Bisnis Kita Bersama

Gaya hidup wisata dan sentimen positif bisnis tour and travel dalam dua tahun terakhir telah meningkatkan  optimisme pengelola Arvada Corporation terhadap masa  depan bisnis hospitality di Indonesia, khususnya bila melihat prospek empat tahun kedepan. Keyakinan itu  berdasarkan realisasi pertumbuhan unit-unit bisnis dalam  Arvada Corporation yang dua tahun terakhir tumbuh pesat. Baik pada unit bisnis yang bergerak di bidang  laundry, spa dan kecantikan, resto kafe, serta konsultan strategi dan investasi  perhotelan.

Tahun ini perusahaan hospitality asal Surabaya ini yakin  bisa meraih pertumbuhan tahunan diatas 20%. "Potret  makro ekonominya sangat kondusif. Keamanan makin  terjamin dan juga makin berkembangnya layanan-layanan pendukung wisata yang bersama-sama ikut membangun  kemajuan industri wisata," jelas Nanang Supriadi,  Managing Director Arvada Corporation.  Optimisme Nanang  cukup berdasar. Untuk beberapa ceruk industri yang sudah  matang (mature) saja, pertumbuhan tahunan bisa diatas 6  persen. Merujuk data dari Asosiasi Perjalanan Asia  Pasifik (PATA), Nanang menyebutkan tingkat pertumbuhan  tahunan (Avarage Annual Growth Rate) bisnis wisata  di ASEAN tahun 2016-2020 diperkiran lebih dari 6,8  persen.

Tahun 2015 lalu kawasan ASEAN menerima sekitar 107 juta kunjungan wisatawan. Pada tahun 2016 kawasan ini  diperkirakan akan menerima 115 juta kunjungan. Dan pada  tahun 2020 akan menerima 147,8 juta kunjungan. Dengan demikian, rata-rata tingkat pertumbuhan tahunan (Avarage  Annual Growth Rate/AAGR) sebesar 6,8 persen di kawasan  ini. Sebagian besar wisatawan (60%) berasal dari  negara-negara Asia sendiri (intra-Asia). Realisasi  pertumbuhan itu bisa lebih tinggi dari proyeksi tersebut  karena saat ini masing-masing anggota negara ASEAN sibuk  bersolek diri menata industri wisatanya, menyongsong  dijadikannya ASEAN sebagai destinasi tunggal (visa  tunggal).

Arvada Corporation sendiri selama ini memang hanya fokus mengembangkan bisnis hospitality. Perusahaan asal  Surabaya ini didirikan Nanang Supriadi tahun 2012.  Sebelum membesut Arvada Corporation, Nanang lama berkecimpung di dunia perhotelan, terutama berkarir di  beberapa perusahaan managemen perhotelan internasional  yang ada di Indonesia. Nanang juga sempat tiga tahun bekerja untuk sebuah group konglomerasi dimana ia  diminta memimpin pengembangan sejumlah hotel milik group  itu yang ada di Indonesia, China, Singapore, dan  Hongkong.

Nanang melihat tren positif bisnis hospitality di  Indonesia dan pertumbuhannya yang sangat signifikan,  baik dari sisi jumlah pemain yang terjun di dalamnya  maupun diferensiasi layanan yang ditawarkan para pemain.  Unit-unit unit-unit bisnis Arvada Corporation sendiri  juga ikut tumbuh seiring pertumbuhan bisnis secara umum.  Antara lain bisnis spa dan kecantian (Dauni Spa), bisnis  industrial laundry (Trust Clean), resto kafe (LLoris)  serta konsultan investasi dan pengembangan hotel (Arvada  Hospitality).

Dauni Spa & Beauty House yang bergerak di bidang  pelayanan spa dan perawatan kecantikan, misalnya sudah  membuka cabang di Aston Anyer, Holiday Inn Express  Surabaya dan Varna Hotel (Surabaya). Selain itu juga sedang dalam tahap konstruksi untuk membuka cabang baru  di Kota Bali, Bandung, Menado, Semarang, Batu, Pontianak  dan Luwuk (Sulsel).

Konsep Dauni Spa cukup unik karena menawarkan layanan spa kelas premium namun dengan affordale  pricing dan  selalu memilih hotel sebagai lokasi pusat  layanannya. "Cukup banyak pemilik hotel yang menyerahkan pelayanan spa bagi tamu-tamunya ke Arvada. Kami tawarkan konsep Dauni ini, dimana all in kami yang mengurus dan pemilik hotel tinggal menerima profit sharing," ungkap  Nanang.

Pertumbuhan positif juga terjadi pada divisi layanan  jasa laundry industrial, Trust Clean. Trust Clean  menyediakan jasa layanan laundry khusus untuk pelanggan industri dan selama ini banyak melayani pelanggan hotel  bintang empat dan lima di Jawa Timur. Tak kurang dari 15  hotel yang menjadi pelanggannya. "Sebenarnya ada  beberapa pemilik hotel dari kota lain yang juga meminta  kita membantu laundry & cleaning untuk hotel mereka,  namun khusus untuk laundry and cleaning, kapasitas kami masih difokuskan di Jawa Timur," kata Nanang.

Perkembangan  positif juga terjadi pada Lloris Cafe yang belakangan  jumlah cabangnya makin banyak karena Nanang membuka peluang bagi investor lain untuk memiliki kafe sendiri  dengan pola franchise atau waralaba. Tapi dimungkinkan juga dengan konsep kerjasama bagi hasil.  Kedepan, untuk pengembangan Lloris Cafe, Nanang akan menggandeng entrepreneur di kota-kota lain yang ingin bersinergi bersama berbisnis kafe/resto.

Sementara itu, divisi Arvada Hospitality, selama ini lebih banyak berperan  sebagai konsultan untuk para  pemilik hotel, baik di bidang strategi pengembangan,  pemasaran, investasi maupun perencanaan desain  arsitektural hotel. "Kami juga biasa diminta membantu  pemilik hotel yang asetnya sudah cukup tua untuk  direlauncing. Karena relaunching aset lama biasanya  cukup rumit dan faktanya banyak hotel yang gagal meski  sudah relaunching," ungkap Nanang yang pernah berkarir di hotel group Aston, Hyatt Regency, Aryaduta Hyatt, Pulau Umang, Hotel Jatra dan Melia Purosani ini.

Arvada belum berencana membuka bisnis manajemen hotel seperti jaringan manajemen hotel yang  sudah eksis seperti Harris, Santika, Aston, Dafam, dan  sejenisnya. "Kami tidak mau bersaing dengan mereka,  melainkan justru ingin bersinergi dan saling melengkapi dengan mereka.  Masing-masing pemain kompetensi dan keunggulannya,  Arvada justru ingin mendukung bisnis mereka dengan kompetensi yang sudah dimiliki Arvada," jelas  Nanang.

Jangan pernah berhenti belajar dan cobalah kembali bila Anda belum berhasil.  Petuah klasik ini lagi-lagi mendapatkan pembenaran dari kisah bisnis pasangan Edwardi Kardiman dan Fifi Lilian Tania di bisnis resto. Mereka  sempat mencoba mendirikan resto tapi kurang berkembang. Keduanya tidak patah arang  dan tahun 2003 mencoba mendirikan resto baru dengan nama Red Bean. Dan  sekarang, sebagian warga Jakarta yang biasa nge-mall umumnya tahu restoran  Red Bean. Ia termasuk jaringan resto populer di Jakarta.

Maklum, restoran yang menawarkan menu makanan chinese food ini memang sudah  punya banyak cabang di berbagai mal, khususnya di Jabotabek. Jumlah outlet  Red Bean total tak kurang dari 22 cabang. Bahkan juga sudah hadir di  beberapa mal besar di luar Jabobatek seperti Paris Van Java (Bandung), Mal  Ambarukmo Jogja, Ayani Megamall Pontianak, Mall Manado, dan di Panakukang  Mas Makassar.

Perkembangan bisnis restoran Red Bean memang tak lepas dari kejelian  pasangan Edwardi Kardiman dan Fifi Lilian Tania yang mulai merintis resto ini tahun 2003. Ketika merintis Red Bean, pasangan ini yang ingin punya  bisnis resto makanan chinese tapi yang sifatnya populer. Bukan makanan  chinese  tradisional yang disasarkan buat kaum ‘China totok’.

Sebelumnya pasangan ini pernah punya usaha resto chinese tradisional, namanya Restoran Mutiara, sempat buka di Mega Mall Pulit. Keluarga Fifi  pun pernah usaha resto chinese tradisional. Pasangan ini mengambil pelajaran  dari masa lalunya sehingga dalam menggulirkan Red Bean tak mau menyasar  segmen Chinese 'totok', tapi segmen makanan modern Chinese yang rasanya bisa diterima semua golongan. "Walau pun di sini chinese resto, tapi tidak ada  daging babi. Paling-paling kodok dan kepiting," ujar Fifi yang kelahiran  Jakarta 8 November 1960 ini.

Pasangan ini juga tak ingin menggunakan nama merek Mutiara untuk resto  barunya, apalagi manajemen mal Puri Indah -- outlet pertama Red Bean --  sejak  awal juga mewanti-wanti agar resto yang dibangun berbeda dari yang pernah  digeluti Edwardi dan istri. Harus lebih berkelas. Ia lalu memilih nama Red  Bean yang berarti kacang merah. "Bagi sebagian orang keturunan Tionghoa,  kacang merah biasa dimakni sebagai lambang kasih sayang dan cinta kasih,"  jelas Edwardi.

Outlet pertama Red Bean mengambil lokasi mal Puri Indah, Jakarta Barat.  Persisnya mulai buka Oktober 2003. "Kami sengaja buka pertama di Puri Indah untuk  test pasar," kata Edwardi. Maklum, penduduk sekitar Puri Indah kebanyakan  masyarakat Tionghoa yang konsumennya sangat demanding. Mereka lebih cerewet  soal makanan Chinese food karena sudah biasa mengkonsumsinya. Jadi pasar  disana lebih sulit ditunddkkan. "Kita memang memulai dari daerah sulit  karena percaya bila sukses menembus daerah sulit pasti bisa diterima di mana  saja. Pusatnya Chinese di Jakarta ya di bagian Barat ini. Kalau disini diterima, di bagian lain pasti Oke," Edwardi menjelaskan strategi  penetrasinya.

Untuk menyukseskan penetrasi Red Bean, Edwardi ternyata dituntut bersabar, terutama ketika mengenalkan konsep restonya. Wajar saja, ketika itu  Mal Puri Indah masih sepi. Fifi mengenang, ketika Red Bean pertama buka,  ruko-ruko foodcourt di mal Puri Indah masih sangat sepi. "Yang ada baru kita  dan Tamani Cafe. Belum ada chinese resto lainnya," kata Fifi. Bahkan, karena  belum banyak penyewa lain alias masih sepi, Edwardi dan Fifi diberi kebebasan memilih oleh manajemen mall untuk mengambil lokasi ruko yang  disuka.

Dalam menggulirkan outlet pertamanya, pasangan ini dibantu 13 orang  karyawan. "Belum ada supervisor, belum ada manajer. Semua kita dikerjakan  sendiri dan masih serba terbatas. Menu-menunya belum selengkap sekarang,"  ujar Fifi. Ketika itu Edwardi masih terlibat banyak membantu pekerjaan dapur  sementara Fifi membantu di kasir.

Proses mengenalkan restonya juga tak mulus begitu saja. "Awalnya juga susah Pak. Walapun kita punya pengalaman di bisnis resto karena pernah buka resto Mutiara, tetapi ini kan konsepnya berbeda dan baru," kenang Fifi. Saat-saat pertama buka banyak konsumen yang menyangsikan restonya dengan bertanya"  Red Bean ini jual makanan apa? Enak nggak? Ada cabang di tempat lain nggak?  Sudah ada dimana saja? Pokoknya awalnya kita cukup sulit untuk menarik pengunjung yang lewat untuk mampir dan makan di resto kita," kenang Edwardi  yang kelahiran 18 Mei 1961 ini. Bukan sekali dua kali juga bila ada pelanggan yang marah-marah karena kurang puas dengan pelayanannya.

Tetapi Edwardi dan Fifi yakin bahwa restonya akan berkembang terutama dengan  upaya penyempurnaan yang dilakukan. "Dari hari ke hari terus meperbaiki diri  dan belajar supaya tampil lebih baik," katanya. Perbaikan dilakukan baik dari sisi  kualitas dan varian menu maupun pelayanan. Lama-lama pengunjung mall tahu  kalau Red Bean merupakan chinese food yang harganya lebih terjangkau dan cocok untuk semua lapisan, baik untuk anak-anak, ABG, keluarga muda, maupun  orang tua. Apalagi menu yang disajikan bukan menu yang membosankan karena  bisa dimakan sehari-hari. Misalnya sapi lada, udang gandum, udang mayonais  dan menu-menu chinese lain yang lebih umum dan banyak disukai.

Tanpa menunggu terlalu lama, tepatnya tiga bulan setelah beroperasi, tanda-tanda resto Red Bean bakal sukses sudah tampak jelas. "Kalau sabtu dan Minggu biasa penuh hingga antri. Kalau hari  libur sulit cari tempat duduk disini Pak," kata Edwardi. Tak heran, tiga  bulan sejak dibuka outlet Red Bean Puri Indah, Edwardi langsung berani membuka outlet lagi di Bintaro Plaza. Lalu dua bulan setelah buka di Bintaro Plaza, buka outlet lagi di Supermall Karawachi. Dan enam bulan setelah itu  buka outlet baru Mall Arta Gading. "Ini kami kembangkan sendiri, dengan  modal sendiri," timpal Fifi.

Setelah punya 6 outlet sendiri yang berjalan baik, Edwardi dan Fifi mulai  berpikir untuk mempercepat pertumbuhan usahanya. Terutama melalui konsep  waralaba yang saat itu mulai populer. Hanya saja pasangan ini berpikir alangkah baiknya kalau terlebih dulu menata dan memperbaiki sistemnya. Edwardi bercerita, usahanya saat itu bisa berkembang baik namun sistem dan pola manajemennya masih amatiran karena sejujurnya ia dan istri memang tak  punya pengalaman di manajemen modern. Waktu itu bahkan belum punya kantor,  semuanya masih dikerjakan dari rumah. "Karena itu kami mengajak Pak Herman untuk bergabung di Red Bean karena beliau punya pengalaman di manajemen  modern. Kalau kita punya feeling bisnis tapi tidak tahu banyak manajemen  modern," ungkap Fifi.

Herman yang dimaksud Fifi adalah Herman S. Suriadimaja, managing director PT  Red Bean Indonesia -- pengelola Red Bean. Sebelumnya Herman pernah bekerja di manajemen mal sehingga punya pengetahuan memadahi soal manajemen modern.  Herman inilah yang kemudian didapok sebagai managing director untuk  mengembangkan Red Bean dan menata sistem. Kelengkapan organisasi Red Bean  juga diperbaiki. Mulai diangkat para supervisor, manajer purchasing,  training manager, franchise manager, area manager, dll. Para karyawan  diwajibkan memakai pakaian seragam agar lebih baik dan rapi. "Sekarang semua  departemen di Red Bean di bawah Pak Herman. Saya dan istri lebih banyak  mengontrol di lapangan," terang Edwardi sembari menjelaskan Herman juga  punya saham di Red Bean.

Edwardi berasa tepat untuk mengembangkan usaha dengan waralaba setelah punya  6 outlet sendiri. "Kita nggak mungkin jual franchise tanpa kita sendiri membuktikan bahwa restoran ini bagus dan diminati konsumen. Kita berani buka  karena dari 6 outlet sendiri tahu bahwa ini menguntungkan," kata Edwardi  seraya menjelaskan pihaknya 8 outlet sendiri dari lebih 20 outlet Red Bean  yang ada saat ini.

Selain itu faktanya, outlet Red Bean pun semakin ramai ketika akan mulai diwaralabakan. Contohnya Red Bean Puri Indah, dari yang awalnya hanya memperkerjakan 14 karyawan, kemudian memperkerjakan 43 orang  karena ramainya restoran. Pengunjung, khususnya di hari libur, selalu penuh.

Ditanya tentang kenapa Red Bean bisa sukses dan berkembang, menurut Fifi,  bukan karena agresifitas promosi. "Kita justru promosinya sangat minimal, hanya mengandalkan dari mulut-mulut," kata Fifi. Pihaknya saat ini memang  bekerjasama dengan bank penebit kartu kredit untuk promosi bersama, namun  pihaknya membatasi dalam satu tahun hanya bekerjasama dengan satu bank.  "Kita nggak mau jor-joran apalagi memberi diskon ini-itu. Margin kita tidak tinggi makanya tidak berani beri diskon besar," ujarnya. Manajemen Red Bean sengaja mengambil strategi harga medium, bukan premium. "Kita tidak ambil  margin tinggi, tapi kita kejar turnover tinggi atau volume," Edwardi menjabarkan.

Dalam amatan Edwardi, harga yang terjangkau dan rasa menu sesuai lidah  konsumen, merupakan faktor utama kenapa Red bean ramai pengunjung. "Menu yang kita sediakan merupakan menu sehari-hari yang bisa dimakan dan tidak  membosankan," ujarnya. Sekedar contoh, harga menu di Red Bean, paket A untuk  makan dua orang terdiri dari ayam Kung Pao, Angsio Tahu, Pocai Cah Bawang  Putih dan Nasi Putih 2 Porsi, seharga Rp 87.900. Contoh lagi Paket C untuk 4  orang berisi Kakap Filet Mun Tahu Tausi, Cumi Goreng Cabe Garam, Ayam kung  Pao, Pocai Siram Jamur Enoki & Shimeji plus nasi 4 porsi, seharga Rp  141.900. Edwardi memang ingin membuktikan bahwa makanan Chinese food tidak  harus mahal sebagaimana pandangan umum yang berkembang.

Soal desain outlet, Red Bean memang selalu dibuat dengan konsep modern  minimalis. Ukuran per outlet berkisar 140 m2 sampai 300 m2."Kami buat  konsepnya tak hanya cocok buat segmen keluarga, namun juga untuk kongkow  ketemu relasi bisnis," kata Ima Goetirno, Manajer Operasional Red Bean,  seraya menjelaskan tagline Red dengan 'Fresh and Tasty Food'.

Ditanya tentang berapa target jumlah outletnya, Edwardi mengaku  tidak  ada target tertentu karena pihaknya tak ingin terlalu ekspansif. "Kita tak  ingin asal buka dimana-mana karena ingin investor kita juga untung, bukan  semata-mata dapat uang franchise. Investasi harus saling take and give.  Kenapa mereka mau invest karena juga berharap untung. Makanya kita tidak asal buka," Edwardi berprinsip.

Selama ini, bagi investor yang ingin bekerjasama dengan pola waralaba, biaya  waralaba (franchise fee) sebesar R p 350 juta/5 tahun untuk dalam kota  Jakarta. Sedangkan luar kota Rp 250 juta. Adapun royalty waralaba sebesar 4%  dari total omset sebelum pajak, disetor tiap bulan. Edwardi memperkirakan  bagi investor yang ingin membuka satu outlet, total biaya sekitar Rp 1  miliar. Angka itu sudah all in --  termasuk sewa tempat ke manajemen mall,  instalasi dapur, pengadaan furnitur, dll.

Fifi menambahkan, sebenarnya pihaknya selama ini ingin membuka banyak  outlet, tetapi sering terkendala ketersediaan tempat di mal. Selain karena  mal yang ada sudah full booked, seringkali positioning mall juga kurang  cocok dengan Red Bean. "Permintaan menjadi mitra waralaba cukup banyak baik  dari Jakarta maupun luar daerah. Rata-rata mereka merupakan pelanggan kita  sendiri, sudah coba makanan kita lalu tertarik ikut mengembangkan usaha,"  kata Fifi.

Hendra, karyawan sebuah perusahaan elektronik terkemuka di Jakarta, juga   merupakan investor waralaba Red Bean dan punya outlet Red Bean di mal Margocity Depok. Ia mulai membeli waralaba Red Bean  sejak Januari 2008 lalu. "Awalnya saya dan keluarga sudah memutuskan untuk  masuk bisnis makanan karena bisnis makanan nggak ada habisnya. Kapan saja  orang butuh makan. Kebetulan sebelumnya kami sudah menjadi pelanggan Red  Bean. Menurut kami Red Bean ini harga menunya tidak mahal dan pilihannya  banyak. Walaupun ini chinese food tapi menunya tidak terlalu chinese, tapi  lebih umum dan modern. Makanya kami sekeluarga tertarik menjadi investor,"  ujar Hendra.

Tampaknya Hendra termasuk investor waralaba yang happy dengan perkembangan  bisnisnya. "Sejauh ini prediksi hitungan keuangan dari awal yang dulu  diberikan pihak franchisor Red Bean masih cocok atau sesuai kalkulasi awal.  Target-target bulanan sesuai harapan bahkan boleh dibilang diatas target,"  ujar Hendra. Hendra sendiri sudah merencanakan untuk membuka cabang Red Bean  kedua karena kebetulan ada mal baru yang akan buka.

Edwardi tak menampik perkembangan bisnis Red Bean memang pesat. "Ya kalau  sekarang memang sudah sangat bagus. Rata-rata pengunjung mal kenal Red Bean.  Tapi awalnya juga nggak gampang karena pesaing banyak Pak. Tapi kita terus  sempurnakan menu-menu dan pelayananya," katanya. Kini rata-rata per outlet  Read Bean dikunjungi 3-5 ribu pengunjung per bulan. "Kalau di outlet besar  seperti mal Puri Indah, Paris Van Java, dan mal Pondok Indah Mall jauh  diatas angka itu," imbuh Fifi, ibu dari satu putri dan dua putra ini.

Toh demikian, walapun bisnis Red Bean berkembang pesat, bukan berarti tanpa  kendala. Diantara kendalanya ialah manajemen investor waralaba yang tidak  selalu mudah. "Kadang ada investor yang nggak nurut. Mereka suka menaikkan  harga sendiri atau menambah menu-menu sendiri di luar konsep Red Bean. Ini  yang sering menjadi kendala. Walapun investor seperti itu hanya sedikit  sekali. Tapi kita mestinya take and give dan berkembang bersama sesuai  komitmen awal," kata Fifi.

Fifi dan Edwardi sendiri juga punya brand resto lain selain Red Bean, yakni  Rice & Noodle. Resto ini disasarkan untuk segmen yang lebih bawah dibanding  Red Bean. "Tapi yang ini belum kita kembangkan, makanya outletnya baru dua.  Kita fokus di Red Bean," terang Fifi seraya menjelaskan dirinya dan suami lebih suka disebut founder ketimbang owner Red Bean. Yang pasti pasangan ini tak menyesal meninggalkan konsep resto lamanya yang menyasar segmen chinese tradisional  menjadi resto chinese modern. Terutama dengan melihat performa Red Bean yang sudah sukses menjadi jaringan restoran yang cukup terkemuka saat ini.

Ya, awal keberhasilan bisnis memang sering harus  dimulai dari keberanian mengubah konsep dan cara-cara bisnis lama!

Kisah bisnis menarik lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Daripada menjadi ekor naga, lebih baik menjadi kepala ular. Filosofi ini yang mendasari keputusan Sugondo menggelindingkan usaha sendiri. Lulusan Fakultas Ekonomi Universitas Tarumanagara, Jakarta, ini sebelumnya sempat berkarier di beberapa perusahaan, termasuk sebagai bankir di Bank Majapahit. Namun ia memilih mendirikan usaha sendiri di bisnis resto. Setelah beberapa kali gagal, Sugondo dan keluarganya sukses mengembangkan jaringan bisnis resto khusus steak. Gerainya tersebar di berbagai kota besar.  Keputusan Sugondo berwirausaha terbukti tak salah. Dibantu anak-anaknya, ia sukses mengembangkan bisnis restotan steak. Malah, tak berlebihan bila kini ia dijuluki si Raja Resto Steak. Pasalnya, jumlah gerai resto steak yang ia kelola bersama anak-anaknya mencapai lebih dari 60, yang tersebar di berbagai kota besar. Usaha resto steak keluarganya kini dikonsolidasi dalam bendera Obonk Steak Group. Maklum, selain mengembangkan gerai resto Obonk Steak, Sugondo juga punya Waroeng Steak, Kampoeng Steak dan Spiring Resto.

Bagi Sugondo, usaha resto steak merupakan titik puncak menurut pengembaraannya mencari peluang usaha yang paling pas buat dirinya. Ya, bepergian karier dan kewirausahaannya relatif berliku. Ia pernah usang tinggal di Jakarta, lantaran memang bercita-cita bisa meraih sukses di kota metropolitan ini. Tak mengherankan, begitu lulus berdasarkan Untar dalam 1970-an, beliau eksklusif bekerja di Bank Majapahit. Ia sempat berkarier tujuh tahun pada bank swasta ini. Lepas menurut bank itu, ia gonta-ganti pekerjaan, hingga akhirnya tetapkan mendirikan perusahaan jasa konstruksi, PT Trindo Bahana Sarana. Namun, bisnis ini hanya dilakoninya selama lima tahun.

Lantaran merasa bisnisnya tidak mampu berkembang pada Jakarta, dalam 1986 ia menutup perusahaannya itu dan memilih hijrah ke kota istrinya, Solo. Di kota ini, suami Ninik Mulyani ini mencoba mengembangkan usaha garmen menggunakan menghasilkan pakaian wanita. Untuk mendukungnya, dia pun membuka butik yang diberi nama Jasmine Fashion. Selain itu, karena melihat terdapat peluang empuk, Sugondo jua menggarap usaha hiburan malam dengan membuka diskotek. Hanya pada setahun, 3 diskotek didirikannya pada kota keraton itu: Freedom, Nirwana & Solo Diskotik. Cerdiknya, untuk mendirikan ketiga distotek tadi, beliau tak mengeluarkan modal sedikit pun karena menggandeng orang lain yg punya uang. ?Saya merasa beruntung pernah tinggal lama pada Jakarta sehingga hanya menjual pandangan baru dan menerima 10% saham,? Ucapnya.

Tetapi, pada tahun 2000 dia tetapkan menjual seluruh bisnis hiburan tadi. Alasannya, tidak sinkron menggunakan hati nuraninya. Ia mengaku, awalnya ingin mengembangkan konsep tempat tinggal musik yg sehat, bebas dari minuman beralkohol. Namun dalam perjalanannya, beliau tak mampu mengontrol. ?Rasanya kini telah plong, lantaran nir punya beban lagi,? Pungkasnya lepas.

Selain diskotek, kala itu ia juga mendirikan resto & pub untuk kalangan menengah kota Solo, bernama Aquarius. Di sinilah ia seperti mulai menemukan arah untuk pengembangan bisnisnya, yang ternyata kelak mengubah kehidupan keluarganya. Di resto Aquarius, steak menjadi menu andalan karena banyak penggemarnya walau harganya terbilang mahal. Naluri bisnis Sugondo muncul. Ia menemukan ide berekspansi dengan mengembangkan resto khusus steak. Hanya saja, ia ingin membuat steak dengan harga lebih terjangkau agar penjualannya makin bagus. Pendeknya, ia ingin menjadikan steak makanan yang digemari masyarakat dan terjangkau kantong mereka. “Kalau bisa murah, kenapa harus mahal!” serunya.

Pada pertengahan 1990-an itulah, Sugondo mendirikan resto khusus steak. Bapak empat anak ini terus mencari ramuan yang pas, agar makanan Barat ini bisa diterima lidah orang Indonesia dan dijual dengan harga yang terjangkau masyarakat luas. Karena itu, juga ia memperkenalkan slogan citra “Menu bintang lima, harga kaki lima”. Kalau di kebanyakan resto seporsi steak dijual sampai Rp 75 ribu, Sugondo bisa menjual jauh lebih murah. “Di restoran atau hotel memang mahal, karena banyak komponen biaya yang harus kita tanggung,” ungkapnya. “Tapi, meskipun kami jual murah, keuntungan sudah lumayan.”

Resto steak yang didirikannya pertama kali bernama Casper Steak. Namun, antara harapan dan kenyataan masih belum ketemu. Casper Steak bisa disebut gagal menarik konsumen seperti yang diharapkan. Ia pun terpaksa menutup restonya yang baru seumur jagung. “Di kalangan masyarakat awam, kayaknya masih melekat image yang kuat bahwa steak adalah makanan mahal dan khusus buat orang berduit,” tutur lelaki yang sekarang selalu berkopiah ini.

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Meski Casper Steak yang dibukanya di Solo gagal, Sugondo tak putus asa. Pada tahun yang sama, ia mencoba menggapai keberuntungan di Yogyakarta. Kali ini, konsep yang ia jual agak berbeda. Ia menawarkan konsep kafe, dengan menu utama steak. Meski berlokasi di Yogya -- tepatnya di kawasan Pasar Kembang, dekat Malioboro -- ia memberi nama resto/kafe steak-nya Kafe Solo. Sasaran yang ingin digaet memang wisatawan asing yang sering kongko di tempat itu.

Namun, lagi-lagi Sugondo harus menelan pil pahit. Nasib Kafe Solo tak lebih bagus daripada Casper Steak, sehingga juga terpaksa ditutup karena kurang direspons konsumen. Wisatawan asing yang diharapkan datang, ternyata tak melirik sama sekali. Wisatawan atau konsumen lokal pun enggan masuk. “Kami gagal karena salah konsep dan salah membidik konsumen,” kata Sugondo menyimpulkan. Menurutnya, ia menghabiskan dana lumayan besar ketika mendirikan Kafe Solo. Namun lagi-lagi, hal ini tak membuatnya patah arang. Semangat membuka resto steak terus membara. Hanya saja, karena keterbatasan dana, ia merasa harus mengubah strategi bisnisnya.

Setelah gagal dengan dua resto steak-nya tadi, Sugondo lalu mendirikan Obonk Steak. Namun, jangan dibayangkan sama dengan dua resto sebelumnya. Pasalnya, Obonk Steak tak menempati bangunan yang representatif, hanya menumpang di emperan butik Jasmine Fashion di depan Samsat Yogya. Ini dilakukan karena ia sama sekali tidak memiliki dana untuk sewa toko/rumah. Namun tanpa diduga sebelumnya, Obonk Steak justru dibanjiri konsumen.

Ia pun mulai menangani upaya pemasaran secara serius. Otak bisnisnya kembali menggagas inovasi. Untuk mengedukasi pasar, ia menyebar leaflet. Ternyata, cara ini cukup efektif. Pelan tapi pasti, konsumen terus berdatangan. “Dalam waktu tiga bulan, kami sudah bisa menutup biaya operasional, sesuai dengan target kami,” katanya bangga.

Karena perkembangan Obonk Steak yang begitu menggembirakan, tak sampai setahun kemudian, tepatnya pada 1995, ia membuka cabang di Solo, bekerja sama dengan adik iparnya. Dengan strategi pemasaran yang sama seperti yang dikembangkan di Yogya, cabang di Solo juga mengalami pertumbuhan bagus.

Sejak awal, Obonk Steak dirancang untuk membidik pasar menengah-atas. Hanya saja, harga yang ditawarkan jauh lebih murah dibandingkan dengan steak yang dijual di resto atau hotel umumnya. Kendati begitu, menunya yang disediakan cukup beraneka: ribs, tenderloin, black pepper, tender pepper, T-bone, gindara, cumi, hot tuna, dan lain-lain. Selain itu, juga dilengkapi dengan aneka pasta, sup, salad sayuran, aneka minuman jus, es krim, soft drink dan hot drink. Bahan utama steak, yakni daging, disediakan dua jenis: lokal dan impor. Konsumen tinggal pilih sesuai dengan selera dan kemampuan kantongnya. Untuk lokal, steak dijual Rp 18-24 ribu/porsi, sedangkan steak daging impor Rp 23-46 ribu/porsi.

Dengan konsep seperti itu, Sugondo berhasil mengembangkan bisnis resto steak-nya. Ia pun sukses membimbing keempat anaknya mengembangkan bisnis yang sama. Waroeng Steak, Kampoeng Steak dan Spiring Resto, adalah nama-nama resto steak yang dikembangkan anak-anak Sugondo. “Mereka tampaknya sudah enjoy jadi pengusaha,” katanya.

Terhitung sejak tiga tahun lalu, Sugondo tak lagi terlibat langsung dalam bisnis resto tersebut. Namun, bukan berarti ia lepas tanggung jawab sama sekali. “Tugas saya hanya sebagai konsultan dan motivator, selain itu juga menandatangani kontrak kerja sama dengan pihak lain. Anak-anak yang mengelola, saya bosnya,” ujar lelaki kelahiran Surabaya ini sambil tertawa lepas. Obonk Steak memang jadi training ground anak-anak Sugondo dalam menjalankan bisnis ini. Sekarang, pengelolaan resto ini telah diserahkannya kepada mereka.

Dari hasil pernikahannya dengan Nanik Mulyati, Sugondo dikaruniai empat anak: Jody Brotoseno, Jonet Herjuno, Joyce Silawati dan Jarot Jatmiko. Dari keempat anak itu, yang ke-2, 3 dan 4, diserahi tugas memegang kendali Obonk Steak. Sementara Jody, alumni Arsitektur Atma Jaya, Yogya, sejak 2002 punya bisnis steak sendiri dengan bendera Waroeng Steak. Jumlah gerainya cukup banyak, kejar-kejaran dengan Obonk Steak. “Sebelum buka Waroeng Steak, saya banyak belajar dari Bapak dalam mengelola Obonk Steak,” kata Jody.

Dalam pengelolaan Obonk Steak, dilakukan pembagian tanggung jawab di antara anak-anak Sugondo. Permbagiannya per wilayah. Jonet mengelola gerai Obonk Steak di Jawa Timur (Surabaya, Malang) dan Bali (Denpasar). Alumni Akademi Uang dan Bank ini sekarang tinggal di kota kelahiran bapaknya, Surabaya. Joyce, putri satu-satunya, tinggal di Solo, kebagian tugas mengelola Obonk Steak wilayah Jawa Tengah dan DI Yogya. Mahasiswi Publisistik Universitas Negeri Sebelas Maret Solo ini juga bertanggung jawab atas kelangsungan bisnis garmen Jasmine Fashion yang didirikan orang tuanya di kotanya pencipta lagu Bengawan Solo, Gesang, itu. Adapun si bungsu, Jarot, semenjak duduk di bangku SMA di Jakarta sudah dipercaya mengelola Obonk Steak di sekitar Jabotabek dan Jawa Barat. Yang menarik, jumlah gerai di wilayah pengawasan Jarot cukup banyak karena ada di beberapa kawasan, seperti di Cinere, Bogor, Depok, Buaran dan Jatiwaringin.

Selain menginspirasi anak-anaknya berbisnis, selama ini Sugondo juga telah banyak memberikan lapangan pekerjaan bagi keluarga besarnya dengan melibatkan mereka sebagai manajer gerai. Contohnya, Abiyan T.H. yang menjadi manajer Obonk Steak di Jogya, adalah adik kandung istri Sugondo. Jika tidak ada keluarga, mereka menyerahkan pekerjaan kepada orang luar yang dipercaya. “Kebanyakan yang menjabat sebagai manajer memang masih keluarga sendiri,” ujar Abiyan. Namun, untuk tertib administrasi dan manajemen, setiap manajer di gerai dibantu tiga kepala bagian: keuangan, belanja dan stok barang. Masing-masing memiliki tanggung jawab sendiri yang tidak boleh dirangkap. ”Tujuannya untuk mengantisipasi kebocoran karena yang pegang uang tidak boleh belanja sendiri, sedangkan yang bertugas mengontrol persediaan stok barang juga ada bagian sendiri,” tutur Sugondo.

“Virus” wirausaha tampaknya makin kuat di tubuh keluarga Sugondo. Setelah Jody sukses dengan Waroeng Steak, sang adik juga berusaha mengikuti jejaknya. Belakangan Joyce membuka Spiring Cafe. Sementara Jonet yang ada di Surabaya, mengibarkan bendera Kampoeng Steak tiga tahun lalu. Jumlah gerai Kampoeng Steak baru 9, tersebar di Ja-Teng dan Ja-Tim.

Tidakkah mereka khawatir akan saling berebut konsumen? Rupanya, untuk mencegah munculnya persaingan yang tidak sehat, sudah ada kesepakatan antara Jody dan adik-adiknya untuk tidak saling mengganggu pasar masing-masing. Jody dengan Waroeng Steaknya yang sudah mapan agaknya cukup rela memberi ruang gerak kepada adik-adiknya untuk berkembang. Misalnya, ia tidak akan membuka cabang di kota yang lebih dulu dimasuki Kampoeng Steak. “Mereka bikin kesepakatan sendiri, saya tidak campur tangan,” ucap Sugondo soal pembagian wilayah bisnis anak-anaknya.

Menurut Sugondo, di antara gerai resto steak yang dikelola keluarganya, yang berpotensi bersaing adalah Waroeng Steak dan Kampoeng Steak. Sebab, kedua resto ini memilik konsep yang sama: membidik pasar menengah dengan harga relatif terjangkau. Adapun Obonk Steak diposisikan untuk pasar menengah-atas. “Kalau Obonk ketemu Waroeng atau Kampoeng, tidak masalah,“ Sugondo menandaskan.

Soal pengembangan usaha, awalnya Sugondo lebih banyak mengembangkan cabang dengan mengajak berkongsi keluarga dekat, termasuk anak-anaknya. Sejak 2004, ia mengajak pemilik modal lain untuk bergabung menjadi mitra. Ia juga telah mengembangkan model waralaba (franchise). Saat ini ada tiga cabang yang dikembangkan dengan cara waralaba, salah satunya di Batam. Kini untuk mendapatkan hak waralaba Obonk Steak, cukup disediakan modal Rp 75 juta. Dana ini untuk franchise fee Rp 50 juta, dan untuk penyediaan peralatan Rp 25 juta.

Selain warabala, tidak sedikit juga yang hanya sekadar urun modal lalu menerima keuntungan bersih setiap bulan. Ada pula yang menyediakan tempat dan peralatan lengkap. “Kami cukup buat perjanjian di notaris saja, berapa modal yang ditanam dan berapa keuntungan yang dibagikan. Yang jelas, keuntungan yang didapat di atas bunga bank,” kata Sugondo menjamin. Dengan model pengembangan seperti itu, kini Obonk Steak telah merambah berbagai provinsi, antara lain Ja-Teng, DI Yogya, DKI Jakarta, Ja-Bar, Ja-Tim, Bali, Kalimantan Selatan dan Sulawesi Selatan. Hingga September lalu, total cabang Obonk ada 28. “Tahun ini, kami berencana membuka empat cabang lagi di Jakarta, Yogya, Bogor dan Makassar.”

Diakui Sugondo, untuk membuka setiap cabang, ia membutuhkan modal yang lumayan besar. Apalagi, jika harus mengontrak rumah. Namun, bisnis ini ternyata cukup menarik investor karena sejauh ini cepat baik modal. Ia mengklaim rata-rata dalam tempo 7 bulan modal yang ditanam sudah balik. Namun ia mengakui, ada beberapa cabang yang harus ditutup dan pindah tempat karena tidak bisa berkembang dengan baik. ”Biasanya karena kesalahan memilih tempat,” katanya menganalisis. Masih menurut Sugondo, gerai dikatakan baik bila setiap bulan bisa mendatangkan omset Rp 100-200 juta. Biasanya kalau ada gerai yang tiap bulan hanya menghasilkan omset tertinggi Rp 50 juta, pihaknya akan memberikan perhatian khusus ke gerai tersebut. Kini sebagian besar gerainya menghasilkan omset di atas Rp 100 juta.

Sugondo punya patokan sendiri untuk melihat prospek sebuah gerai. Ia selalu melihat dalam jangka tiga bulan. Kalau tiga bulan pertama bagus, bisa dilanjutkan untuk dikembangkan. Namun kalau kurang menggembirakan, lebih baik ditutup saja. Ini kepercayaan yang didasarkan pada pengalamannya. Maka, bila pada bulan awal sepi, ia tidak mau melanjutkan pengembangan gerai. Itulah pula alasannya menutup dua bisnis resto pertamanya di Yogya sebelum menggarap Obonk Steak. “Daripada menanggung beban operasional, kita banting setir lagi saja dari awal,” Sugondo menekankan keyakinannya.

Sekarang, Sugondo mengaku puas melihat perkembangan Obonk Steak. Apalagi, anak-anaknya pun sukses mengibarkan resto sendiri. Namun, yang lebih membuatnya terharu adalah kala ia mampu memberikan lapangan kerja bagi orang lain. Saat ini gerai Obonk Steak saja menyerap sedikitnya 750 tenaga kerja. Waroeng Steak mempekerjakan ratusan karyawan. Mungkin saja, Kampoeng Steak dan Spiring Cafe akan menyusul keberhasilan kedua resto steak tersebut. *

( Dea Amalyta )

Kisah bisnis menarik lainnya:

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan