waktu ada akademi yang kesulitan dan mau dijual. Hebatnya, begitu diambil alih BSI, jumlah mahasiswa eksklusif tumbuh secara signifikan. Menurut Naba, itu berkat merk BSI yg telah indah dan sarana pendukung pendidikan yg lengkap meski porto kuliah terjangkau (sekitar Rp 900 ribu/semester). Apalagi, kini BSI menerapkan porto kuliah & fasilitas yang seragam pada setiap kampus.

Jahja B. Sunarjo, pengamat bisnis, melihat BSI menembak segmen yang tepat, lantaran kini persaingan bagi lulusan sekolah lanjutan buat masuk ke perguruan tinggi populer, sangat ketat. Sehingga, akademi seperti BSI memberikan alternatif. Apalagi, model edukasinya terapan dan sanggup cepat diserap lapangan kerja. ?Ini memang yang dituntut kebanyakan warga ,? Kata Jahja. Ia menjelaskan, BSI bisa merogoh ceruk segmen mahasiswa yang ingin cepat kerja dan biaya kuliah tak mahal. Selain itu, BSI adalah kampus pertama yg berhasil menembus kerangka berpikir: akademi pantang berpromosi. ?Bukan cuma promosi, namun pula membangun komunikasi menggunakan warga . Di luar negeri, ini wajar saja dilakukan dan sebagai tren,? Jahja memberitahuakn

Banyak mahasiswa yg memilih kuliah di BSI lantaran lokasi kampusnya pula sanggup diatur. ?Kualitasnya cantik, porto kuliah juga nggak mahal,? Ungkap Fauzia, keliru seseorang mahasiswi. Materi kuliah pun gampang dipelajari karena mahasiswa diberi catatan kecil yang sanggup diunduh (download) menurut Internet melalui warnet. ?Di sini kami juga sering (mengikuti) program seminar dan workshop yang mampu menaruh citra dunia kerja itu seperti apa,? Pungkasnya. Yang menurutnya menarik, program job expo yg digelar dua kali setahun melalui BSI Career. ?Cari kerja jadi tidak pusing, saya jua mampu magang.?

Lima sekawan ini terlihat sangat solid pada mengelola BSI. Mereka saling mengisi. Pola bagi tugasnya berjalan menggunakan baik. Hingga kini , Naba mengendalikan operasional BSI, dari akademis sampai perkembangan cabang. Sementara Herman, sebagai Ketua Yayasan. Efriadi mengurusi personalia, kualitas sumber daya insan dan tenaga pengajar. Surachman menangani penerimaan mahasiswa baru. Adapun Sigit bertanggung jawab atas pemasaran dan promosi. Kelimanya bekerja terus tanpa terdapat saling iri. Usia kelima sekawan ini masing-masing baru berkepala 3, tetapi mereka tampak dewasa dan arif sebagai akibatnya bisa sebagai tim yg solid buat membangun bisnis bersama.

Kisah bisnis menarik lainnya:

• Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa
• Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto
• Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI
• Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda
• Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM
• Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle
• Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex
• Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Cara kerja dan seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi usaha di Indonesia

Sudarmadi

Merek sepeda, Wim Cycle. Anak-anak tentu tahu merek sepeda ini. Mereknya cukup terkenal buat sepeda anak, walaupun sepeda dewasa jua ada. Walaupun disergap sejumlah pemain asing, Wim Cycle bertahan sebagai pemimpin pasar sepeda, & sanggup meraih omset ratusan miliar rupiah per tahun.

Wim Cycle ternyata tidak hanya heboh sebatas di iklan, tapi juga kinerja pemasarannya. Produk sepeda asal Surabaya ini hingga sekarang bertahan sebagai pemimpin pasar di Tanah Air. Tiap tahun bisa meraih penjualan ratusan ribu unit.  Prestasi Wim Cycle, tentu, menjadi catatan menarik. Perusahaan ini berdiri akhir 1970-an, sudah 25 tahun lebih.

Sederet perusahaan homogen yg lahir pada masa itu, sebagian besar telah tewas, terpengaruhi bengisnya persaingan industri sepeda. Maklum, karakter persaingan di bisnis ini relatif rumit. Jorjoran diskon & harga adalah kenyataan yg wajar. Pasar sepeda jua sulit didekati menggunakan pendekatan pemasaran massal, sebagai akibatnya biaya pemasarannya lebih akbar. Apalagi, pada sektor ini amat gampang para pemain skala mini ikut masuk meramaikan pasar. Misalnya, bengkel-bengkel sepeda itu bisa menggunakan gampang merakit & menjual belasan unit sepeda baru.

Tak hanya itu, serangan berdasarkan pemain asing yg bergerak pada usaha ini pun tidak kalah hebat. Sebut saja dua pemain kawakan dari Jepang, PT Federal Cycle Mustika (FCM), dan PT Toyo Asahi Bicycle. FCM, amat militan memasarkan produknya, & sepeda merek Federal yang dipasarkannya sekarang telah merambah hingga ke pelosok, bersaing ketat dengan Wim Cycle.

Ditambah kenyataan, secara keseluruhan gambaran produk sepeda makin surut, terutama sesudah hadirnya alat transportasi yg lebih otomatis, simpel & terkini, yakni sepeda motor. Maka, manajemen Wim Cycle, PT Wijaya Indonesia Makmur Bicycle Industries (WIMBI), harus benar-benar cerdik menghadapi situasi pasar yang sangat keras.

Dari sisi harga, sebenarnya harga jual Wim Cycle relatif sama dengan produk sepeda modern lainnya. Sepeda merek Federal contohnya, pula dipasarkan seharga kurang lebih itu. Manajemen Wim Cycle nampaknya sengaja tak memakai strategi harga menjadi sennjata andalan untuk memenangkan persaingan.

Ada sejumlah elemen penting yg sukses dikembangkan dalam pemasaran Wim Cycle. Pertama, dari strategi membidik target. Wim Cycle membidik konsumen usia 8-15 tahun, meski kelas usia pada atasnya pula dilayani. Dengan taktik ini, Wim Cycle sanggup meraih konsumen yg selalu baru. Selain itu, pemilihan target pasar ini juga sebagai deferensiasi yg menguntungkan, buat menghindari perang dengan sepeda-sepeda yang dibentuk pemain lokal di masing-masing wilayah yang rata-rata menyasar segmen dewasa. Apalagi, menciptakan sepeda buat orang dewasa lebih gampang dibanding sepeda remaja & anak-anak, lantaran tak membutuhkan poly aksesori & mainan.

Strategi targeting tersebut lalu dipadukan menggunakan taktik produk. WIMBI berusaha memosisikan sepedanya menjadi produk yg bergerak maju, kreatif, belia & modis (fashionable). Tak heranlah, produk-produk Wim Cycle terlihat lebih ngejreng dan warna-warni, cocok menggunakan kesukaan anak-anak dan remaja. "Kami ingin membarui karakter sepeda yg terkesan tua & stagnan," ujar Ali. Tak berhenti pada situ, produknya terus jua diperluas dan diremajakan, supaya sesuai menggunakan tren gaya dan hasrat konsumen.

Kini, WIMBI berbagi 3 jenis sepeda: BMX, MTB, & Mini. Masing-masing jenis dibagi menjadi 7 varian dari ukuran. Masing-masing berukuran mempunyai aneka ragam contoh dari warna, desain stiker dan desain kerangka. Belum termasuk perbedaan varian, karena beda aksesori, seperti: bel elektronika, reflektor, tas, dan sebagainya.

Total, varian produk Wim Cycle 100 lebih. "Ke depan, kami tetap bermain di contoh. Di sana masih terbentang luas lahan kreativitas baru," Ali mengungkapkan. Dari sisi ukuran ban, sekarang WIMBI mempunyai varian 12, 20, & 16 inci, 18, 24 dan 26 inci. Sejak tahun 2000, WIMBI bahkan memasuki segmen pasar baru, yakni sepeda roda 3 (three cycle).

Nampaknya, manajemen WIMBI sengaja berakibat taktik produk menjadi elemen pemasaran yg paling diandalkan. Tak heran, berdasarkan sisi produk, Wim Cycle dibuat sahih-benar beda. Pengembangan produk baru dilangsungkan dalam daur yang cepat, ditargetkan selalu mendahului kompetitor. Manajemen WIMBI menerapkan tip unik buat melahirkan inovasi produk baru.

Menurut Ali, pihaknya berusaha terus mengamati tren produk sepeda tidak hanya level pasar Indonesia, tapi juga pasar internasional. Caranya, minimal dua kali dalam sebulan, pimpinan puncak WIMBI -- kini dipanggul oleh generasi ke 2, Andee Widjaja -- mengunjungi galat satu berdasarkan empat negara: Taiwan, Amerika Serikat, Inggris atau Kanada. Tujuannya, mengumpulkan ide dan konsep produk baru.

Sekarang, bila pada rata-homogen, jeda kelahiran antarproduk Wim Cycle tidak lebih berdasarkan tiga bulan. Artinya, tiap 3 bulan sekali setidaknya lahir satu produk baru. Malahan, berdasarkan Ali, terdapat kebijakan internal: dalam satu tahun Wim Cycle harus melahirkan desain minimal 60 contoh yang diejawantahkan dalam bentuk variasinya. Hanya, Ali mengakui, tidak semua produk dilempar ke pasar. Sekitar 83% tidak dilahirkan, lantaran dievaluasi tidak sesuai menggunakan ciri pasar.

Melahirkan produk dengan daur cepat & inovatif seperti itu jelas tak mudah. WIMBI sendiri melakukannya karena tak punya pilihan lain, demi menyesuaikan karakter produk Wim Cycle yang modis, & buat menghindari kejenuhan pasar. Maka, agar merangsang lahirnya wangsit inovatif, secara internal WIMBI berusaha menciptakan atmosfer korporat yg dinamis dan merangsang munculnya inspirasi inovatif. Misalnya, kepada para karyawan diberikan akses Internet, supaya bisa menggali pandangan baru & objek inovasi. Kemudian, disediakan jua majalah desain motor & mobil, serta majalah Troyley Design. "Kami ingin para awak desain dan pemasaran nir mandek," ujar Ali.

Bisa jadi, langkah inovasi yang dilakukan WIMBI menggunakan mempercepat lahirnya produk baru terkesan ambisius. Sebenarnya, langkah itu dipilih manajemen WIMBI menurut pengamatan & pengalaman masa lalu. Bila dikilas kembali, kurang lebih pertengahan 1980-an, industri sepeda mulai menerangkan tanda-pertanda kemunduran.

Tepatnya tahun 1976, pasar sepeda menghadapi kenyataan bangkrutnya puluhan pemain yg sebelumnya aktif menggarap pasar. Pasar tak lagi menyerap. Beberapa produsen sepeda berkapasitas akbar yang masih bertahan, tahun-tahun itu mulai mengambil kebijakan penciutan skala bisnis (downsizing). Tak urung, Hendra Widjaja, pendiri Wim Cycle yang waktu itu bergelut di bisnis suku cadang sepeda, pula terkena dampaknya, yakni bisnisnya yang berbendera CV Indonesia Makmur bangkrut.

Pasar sepeda saat itu indolen. Ironisnya, persaingan yg terjadi justru makin ketat menggunakan hadirnya sejumlah produk sepeda yg dipasarkan kalangan industri rumahan. Sepertinya, tak terdapat jalan lagi ke depan selain berganti bisnis. Melihat kenyataan itu, Hendra berusaha tidak patah arang. Tak ingin larut dalam kesedihan karena bangkrut, Hendra lalu terbang ke Kanada, Inggris, Alaihi Salam & Taiwan (pusat sepeda global). Bukan untuk rekreasi atau melepas penat, melainkan mencari inspirasi usaha baru. Ia mencoba mengamati perkembangan usaha sepeda di luar negeri. Dari sinilah Hendra menemukan konklusi penting, yg kemudian ternyata menyuntikkan motivasi baru yg membangkitkan bisnisnya.

Dari perjalannya itu beliau menyimpulkan, sebenarnya jenuhnya pasar sepeda di Indonesia bukan semata-mata faktor eksternal: persaingan ketat atau daya beli masyarakat yg tidak mendukung. Namun, diakibatkan para penghasil yang kemarau penemuan. Pembuat tak sanggup melahirkan produk-produk yang sanggup merangsang tumbuhnya permintaan baru. Produk sepeda hanya itu-itu -- mini , jengki dan kumbang -- dengan ekspresi rona yg cenderung kelam (hitam atau hijau tua). Maka, dia memutuskan masuk ke bisnis sepeda menggunakan konsep baru, produk sepeda yang memiliki kesan muda, fungky, bergerak maju dan modis.

Tahap pertama, diproduksi jenis BMX 20 inci, mengikuti tren perkembangan di luar negeri. Hendra sadar, buat menyukseskan pemasaran bukan pekerjaan gampang. Dari segi permesinan tak ada kasus, lantaran sudah mempunyai mesin memadai & modern, didatangkan menurut Jerman & Taiwan, berkapasitas produksi 60-100 ribu unit/bulan. Tantangannya, justru bagaimana pihaknya mampu kreatif dan inovatif, supaya produk-produknya lebih modis, tidak sinkron menurut kebanyakan sepeda lainnya. Juga, bagaimana cara mengomunikasikan, karena waktu itu media iklan cetak dan elektronik belum lazim dilakukan pemasar sepeda.

Tak ada alternatif, penetrasi pasar dilakukan perlahan-lahan. Sebagai langkah awal, ketika itu tiap bulan sengaja diproduksi 10 unit saja. Produk itu diperkenalkan langsung dalam 10 agen & beberapa toko sepeda terutama pada Surabaya. "Ternyata, respons pasar luar biasa, sampai kami kewalahan melayani," Ali menuturkan. Tidak menyia-nyiakan momentum, sesudah itu pemasaran Wym Cycle bak tancap gas. Distribusinya segera dibentuk merata pada seluruh Nusantara.

Tak bisa dilupakan, sebenarnya kinerja Wim Cycle yang terus remaja hingga kini , tidak tanggal dari strategi komunikasinya. Langkah kenaikan pangkat yang dilakukan relatif mengena, baik promosi above the line juga below the line. Iklannya mencerminkan produknya yg fungky & jenaka. WIMBI juga mendukung lomba-lomba balap sepeda. Bahkan karena itu lalu ada kesamaan pasar baru: membuahkan sepeda menjadi wahana adu ketangkasan. Kecenderungan itu tentu saja berdampak positif bagi WIMBI.

WIMBI menyelenggarakan jua aktivitas fun bike, lomba ketangkasan contohnya BMX Game, & bermitra dengan sekolah-sekolah pada pensponsoran. Dari segi promosi, dibanding penghasil lain WIMBI termasuk berani tampil terbuka, tak sekadar bergerilya melalui jalur distribusi. Tiap tahun tidak kurang dari Rp 6 miliar dikucurkan buat promosi.

Di lini distribusi, manajemen Wim Cycle pun melakukan perubahan mendasar, terutama soal sistem keagenan. Rata-homogen penghasil memakai model kuantitas diskon , tapi oleh WIMBI diubah sebagai sistem insentif poin. Caranya, tiap kali dealer -- sekarang jumlahnya 150 dealer -- mengambil 50 unit sepeda, maka memperoleh 1 poin (1 unit sepeda). Cara ini dipilih, lantaran menggunakan mekanisme kuantitas diskon justru membuat pasar tidak terkendali. Masing-masing dealer berlomba mengejar omset tinggi, sehingga harga di pasar gonjang-ganjing.

Dengan sistem baru tadi terbukti pemasarannya lebih lancar. Dari tahun ke tahun penjualannya makin meningkat. Bila dirata-homogen, 95% produk WIMBI selalu diserap, 5% sisanya terserap tapi secara perlahan. Tahun 2002 berhasil mengantongi penjualan 350 ribu unit. Atau, 31,8% pangsa pasar sepeda -- realisasi produksi sepeda nasional 2002 sebanyak 1,1 juta unit per tahun (Depperindag). Omset ritel Wim Cycle kurang lebih Rp 260,75 miliar. Nilai itu cukup wajar, karena WIMBI pula meraih omset menurut ekspor, bahkan kini mencapai 20% nilai pasarnya. Ekspornya tidak kurang ke 19 negara -- ke Arab Saudi, Jerman, Belanda, Alaihi Salam, Yunani, Kanada, Inggris, & negara-negara Eropa. Di Kanada contohnya, sejumlah ritel kenamaan misalnya Canadian Tire, Sears, Bay, Eaton's, & Toys R Us adalah pelanggan setia WIMBI. "Tahun 2003 kami targetkan total penjualan 450 ribu unit," ujar Ali optimistis.

Bila disimak, sebenarnya langkah Wim Cycle seperti Benetton yang sukses meremajakan bisnis garmen. Ketokohannya dalam meremajakan bisnis sepeda bisa sebagai pelajaran. Hanya saja, bukan berarti strategi pemasarannya tidak mengandung kelemahan. Terutama dari sisi distribusi, selama ini WIMBI berakibat dealer independen sebagai urat nadi penyaluran produk, & hanya diberi mainan berupa insentif poin, pertemuan, & tur gratis ke luar negeri. Lambat laun, strategi ini mampu musnah dengan hadirnya pemain yang lebih berani. Jika itu terjadi, beliau mampu digeser dan hanya dimasukkan dalam gudang para dealer.

Sebab itu, lebih baik WIMBI menyelidiki genre produknya hingga ke tangan konsumen. Misalnya, dibuat struktur baru, menggunakan dimunculkannya penyelia representatif. Seorang penyelia representatif membawahkan 30 dealer, misalnya, & ia bertanggung jawab atas kinerja dealer, serta secara terencana mengirim pesan ke WIMBI. "Kalau nir begitu, Wim Cycle sanggup kalah berdasarkan sepeda Cina, yg mempunyai harga lebih miring sekitar 15%-20%," Chen menegaskan.

Selain itu, ketika pasar Wim Cycle diperlebar, jangan hanya segmen anak-anak (usia 6-15 tahun), bukan saja akan mengakibatkan kekerdilan, akan tetapi sebagai batu pijakan pesaing memasuki segmen lain. Lama-kelamaan, bukan nir mungkin Wim Cycle akan berada dalam kondisi terkepung. Segmen pasar dewasa misalnya, usahakan pula digarap serius, apalagi segmen ini menjanjikan omset yang tidak kecil, lantaran mulai tumbuh pencerahan kesehatan pada kalangan profesional.

Sabtu kemudian Arini Arianti (45 tahun) begitu riang. Setelah setahun dikerjakan, rumah mewahnya senilai Rp dua,4 miliar di BSD City, Serpong, akhirnya berdiri tegak. Namun, aha..., masih ada yang kurang. Untuk menyempurnakannya, ia pun bergegas ke Jl. Fatmawati. Di ruang pajang Veranda, dipesannya 3 bedroom set dan furnitur ruang tamu.

Sebenarnya, kepergiannya ke kawasan Jakarta Selatan itu terbilang mendadak lantaran dia baru membaca iklan furnitur Veranda pagi itu pada sebuah harian Ibu Kota. Gerai ini dipilihnya karena pertimbangan yg mudah: mudah diakses berdasarkan BSD, hanya 30 mnt via tol Simatupang. Dan ternyata, setelah tiba dan melihat-lihat, dia menemukan sejumlah barang interior yang dicarinya.

Arini hanyalah satu pada antara sejumlah keluarga menengah-atas Jabodetabek yang telah mencoba produk Veranda. Sebetulnya, bagi sebagian kalangan menengah-atas Jabodetabek -- khususnya yg menyukai furnitur gaya klasik -- nama ini tidak terlalu asing lantaran memang termasuk pemain besar pada bisnisnya. Apalagi, Robin Wibowo, pengelolanya, terbilang rajin mempromosikan produk-produknya di berbagai media massa, baik cetak maupun elektro. Tak mengherankan, saat ini dia telah punya basis pelanggan loyal yg cukup bertenaga, khususnya di kalangan menengah-atas pengguna barang interior, seperti furnitur ruang tamu dan ruang tidur, dan pernak-pernik aksesori interior dan flooring.

Perjalanan Veranda yang kini berkibar di bisnis barang interior, termasuk furnitur, tidak sanggup lepas menurut sentuhan Robin, pendiri yg juga Chairman-nya. Ia mulai merintis usaha ini selulus Fakultas Ekonomi Universitas Trisakti, 1985. Begitu titel sarjana disandangnya, dia pribadi belajar menjual barang interior, seperti furnitur dan gorden. ?Saya memang senang sekali global interior. Makanya, menurut awal usaha saya, ya pada bidang ini,? Tutur pria bershio kelinci itu. Memulai bisnis menurut skala kecil, ia mendesain sendiri interior rumah-tempat tinggal pelanggannya, sembari menyediakan produk-produk yg diharapkan. Yang unik, kemampuan mendesain itu bukan karena dia bersekolah formal pada bidang desain. Kesukaannya dalam bidang interior itulah yang membuatnya percaya diri mendesain tempat tinggal orang.

Tak kurang dari lima tahun usaha skala kecil dijalankan pria bermarga Phua ini. Tetapi, menurut situlah basis pelanggannya pelan-pelan tumbuh dan memercayainya. Terbukti, tak sedikit di antara pelanggan yg sudah melihat rekam jejaknya kemudian memesan dan menanyakan berbagai barang interior kepadanya. Padahal, yg ditanya tidak punya produk-produk tadi. Akan tetapi, berdasarkan situlah Robin yakin bahwa dirinya dipercaya pasar sebagai akibatnya bertekad suatu hari kelak akan memenuhi permintaan para klien tersebut.

Rupanya, Robin tak perlu lama menunggu. Tahun 1989, momentum bagus menghampirinya. Ketika melihat-lihat pameran barang interior di Italia, Spanyol & Amerika Serikat, dia mendapati banyak sekali produk interior berkualitas mengagumkan, khususnya furnitur. Ia pun melihat apa yg dijumpainya adalah peluang usaha yang harus segera disergap. Muncullah wangsit di benaknya: mengimpor ke Indonesia.

Maka sejak 1989, Robin memboyong produk interior premium dari luar negeri. Untuk mendukung bisnis impornya ini, dia mendirikan ruang pajang di Jl. Fatmawati. Hanya, ruang pajang yg pertama didirikan itu baru sekadarnya, standar ruko. ?Saya pilih Jakarta Selatan lantaran pada sekitarnya banyak ditinggali warga middle-up,? Katanya. Veranda, kosakata Italia yang merupakan serambi, dipilihnya menjadi nama ruang pajang ini. Untuk menggelindingkan bisnis ini, dia menggandeng beberapa sahabat menjadi investor. Hanya saja, ia yg lebih aktif & sebagai pemegang saham lebih banyak didominasi.

Perjalanan awal Veranda bak siput. Awalnya, setiap mengimpor, Robin hanya memboyong satu kontainer yang lalu dipajang pada tokonya. Dalam tahun-tahun perintisan ini, ia bekerja sangat keras, baik di dalam juga luar negeri. Di domestik, ia membuka pasar, mengenalkan Veranda & produk-produknya ke konsumen menengah-atas. Pekerjaan yg tidak gampang, apalagi waktu itu telah ada beberapa pemain bertenaga yg eksis. Sementara itu, ia pula wajib ke luar negeri, mencari mitra orisinil pabrik furnitur yg dapat dipercaya yg bakal digandengnya sebagai pemasok. ?Dua tahun pertama, saya capek sekali. Saya keliling sendiri ke banyak sekali negara penghasil furnitur yang mengagumkan seperti Italia, Spanyol dan AS. Saya datang sendiri buat membuka jalan, supaya mampu saling kenal dan menciptakan trust,? Ujarnya mengenang.

Beruntung, upaya perintisan usaha yg dilakukannya tidak menjaring angin. Pelan-pelan, kalangan penyuka furnitur & barang interior premium lainnya mendengar dan mencoba produk-produk Veranda. Dan boleh dibilang, produk-produk tadi memenuhi harapan mereka sehingga terjadilah proses getok tular menurut pelanggan ke kolega di komunitas masing-masing. Ujungnya, gampang ditebak: pelanggan terus bertambah sebagai akibatnya mendongkrak skala usaha Robin. ?Mungkin karena kami terlibat eksklusif & sejak awal terus mengamati perkembangan minat terhadap interior di Indonesia sebagai akibatnya seluruh barang yang kami impor selalu disukai konsumen,? Pungkasnya merendah.

Seiring menggunakan kinerja Veranda yg makin moncer & pelanggan yg makin banyak, Robin pun berpikiran memperluas ruang pajangnya agar lebih memadai dan representatif. Tahun 2002 beliau mulai menciptakan ruang peraga yg lebih megah, terdiri menurut 6 lantai. Bangunan ini menyediakan ruang pamer seluas 5 ribu m2, bergaya klasik. Ruang pamer sekaligus kantor ini selesai dibangun dan mulai digunakan tahun 2004. Biaya buat perluasan ini dibantu bank. ?Karena perputaran bisnis kami cantik, proposal yang kami ajukan ke bank dipelajari dan diterima menggunakan positif.?

Praktis, dengan ruang pajang yg lebih berkelas, produk yang dijual Veranda pun semakin lengkap. Kini hampir seluruh item barang interior tersedia. ?Pendeknya, jikalau ada orang yg membentuk sebuah tempat tinggal pada keadaan kosong, seluruh kebutuhan interiornya sanggup diisi Veranda,? Ujar Robin bersemangat. Mulai dari sofa, bufet, perlengkapan kamar tidur, gorden, wallpaper sampai flooring, semua tersedia. Bahkan, termasuk layanan desainnya. Dari 6 lantai gedung itu, lantai 1-tiga buat memajang produk-produk furnitur bergaya klasik, lantai 4-lima buat produk bergaya Amerika, & lantai 6 buat produk-produk bergaya minimalis. Soal produk yg dijualnya, Robin menegaskan bahwa sejak awal yang dijualnya 100% impor. ?Ada berdasarkan Spanyol (80%), Alaihi Salam (10%), Italia (lima%), sisanya menurut Thailand buat produk-produk minimalis.?

Bersamaan menggunakan bertambahnya pelanggan, skala usaha Veranda pun mengembang. Awalnya, hanya jualan satu kontainer dan baru memesan lagi saat telah terjual habis. Namun menurut tahun ke tahun, perputaran produk makin cepat. ?Kini rata-rata sebulan 10 kontainer,? Istilah Robin bangga.

Bila diamati, ada beberapa faktor penentu sukses Veranda yang mengusung slogan ?The Prestigius Way to Life". Salah satunya, kejelian melihat pasar ceruk yang dilayani. Robin tidak semata-mata melayani segmen masyarakat kelas tinggi, akan tetapi pula menengah-atas. Ini titik diferensiasinya dibandingkan DaVinci, misalnya, yg mengambil segmen premium. ?Tidak semua barang kami mahal. Kami jual mulai Rp 5 juta sampai yg pada atas Rp 100 juta per item. Karena itu, customer yg segmen middle jua masuk ke sini,? Katanya. Strategi melayani segmen menengah ini digelar dari pengamatan Robin bahwa jumlah pengguna dari segmen elite nir terlalu poly. ?Struktur masyarakat kan misalnya piramida, segmen yg di tengah jumlahnya cukup banyak. Ini yang kami tak ingin sia-siakan,? Pungkasnya lagi. ?Tetapi, kami tak mau masuk pada segmen low karena itu bukan kelas kami.?

Bapak 2 putri ini tak menampik adanya anggapan di rakyat yang memandang furnitur klasik adalah produk berharga mahal sehingga butuh miliaran rupiah buat memboyongnya. Padahal, nir demikian. ?Di sini orang mau mengisi interior satu rumah menggunakan anggaran Rp 2 miliar sanggup, tapi hanya dengan Rp 200 juta, tetapi barang bagus, pula mampu kami lakukan,? Tutur Robin 1/2 berpromosi. Ia mengungkapkan, selama ini produk yg paling cepat perputarannya pada Veranda berharga Rp 20-40 juta/item.

Tentu saja, Veranda mampu menjual produk yang high maupun middle sekaligus karena kemampuan sourcing produk yang lengkap, menurut mitra-mitra prinsipalnya di luar negeri. ?Salah satu keunggulan kami, varian desain kami lengkap, sebagai akibatnya pelanggan bisa menentukan desain sinkron dengan selera mereka,? Robin kembali meyakinkan. Bedroom set, misalnya, ia sanggup menyediakan 30 desain, sedangkan sofa lebih dari 20 desain. Khusus buat desain, ia punya tim yang tiap tahun berangkat ke pameran furnitur pada Valencia (Spanyol) guna berkonsultasi dengan pabrik-pabrik pada sana. Tim ini berdikusi soal desain produk yang cocok buat Indonesia, baik menurut sisi rona maupun aksesori. ?Kami nir semata-mata membeli produk jadi berdasarkan pabrik, tetapi ada diskusi & masukan dari tim Veranda. Sebagian besar produk yang dijual adalah masukan menurut tim desain kami,? Ungkapnya.

Kiat lain, contoh bisnisnya bukan hanya jualan produk, tetapi berusaha menaruh konsultasi ke konsumen. Tak ubahnya memberi solusi total buat pelanggan. Ini dilakukan karena fakta berbicara: tak sedikit orang berduit yg bingung membeli barang interior, lalu tambah dibingungkan seputar cara penataannya. Untuk itulah, Robin menyediakan konsultan arsitek desain interior. Konsumen yg resah menata interiornya tinggal meminta pertimbangan. ?Apa wajib ditaruh pada mana belum memahami, maka sanggup kami kirim desainer buat membantu pelanggan.?

Betapapun, bisnis ini memang tidak mudah. Apalagi, melayani kelas menengah-atas yang punya kemauan tinggi pada urusan kepuasan. ?Ada yang kini belanja, besoknya minta wajib sudah wajib dikirim. Padahal, barang yang dipesan desainnya langka,? Tutur Robin. Dalam hal ini, dia berusaha memuaskan mereka semaksimal mungkin. Antara lain, menjaga layanan pascajual, sinkron menggunakan komitmen yg dijanjikan. Untuk urusan yang satu ini, dia mengangkat staf khusus yang menangani keluhan dan masukan pelanggan. ?Ada pelanggan yang membeli menurut kami telah 7 tahun, kemudian minta barangnya dipindahkan atau ditata ulang, ini tetap dilayani. Kami bukan perusahaan yg bila telah jual, hubungannya menjadi putus,? Ujarnya membeberkan kiatnya. Lalu, jika ada konsumen yang inden produk tertentu, waktu telah jatuh kirim, produk sine qua non hari itu jua. ?Tidak boleh membohongi pelanggan. Stok barang yg disediakan jua mesti pada jumlah mencukupi.?

Untung saja, 80 karyawan Veranda telah dibiasakan melayani segmen ini. Dalam pandangan Robin, kepercayaan warga tidak tanggal menurut sistem manajemen yang dikembangkannya selama ini. ?Kami punya teamwork yg baik, dari divisi marketing, konsultan marketing, desainer dan delivery,? Ucapnya. Budaya melayani ini tentu dicontohkan sendiri ke anak buahnya. Pria yang menghabiskan lima bulan dalam setahun di luar negeri ini berusaha menyempatkan datang ke ruang pajang setiap hari bila tidak sedang di mancanegara. ?Bapak umumnya tiba pukul tiga sore,? Ujar Sari, staf Asisten Personal Veranda. Biasanya Robin mengecek progress pelayanan ke konsumen yg terjadi pada hari itu, sekaligus memberikan delegasi & penugasan ke tim yang bhineka.

Tak sanggup dimungkiri, sukses Veranda tak lepas dari upaya Robin yang semenjak awal aktif berpromosi. Veranda termasuk sedikit pemain furnitur yg militan beriklan, khususnya pada media cetak buat segmen menengah-atas, baik media properti maupun gaya hidup. Ada iklan yg bersifat hardsell, akan tetapi terdapat juga iklan buat membentuk gambaran. Robin rajin pula beriklan pada acara Seputar Indonesia (RCTI), khususnya pada Jumat & Sabtu. Kelihatan sekali ia termasuk pebisnis furnitur yg amat menyadari pentingnya menciptakan merek dengan berpromosi above the line (ATL), meski buat itu biayanya relatif mahal. Sebagai model, sekali iklan di sebuah harian Ibu Kota anggarannya Rp 40 juta. Padahal, sebulan dia tidak hanya iklan 1-2 kali.

Selain melalui media ATL, promosi jua dilakukan dengan aktif menggelar acara bonus. Lalu, memberi gimmick berupa undian berhadiah kendaraan beroda empat bagi pembeli. Bahkan, mendekati para desainer interior jua. Maklum, selama ini nir semua pemilik tempat tinggal punya ketika luang mengurus kebutuhan interiornya. Banyak orang kaya yang sibuk sehingga menyerahkan urusan ini ke kontraktor desain. Dan, pihak kontraktorlah yang berhubungan dengan perusahaan furnitur seperti Veranda. Karena rantai misalnya itulah, Robin pun menjalin interaksi baik dengan kalangan desainer.

Untuk mempermudah konsumen membeli, ia juga menggandeng perbankan, yg sejauh ini dilakukan menggunakan pengelola kartu kredit Bank Mandiri. Pelanggan yang membeli produk-produk Veranda menggunakan kartu kredit Mandiri sanggup mencicil 12 bulan tanpa bunga. Ada pula program cicilan 6 bulan tanpa bunga. ?Kami pilih kartu kredit Mandiri lantaran bila perusahaan finance yg lain, cenderung usang, wajib melakukan survei ke pelanggan dulu. Saya tidak mau karena itu mengganggu pelanggan saya,? Ungkapnya. Tentu saja, acara ini jua sebagai bagian kenaikan pangkat .

Sri Sundari Rama Chandra termasuk pelanggan loyal Veranda. Istri seorang dokter kebidanan terkemuka di Jakarta Utara ini mengisi interior rumahnya di Jl. Gatot Subroto, Jakarta, menggunakan furnitur Veranda. ?Produknya mengagumkan-bagus dan lebih murah berdasarkan show room lainnya. Saya juga ambil bedroom set buat semua kamar berdasarkan sana. Dia juga terdapat garansi. Waktu kemarin kami terdapat pembenahan, pula dibantu,? Celoteh Sri.

Loyalitas pelanggan seperti itu mungkin adalah satu sisi sukses Veranda. Hanya saja, sebenarnya sukses Robin bukan tanpa hambatan dan pengalaman jelek. Sewaktu krismon mendera, contohnya, beliau pun tidak luput berdasarkan derita. ?Waktu itu Veranda nyaris guncang,? Pungkasnya mengenang. Ini sanggup dimengerti karena produk yg dijual 100% impor, sementara nilai tukar dolar terhadap rupiah terus galak saat itu. ?Kami sempat rugi poly. Untungnya, pelanggan mau mengerti (sewaktu) harga kami naikkan. Pihak pabrik jua mau memberi keringanan dan potongan ke Veranda lantaran selama berafiliasi memang memberitahuakn kesungguhan,? Ujarnya.

Cobaan lain terjadi sewaktu mulai merintis bisnis. Saat itu kompetitor menjelek-jelekkan nama Veranda di pasar. Untuk yang satu ini, yang dilakukan Robin cukup dengan mengambarkan ke pelanggan. Lama-lama pelanggan makin percaya, khususnya melalui promosi dari mulut ke ekspresi. ?Promosi jenis ini sangat penting. Promosi berdasarkan berbagai iklan itu hanya 50% kontribusinya, 50% sisanya adalah dari ekspresi ke lisan,? Dia membeberkan rahasianya. Yang digarisbawahinya, bisnis yang menyasar segmen menengah-atas ini sahih-benar merupakan bisnis kepercayaan . ?Ini agama soal harga, produk juga layanan.?

Tentu, masa sulit Robin itu sudah berlalu. Apalagi, semenjak 2004 pertumbuhan Veranda makin brilian, terutama sehabis nilai tukar rupiah nisbi stabil. Ke depan, dia tidak akan henti menyebarkan Veranda. Setelah tahun lalu membuka cabang pada Surabaya, dia berencana membuka gerai pada Medan pada 2010. Selama ini gerai Surabaya melayani pasar Indonesia Timur, sedangkan gerai Medan dibutuhkan menjangkau pasar Sumatera. Tak berhenti di situ, Robin bahkan menancapkan ambisi lebih tinggi: dalam 2012 Veranda go public.

Yang membuat Robin bangga, dari sisi produksi, produk flooring bermerek Mercury yg diimpornya menurut Jerman sejak 2003 akan dibuatnya sendiri pada Indonesia pada 2010. ?Ini mampu menekan harga 40% berdasarkan harga kini (yang) Rp 150.000/m2,? Ungkapnya seraya menjamin selama ini Mercury menguasai 50% pasar flooring pada Tanah Air. Akhirnya, pria fertile ini menegaskan, masing-masing pebisnis punya jalan sukses sendiri. ?Setiap kita terdapat jalannya. Tinggal kemauan pelakunya dan kesungguhan untuk mengasihi bisnisnya itu,? Demikian pesan pengusaha yang jua berbisnis properti ini dengan mimik serius. Dan baginya, jalan sukses itu ada di Veranda.

Artikel menarik lainnya :

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama pada Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses & Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Investor luar negeri cari mitra lokal buat kongsi usaha

Jangan pernah berhenti belajar dan cobalah kembali bila Anda belum berhasil.  Petuah klasik ini lagi-lagi mendapatkan pembenaran dari kisah bisnis pasangan Edwardi Kardiman dan Fifi Lilian Tania di bisnis resto. Mereka  sempat mencoba mendirikan resto tapi kurang berkembang. Keduanya tidak patah arang  dan tahun 2003 mencoba mendirikan resto baru dengan nama Red Bean. Dan  sekarang, sebagian warga Jakarta yang biasa nge-mall umumnya tahu restoran  Red Bean. Ia termasuk jaringan resto populer di Jakarta.

Maklum, restoran yang menawarkan menu makanan chinese food ini memang sudah  punya banyak cabang di berbagai mal, khususnya di Jabotabek. Jumlah outlet  Red Bean total tak kurang dari 22 cabang. Bahkan juga sudah hadir di  beberapa mal besar di luar Jabobatek seperti Paris Van Java (Bandung), Mal  Ambarukmo Jogja, Ayani Megamall Pontianak, Mall Manado, dan di Panakukang  Mas Makassar.

Perkembangan bisnis restoran Red Bean memang tak lepas dari kejelian  pasangan Edwardi Kardiman dan Fifi Lilian Tania yang mulai merintis resto ini tahun 2003. Ketika merintis Red Bean, pasangan ini yang ingin punya  bisnis resto makanan chinese tapi yang sifatnya populer. Bukan makanan  chinese  tradisional yang disasarkan buat kaum ‘China totok’.

Sebelumnya pasangan ini pernah punya usaha resto chinese tradisional, namanya Restoran Mutiara, sempat buka di Mega Mall Pulit. Keluarga Fifi  pun pernah usaha resto chinese tradisional. Pasangan ini mengambil pelajaran  dari masa lalunya sehingga dalam menggulirkan Red Bean tak mau menyasar  segmen Chinese 'totok', tapi segmen makanan modern Chinese yang rasanya bisa diterima semua golongan. "Walau pun di sini chinese resto, tapi tidak ada  daging babi. Paling-paling kodok dan kepiting," ujar Fifi yang kelahiran  Jakarta 8 November 1960 ini.

Pasangan ini juga tak ingin menggunakan nama merek Mutiara untuk resto  barunya, apalagi manajemen mal Puri Indah -- outlet pertama Red Bean --  sejak  awal juga mewanti-wanti agar resto yang dibangun berbeda dari yang pernah  digeluti Edwardi dan istri. Harus lebih berkelas. Ia lalu memilih nama Red  Bean yang berarti kacang merah. "Bagi sebagian orang keturunan Tionghoa,  kacang merah biasa dimakni sebagai lambang kasih sayang dan cinta kasih,"  jelas Edwardi.

Outlet pertama Red Bean mengambil lokasi mal Puri Indah, Jakarta Barat.  Persisnya mulai buka Oktober 2003. "Kami sengaja buka pertama di Puri Indah untuk  test pasar," kata Edwardi. Maklum, penduduk sekitar Puri Indah kebanyakan  masyarakat Tionghoa yang konsumennya sangat demanding. Mereka lebih cerewet  soal makanan Chinese food karena sudah biasa mengkonsumsinya. Jadi pasar  disana lebih sulit ditunddkkan. "Kita memang memulai dari daerah sulit  karena percaya bila sukses menembus daerah sulit pasti bisa diterima di mana  saja. Pusatnya Chinese di Jakarta ya di bagian Barat ini. Kalau disini diterima, di bagian lain pasti Oke," Edwardi menjelaskan strategi  penetrasinya.

Untuk menyukseskan penetrasi Red Bean, Edwardi ternyata dituntut bersabar, terutama ketika mengenalkan konsep restonya. Wajar saja, ketika itu  Mal Puri Indah masih sepi. Fifi mengenang, ketika Red Bean pertama buka,  ruko-ruko foodcourt di mal Puri Indah masih sangat sepi. "Yang ada baru kita  dan Tamani Cafe. Belum ada chinese resto lainnya," kata Fifi. Bahkan, karena  belum banyak penyewa lain alias masih sepi, Edwardi dan Fifi diberi kebebasan memilih oleh manajemen mall untuk mengambil lokasi ruko yang  disuka.

Dalam menggulirkan outlet pertamanya, pasangan ini dibantu 13 orang  karyawan. "Belum ada supervisor, belum ada manajer. Semua kita dikerjakan  sendiri dan masih serba terbatas. Menu-menunya belum selengkap sekarang,"  ujar Fifi. Ketika itu Edwardi masih terlibat banyak membantu pekerjaan dapur  sementara Fifi membantu di kasir.

Proses mengenalkan restonya juga tak mulus begitu saja. "Awalnya juga susah Pak. Walapun kita punya pengalaman di bisnis resto karena pernah buka resto Mutiara, tetapi ini kan konsepnya berbeda dan baru," kenang Fifi. Saat-saat pertama buka banyak konsumen yang menyangsikan restonya dengan bertanya"  Red Bean ini jual makanan apa? Enak nggak? Ada cabang di tempat lain nggak?  Sudah ada dimana saja? Pokoknya awalnya kita cukup sulit untuk menarik pengunjung yang lewat untuk mampir dan makan di resto kita," kenang Edwardi  yang kelahiran 18 Mei 1961 ini. Bukan sekali dua kali juga bila ada pelanggan yang marah-marah karena kurang puas dengan pelayanannya.

Tetapi Edwardi dan Fifi yakin bahwa restonya akan berkembang terutama dengan  upaya penyempurnaan yang dilakukan. "Dari hari ke hari terus meperbaiki diri  dan belajar supaya tampil lebih baik," katanya. Perbaikan dilakukan baik dari sisi  kualitas dan varian menu maupun pelayanan. Lama-lama pengunjung mall tahu  kalau Red Bean merupakan chinese food yang harganya lebih terjangkau dan cocok untuk semua lapisan, baik untuk anak-anak, ABG, keluarga muda, maupun  orang tua. Apalagi menu yang disajikan bukan menu yang membosankan karena  bisa dimakan sehari-hari. Misalnya sapi lada, udang gandum, udang mayonais  dan menu-menu chinese lain yang lebih umum dan banyak disukai.

Tanpa menunggu terlalu lama, tepatnya tiga bulan setelah beroperasi, tanda-tanda resto Red Bean bakal sukses sudah tampak jelas. "Kalau sabtu dan Minggu biasa penuh hingga antri. Kalau hari  libur sulit cari tempat duduk disini Pak," kata Edwardi. Tak heran, tiga  bulan sejak dibuka outlet Red Bean Puri Indah, Edwardi langsung berani membuka outlet lagi di Bintaro Plaza. Lalu dua bulan setelah buka di Bintaro Plaza, buka outlet lagi di Supermall Karawachi. Dan enam bulan setelah itu  buka outlet baru Mall Arta Gading. "Ini kami kembangkan sendiri, dengan  modal sendiri," timpal Fifi.

Setelah punya 6 outlet sendiri yang berjalan baik, Edwardi dan Fifi mulai  berpikir untuk mempercepat pertumbuhan usahanya. Terutama melalui konsep  waralaba yang saat itu mulai populer. Hanya saja pasangan ini berpikir alangkah baiknya kalau terlebih dulu menata dan memperbaiki sistemnya. Edwardi bercerita, usahanya saat itu bisa berkembang baik namun sistem dan pola manajemennya masih amatiran karena sejujurnya ia dan istri memang tak  punya pengalaman di manajemen modern. Waktu itu bahkan belum punya kantor,  semuanya masih dikerjakan dari rumah. "Karena itu kami mengajak Pak Herman untuk bergabung di Red Bean karena beliau punya pengalaman di manajemen  modern. Kalau kita punya feeling bisnis tapi tidak tahu banyak manajemen  modern," ungkap Fifi.

Herman yang dimaksud Fifi adalah Herman S. Suriadimaja, managing director PT  Red Bean Indonesia -- pengelola Red Bean. Sebelumnya Herman pernah bekerja di manajemen mal sehingga punya pengetahuan memadahi soal manajemen modern.  Herman inilah yang kemudian didapok sebagai managing director untuk  mengembangkan Red Bean dan menata sistem. Kelengkapan organisasi Red Bean  juga diperbaiki. Mulai diangkat para supervisor, manajer purchasing,  training manager, franchise manager, area manager, dll. Para karyawan  diwajibkan memakai pakaian seragam agar lebih baik dan rapi. "Sekarang semua  departemen di Red Bean di bawah Pak Herman. Saya dan istri lebih banyak  mengontrol di lapangan," terang Edwardi sembari menjelaskan Herman juga  punya saham di Red Bean.

Edwardi berasa tepat untuk mengembangkan usaha dengan waralaba setelah punya  6 outlet sendiri. "Kita nggak mungkin jual franchise tanpa kita sendiri membuktikan bahwa restoran ini bagus dan diminati konsumen. Kita berani buka  karena dari 6 outlet sendiri tahu bahwa ini menguntungkan," kata Edwardi  seraya menjelaskan pihaknya 8 outlet sendiri dari lebih 20 outlet Red Bean  yang ada saat ini.

Selain itu faktanya, outlet Red Bean pun semakin ramai ketika akan mulai diwaralabakan. Contohnya Red Bean Puri Indah, dari yang awalnya hanya memperkerjakan 14 karyawan, kemudian memperkerjakan 43 orang  karena ramainya restoran. Pengunjung, khususnya di hari libur, selalu penuh.

Ditanya tentang kenapa Red Bean bisa sukses dan berkembang, menurut Fifi,  bukan karena agresifitas promosi. "Kita justru promosinya sangat minimal, hanya mengandalkan dari mulut-mulut," kata Fifi. Pihaknya saat ini memang  bekerjasama dengan bank penebit kartu kredit untuk promosi bersama, namun  pihaknya membatasi dalam satu tahun hanya bekerjasama dengan satu bank.  "Kita nggak mau jor-joran apalagi memberi diskon ini-itu. Margin kita tidak tinggi makanya tidak berani beri diskon besar," ujarnya. Manajemen Red Bean sengaja mengambil strategi harga medium, bukan premium. "Kita tidak ambil  margin tinggi, tapi kita kejar turnover tinggi atau volume," Edwardi menjabarkan.

Dalam amatan Edwardi, harga yang terjangkau dan rasa menu sesuai lidah  konsumen, merupakan faktor utama kenapa Red bean ramai pengunjung. "Menu yang kita sediakan merupakan menu sehari-hari yang bisa dimakan dan tidak  membosankan," ujarnya. Sekedar contoh, harga menu di Red Bean, paket A untuk  makan dua orang terdiri dari ayam Kung Pao, Angsio Tahu, Pocai Cah Bawang  Putih dan Nasi Putih 2 Porsi, seharga Rp 87.900. Contoh lagi Paket C untuk 4  orang berisi Kakap Filet Mun Tahu Tausi, Cumi Goreng Cabe Garam, Ayam kung  Pao, Pocai Siram Jamur Enoki & Shimeji plus nasi 4 porsi, seharga Rp  141.900. Edwardi memang ingin membuktikan bahwa makanan Chinese food tidak  harus mahal sebagaimana pandangan umum yang berkembang.

Soal desain outlet, Red Bean memang selalu dibuat dengan konsep modern  minimalis. Ukuran per outlet berkisar 140 m2 sampai 300 m2."Kami buat  konsepnya tak hanya cocok buat segmen keluarga, namun juga untuk kongkow  ketemu relasi bisnis," kata Ima Goetirno, Manajer Operasional Red Bean,  seraya menjelaskan tagline Red dengan 'Fresh and Tasty Food'.

Ditanya tentang berapa target jumlah outletnya, Edwardi mengaku  tidak  ada target tertentu karena pihaknya tak ingin terlalu ekspansif. "Kita tak  ingin asal buka dimana-mana karena ingin investor kita juga untung, bukan  semata-mata dapat uang franchise. Investasi harus saling take and give.  Kenapa mereka mau invest karena juga berharap untung. Makanya kita tidak asal buka," Edwardi berprinsip.

Selama ini, bagi investor yang ingin bekerjasama dengan pola waralaba, biaya  waralaba (franchise fee) sebesar R p 350 juta/5 tahun untuk dalam kota  Jakarta. Sedangkan luar kota Rp 250 juta. Adapun royalty waralaba sebesar 4%  dari total omset sebelum pajak, disetor tiap bulan. Edwardi memperkirakan  bagi investor yang ingin membuka satu outlet, total biaya sekitar Rp 1  miliar. Angka itu sudah all in --  termasuk sewa tempat ke manajemen mall,  instalasi dapur, pengadaan furnitur, dll.

Fifi menambahkan, sebenarnya pihaknya selama ini ingin membuka banyak  outlet, tetapi sering terkendala ketersediaan tempat di mal. Selain karena  mal yang ada sudah full booked, seringkali positioning mall juga kurang  cocok dengan Red Bean. "Permintaan menjadi mitra waralaba cukup banyak baik  dari Jakarta maupun luar daerah. Rata-rata mereka merupakan pelanggan kita  sendiri, sudah coba makanan kita lalu tertarik ikut mengembangkan usaha,"  kata Fifi.

Hendra, karyawan sebuah perusahaan elektronik terkemuka di Jakarta, juga   merupakan investor waralaba Red Bean dan punya outlet Red Bean di mal Margocity Depok. Ia mulai membeli waralaba Red Bean  sejak Januari 2008 lalu. "Awalnya saya dan keluarga sudah memutuskan untuk  masuk bisnis makanan karena bisnis makanan nggak ada habisnya. Kapan saja  orang butuh makan. Kebetulan sebelumnya kami sudah menjadi pelanggan Red  Bean. Menurut kami Red Bean ini harga menunya tidak mahal dan pilihannya  banyak. Walaupun ini chinese food tapi menunya tidak terlalu chinese, tapi  lebih umum dan modern. Makanya kami sekeluarga tertarik menjadi investor,"  ujar Hendra.

Tampaknya Hendra termasuk investor waralaba yang happy dengan perkembangan  bisnisnya. "Sejauh ini prediksi hitungan keuangan dari awal yang dulu  diberikan pihak franchisor Red Bean masih cocok atau sesuai kalkulasi awal.  Target-target bulanan sesuai harapan bahkan boleh dibilang diatas target,"  ujar Hendra. Hendra sendiri sudah merencanakan untuk membuka cabang Red Bean  kedua karena kebetulan ada mal baru yang akan buka.

Edwardi tak menampik perkembangan bisnis Red Bean memang pesat. "Ya kalau  sekarang memang sudah sangat bagus. Rata-rata pengunjung mal kenal Red Bean.  Tapi awalnya juga nggak gampang karena pesaing banyak Pak. Tapi kita terus  sempurnakan menu-menu dan pelayananya," katanya. Kini rata-rata per outlet  Read Bean dikunjungi 3-5 ribu pengunjung per bulan. "Kalau di outlet besar  seperti mal Puri Indah, Paris Van Java, dan mal Pondok Indah Mall jauh  diatas angka itu," imbuh Fifi, ibu dari satu putri dan dua putra ini.

Toh demikian, walapun bisnis Red Bean berkembang pesat, bukan berarti tanpa  kendala. Diantara kendalanya ialah manajemen investor waralaba yang tidak  selalu mudah. "Kadang ada investor yang nggak nurut. Mereka suka menaikkan  harga sendiri atau menambah menu-menu sendiri di luar konsep Red Bean. Ini  yang sering menjadi kendala. Walapun investor seperti itu hanya sedikit  sekali. Tapi kita mestinya take and give dan berkembang bersama sesuai  komitmen awal," kata Fifi.

Fifi dan Edwardi sendiri juga punya brand resto lain selain Red Bean, yakni  Rice & Noodle. Resto ini disasarkan untuk segmen yang lebih bawah dibanding  Red Bean. "Tapi yang ini belum kita kembangkan, makanya outletnya baru dua.  Kita fokus di Red Bean," terang Fifi seraya menjelaskan dirinya dan suami lebih suka disebut founder ketimbang owner Red Bean. Yang pasti pasangan ini tak menyesal meninggalkan konsep resto lamanya yang menyasar segmen chinese tradisional  menjadi resto chinese modern. Terutama dengan melihat performa Red Bean yang sudah sukses menjadi jaringan restoran yang cukup terkemuka saat ini.

Ya, awal keberhasilan bisnis memang sering harus  dimulai dari keberanian mengubah konsep dan cara-cara bisnis lama!

Kisah bisnis menarik lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe