Bisnis Kita Bersama

Tak salah, Martua Sitorus adalah salah satu ikon penting industri sawit di Indonesia. Bukan karena ia punya kebun sawit terluas di Indonesia. Dari sisi kepemilikan kebun bisa jadi masih kalah dari Sinarmas Group, Salim dan Astra. Ia pengusaha hebat karena menguasai industri perdagangan dan pengolahan hasil sawit, termasuk industry refinery-nya. Wilmar Group / KPN Group miliknya merupakan pembeli terbesar minyak CPO dari berbagai pemilik kebun dan pabrik sawit di Indonesia. Wilmar yang mengolah dan mengekspornya ke berbaga belahan dunia.  Perusahaan yang ia bangun  sudah go public diSingapore Stock Exchange dan disebut-sebut sebagai salah satu perusahaan publik berkapitalisasi pasar terbesar di bursa negeri jiran itu.

Wilmar International sekarang pula sudah familier bagi pemain agrobisnis di Indonesia. Kiprahnya tak sekadar jagoan lokal. Wilmar sudah sebagai pemain global, mempunyai tak kurang dari 160 pabrik pemrosesan minyak sawit dan minyak botani di berbagai negara termasuk Indonesia, Malaysia, China dan India.

Siapa sebenarnya Martua Sitorus & bagaimana dia memulai usaha?

Martua Sitorus adalah sosok menarik karena pada ketika usianya baru 48 tahun sudah mampu mengendalikan bisnis beromset miliaran dolar. Menurut sumber yg sangat dekat mengenalnya, Martua yg bernama Tionghoa, Thio Seng Hap adalah putra pemilik toko UD Sadar pada Pematang Siantar ? Toko akbar yang menjual banyak sekali kebutuhan sehari-hari. Di Pematang Siantar orang lebih mengenal Martua menjadi Ahok, anak kedua berdasarkan 5 bersaudara. Keluarga Martua termasuk salah satu orang terkaya pada kota itu.

Ketika berusaha mulai menjalankan usaha sendiri, Ahok dimodali 9 unit truk oleh orang tuanya buat berbisnis transportasi pada Medan. Di akhir 1980-an, Martua mencoba membuka pabrik palm kernel (produk sampingan kelapa sawit) mini -kecilan menggunakan produksi kurang lebih 40 ton/hari di Belawan. Martua pula belajar dagang minyak goreng yg dibeli dari Grup Salim & Grup Sinarmas ? Menurut sinilah Martua punya jejaring menggunakan 2 grup akbar itu.

Ketika mulai membuka pabrik palm kernel itu pulalah Martua kenal dengan William Kuok, keponakan Robert Kuok, raja minyak sawit & raja gula di Malaysia (Kuok Brothers) yg sangat terkenal pada global. William merupakan Direktur Pengelola Kuok Group, sebagai akibatnya memang sangat berpengalaman dan dikenal secara internasional. Karena berselisih paham menggunakan Robert, beliau keluar & merintis usaha sendiri yang kemudian bertemu dengan Martua.

Martua dan William rupanya berjodoh. Mereka kemudian bergandengan tangan di tahun 1991, melahirkan Karya Praja Nelayan (Grup KPN) yang berbasis di Medan. Beberapa perusahaan yang mereka dirikan waktu itu pada antaranya PT Bukit Kapur Reksa di Dumai; PT Multi Nabati Asahan (Tanjung Balai Asahan); dan PT Sinar Alam Permai (Palembang) yang menciptakan palm kernel. Tahun 1992, mereka menciptakan pabrik penyulingan PT Bukit Kapur Reksa pada Dumai.

Kehebatan Martua, dari sumber yang tidak mau dianggap namanya, merupakan anak belia yang low profile, pekerja keras & punya lobi yg mengagumkan di sejumlah perusahaan perkebunan (PTP). Di KPN, meski sebagai dirut, Martua biasa terjun eksklusif pada segala hal. ?Semua beliau tangani, akan tetapi tetap ada tim manajemennya, menguasai secara detail seperti bisnis orang-orang Cina pada umumnya,? Pungkasnya. Faktor utama mengapa Wilmar cepat mengembang adalah karena Martua menguasai local sourcing; sedangkan William menguasai pemasaran & finansial termasuk dengan jaringan perbankan di luar negeri. Maklum, William sudah punya nama waktu pada Kuok Group. ?Itulah alasan mengapa Wilmar sanggup terbang sehebat kini , lantaran dikelola 2 orang hebat,? Istilah asal ini.

Maruli Gultom, mantan Presdir PT Astra Agro Lestari, mengakui, Wilmar merupakan salah satu perusahaan agrobisnis terbesar di Asia, dengan pemasaran mencakup Asia, Eropa dan Afrika. Dia menilai Martua adalah sosok yang hebat sehingga bisa membesarkan Wilmar. Maruli sempat bertemu  Martua ketika mendapat undangan makan dari Menteri Perusahaan Perladangan dan Komoditas Malaysia, Datuk Peter Chin Fah Kui. Saat itu yang ada hanya Maruli, Peter Chin dan Martua Sitorus. Dari obrolan yang berlangsung, Maruli menyimpulkan Martua adalah orang yang diperhitungkan di negeri jiran. “Dia masih muda dan energik,” kata Maruli.

Sementara itu, Akmaluddin Hasibuan, mantan Ketua Umum Gabungan Pengusaha Kelapa Sawit Indonesia, pula mengamati usaha Wilmar memang berkembang sangat pesat. Menurutnya, Wilmar memulai usaha berdasarkan hilirnya dulu, bukan di perkebunannya (hulu). ?Sekarang sudah masuk biodiesel, pupuk NPK, refinasi, dan sebagainya,? Istilah Akmaluddin.

Akmaluddin mengaku telah kenal usang dengan Martua yg lulusan Fakultas Ekonomi HKBP Nommensen Medan, tempatnya mengajar. ?Beliau baru masuk menjadi mahasiswa, aku sudah mengajar,? Pungkasnya. Kemudian setamat kuliah, Martua memulai usaha mini -kecilan di PTPN VI, di bidang pengangkutan minyak sawit. ?Beliau memang betul-betul self-made man, membangun dirinya sendiri & memahami apa yang diperbuat. Waktu mahasiswa, dia belajar dengan baik, & saat berbisnis pula berbisnis dengan baik.?

Bungaran Saragih, mantan Menteri Pertanian RI, melihat galat satu kunci sukses Wilmar karena merekrut orang-orang yg kapabel sehingga sanggup menangani perusahaan yang sangat cepat beranjak, terintegrasi vertikal & horisontal dengan baik. Jaringan internasionalnya ? Khususnya sumber finansial ? Sangat kuat. ?Apabila tidak bertenaga sumber finansialnya, nir mungkin sanggup melakukan perdagangan & akuisisi perusahaan,? Ujar Bungaran. Di usaha perkebunan sawit, Wilmar tidak menciptakan sendiri, namun membeli. ?Dia mau cepat. Kalau menciptakan sendiri akan lama . Dia beli lalu diperbaiki. Lantaran sudah punya pasar, soal uang nir ada kesulitan,? Tutur Bungaran yang jua mengenal Martua.

Dalam pandangan Bungaran, Wilmar termasuk perusahaan ideal lantaran tidak hanya beranjak di Indonesia, melainkan pemain global dan disegani pada global. Mereka perusahaan trading yg kuat, dipercaya pelanggan dan mau menyebarkan infrastruktur. ?Martua orang pertama yg membuat pelabuhan kelapa sawit. Dia sudah berpikir ketika orang lain belum,? Tuturnya.

Wilmar sejatinya adalah sebuah kelompok perusahaan menggunakan dua wajah: Indonesia dan Malaysia. Maklum pendirinya memang 2 orang, yg satu dari Indonesia yakni Martua Sitorus (48 tahun) berasal Medan, & satunya lagi dari Malaysia, Kuok Khoon Hong alias William Kuok (58 tahun). Begitu pula menggunakan nama Wilmar, yg singkatan menurut Wil(liam) dan Mar(tua). Dua entrepreneur hebat inilah yang kini sedang sebagai pembicaraan hangat pada kalangan usaha minyak nabati olahan dunia. Apalagi Wilmar baru saja menjalin aliansi menggunakan Archer Daniels Midland Company, perusahaan minyak nabati olahan terbesar dunia yang masuk Fortune 100.

Perusahaan ini  tidak sekadar bergerak dari atas ke bawah (hulu ke hilir) tetapi ke kanan dan ke kiri. Artinya, bisnis-bisnis lain juga dikembangkan, seperti pupuk NPK Sentana sekitar tahun 2004, pabrik biodiesel sejak tahun 2005, dan saat ini sedang bergerak ke bisnis chemical oil. Wilmar juga didukung infrastruktur yang cukup kuat, baik untuk transportasi laut maupun darat. Pihaknya memiliki beberapa kapal tanker berkapasitas 10-20 ribu ton, dan segera membeli kapal berkapasitas di atas 30 ribu ton.

Soal taktik investasi, Wilmar agak sedikit tidak selaras dari perusahaan kelapa sawit lain, lantaran mempunyai strategi investasi jangka panjang. ?Kami tidak berpikir investasi kini harus kembali kapital tiga tahun lagi. Kami berpikir sahih-sahih bahwa investasi kami strategis,? Ujar sumber itu. Sebagai contoh, Wilmar menginvestasikan jutaan dolar buat pengembangan infrastruktur tempat industri Dumai. Tidak poly perusahaan yang mau melakukannya lantaran mahal dan return-nya lama . Namun, bagi Wilmar daerah industri Dumai bakal menjadi kawasan terintegrasi minyak kelapa sawit yang lengkap.

Wilmar listing pada Singapura lantaran bursa Singapura lebih likuid & stabil. Singapura selalu menjadi loka yg strategis. Kendati demikian, aktivitas operasional di Indonesia tetap dilakukan di Medan. ?Singapura hanya menjadi headquarter untuk konsolidasi, namun seluruh keputusan diambil pada masing-masing unit,? Ucapnya. Ke depan, Wilmar akan konsisten berbagi perkebunan selama arealnya tersedia & masih pada koridor hukum. ?Per tahun kami berencana membangun kebun kelapa sawit 30-40 ribu ha.?

Yang menarik, cepatnya pertumbuhan bisnis Wilmar diiringi jua kinerja keuangan yg terus kinclong. Tentu saja hal itu sebagai liputan gembira bagi investor publik yg memegang sahamnya. Per Desember 2007, angka return on average asset Wilmar 13,tiga% dan semester I/2008 meningkat menjadi 16,6%. Lalu, dicermati dari return on average capital employed, tahun 2007 sebanyak 11,5%, ad interim semester I/2008 sebagai 14,9%. Tak hanya itu, menurut parameter nomor NAV per saham, Desember 2007 sebanyak 122,9% dan semester I/2008 mencapai 132,1%.

Bisnis utamanya merupakan perdagangan, pemrosesan minyak sawit & minyak botani, selain bisnis perkebunan tentunya. Bisnis perdagangan & pemrosesannya punya pendapatan yg jauh lebih akbar ketimbang usaha perkebunannya yg hanya berkontribusi 5% menurut total pendapatan grup iniDi China, sebut contoh, kelompok ini dikabarkan tak kurang punya 20 pabrik penyulingan. Belum termasuk yg pada Indonesia & Malaysia. Perusahaan ini punya land bank perkebunan 500 ribu ha pada beberapa negara ? Sebagian besar di Indonesia & Malaysia. Luas kebunnya yg telah tertanami per kuartal II/2008 mencapai 215 ribu ha, & kebun yang telah panen 137,7 ribu ha. Mereka memasarkan produknya ke 50 negara di global dengan penekanan pada lima area: Indonesia, Malaysia, Cina, India & Eropa.

Tak keliru, Martua & Wilmar merupakan contoh sempurna pebisnis yang sukses melakukan lompatan kuantum. Maklum, baru mulai tahun 1991, kini skala bisnisnya sudah berkelas global.

Penulis : Sudarmadi

Baca link dibawah ini buat kisah bisnis menarik lainnya:

Cari Perusahaan Besar Untuk Diakuisisi

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo & Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses & Strategi Pemasaran Wim Cycle

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Cara kerja & seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi bisnis pada Indonesia

Kenali Dua Tipe Investor Ini Sebelum Mencari Dan Menggandeng Investor

Sukanto Tanoto is Indonesia's businessman that success in investing to more than 10 countries. Chairman and CEO of Raja Garuda Mas International, is one of tycoon in palm oil producers and pulp and paper business in the world.  Born in Belawan, North Sumatra, 25 December 1949, with original name Tan Kang Hoo, Tanoto now rebrand his busness as RGE (Royal Golden Eagle)  Group, RGE (Royal Golden Eagle) manages a group of resource-based manufacturing companies with global operations. Its work ranges from the upstream, comprising sustainable resource development and harvesting, to downstream, where our companies create diverse value-added products for the global market. RGE was founded by Sukanto Tanoto in 1973 as RGM. The assets held by RGE companies today exceed US $18 billion. With more than 60,000 employees, we have operations in Indonesia, China, Brazil, Spain and Canada, and continue to expand to engage newer markets and communities.

RGE group of companies are involved in the following business segments:

Pulp and Paper : APRIL & Asia Symbol

Palm Oil Industry : Asian Agri & Apical

Specialty Cellulose  : Bracell

Viscose Fibre  : Sateri

Integrated Energy Provider : Pacific Oil & Gas

He has mostly lived abroad, even to make its central headquarters in Singapore, Sukanto said that it does not mean his side ran out of the country, but rather seeks to develop the market and abroad. "We want to prove that we are not depend on facilities from the Indonesian Government. But we are also able to conquer the world, and a great competitor, "said Sutanto.

He mention Japan as example. Toyota search market in Indonesia with assembling cars. Did they had fled to Indonesia? No, they just look for the market in the country. So, he said, if we're expanding into overseas, no meant to escape, but attempting to grab larger market.

Who is Sukanto ?

Tanoto was declared as the richest man in Indonesia by Forbes magazine in September 2006.

Sukanto Tanoto's body resembled his mother pleads: firm and hard. Litle Sukanto like going to the seaside. Since childhood, Sukanto — who at the age of 12 years was fond of reading just about anything, including books about the American Revolution and war of the Worlds — aspired so doctors. "If I pass on to the Faculty of medicine, I become a doctor," he said. Because of the obsession, until the 1973-1974, he was still happy to use the name 'doctor Sukanto'.

But, when he was 18, his father, Amin Tanoto, in sick (stroke). The eldest of seven brothers then took over the family responsibilities: continued the efforts parents to sell gasoline, oil, cars and appliances. The work of an alien to him because he was always after school help parents while reading a book. And, from there Sukanto aka Tan Kang Hoo first learned business skill, including accepting reality and not give up under any condition, as well as finding a solution.

Moved from his hometown, Belawan, North Sumatra, he traded car spare parts, and then turn it into a general contractor enterprises & supplier. Sometime, Sjam, a Pertamina officials come from Aceh to him. to offer job as contractor. "Yes, I will" he said. He catch the chance. He build home, installing air conditioning, plumbing, tractor, and make the golf course at Prapat for Pertamina. "That's the technical school of mine," he said. To find building material, he got off Sumbawa, Lampung, at the age of 20 years.

Good at seeing opportunities, while imports of plywood from Singapore disappeared in the market, he founded the company in the field of wood, CV By Pelita, 1972. "Our country is rich in timber, why do we import plywood," he said. "I was the distribution," he said. While others have not made of plywood, he is producing plywood and changed the company name to be PT Raja Garuda Mas (RGM), with his main Director, 1973. Plywood branded Polyplex's imported into various countries of the European Market Together, United Kingdom, and the Middle East.

"I was one Strategy competition two step before people working on it," he said. When no one opens up a massive private estates, although at that time there have been foreign plantations in Sumatra, Sukanto, open palm oil plantations in a big way.

"After that we make Indorayon," he added. PT Inti Indorayon (IIU) that reforestation produce pulp, paper, and rayon, as well as being able to supply seeds superior tree pulp makers in the country. IIU had opposed the presence of community and environmental activists. Because the culprits, Lake Toba, polluted by waste pulp. As a result, the IIU was closed.

But, Sukanto picking lesson: learn from mistakes. "I learned from Indorayon, then I use in Riau," he said. In Riau, he opened Jungle Plant Industry and established a pulp mill was the largest in the world, PT Riau Pulp. Start up 1995, because of the crisis, incipient in 2001. In the vicinity of the manufacturer, together with non-governmental organizations, community development program making Sukanto for local residents. "I don't love the fish, but I teach fishing, that's what we're working on," he added. Among other things, the community development program: fattening cattle, road construction, and agriculture.

The other business, in Medan, he penetrated property business, by building the Union Plaza, then Thamrin Plaza. Not only in the country, he has spread the wings out of the country, with palm oil plantations co-owns the National Development Corporation Guthrie in Mindanao, Philippines, and electro Magnetic in Singapore, as well as a paper mill in China (which has now been sold to enlarge PT Riau Pulp).

Since 1997, Sukanto choose living in Singapore with his family, and took up headquarters in the country. His obsession, want to be entrepreneurs in Indonesia who compete in the global arena, at least in Asia. Its primary purpose, according to him, "How can we capitalize on our advantages, in order to compete, at least in the arena of Asia?."

Now, in addition to the business, he was about to write a book about how entrepreneur facing the crisis. "I want to do it is to research how entrepreneurs in Europe that survive, at the First World War, Second World War. How America businessman was passing through a crisis of the 1930s. How entrepreneur-businessman in China, the time when the Communist regime, changes in, how they were to survive. I'm also going to learn how entrepreneurs-entrepreneurs through Latin America crisis, which in Brazil, "he added. "What is the crisis that gave rise to seedlings-seedlings entrepreneur that is new," he said.

Until now still read books Sukanto hobby. Books about anything, whether business or non business. "Everytime I go, I bring a book," he said. "If rose travel, if not sleeping, yeah, see," he said. Its benefits, according to him, in addition to update their knowledge, as well as helpful at all in daily social activities and business. Another one, the man who mastered two foreign languages, Chinese and United Kingdom, was happy to learn. He followed courses at Insead, Paris, at MIT, in addition to stay as participants PPM, Jakarta. Until now he sometimes took time off to attend short courses. "My career one more: professional student," he said. Two-three weeks he was on leave to go to Harvard, Tokyo, London School of Economic, to update knowledge. Lastly, 2001, he attended the Wharton Fellows Program, United States, over the past six months, to learn a dotcom.

"If I am in business, the key to success: I think, act, learn, read, listen, look," he said. "Second, if I do not know, I asked. I also don't feel hesitate tell my failure, "he said. In addition, the handle: do the right thing, do the thing right. Do the right thing as a guideline on the management pattern. Do the thing right has an emphasis on the importance of an action. "My Principle, business and politics should not mix," said Sukanto who love listening to light classical music.

Di industri minuman, nama PT Ultra Jaya (UJ) cukup tersohor. Maklum, selain sudah puluhan tahun malang melintang di bisnis ini, UJ jua dikenal sebagai pionir minuman dalam kemasan tetrapak. Apalagi, produk-produknya terbilang populer, mulai berdasarkan teh kotak, susu cair pada kemasan, hingga minuman rasa buah Buavita. Namun agaknya, hanya sedikit yang tahu mekarnya bisnis UJ dalam beberapa tahun terakhir tak lepas dari sentuhan Samudera Prawirawidjaja, tokoh belia yang menjabat sebagai Direktur Pemasaran di perusahaan dari Bandung itu.

Samudera, seperti halnya ayahnya, Sabana Prawirawidjaja, bersikap low profile, bahkan terkesan amat merendah. Padahal jika melihat perannya, tidak perlu diragukan. Pria bertubuh ramping ini sejak awal memang aktif terlibat dalam pengelolaan usaha UJ -- tak semua putra Sabana terlibat dalam manajemen UJ. Sebagai putra tertua dari empat bersaudara, Samudera bahkan sanggup diklaim menjadi putra mahkota perusahaan yang telah go public di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya itu.

Samudera mulai aktif melibatkan diri pada UJ sesudah kepulangannya menurut kuliah pada Universitas Southern California, Amerika Serikat. "Tepatnya sejak tahun 1989," tuturnya pada sela-sela sebuah acara pada Hotel Sangri-La Jakarta beberapa waktu lalu. Di UJ, selama ini tugas Samudera lebih poly terkait menggunakan dunia pemasaran. Ia bertanggung jawab penuh terhadap kinerja penjualan perusahaan ini. Mudah, urusan promosi, distribusi dan strategi memenangi persaingan merupakan pekerjaan sehari-hari pria yang lebih sering berpakaian kasual ini. "Saya lihat orangnya memang cemerlang, pinter, meskipun masih muda. Saya banyak tahu dari anak buahnya," komentar Yahya B. Sunaryo, Direktur Direxion Consulting, yg jua berbasis pada Bandung.

Sebetulnya peran Samudera tidak hanya di bidang pemasaran. "Saya pula bertanggung jawab buat pengembangan TI," ungkap pria yg senang membaur menggunakan karyawannya ini. Tak keliru, Samudera termasuk pengusaha yg amat perhatian dalam urusan TI. Buktinya, UJ tahun lalu telah merampungkan implementasi sistem ERP menurut Oracle. Tentunya, ini sebuah prestasi mengingat belum poly perusahaan manufaktur consumer goods di Indonesia yg sudah mengimplementasi sistem secanggih itu. Bahkan tak hanya dari sisi TI, namun jua teknologi produksi. Akhir tahun lalu UJ baru saja menginstalasi pabrik baru yang semua bekerja dengan sistem robotik. "Di Indonesia baru Ultra Jaya yg menerapkan teknologi robotik & pada Asia hanya satu-dua perusahaan," Samudera menambahkan.

Ke depan, nampaknya Samudera masih akan terus bergulat menggunakan dunia pemasaran. "Masih poly yang mampu dilakukan & perlu dikembangkan," kata laki-laki yg belum genap berusia 40 tahun ini. Salah satu yang menarik perhatiannya artinya menggenjot pemasaran susu cair putih dalam kemasan. Kini, pihaknya tengah serius menggenjot pemasaran produk ini dengan melakukan kampanye secara terintegrasi pada seluruh media, baik above the line juga below the line.

"Indonesia merupakan pasar yg bersifat anomali. Hampir pada seluruh negara, termasuk negara maju, konsumsi susu cair jauh lebih akbar dari susu serbuk,??? Tuturnya. ???Tapi di Indonesia sebaliknya. Dari konsumsi susu 345 juta liter per tahun, 82,1% merupakan susu bubuk, sedangkan susu cair baru 17%." Samudera juga membicarakan susu cair putih produksi UJ telah diekspor ke AS, Australia, Jepang & Singapura. Tentu, ketika jugalah yang bakal pertanda sejauhmana Samudera sukses menggenjot penjualan susu cair itu.

Selama ini, lebih kurang 60% penjualan tahunan UJ disumbang oleh produk-produk minuman berbasis susu, & sisanya berdasarkan minuman rasa butir, teh, dan lain-lain. Waktu juga yang akan mengambarkan, seberapa akbar keteguhan Samudera menghadapi rayuan menurut perusahaan multinasional macam Coca-Cola Company dan Unilever yg umumnya berminat meminang perusahaan semenarik UJ.

Klik link dibawah ini buat kisah bisnis menarik lainnya :

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo & Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Salah satu jenis investor yg sanggup digandeng para pengusaha yg ingin mengembangkan usahanya merupakan perusahaan private equity (PE). Perusahaan private equity memang nir terkenal misalnya bank atau bursa. Padahal private equity jua galat satu asal kapital dan menjadi solusi permodalan bagi para pemilik perusahaan yg bisnisnya ingin tumbuh.

Private equity (PE) adalah salah sumber kapital untuk investasi yg berasal berdasarkan para investor seperti dana pensiun, orang-orang kaya, atau dana kekal perguruan tinggi. PE menjadi semacam forum yg ditugaskan & dipercaya buat memutar duit dari investor itu. Kalau bank umumnya menaruh duit pinjaman & lalu minta agunan (kolateral) berupa aset, maka jikalau private equity nir. Dia invest pada perusahaan semisalnya Rp 300 miliar atau Rp 100 miliar, akan tetapi dia minta ditukar dengan saham. Nah, terdapat perusahaan private equity yg hanya mau invest sebagai pemegang saham minoritas dan nggak mau lebih menurut 50%, namun pula terdapat yg maunya justru harus pegang kendali. Masing-masing perusahaan private equity punya gaya dan kebijakan masing-masing.

Asal dana atau sumber dana perusahaan  private equity itu biasanya terkumpul karena keaktifan para pendiri dalam mencari dana untuk dikelola. Keluasan network para pendiri PE sangat penting untuk mendapatkan investor. Jangan heran kalau di Indonesia, para pemilik private equity pasti orang yang punya network kuat dengan pemilik dana di luar negeri. Misalnya Patrick Waluyo (Northstar), Gita Wiryawan (Ancora) dan Edwin Soeryajaya (Saratoga). Mereka semua merupakan lulusan Amerika yang channel dengan lembaga keuangan Barat sudah sangat kuat.

Kenapa mereka mau menaruh dananya buat dikelola PE? Ya lantaran ingin dananya berputar dan bertambah. Ingat bahwa pada negeri Barat & Jepang, kalau menaruh deposito pada Bank, bunganya sangat minim, pertahun hanya dua% atau bahkan kurang. Kalau diputar pada negara berkembang seperti pada Indonesia, mereka mampu mendapatkan keuntungan minimal belasan persen per tahun. Logikanya simple, ideologi uang merupakan laba. Dia nir punya loyalitas ke negara atau lokasi. Tapi beliau akan datang ke loka manapun yang sanggup berkembang biak. Ini rumus uang yg jangan dibantah.

Cara investasi perusahaan private equity (PE) ke perusahaan-perusahaan target biasanya menggunakan pola bisa dua macam. PERTAMA, membeli sebagian saham yang dimiliki pemegang lama (artinya ia membeli existing saham). Dus ada pergantian kepemilikan saham. KEDUA, perusahaan yang akan diinject modal itu menerbitkan saham baru yang kemudian dibeli oleh perusahaan PE itu. Umumnya cara kedua ini lebih banyak dipilih karena berarti dana yang masuk tidak masuk ke kantong pribadi pemegang saham lama, namun menambah modal perusahaan sehingga perusahaan bisa berputar lebih baik. Tapi pola ini sangat case by case, bisa perpaduan. Bisa jadi ketika investor masuk ke sebuah perusahaan, ada sebagian yang masuk ke kantong pemegang saham lama untuk pembelian saham, namun ada juga sebagian yang ditaruh sebagai modal usaha.

KETIGA, Selain cara investasi melalui saham, perusahaan PE juga bisa dengan cara membeli convertible bond yang diterbitkan perusahaan yang butuh duit itu. Convertible  bond itu adalah surat utang yang suatu saat bisa diubah (diconvert) menjadi saham ketika pas jatuh tempo dan bila perusahaan yang berhutang itu tidak bisa melunasi secara sempurna atas hutang-hutangnya.

Yang perlu diketahui, perusahaan PE umumnya hanya mau invest di perusahaan yang tumbuh cepat dan margin untungnya baik. Kenapa? Karena beliau wajib memberi keuntungan juga ke pemodal yg menitipkan uangnya. Makanya biasanya IRR private equity selalu minta diatas 18%. Kalau bank Anda kasih bunga 12-13%, maka PE minimal diangka 18%. Bedanya jika bank harus mencicil bulanan, jika PE nggak. PE hanya mengharap laba waktu sahamnya dijual ke pihak lain.

Makanya, kebanyakan orang berhubungan dengan PE bila sudah tidak bisa pinjam ke bank lagi. Ekuitas yang dimiliki perusahaan sudah mentok. Sudah tidak punya kolateral untuk pinjam ke bank. Kalau bahasa orang keuangan, debt to equity ratio sudah nggak memungkinkan  untuk pinjam ke bank. Ingat, tidak ada bank yang mau kasih pinjaman bila tidak ada kolateral. Ini normalnya. Ada beberapa bank yang bisa kasih pinjaman tanpa kolateral, namun sudah pasti hanya ke nasabah korporat yang sudah lama dikenal, dan biasanya bunganya juga jauh lebih tinggi.

Siapakah yg paling cocok buat menggandeng PE:

1. Perusahaan yang akan ekspansi dan yakin punya bisnis bagus kedepan tapi nggak punya modal pertumbuhan dan sudah sulit pinjam ke bank karena debt to equity ratio sudah terlalu tinggi. Aset yang ada sudah dileverage (SUDAH DISEKOLAKAN) terlalu tinggi sehingga butuh investor (capital partner) yang bisa menambahkan modal untuk pertumbuhan usaha karena memang ada peluang menarik yang akan digarap.  Dalam situasi ini cocok dan penting untuk mengajak PE agar mau investasi dan kongsi di bisnis Bapak/ibu.
2. Perusahaan yang akan go public pada 2-4 tahun kedepan. agar nilai buku menjadi lebih baik dan kondisi permodalan tampak lebih kuat, anda gandeng PE untuk invest di perusahaan anda. nanti ia akan exit keluar dari perusahaan anda saat IPO dengan menjual saham dia ke investor publik di bursa
3. Untuk membeli perusahaan millik pihak lain. Misalnya ada eksekutif yang tahu bahwa ada perusahaan bagus milik pihak lain yang sahamnya akan dijual tapi dia nggak punya uang untuk membeli atau mengakuisisinya. Dalam kondisi itu, ajaklah PE untuk invest bersama dan Anda yang menjadi operatornya karena Anda yang tahu cara kerja dan operasional bisnisnya sehari-hari. PE bisa menjadi pemegang saham sementara, setelah itu saham dia bisa bapak akuisisi
4. Untuk membeli saham perusahaan dimana tempat anda bekerja yang mungkin pemilik(bos) sudah tua/capek/bosan bisnis/mau pensiun . Kalau Anda sebagai CEO atau eksekutif tahu bahwa perusahaan dimana ia bekerja akan dijual, maka anda punya cara untuk membelinya,.Terutama kalau anda yakin  bahwa bisnisnya bagus dan ia bisa menyelamatkannya. Caranya, silahkan ajak PE untuk invest dan membelinya, dan anda akan menjadi salah satu pmegang saham penting. Saya punya beberapa kawan yang menjalankan pola ini dan sukses besar. Dulu CEO di perusahaan itu tapi tiba2 owner mau jual;al perusahaannya,  akhirnya si CEO tadi  cari pemodal untuk beli perusahaan itu.

Nah perusahaan PE itu biasanya invest untuk waktu yang tidak lama. Durasi hanya 3-7 tahun. Setelah itu ia keluar  atau exit. Cara exit bermacam-macam. Bisa menjual sahamnya melalui bursa atau go public, bisa menjual saham ke pemegang saham lain yang mayoritas. Tapi bisa juga melalui trade sale, yakni ia menjual ke berbagai investor besar yaitu group besar yang minat di bisnis itu. Misalnya PE invest di bisnis TI lalu exit, maka ia akan tawarkan ke ACER, IBM, Microsoft, dll, untuk membeli sahamnya. Istilahnya, menjual ke investor strategis, bukan ke investor keuangan. Tapi menjual ke sesama investor keuangan juga mungkin.

Nah bagaimana di Indonesia?  Di Indonesia semakin banyak perusahaan private equity yang aktif walaupun mereka tidak punya kantor khusus di Indonesia namun mereka menunjuk orang tertentu menjadi wakilnya di Indonesia. Mereka ada yang dari Jepang, Hongkong, Singapore, Timur Tengah, Eropa dan Malaysia. Tak kurang dari 30-an investor PE di Indonesia. Hanya  saja mereka memang bekerja dengan silent dan bekerja berdasarkan trust. 30 perusahaan PE itu punua fokus investasi dan sstrategi investasi yang berbeda-beda dari sisi besaran per investasi hingga sektor yang ia pilih.

Ingat cara kerja private equity itu sangat silent, diam-diam, nggak mau banyak ngomong. Namanya juga private.  Mereka memang selektif dalam memilih perusahaan yang akan diinvestasi, namun mereka juga harus investasi karena kalau nggak menyalurkan  duitnya untuk diinvestasikan, mereka juga akan ditanya dan ditabok oleh lembaga yang memercayakan uang untuk diputar. Kalau Anda sudah dipercaya untuk memutar uang tapi kok anda nggak dapat tempat yang ditaruh uang berarti anda bodoh. Anda nggak punya teman atau anda nggak bisa cari teman. Padahal sebegitu banyaknya perusahaan di Indonesia yang butuh funding, dengan manajemen yang terpercaya dan prospeknya bagus.

Perusahaan private equity itu SANGAT JARANG mau atau umumnya tidak mau diajak investasi di perusahaan baru. Intinya mereka itu berkongsi menggunakan pengusaha yang terbukti sanggup mengelola bisnis, bukan baru rencana2 doang. Mereka umumnya hanya mau invest pada perusahaan yang telah eksis menggunakan omset mencukupi tetapi butuh tambahan modal agar sanggup tumbuh cepat. Atau mau pula invest di perusahaan mengagumkan namun sedang sakit akan tetapi ada peluang untuk diperbaiki. Banyak banget investor yg meminati Indonesia. Tapi memang butuh cara khusus mendekati mereka lantaran mereka memang sangat private & hanya mau berhubungan dengan orang yg mampu mereka percaya.

Dana yang ditempat di satu perusahaan oleh private equity sangat berbeda-beda. Ada yang maunya diatas USD 100 juta dollar, ada yg hanya mau range USD 50-100 juta dollar, terdapat yg mau berdasarkan size USD lima juta. Bahkan ada yg mainnya pada nomor USD 1-lima juta per investment. Masing-masing punya mandat dan strategi sendiri.

Bila Bapak/Ibu adalah pemilik korporasi yg butuh modal dari investor private equity yang mau invest dari Rp 200 miliar sampai Rp 1,5 triliun, saya bisa  ajak salah satu investor private equity dari luar negeri yang cocok atau paling cocok untuk perusahaan bapak/ibu dan memang sedang cari-cari peluang investasi di indonesia. Sewaktu-waktu saya bisa ajak meeting direkturnya untuk meeting dengan bapak/ibu bila memang ada peluang kongsi yang menarik dari skala bisnis dan prospeknya.

Beberapa jenis perusahaan yg dicari investor rekanan saya:

• Perusahaan bidang manufacturing, khususnya yg punya brand sendiri
• Perusahaan bidang chemical (speciality chemical, produksi dan distribusi)
• Perusahaan pengolahan ikan dan hasil laut (fishery processing, shrimp, crab processing, cold storage/seafood manufacturing
• Perusahaan tambang nickel dan pengolahan
• Perusahaan manajemen hotel
• Perusahaan farmasi
• Perusahaan  bidang jaringan klinik, jaringan perawan kesehatan dan kecantikan, apotik
• Perusahaan yang bisnisnya B2B
• Perusahaan  pengolah limbah dan sejenisnya
• Perusahaan distribusi, baik barang2 consumer maupun barang industrial
• Perusahaan agribisnis dan teknologi yang terkait pertanian
• Perusahaan Manufacturing ( memproduksi makanan, minuman, obat, produk rumah tangga, bahan bangunan,  kemasan, industrial good, B2B product, produsen cat, bahan bangunan, dll, yang ada proses makanan)
• Perusahaan jaringan ritel dan resto yang sudah memiliki banyak cabang
• Perusahaan logistik (integrated logistic, forwarding, warehousing, trucking, kurir express
• Perusahaan logistik berpendingin (cold chain):  perusahaan logistik yang punya cold storage, perusahaan trucking yg berpendingin, warehouse cold storage, refrigrated trucking, dll)
• Perusahaan asuransi jiwa syariah
• Bank syariah
• Mall dan ritel di kota-kota utama dan kota kedua
• Perusahaan industri berat (baja, alumunium, pipa, dll)
• Perusahaan properti yang punya land bank untuk apartemen dan mall
• perusahaan IT services/IT system integration outsourcing company
• perusahaan farmasi OTC
• Perusahaan yang punya land bank untuk kawasan industri diatas 400 ha
• Perusahaan Infrastruktur (listrik, pelabuhan, penyediaan air bersih, bioenergi, biomass)
• Perusahaan shipping yang asetnya sudah diatas Rp 400 miliar
• Perusahaan jasa outsourcing skala besar
• Perusahaan agribisnis yang omsetnya sudah diatas Rp 300 M
• Perusahaan pupuk organik yang sudah punya pasar ritel
• Perkebunan sawit, karet dan kopi,

Namun perlu dicatat bahwa investor hanya mau berkongsi dengan perusahaan yg skalanya sudah korporasi, bukan pemain UKM atau perusahaan baru. Mohon dimengerti.

Silahhkan hubungi aku bila perusahaan Bapak/Ibu butuh investor untuk pengembangan usaha.

Semoga usaha bapak/Ibu sukses, semakin maju dan berkembang. Selalu ada jalan bila kita terus mau berusaha.

Terima kasih

Sudarmadi

wingdarmadi@gmail.Com

HP : 081 384 160 988

Info krusial lainnya :

Cari Perusahaan Besar Untuk Diakuisisi

Dua Jenis Investor Yang Bisa Digandeng Untuk Pengembangan Usaha

Investor luar negeri cari mitra lokal untuk kongsi bisnis

Perlunya Me-Refinancing Hutang Korporasi Yang Bunganya Kemahalan

Berawal berdasarkan usaha kursus mini -kecilan, sekarang Bina Sarana Informatika berkembang pesat sebagai akademi pendidikan ternama dan punya lebih berdasarkan 40 kampus. Bagaimana kewirausahaan di baliknya?

?Mulailah berwirausaha berdasarkan skala kecil, dan rintislah usaha sedari usia Anda masih belia.? Nasihat ini sepertinya dihayati & dijalankan benar sang lima sekawan -- Naba Aji Notoseputro, Herman P., Efriadi, Surachman dan Sigit ? Dalam merintis usaha pendidikan hingga mencapai sukses misalnya kini . Bina Sarana Informatika (BSI) menjadi bukti ketekunan Naba dkk. Menciptakan usaha sendiri dari skala kecil.

Semua itu berawal pada 1988, saat 5 sekawan tersebut tengah duduk pada semester akhir Institut Pertanian Bogor. Di waktu mereka belum menyelesaikan kuliah, mereka coba-coba mendirikan lembaga kursus personal komputer mini -kecilan di Depok, Jawa Barat. Modal untuk menggulirkan usaha hanya lima unit personal komputer PC IBM XT 8088 & kenekatan. Mereka setiap hari bolak-pulang Depok-Bogor. ?Pagi kuliah dulu di Bogor, kemudian siang & sore meluncur ke Depok buat ngajar,? Celoteh Naba, yg bersama sahabat-temannya memanfaatkan jasa transportasi kereta api Bogor-Depok, yang setiap jam melintas.

Tidak tanggung-tanggung, pada waktu perintisan usaha, kelima personel ini terjun melakukan seluruh hal beserta. Mulai dari menjadi tenaga administrasi, energi guru, hingga berpromosi dengan membuat dan memasang spanduk di tiang listrik di seputar Kota Depok, semua mereka lakukan sendiri.

Menurut Naba, proses sosialisasi lembaga kursusnya nir gampang. Saat itu Depok belum seramai kini . Depok masih senyap, karena belum poly mal dan kampus seperti sekarang. Sehingga, sulit mencari anak didik. ?Dalam sebulan kami hanya menerima 5 orang,? Kata Naba, Direktur BSI yang sekarang menginjak usia 39 tahun. Toh, kondisi tadi tidak memudarkan semangat mereka. Bisnis terus dilanjutkan. Dan terbukti, pelan-pelan, dari bulan ke bulan ada penambahan jumlah murid.

Bahkan, saking optimistisnya, sekitar 6 bulan lalu Naba & keempat kawannya menyiapkan tambahan tempat kursus baru pada pinggiran Jakarta, persisnya pada Pondok Labu, Jakarta Selatan. ?Kami memberanikan diri mengontrak ruko pada dekat pasar,? Ujar Naba. Setelah itu, berturut-turut mereka membuka cabang baru pada Ciputat & Bekasi di tahun berikutnya dengan sistem kontrak. Namun apa daya, gayung rupanya tidak bersambut. Respons pasar tidak seperti yg mereka harapkan: jumlah peserta sedikit. Tak mengherankan, mereka terpaksa menutup cabang pada Ciputat dan Bekasi itu. Mereka memang masih membuatkan bisnis dengan pola trial and error sehingga harus terbentur di sana-sini. Tanpa pengalaman.

Belajar menurut aneka macam kegagalan, 5 sekawan ini kemudian mencoba mengubah taktik. Setelah sebelumnya mengandalkan pendekatan ritel/individual, mereka lalu mencoba pendekatan institusional. ?Kami bekerja sama menggunakan Sekolah Menengah Atas-Sekolah Menengah Atas,? Tutur Naba. Hal ini digabung dengan strategi harga murah. Biaya pendidikan dipatok serendah mungkin supaya sanggup dijangkau kebanyakan anak didik didik. Ketika itu biayanya hanya Rp 10 ribu/bulan tiap siswa. Dari uang anak didik sebanyak itu pun, separuhnya dikembalikan ke sekolah yang muridnya dikursuskan pada LPK BSI. Hampir semua SMA negeri pada Depok diajak bergabung sang Naba dkk. Ternyata, pola ini efektif karena jumlah murid BSI terus bertambah secara signifikan dari tahun ke tahun.

Perkembangan positif inilah yang menambah optimisme 5 sekawan ini buat makin serius menggulirkan usaha pendidikan. Maka, pada 1990, sehabis melihat pesatnya pertumbuhan, mereka berani membeli lahan seluas 1.000 m2 dan bangunan 5 lantai pada Pondok Labu, yg mereka jadikan menjadi pusat pendidikan (kampus). Tetapi, mereka tak merogoh kocek sendiri buat membeli properti sebanyak itu lantaran memang tak punya cukup uang cash. Mereka meminjam ke Bank Danamon, sebanyak Rp 400 juta. Lahan & bangunan itulah yg dijadikan jaminan ke bank. ?Kami nekat saja. Kalau tidak begitu, bagaimana bisa maju?? Kata Naba seraya menjelaskan, hari jadi BSI tanggal 3 Maret 1988.

Naba berkeyakinan, dengan kenekatan dan utang yg akbar, mereka niscaya terpacu bekerja keras supaya mampu mengembalikan utang itu. Terbukti 5 tahun kemudian, utang sanggup dilunasi. Tentu, ini pun tak tanggal menurut strategi & keputusan menaikkan status lembaga, berdasarkan sentra kursus biasa menjadi Akademi Manajemen Informatika & Komputer (AMIK) -- ditandai menggunakan pembukaan acara pendidikan personal komputer setahun dalam 1994. Mudah, sesudah sanggup melunasi utang Rp 400 juta itu, pihak bank makin percaya. Bank lalu berani memperlihatkan pinjaman baru dengan nilai yg lebih tinggi, mencapai Rp 1 miliar.

Hanya saja, Naba dkk. Tak terburu-buru menerima tawaran kredit baru. Betapapun, pihaknya tetap mesti hati-hati pada berekspansi. Wajar, tawaran kredit baru senilai Rp 1 miliar itu tidak diambil semuanya. Mereka hanya mengambil kredit buat menyewa gedung dan membeli wahana belajar. Tepatnya buat pembukaan cabang BSI di sentra kota, pada Kramat Raya. Jadi, tidak membeli, hanya menyewa. Ternyata, keputusan itu tepat lantaran waktu terjadi kerusuhan 27 Juli 1996 gedung kuliah di Kramat Raya ikut terbakar hingga menghanguskan 50 unit komputer, bahan belajar dan data mahasiswa. Berarti kerugiannya hanya ratusan juta. Bayangkan kalau gedung itu milik sendiri, tentu kerugiannnya akan berlipat-lipat.

Sewaktu krisis moneer, usaha lima sekawan ini sahih-sahih dalam terpaan badai. ?Ketika itu, tiap bulan kami sempat harus bayar utang hingga Rp 60 juta. Kelimpungan juga,? Tutur Naba yg orisinil Purworejo. Untung, berkat upaya buat terus bertahan yg tak pernah pupus, BSI berhasil survive. Waktu itu manajemen BSI merasa wajib bertanggung jawab melangsungkan pendidikan bagi 500 mahasiswa BSI. Tak mengherankan, pascakrisis, kampus BSI pada Kramat Raya difungsikan pulang, bahkan ditambah jumlahnya. ?Kini kami telah punya empat gedung di kurang lebih Kramat,? Ucapnya bangga. Keempat gedung itu masing-masing berlokasi di Kramat Raya 16 dan 168, serta Salemba 22 & 45. Gedung-gedung baru itu mereka dapatkan dari hasil lelang properti Badan Penyehatan Perbankan Nasional yg mereka beli total lebih kurang Rp 5 miliar -- lagi-lagi, buat membeli properti lelang itu, Naba dkk. Juga meminjam dana ke bank. Kini, dari 20 ribu mahasiswa BSI, separuhnya kuliah pada BSI pada Jalan Salemba-Keramat Raya itu.

Selepas krismon, boleh dibilang perkembangan BSI semakin moncer. Berturut-turut dibuka acara baru: sekretaris, bahasa (Cina & Inggris), serta komunikasi (PR, periklanan & penyiaran). Tahun 2004, sebagai upaya diversifikasi, mereka membuka Akademi Pariwisata, bekerja sama menggunakan Inna Garuda. Kampus BSI pun berkembang, selain di Depok & Jakarta, jua pada Tangerang, Bogor, Cikarang, Karawang, Cikampek, Bandung, Tasikmalaya, Purworejo, Solo dan Magelang. Total terdapat 36 kampus, baik pendidikan informal berupa kursus hingga pendidikan formal akademi & sekolah tinggi (STMIK Nusa Mandiri).

Tentu saja, ini sebagai catatan menarik lantaran perluasan forum pendidikan tidaklah semudah perluasan usaha ritel. Maklum, ini melibatkan jua berbagai regulasi & perizinan yg sering berbelit-belit. Untuk perluasan, pada beberapa kota BSI mencoba melebarkan sayap membangun unit lembaga kursus baru yang kemudian ditingkatkan statusnya menjadi akademi setelah menerima biar Direktorat Perguruan Tinggi. Namun pada beberapa kota, misalnya Serpong, Bogor & Bandung, BSI merogoh alih izin akademi yang telah berdiri. Seperti di Serpong, BSI mengambil alih PTMI yg tidak sanggup lagi berkembang, tahun 2004. Di Bogor, giliran AMIK Widya Sarana diakuisisi pada tahun yg sama. Di Bandung, dalam 2005 BSI mengambil alih AMIK Mulya Mitra serta Akademi Sekretaris dan Manajemen Bandung. Adapun pada Tasikmalaya, BSI mengakuisisi AMIK Sukapura.

Cara akuisisi BSI sanggup disebut unik. Maklum, yang diambil alih hanya biar pengelolaan dan mahasiswanya. Sementara aset gedung dan karyawan, tidak. BSI merekrut tenaga guru baru & mencari lokasi kampus baru selesainya merogoh alih pengelolaan. ?Mereka tidak concern mengelola & kalah persaingan,? Kata Naba mengenai akademi yang diakuisisi. Ia kerap mendapat warta berdasarkan pemerintah & kolega pada asosiasi serikat perguruan tinggi waktu ada akademi yang kesulitan dan mau dijual. Hebatnya, begitu diambil alih BSI, jumlah mahasiswa eksklusif tumbuh secara signifikan. Menurut Naba, itu berkat merk BSI yg telah indah dan sarana pendukung pendidikan yg lengkap meski porto kuliah terjangkau (sekitar Rp 900 ribu/semester). Apalagi, kini BSI menerapkan porto kuliah & fasilitas yang seragam pada setiap kampus.

Jahja B. Sunarjo, pengamat bisnis, melihat BSI menembak segmen yang tepat, lantaran kini persaingan bagi lulusan sekolah lanjutan buat masuk ke perguruan tinggi populer, sangat ketat. Sehingga, akademi seperti BSI memberikan alternatif. Apalagi, model edukasinya terapan dan sanggup cepat diserap lapangan kerja. ?Ini memang yang dituntut kebanyakan warga ,? Kata Jahja. Ia menjelaskan, BSI bisa merogoh ceruk segmen mahasiswa yang ingin cepat kerja dan biaya kuliah tak mahal. Selain itu, BSI adalah kampus pertama yg berhasil menembus kerangka berpikir: akademi pantang berpromosi. ?Bukan cuma promosi, namun pula membangun komunikasi menggunakan warga . Di luar negeri, ini wajar saja dilakukan dan sebagai tren,? Jahja memberitahuakn

Banyak mahasiswa yg memilih kuliah di BSI lantaran lokasi kampusnya pula sanggup diatur. ?Kualitasnya cantik, porto kuliah juga nggak mahal,? Ungkap Fauzia, keliru seseorang mahasiswi. Materi kuliah pun gampang dipelajari karena mahasiswa diberi catatan kecil yang sanggup diunduh (download) menurut Internet melalui warnet. ?Di sini kami juga sering (mengikuti) program seminar dan workshop yang mampu menaruh citra dunia kerja itu seperti apa,? Pungkasnya. Yang menurutnya menarik, program job expo yg digelar dua kali setahun melalui BSI Career. ?Cari kerja jadi tidak pusing, saya jua mampu magang.?

Lima sekawan ini terlihat sangat solid pada mengelola BSI. Mereka saling mengisi. Pola bagi tugasnya berjalan menggunakan baik. Hingga kini , Naba mengendalikan operasional BSI, dari akademis sampai perkembangan cabang. Sementara Herman, sebagai Ketua Yayasan. Efriadi mengurusi personalia, kualitas sumber daya insan dan tenaga pengajar. Surachman menangani penerimaan mahasiswa baru. Adapun Sigit bertanggung jawab atas pemasaran dan promosi. Kelimanya bekerja terus tanpa terdapat saling iri. Usia kelima sekawan ini masing-masing baru berkepala 3, tetapi mereka tampak dewasa dan arif sebagai akibatnya bisa sebagai tim yg solid buat membangun bisnis bersama.

Kisah bisnis menarik lainnya:

• Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa
• Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto
• Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI
• Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda
• Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM
• Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle
• Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex
• Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Cara kerja dan seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi usaha di Indonesia

Sudarmadi

Merek sepeda, Wim Cycle. Anak-anak tentu tahu merek sepeda ini. Mereknya cukup terkenal buat sepeda anak, walaupun sepeda dewasa jua ada. Walaupun disergap sejumlah pemain asing, Wim Cycle bertahan sebagai pemimpin pasar sepeda, & sanggup meraih omset ratusan miliar rupiah per tahun.

Wim Cycle ternyata tidak hanya heboh sebatas di iklan, tapi juga kinerja pemasarannya. Produk sepeda asal Surabaya ini hingga sekarang bertahan sebagai pemimpin pasar di Tanah Air. Tiap tahun bisa meraih penjualan ratusan ribu unit.  Prestasi Wim Cycle, tentu, menjadi catatan menarik. Perusahaan ini berdiri akhir 1970-an, sudah 25 tahun lebih.

Sederet perusahaan homogen yg lahir pada masa itu, sebagian besar telah tewas, terpengaruhi bengisnya persaingan industri sepeda. Maklum, karakter persaingan di bisnis ini relatif rumit. Jorjoran diskon & harga adalah kenyataan yg wajar. Pasar sepeda jua sulit didekati menggunakan pendekatan pemasaran massal, sebagai akibatnya biaya pemasarannya lebih akbar. Apalagi, pada sektor ini amat gampang para pemain skala mini ikut masuk meramaikan pasar. Misalnya, bengkel-bengkel sepeda itu bisa menggunakan gampang merakit & menjual belasan unit sepeda baru.

Tak hanya itu, serangan berdasarkan pemain asing yg bergerak pada usaha ini pun tidak kalah hebat. Sebut saja dua pemain kawakan dari Jepang, PT Federal Cycle Mustika (FCM), dan PT Toyo Asahi Bicycle. FCM, amat militan memasarkan produknya, & sepeda merek Federal yang dipasarkannya sekarang telah merambah hingga ke pelosok, bersaing ketat dengan Wim Cycle.

Ditambah kenyataan, secara keseluruhan gambaran produk sepeda makin surut, terutama sesudah hadirnya alat transportasi yg lebih otomatis, simpel & terkini, yakni sepeda motor. Maka, manajemen Wim Cycle, PT Wijaya Indonesia Makmur Bicycle Industries (WIMBI), harus benar-benar cerdik menghadapi situasi pasar yang sangat keras.

Dari sisi harga, sebenarnya harga jual Wim Cycle relatif sama dengan produk sepeda modern lainnya. Sepeda merek Federal contohnya, pula dipasarkan seharga kurang lebih itu. Manajemen Wim Cycle nampaknya sengaja tak memakai strategi harga menjadi sennjata andalan untuk memenangkan persaingan.

Ada sejumlah elemen penting yg sukses dikembangkan dalam pemasaran Wim Cycle. Pertama, dari strategi membidik target. Wim Cycle membidik konsumen usia 8-15 tahun, meski kelas usia pada atasnya pula dilayani. Dengan taktik ini, Wim Cycle sanggup meraih konsumen yg selalu baru. Selain itu, pemilihan target pasar ini juga sebagai deferensiasi yg menguntungkan, buat menghindari perang dengan sepeda-sepeda yang dibentuk pemain lokal di masing-masing wilayah yang rata-rata menyasar segmen dewasa. Apalagi, menciptakan sepeda buat orang dewasa lebih gampang dibanding sepeda remaja & anak-anak, lantaran tak membutuhkan poly aksesori & mainan.

Strategi targeting tersebut lalu dipadukan menggunakan taktik produk. WIMBI berusaha memosisikan sepedanya menjadi produk yg bergerak maju, kreatif, belia & modis (fashionable). Tak heranlah, produk-produk Wim Cycle terlihat lebih ngejreng dan warna-warni, cocok menggunakan kesukaan anak-anak dan remaja. "Kami ingin membarui karakter sepeda yg terkesan tua & stagnan," ujar Ali. Tak berhenti pada situ, produknya terus jua diperluas dan diremajakan, supaya sesuai menggunakan tren gaya dan hasrat konsumen.

Kini, WIMBI berbagi 3 jenis sepeda: BMX, MTB, & Mini. Masing-masing jenis dibagi menjadi 7 varian dari ukuran. Masing-masing berukuran mempunyai aneka ragam contoh dari warna, desain stiker dan desain kerangka. Belum termasuk perbedaan varian, karena beda aksesori, seperti: bel elektronika, reflektor, tas, dan sebagainya.

Total, varian produk Wim Cycle 100 lebih. "Ke depan, kami tetap bermain di contoh. Di sana masih terbentang luas lahan kreativitas baru," Ali mengungkapkan. Dari sisi ukuran ban, sekarang WIMBI mempunyai varian 12, 20, & 16 inci, 18, 24 dan 26 inci. Sejak tahun 2000, WIMBI bahkan memasuki segmen pasar baru, yakni sepeda roda 3 (three cycle).

Nampaknya, manajemen WIMBI sengaja berakibat taktik produk menjadi elemen pemasaran yg paling diandalkan. Tak heran, berdasarkan sisi produk, Wim Cycle dibuat sahih-benar beda. Pengembangan produk baru dilangsungkan dalam daur yang cepat, ditargetkan selalu mendahului kompetitor. Manajemen WIMBI menerapkan tip unik buat melahirkan inovasi produk baru.

Menurut Ali, pihaknya berusaha terus mengamati tren produk sepeda tidak hanya level pasar Indonesia, tapi juga pasar internasional. Caranya, minimal dua kali dalam sebulan, pimpinan puncak WIMBI -- kini dipanggul oleh generasi ke 2, Andee Widjaja -- mengunjungi galat satu berdasarkan empat negara: Taiwan, Amerika Serikat, Inggris atau Kanada. Tujuannya, mengumpulkan ide dan konsep produk baru.

Sekarang, bila pada rata-homogen, jeda kelahiran antarproduk Wim Cycle tidak lebih berdasarkan tiga bulan. Artinya, tiap 3 bulan sekali setidaknya lahir satu produk baru. Malahan, berdasarkan Ali, terdapat kebijakan internal: dalam satu tahun Wim Cycle harus melahirkan desain minimal 60 contoh yang diejawantahkan dalam bentuk variasinya. Hanya, Ali mengakui, tidak semua produk dilempar ke pasar. Sekitar 83% tidak dilahirkan, lantaran dievaluasi tidak sesuai menggunakan ciri pasar.

Melahirkan produk dengan daur cepat & inovatif seperti itu jelas tak mudah. WIMBI sendiri melakukannya karena tak punya pilihan lain, demi menyesuaikan karakter produk Wim Cycle yang modis, & buat menghindari kejenuhan pasar. Maka, agar merangsang lahirnya wangsit inovatif, secara internal WIMBI berusaha menciptakan atmosfer korporat yg dinamis dan merangsang munculnya inspirasi inovatif. Misalnya, kepada para karyawan diberikan akses Internet, supaya bisa menggali pandangan baru & objek inovasi. Kemudian, disediakan jua majalah desain motor & mobil, serta majalah Troyley Design. "Kami ingin para awak desain dan pemasaran nir mandek," ujar Ali.

Bisa jadi, langkah inovasi yang dilakukan WIMBI menggunakan mempercepat lahirnya produk baru terkesan ambisius. Sebenarnya, langkah itu dipilih manajemen WIMBI menurut pengamatan & pengalaman masa lalu. Bila dikilas kembali, kurang lebih pertengahan 1980-an, industri sepeda mulai menerangkan tanda-pertanda kemunduran.

Tepatnya tahun 1976, pasar sepeda menghadapi kenyataan bangkrutnya puluhan pemain yg sebelumnya aktif menggarap pasar. Pasar tak lagi menyerap. Beberapa produsen sepeda berkapasitas akbar yang masih bertahan, tahun-tahun itu mulai mengambil kebijakan penciutan skala bisnis (downsizing). Tak urung, Hendra Widjaja, pendiri Wim Cycle yang waktu itu bergelut di bisnis suku cadang sepeda, pula terkena dampaknya, yakni bisnisnya yang berbendera CV Indonesia Makmur bangkrut.

Pasar sepeda saat itu indolen. Ironisnya, persaingan yg terjadi justru makin ketat menggunakan hadirnya sejumlah produk sepeda yg dipasarkan kalangan industri rumahan. Sepertinya, tak terdapat jalan lagi ke depan selain berganti bisnis. Melihat kenyataan itu, Hendra berusaha tidak patah arang. Tak ingin larut dalam kesedihan karena bangkrut, Hendra lalu terbang ke Kanada, Inggris, Alaihi Salam & Taiwan (pusat sepeda global). Bukan untuk rekreasi atau melepas penat, melainkan mencari inspirasi usaha baru. Ia mencoba mengamati perkembangan usaha sepeda di luar negeri. Dari sinilah Hendra menemukan konklusi penting, yg kemudian ternyata menyuntikkan motivasi baru yg membangkitkan bisnisnya.

Dari perjalannya itu beliau menyimpulkan, sebenarnya jenuhnya pasar sepeda di Indonesia bukan semata-mata faktor eksternal: persaingan ketat atau daya beli masyarakat yg tidak mendukung. Namun, diakibatkan para penghasil yang kemarau penemuan. Pembuat tak sanggup melahirkan produk-produk yang sanggup merangsang tumbuhnya permintaan baru. Produk sepeda hanya itu-itu -- mini , jengki dan kumbang -- dengan ekspresi rona yg cenderung kelam (hitam atau hijau tua). Maka, dia memutuskan masuk ke bisnis sepeda menggunakan konsep baru, produk sepeda yang memiliki kesan muda, fungky, bergerak maju dan modis.

Tahap pertama, diproduksi jenis BMX 20 inci, mengikuti tren perkembangan di luar negeri. Hendra sadar, buat menyukseskan pemasaran bukan pekerjaan gampang. Dari segi permesinan tak ada kasus, lantaran sudah mempunyai mesin memadai & modern, didatangkan menurut Jerman & Taiwan, berkapasitas produksi 60-100 ribu unit/bulan. Tantangannya, justru bagaimana pihaknya mampu kreatif dan inovatif, supaya produk-produknya lebih modis, tidak sinkron menurut kebanyakan sepeda lainnya. Juga, bagaimana cara mengomunikasikan, karena waktu itu media iklan cetak dan elektronik belum lazim dilakukan pemasar sepeda.

Tak ada alternatif, penetrasi pasar dilakukan perlahan-lahan. Sebagai langkah awal, ketika itu tiap bulan sengaja diproduksi 10 unit saja. Produk itu diperkenalkan langsung dalam 10 agen & beberapa toko sepeda terutama pada Surabaya. "Ternyata, respons pasar luar biasa, sampai kami kewalahan melayani," Ali menuturkan. Tidak menyia-nyiakan momentum, sesudah itu pemasaran Wym Cycle bak tancap gas. Distribusinya segera dibentuk merata pada seluruh Nusantara.

Tak bisa dilupakan, sebenarnya kinerja Wim Cycle yang terus remaja hingga kini , tidak tanggal dari strategi komunikasinya. Langkah kenaikan pangkat yang dilakukan relatif mengena, baik promosi above the line juga below the line. Iklannya mencerminkan produknya yg fungky & jenaka. WIMBI juga mendukung lomba-lomba balap sepeda. Bahkan karena itu lalu ada kesamaan pasar baru: membuahkan sepeda menjadi wahana adu ketangkasan. Kecenderungan itu tentu saja berdampak positif bagi WIMBI.

WIMBI menyelenggarakan jua aktivitas fun bike, lomba ketangkasan contohnya BMX Game, & bermitra dengan sekolah-sekolah pada pensponsoran. Dari segi promosi, dibanding penghasil lain WIMBI termasuk berani tampil terbuka, tak sekadar bergerilya melalui jalur distribusi. Tiap tahun tidak kurang dari Rp 6 miliar dikucurkan buat promosi.

Di lini distribusi, manajemen Wim Cycle pun melakukan perubahan mendasar, terutama soal sistem keagenan. Rata-homogen penghasil memakai model kuantitas diskon , tapi oleh WIMBI diubah sebagai sistem insentif poin. Caranya, tiap kali dealer -- sekarang jumlahnya 150 dealer -- mengambil 50 unit sepeda, maka memperoleh 1 poin (1 unit sepeda). Cara ini dipilih, lantaran menggunakan mekanisme kuantitas diskon justru membuat pasar tidak terkendali. Masing-masing dealer berlomba mengejar omset tinggi, sehingga harga di pasar gonjang-ganjing.

Dengan sistem baru tadi terbukti pemasarannya lebih lancar. Dari tahun ke tahun penjualannya makin meningkat. Bila dirata-homogen, 95% produk WIMBI selalu diserap, 5% sisanya terserap tapi secara perlahan. Tahun 2002 berhasil mengantongi penjualan 350 ribu unit. Atau, 31,8% pangsa pasar sepeda -- realisasi produksi sepeda nasional 2002 sebanyak 1,1 juta unit per tahun (Depperindag). Omset ritel Wim Cycle kurang lebih Rp 260,75 miliar. Nilai itu cukup wajar, karena WIMBI pula meraih omset menurut ekspor, bahkan kini mencapai 20% nilai pasarnya. Ekspornya tidak kurang ke 19 negara -- ke Arab Saudi, Jerman, Belanda, Alaihi Salam, Yunani, Kanada, Inggris, & negara-negara Eropa. Di Kanada contohnya, sejumlah ritel kenamaan misalnya Canadian Tire, Sears, Bay, Eaton's, & Toys R Us adalah pelanggan setia WIMBI. "Tahun 2003 kami targetkan total penjualan 450 ribu unit," ujar Ali optimistis.

Bila disimak, sebenarnya langkah Wim Cycle seperti Benetton yang sukses meremajakan bisnis garmen. Ketokohannya dalam meremajakan bisnis sepeda bisa sebagai pelajaran. Hanya saja, bukan berarti strategi pemasarannya tidak mengandung kelemahan. Terutama dari sisi distribusi, selama ini WIMBI berakibat dealer independen sebagai urat nadi penyaluran produk, & hanya diberi mainan berupa insentif poin, pertemuan, & tur gratis ke luar negeri. Lambat laun, strategi ini mampu musnah dengan hadirnya pemain yang lebih berani. Jika itu terjadi, beliau mampu digeser dan hanya dimasukkan dalam gudang para dealer.

Sebab itu, lebih baik WIMBI menyelidiki genre produknya hingga ke tangan konsumen. Misalnya, dibuat struktur baru, menggunakan dimunculkannya penyelia representatif. Seorang penyelia representatif membawahkan 30 dealer, misalnya, & ia bertanggung jawab atas kinerja dealer, serta secara terencana mengirim pesan ke WIMBI. "Kalau nir begitu, Wim Cycle sanggup kalah berdasarkan sepeda Cina, yg mempunyai harga lebih miring sekitar 15%-20%," Chen menegaskan.

Selain itu, ketika pasar Wim Cycle diperlebar, jangan hanya segmen anak-anak (usia 6-15 tahun), bukan saja akan mengakibatkan kekerdilan, akan tetapi sebagai batu pijakan pesaing memasuki segmen lain. Lama-kelamaan, bukan nir mungkin Wim Cycle akan berada dalam kondisi terkepung. Segmen pasar dewasa misalnya, usahakan pula digarap serius, apalagi segmen ini menjanjikan omset yang tidak kecil, lantaran mulai tumbuh pencerahan kesehatan pada kalangan profesional.

Gaya hidup wisata dan sentimen positif bisnis tour and travel dalam dua tahun terakhir telah meningkatkan  optimisme pengelola Arvada Corporation terhadap masa  depan bisnis hospitality di Indonesia, khususnya bila melihat prospek empat tahun kedepan. Keyakinan itu  berdasarkan realisasi pertumbuhan unit-unit bisnis dalam  Arvada Corporation yang dua tahun terakhir tumbuh pesat. Baik pada unit bisnis yang bergerak di bidang  laundry, spa dan kecantikan, resto kafe, serta konsultan strategi dan investasi  perhotelan.

Tahun ini perusahaan hospitality asal Surabaya ini yakin  bisa meraih pertumbuhan tahunan diatas 20%. "Potret  makro ekonominya sangat kondusif. Keamanan makin  terjamin dan juga makin berkembangnya layanan-layanan pendukung wisata yang bersama-sama ikut membangun  kemajuan industri wisata," jelas Nanang Supriadi,  Managing Director Arvada Corporation.  Optimisme Nanang  cukup berdasar. Untuk beberapa ceruk industri yang sudah  matang (mature) saja, pertumbuhan tahunan bisa diatas 6  persen. Merujuk data dari Asosiasi Perjalanan Asia  Pasifik (PATA), Nanang menyebutkan tingkat pertumbuhan  tahunan (Avarage Annual Growth Rate) bisnis wisata  di ASEAN tahun 2016-2020 diperkiran lebih dari 6,8  persen.

Tahun 2015 lalu kawasan ASEAN menerima sekitar 107 juta kunjungan wisatawan. Pada tahun 2016 kawasan ini  diperkirakan akan menerima 115 juta kunjungan. Dan pada  tahun 2020 akan menerima 147,8 juta kunjungan. Dengan demikian, rata-rata tingkat pertumbuhan tahunan (Avarage  Annual Growth Rate/AAGR) sebesar 6,8 persen di kawasan  ini. Sebagian besar wisatawan (60%) berasal dari  negara-negara Asia sendiri (intra-Asia). Realisasi  pertumbuhan itu bisa lebih tinggi dari proyeksi tersebut  karena saat ini masing-masing anggota negara ASEAN sibuk  bersolek diri menata industri wisatanya, menyongsong  dijadikannya ASEAN sebagai destinasi tunggal (visa  tunggal).

Arvada Corporation sendiri selama ini memang hanya fokus mengembangkan bisnis hospitality. Perusahaan asal  Surabaya ini didirikan Nanang Supriadi tahun 2012.  Sebelum membesut Arvada Corporation, Nanang lama berkecimpung di dunia perhotelan, terutama berkarir di  beberapa perusahaan managemen perhotelan internasional  yang ada di Indonesia. Nanang juga sempat tiga tahun bekerja untuk sebuah group konglomerasi dimana ia  diminta memimpin pengembangan sejumlah hotel milik group  itu yang ada di Indonesia, China, Singapore, dan  Hongkong.

Nanang melihat tren positif bisnis hospitality di  Indonesia dan pertumbuhannya yang sangat signifikan,  baik dari sisi jumlah pemain yang terjun di dalamnya  maupun diferensiasi layanan yang ditawarkan para pemain.  Unit-unit unit-unit bisnis Arvada Corporation sendiri  juga ikut tumbuh seiring pertumbuhan bisnis secara umum.  Antara lain bisnis spa dan kecantian (Dauni Spa), bisnis  industrial laundry (Trust Clean), resto kafe (LLoris)  serta konsultan investasi dan pengembangan hotel (Arvada  Hospitality).

Dauni Spa & Beauty House yang bergerak di bidang  pelayanan spa dan perawatan kecantikan, misalnya sudah  membuka cabang di Aston Anyer, Holiday Inn Express  Surabaya dan Varna Hotel (Surabaya). Selain itu juga sedang dalam tahap konstruksi untuk membuka cabang baru  di Kota Bali, Bandung, Menado, Semarang, Batu, Pontianak  dan Luwuk (Sulsel).

Konsep Dauni Spa cukup unik karena menawarkan layanan spa kelas premium namun dengan affordale  pricing dan  selalu memilih hotel sebagai lokasi pusat  layanannya. "Cukup banyak pemilik hotel yang menyerahkan pelayanan spa bagi tamu-tamunya ke Arvada. Kami tawarkan konsep Dauni ini, dimana all in kami yang mengurus dan pemilik hotel tinggal menerima profit sharing," ungkap  Nanang.

Pertumbuhan positif juga terjadi pada divisi layanan  jasa laundry industrial, Trust Clean. Trust Clean  menyediakan jasa layanan laundry khusus untuk pelanggan industri dan selama ini banyak melayani pelanggan hotel  bintang empat dan lima di Jawa Timur. Tak kurang dari 15  hotel yang menjadi pelanggannya. "Sebenarnya ada  beberapa pemilik hotel dari kota lain yang juga meminta  kita membantu laundry & cleaning untuk hotel mereka,  namun khusus untuk laundry and cleaning, kapasitas kami masih difokuskan di Jawa Timur," kata Nanang.

Perkembangan  positif juga terjadi pada Lloris Cafe yang belakangan  jumlah cabangnya makin banyak karena Nanang membuka peluang bagi investor lain untuk memiliki kafe sendiri  dengan pola franchise atau waralaba. Tapi dimungkinkan juga dengan konsep kerjasama bagi hasil.  Kedepan, untuk pengembangan Lloris Cafe, Nanang akan menggandeng entrepreneur di kota-kota lain yang ingin bersinergi bersama berbisnis kafe/resto.

Sementara itu, divisi Arvada Hospitality, selama ini lebih banyak berperan  sebagai konsultan untuk para  pemilik hotel, baik di bidang strategi pengembangan,  pemasaran, investasi maupun perencanaan desain  arsitektural hotel. "Kami juga biasa diminta membantu  pemilik hotel yang asetnya sudah cukup tua untuk  direlauncing. Karena relaunching aset lama biasanya  cukup rumit dan faktanya banyak hotel yang gagal meski  sudah relaunching," ungkap Nanang yang pernah berkarir di hotel group Aston, Hyatt Regency, Aryaduta Hyatt, Pulau Umang, Hotel Jatra dan Melia Purosani ini.

Arvada belum berencana membuka bisnis manajemen hotel seperti jaringan manajemen hotel yang  sudah eksis seperti Harris, Santika, Aston, Dafam, dan  sejenisnya. "Kami tidak mau bersaing dengan mereka,  melainkan justru ingin bersinergi dan saling melengkapi dengan mereka.  Masing-masing pemain kompetensi dan keunggulannya,  Arvada justru ingin mendukung bisnis mereka dengan kompetensi yang sudah dimiliki Arvada," jelas  Nanang.

Diupdate tgl  21 April 2020

Banyak pelaku bisnis yang tidak menyadari bahwa sebenarnya banyak investor asing ingin masuk ke Indonesia dan menanamkan modal investasinya. Mereka ingin berkongsi dengan perusahaan-perusahaan terpercaya di Indonesia. Mereka melihat Indonesia sebagai salah satu negara dengan prospek pertumbuhan yang sangat bagus kedepan. Jumlah penduduk lebih dari 200 juta orang, income perkapita makin naik, sumber daya alam melimpah, dan  banyak alasan lain.

Para investor perlu memutar uang di negara yang potensinya besar seperti di Indonesia. Di negara asalnya, seperti Jepang misalnya, untuk mengejar pertumbuhan bisnis sudah sulit. sudah flat. Market sudah saturated. Disana bunga deposito bahkan dibawah 3% setahun. Karena itu mereka mencari negara lain yang potensinya besar dan untuk itu cari mitra2 lokal yang credible, bisa dipercaya, dan bisa diajak mengembangkan bisnis.

Umumnya investor assing lebih suka menggandeng pemain lokal yg telah berpengalaman pada bisnisnya, lalu bikin kongsi. Kongsi itu bisa dengan akuisisi perusahaan besar yang telah terdapat, bisa jua mendirikan sebuah usaha baru secara beserta. Jadi jarang sekali yang mau gandengan menggunakan pemain lokal yg nggak terdapat pengalaman bisnis sama sekali di bidangnya.

Beberapa jenis perusahaan yg dicari investor relasi saya ialah menjadi berikut, namun bukan perusahaan baru, atau masih planning usaha atau masih skala UKM:

• Perusahaan logistik dan forwarding skala besar
• Perusahaan jasa outsourcing atau pengelola karyawan kontrak, terutama yg kelas karayawan pendidikan, bukan level tak terdidik
• Perusahaan TI dan datacenter
• Perusahaan pembiayaan
• Perusahaan suku cadang otomotif
• Perusahaan bidang jasa
• Perusahaan distribusi bahan bakar
• Perusahaan pengolah limbah
• Perusahaan pengolahan ikan dan hasil laut (fishery processing, shrimp, crab processing, cold storage/seafood manufacturing
• Perusahaan tambang nickel dan pengolahannya
• Semua perusahaan bidang manufacturing
• Perusahaan farmasi, jaringan klinik, jaringan perawan kesehatan dan kecantikan, apotik
• Perusahaan yang bisnisnya B2B
• Perusahaan bidang kimia, pengolah limbah, dan sejenisnya
• Pperusahaan distribusi, baik barang2 consumer maupun barang industrial
• Perusahaan agribisnis dan teknologi yang terkait pertanian
• Perusahaan Manufacturing ( memproduksi makanan, minuman, obat, produk rumah tangga, bahan bangunan,  kemasan, industrial good, B2B product, produsen cat, bahan bangunan, dll, yang ada proses makanan)
• Perusahaan jaringan ritel dan resto yang sudah memiliki banyak cabang
• Perusahaan logistik (integrated logistic, forwarding, warehousing, trucking, kurir express
• Perusahaan logistik berpendingin (cold chain):  perusahaan logistik yang punya cold storage, perusahaan trucking yg berpendingin, warehouse cold storage, refrigrated trucking, dll)
• Perusahaan asuransi jiwa syariah
• Bank syariah
• Mall dan ritel di kota-kota utama dan kota kedua
• Perusahaan industri berat (baja, alumunium, pipa, dll)
• Perusahaan properti yang punya land bank untuk apartemen dan mall
• perusahaan IT services/IT system integration outsourcing company
• perusahaan farmasi OTC
• Perusahaan yang punya land bank untuk kawasan industri diatas 400 ha
• Perusahaan Infrastruktur (listrik, pelabuhan, penyediaan air bersih, bioenergi, biomass)
• Perusahaan shipping yang asetnya sudah diatas Rp 400 miliar
• Perusahaan kemasan
• Perusahaan agribisnis yang omsetnya sudah diatas Rp 300 M
• Perusahaan pupuk organik yang sudah punya pasar ritel
• Perkebunan sawit, karet dan kopi,

Please note, investor relasi saya tidak mau invest di perusahaan yang baru mulai atau baru rencana, dan pemiliknya belum pengalaman menggarap bisnis yang sedang butuh investasi. Juga tidak tertarik bermitra dengan perusahaan yang skala bisnisnya masih UKM dengan omset masih dbawah Rp 200 miliar setahun. Track record sangat penting karena investor relasi saya serius sehingga tidak mau  hanya dengan yg baru mau coba-coba.

Perlu diketahui, di dunia investasi, dikenal ada dua jenis investor asing yg bisa diajak kerjasama, yaitu Investor strategis dan investor finansial. Lihat perbedaan diantara keduanya pada tulisan saya yg lain yang bisa menjelaskan hal itu. Lihat link dbawah ini untuk memudahkan.

Dua Jenis Investor Yang Bisa Digandeng Untuk Pengembangan Usaha

Investor luar negeri cari mitra lokal buat kongsi usaha

Ada juga tipe investor yg disebut investor private equity. Perusahaaan private equity memang nir populer seperti bank atau bursa. Padahal private equity jua galat satu sumber modal & menjadi solusi permodalan bagi para pemilik perusahaan yg bisnisnya ingin tumbuh.

Investor Private Equity, Apa itu & Bagaimana Cara kerjanya?

Investor jenis private equity juga salah satu sumber modal dan menjadi solusi permodalan bagi para pemilik perusahaan yang bisnisnya ingin tumbuh.  Private equity (PE) merupakan salah sumber modal untuk investasi yang berasal dari para investor seperti dana pensiun, orang-orang kaya, atau dana abadi perguruan tinggi. PE menjadi semacam lembaga yang ditugaskan dan dipercaya untuk memutar duit dari investor itu. Kalau bank biasanya memberikan duit pinjaman dan kemudian minta jaminan (kolateral) berupa aset, maka kalau private equity tidak. Dia invest di perusahaan semisalnya Rp 300 miliar atau Rp 100 miliar, tapi ia minta ditukar dengan saham. Nah, ada perusahaan private equity yang hanya mau invest sebagai pemegang saham minoritas dan nggak mau lebih dari 50%, namun juga ada yang maunya justru harus pegang kendali. Masing-masing perusahaan private equity punya gaya dan kebijakan masing-masing.

Asal dana atau sumber dana perusahaan  private equity itu biasanya terkumpul karena keaktifan para pendiri dalam mencari dana untuk dikelola. Keluasan network para pendiri PE sangat penting untuk mendapatkan investor. Jangan heran kalau di Indonesia, para pemilik private equity pasti orang yang punya network kuat dengan pemilik dana di luar negeri. Misalnya Patrick Waluyo (Northstar), Gita Wiryawan (Ancora) dan Edwin Soeryajaya (Saratoga). Mereka semua merupakan lulusan Amerika yang channel dengan lembaga keuangan Barat sudah sangat kuat.

Kenapa mereka mau menaruh dananya buat dikelola PE? Ya karena ingin dananya berputar dan bertambah. Ingat bahwa pada negeri Barat dan Jepang, jikalau menaruh deposito di Bank, bunganya sangat minim, pertahun hanya dua% atau bahkan kurang. Kalau diputar di negara berkembang misalnya pada Indonesia, mereka mampu menerima keuntungan minimal belasan persen per tahun. Logikanya simple, ideologi uang merupakan keuntungan. Dia tidak punya loyalitas ke negara atau lokasi. Tapi dia akan tiba ke loka manapun yang mampu berkembang biak. Ini rumus uang yang jangan dibantah.

Cara investasi perusahaan private equity (PE) ke perusahaan-perusahaan target biasanya menggunakan pola bisa dua macam.PERTAMA, membeli sebagian saham yang dimiliki pemegang lama (artinya ia membeli existing saham). Dus ada pergantian kepemilikan saham.KEDUA, perusahaan yang akan diinject modal itu menerbitkan saham baru yang kemudian dibeli oleh perusahaan PE itu. Umumnya cara kedua ini lebih banyak dipilih karena berarti dana yang masuk tidak masuk ke kantong pribadi pemegang saham lama, namun menambah modal perusahaan sehingga perusahaan bisa berputar lebih baik. Tapi pola ini sangat case by case, bisa perpaduan. Bisa jadi ketika investor masuk ke sebuah perusahaan, ada sebagian yang masuk ke kantong pemegang saham lama untuk pembelian saham, namun ada juga sebagian yang ditaruh sebagai modal usaha.

KETIGA, Selain cara investasi melalui saham, perusahaan PE juga bisa dengan cara membeli convertible bond yang diterbitkan perusahaan yang butuh duit itu. Convertible  bond itu adalah surat utang yang suatu saat  bisa diubah (diconvert)  menjadi saham ketika pas jatuh tempo dan bila perusahaan yang berhutang itu tidak bisa melunasi secara sempurna atas hutang-hutangnya.

Yang perlu diketahui, perusahaan PE umumnya hanya mau invest pada perusahaan yg tumbuh cepat & margin untungnya baik. Kenapa? Lantaran dia harus memberi keuntungan pula ke pemodal yg menitipkan uangnya. Makanya umumnya IRR private equity selalu minta diatas 18%. Kalau bank Anda kasih bunga 12-13%, maka PE minimal diangka 18%. Bedanya jika bank wajib mencicil bulanan, bila PE nggak. PE hanya mengharap laba ketika sahamnya dijual ke pihak lain.

Makanya, kebanyakan orang berhubungan dengan PE bila sudah tidak bisa pinjam ke bank lagi. Ekuitas yang dimiliki perusahaan sudah mentok. Sudah tidak punya kolateral untuk pinjam ke bank. Kalau bahasa orang keuangan,debt to equity ratiosudah nggak memungkinkan  untuk pinjam ke bank. Ingat, tidak ada bank yang mau kasih pinjaman bila tidak ada kolateral. Ini normalnya. Ada beberapa bank yang bisa kasih pinjaman tanpa kolateral, namun sudah pasti hanya ke nasabah korporat yang sudah lama dikenal, dan biasanya bunganya juga jauh lebih tinggi.

Siapakah yg paling cocok buat menggandeng PE:

1. Perusahaan yang akan ekspansi dan yakin punya bisnis bagus kedepan tapi nggak punya modal pertumbuhan dan sudah sulit pinjam ke bank karena debt to equity ratio sudah terlalu tinggi. Aset yang ada sudah dileverage (SUDAH DISEKOLAKAN) terlalu tinggi sehingga butuh investor (capital partner) yang bisa menambahkan modal untuk pertumbuhan usaha karena memang ada peluang menarik yang akan digarap.  Dalam situasi ini cocok dan penting untuk mengajak PE agar mau investasi dan kongsi di bisnis Bapak/ibu.
2. Perusahaan yang akan go public pada 2-4 tahun kedepan. agar nilai buku menjadi lebih baik dan kondisi permodalan tampak lebih kuat, anda gandeng PE untuk invest di perusahaan anda. nanti ia akan exit keluar dari perusahaan anda saat IPO dengan menjual saham dia ke investor publik di bursa
3. Untuk membeli perusahaan millik pihak lain.  Misalnya ada eksekutif yang tahu bahwa ada perusahaan bagus milik pihak lain yang sahamnya akan dijual tapi dia nggak punya uang untuk membeli atau mengakuisisinya. Dalam kondisi itu, ajaklah PE untuk invest bersama dan Anda yang menjadi operatornya karena Anda yang tahu cara kerja dan operasional bisnisnya sehari-hari. PE bisa menjadi pemegang saham sementara, setelah itu saham dia bisa bapak akuisisi
4. Untuk membeli saham perusahaan dimana tempat anda bekerja yang mungkin pemilik(bos) sudah tua/capek/bosan bisnis/mau pensiun . Kalau Anda sebagai CEO atau eksekutif tahu bahwa perusahaan dimana ia bekerja akan dijual, maka anda punya cara untuk membelinya,.Terutama kalau anda yakin  bahwa bisnisnya bagus dan ia bisa menyelamatkannya. Caranya, silahkan ajak PE untuk invest dan membelinya, dan anda akan menjadi salah satu pmegang saham penting. Saya punya beberapa kawan yang menjalankan pola ini dan sukses besar. Dulu CEO di perusahaan itu tapi tiba2 owner mau jual;al perusahaannya,  akhirnya si CEO tadi  cari pemodal untuk beli perusahaan itu.

Nah perusahaan PE itu biasanya invest untuk waktu yang tidak lama.Durasi hanya 3-7 tahun. Setelah itu ia keluar  atau exit. Cara exit bermacam-macam. Bisa menjual sahamnya melalui bursa atau go public, bisa menjual saham ke pemegang saham lain yang mayoritas. Tapi bisa juga melalui trade sale, yakni ia menjual ke berbagai investor besar yaitu group besar yang minat di bisnis itu. Misalnya PE invest di bisnis TI lalu exit, maka ia akan tawarkan ke ACER, IBM, Microsoft, dll, untuk membeli sahamnya. Istilahnya, menjual ke investor strategis, bukan ke investor keuangan. Tapi menjual ke sesama investor keuangan juga mungkin.

Nah bagaimana di Indonesia?  Di Indonesia semakin banyak perusahaan private equity yang aktif walaupun mereka tidak punya kantor khusus di Indonesia namun mereka menunjuk orang tertentu menjadi wakilnya di Indonesia. Mereka ada yang dari Jepang, Hongkong, Singapore, Timur Tengah, Eropa dan Malaysia. Tak kurang dari 30-an investor PE di Indonesia. Hanya  saja mereka memang bekerja dengan silent dan bekerja berdasarkan trust. 30 perusahaan PE itu punua fokus investasi dan sstrategi investasi yang berbeda-beda dari sisi besaran per investasi hingga sektor yang ia pilih.

Ingat cara kerja private equity itu sangat silent, diam-diam, nggak mau banyak ngomong. Namanya juga private.  Mereka memang selektif dalam memilih perusahaan yang akan diinvestasi, namun mereka juga harus investasi karena kalau nggak menyalurkan  duitnya untuk diinvestasikan, mereka juga akan ditanya dan ditabok oleh lembaga yang memercayakan uang untuk diputar. Kalau Anda sudah dipercaya untuk memutar uang tapi kok anda nggak dapat tempat yang ditaruh uang berarti anda bodoh. Anda nggak punya teman atau anda nggak bisa cari teman. Padahal sebegitu banyaknya perusahaan di Indonesia yang butuh funding, dengan manajemen yang terpercaya dan prospeknya bagus.

Perusahaan private equity itu SANGAT JARANG yg mau buat investasi pada perusahaan baru. Mereka mau berkongsi menggunakan pengusaha yg sudah terbukti sanggup mengelola & membesarkan bisnis, bukan baru planning-planning usaha. Mereka umumnya hanya mau invest pada perusahaan yg sudah eksis menggunakan omset mencukupi namun butuh tambahan modal agar bisa tumbuh cepat. Atau mau jua invest di perusahaan bagus namun sedang sakit akan tetapi terdapat peluang buat diperbaiki. Banyak banget investor yang meminati Indonesia. Tapi memang butuh cara spesifik mendekati mereka lantaran mereka memang sangat private & hanya mau herbi orang yang mampu mereka percaya.

Dana yg ditempat pada satu perusahaan sang private equity sangat berbeda-beda. Ada yg maunya diatas USD 100 juta dollar, terdapat yang hanya mau range USD 50-100 juta dollar, ada yg mau berdasarkan size USD lima juta. Bahkan ada yg mainnya pada nomor USD 1-lima juta per investment. Masing-masing punya mandat & strategi sendiri.

By the way, kalau Bapak/Ibu adalah pemilik korporasi yang butuh modal dari investor private equity yang mau invest dari Rp 200 miliar sampai Rp 1,5 triliun, saya bisa  ajak salah satu investor private equity dari luar negeri yang cocok atau paling cocok untuk perusahaan bapak/ibu dan memang sedang cari-cari peluang investasi di indonesia. Sewaktu-waktu saya bisa ajak meeting direkturnya untuk meeting dengan bapak/ibu bila memang ada peluang kongsi yang menarik dari skala bisnis dan prospeknya. Perlu dicatat bahwa pemodal ini belum minat kerjasama dengan kalangan UKM, namun hanya dengan korporasi besar. Jadi mohon maaf, tidak bisa dibantu untuk yg masih UKM.

Semoga bisnis bapak/Ibu sukses, semakin maju dan berkembang. Selalu terdapat jalan bila kita terus mau berusaha.

Terima kasih

Sudarmadi

HP : 081 384 160 988

wingdarmadi@gmail.Com

Info krusial lainnya :

Cari Perusahaan Besar Untuk Diakuisisi

Dua Jenis Investor Yang Bisa Digandeng Untuk Pengembangan Usaha

Investor luar negeri cari mitra lokal buat kongsi usaha

Saatnya Me-Refinancing Hutang Korporasi Yang Bunganya Terlalu Tinggi

Global seafood market is very interisting for some Indonesian businessman. One among Indonesian company that now intens to develop international market is PT Tridaya Eramina Bahari, which is one of Indonesian fishery exporters. Tridaya, the company was founded by Dayat Suntoro. Currently Tridaya able to export at least 7 containers monthly. Fish products that are exported not only the type of sea fish, but also certain fish from aquaculture, particularly catfish.

Before starting up his own businesses, Dayat had worked for a Japanese entrepreneur for 5 years, from 1988 to 1992. From there he learned entrepreneurship. Dayat father has already preparing him to become entrepreneurs. Then, in 1994 he decided to build their own business, under the name of PT Tridaya Eramina Bahari. Capitalized by the trust from his acquaintance, then he got a buyer from Japan.

In 1998, when financial crisis hit Indonesian economy, it gives some bless to some  exporters like Tridaya. The value of the dollar high rise, so it increased profits for exporters. Therefore Dayat then opened an news office in Jakarta. Currently, in addition to have an office in Jakarta, Tridaya has also had a fish processing factory in Bitung, Manado.

Besides exporting seafood product, now Tridaya also has begun export the types of farmed fish. "We also cultivate catfish," said Dayat. Tridaya have a flagship product of tuna, marlin, skip jack, swordfish, selfish, wahoo. The fish was exported in various forms. There are forms full body of fish, or fillet, fish loin or split 4 clean, cube, steak, souk or cubes. "It depends on customer demand," he said.

The varied sea fish are not captured by Tridaya itself, but Tridaya buy from local fish merchants, from Jakarta, Bali, Ambon, Bitung. Dayat control 30-40 merchants. Now, Tridaya able to export the average of up to 7 containers a month. The company employs 70 people.

Dayat said, the export market is very good. Most of his buyers are from Europe. "We export to France, Portugal, Germany, and Netherlands. There are also to Asian countries such as Thailand and Vietnam," Dayat said.  Now he continues to add his export capacity in order to can serve all order from his customers.

PT Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk (Telkom) kian fokus menggarap usaha digital. Hal ini ditandai dengan penandatanganan nota kesepahaman antara Telkom Group menggunakan mitra lokal dan internasional yg dilakukan pada sela-sela acara Telkom Group Digi Summit 2016 di Jakarta yang terbaru. CEO Telkom Group Alex J. Sinaga beserta jajaran Direksi Telkom hadir menyaksikan penandatanganan kerjasama ini.

?Melalui kerjasama ini, Telkom Group mendukung visi Presiden RI Joko Widodo yg mencanangkan digital ekonomi Indonesia sebagai ekonomi digital terbesar pada Asia Tenggara. Karenanya, Telkom Group tengah bertransformasi sebagai digital company & mewujudkan visi sebagai The King of Digital in The Region,? Ujar Alex J. Sinaga.

Diakui Alex J Sinaga bahwa buat mewujudkan hal ini Telkom Group nir dapat melakukan sendiri tetapi memerlukan kawan kerjasama. Untuk itu pada kesempatan ini Alex J Sinaga menyampaikan ucapan terimakasih atas agama para kawan untuk berafiliasi dengan Telkom.

?Telkom memiliki big asset sedangkan mitra memiliki inovasi buat beserta meraih tujuan yg diinginkan. Dengan kerjasama ini, para mitra telah menjadi bagian dari digital company in Indonesia. Mari kita melakukan kerja sama. Together we are faster, stronger and bigger,? Kata Alex J Sinaga.

Telkom Group Digi Summit dihadiri oleh pimpinan Telkom dan anak perusahaan Telkom yang terkait dengan bisnis digital, yakni Telkomsel, Finnet, Metranet,  Metra Digital Investama (MDI), Melon, Metra plasa serta sejumlah mitra pendukung bisnis digital Telkom. Mitra yang digandeng pada Telkom Group Digi Summit kali ini antara lain,  Labolla, i811, Solusi 247, Infosys, Data Science Indonesia, Kofera, Wipro, ArcGIS, Acxim, Walden lobal Service, Shazam, Radiumone, Geniee, Adskom dan Asosiasi Pengusaha Truk Indonesia (Aptrindo).

Para mitra tersebut akan mendukung bisnis digital Telkom yang difokuskan dalam tujuh pilar industri, yakni musik, video, gaming, travel and tourism, e-commerce, digital advertising dan financial technology. Bisnis tadi akan didukung oleh kapabilitas ?Meditation? Yang dimiliki Telkom Group, misalnya Big Data Analytic & payment. Layanan tersebut beberapa pada antaranya sudah berjalan di Telkom melalui anak-anak usahanya, misalnya Melon dan Telkomsel Langit musik, Metranet buat usaha digital advertising (U-Ad) dan Direct Carrier Billing (U-Point) dan Metra Plasa dengan e-commercom melalui Blanja.Com.

Untuk memastikan inovasi dan bisnis digital berhasil, Telkom telah membentuk unit Media and Digital Business yang fokus membangun layanan dan kapabilitas bisnis digital. Unit telah dapat menggandeng 15 mitra yang akan mendukung Telkom menjalankan bisnis di industri digital, setelah sebelumnya Telkom  juga telah bekerjasama dengan Iflix, Catchplay dan Viu sebagai mitra untuk konten video.

Diam-diam perusahaan nasional yang berpusat di Bandung ini berhasil melakukan riset pengembangan untuk menghasilkan produk dan sistem telekomunikasi yang bisa membantu pekerjaan militer, khususnya untuk sistem pengelolaan tim tempur maupun sistem pengelolaan jaringan militer itu sendiri. Perusahaan ICT,  PT Hariff Daya Tunggal Engineering (Hariff Group), beberapa tahun terakhir ini terus melakukan inovasi teknologi di bidang ICT dan kini berhasil mengembangkan software untuk pengontrolan dan pengelolaan alat tempur di medan perang dan juga sistim jaringan mandiri yang aman bagi kebutuhkan milter dan organisasi yang butuh tingkat sekuriti jaringan tinggi.

Semangat tim Hariff dimulai dari kepedulian bahwa produk dan sistem militer harusnya dibangun oleh orang-orang (tim sumberdaya manusia) dan perusahaan asli Indonesia. Tujuannya jelas, untuk melindungi kerahasian militer dan kerahasian negara. Dus, tidak diserahkan ke asing atau menggunakan sistem komunikasi buatan asing yang sangat rawan terhadap pencurian data dan kerahasian negara oleh anasir asing.

Hariff Group selama ini dikenal sebagai produsen berbagai produk jaringan telekomunikasi baik hardware maupun software. Perusahaan ini juga termasuk pelopor di bisnis BTS dan salah satu karyanya yang saat ini banyak dipakai kalangan perusahaan seluler ialah teknologi mobile BTS.

Di bidang militer, perusahaan pengembang teknologi telekomunikasi itu sebelumnya telah mengembangkan Jaringan Aman Mandiri (JAM). Kemampuan jaringan tersebut  pernah didemontrasikan di hadapan Menhan Ryamizard Ryacudu di Bandung. JAM merupakan jaringan berbasis protocol dan enkripsi khusus sehingga mempunyai kemampuan antisadap yang memang diperlukan dalam telekomunikasi militer.

“Ini penting, kerahasian itu harus terjamin. Karena ini termasuk rawan (disadap), harus dicek terus, (selama ini) alat kita yang buat luar negeri. Kalau dibuat oleh kita sendiri, jadi tidak tahu (oleh musuh),” jelas Menhan saat berkunjung. Kemenhan berencana mengaplikasikan JAM pada tahun depan. Langkah ini sekaligus sebagai upaya memberdayakan produksi dalam negeri.

Menurut Dirut Hariff Budi Permana, Kemenhan menginginkan JAM untuk tahap pertama digunakan di lingkungan internal terutama untuk pusat data informasi (Pusdatin). “Kita menawarkan jaringannya. Begitu aplikasi lainnya kita hubungkan, termasuk dengan Alkom di pasaran, data yang dimasukkan tak akan bisa disadap,” jelasnya.

Dijelaskan, proyek jaringan mandiri seperti itu relatif jarang di Indonesia. Di negara-negara lain, kondisi tersebut bisa dikatakan sudah lumrah. Padahal dengan jaringan mandiri, Indonesia bisa terhindar sebagai “rumah kaca”. Lalu lintas informasi pun bakal terproteksi dari upaya deteksi. JAM yang menawarkan keamanan informasi bisa  menjalankan aplikasi pengambilan data dan video melalui drone dan battlefield management system. Selain itu, jaringan bisa digunakan untuk pengawasan dan patroli pulau terluar.

Hariff Group juga sukses mengembangkan sistem ICT untuk manajemen pasukan tempur yang dinamai Battlefield Management System (BMS). BMS diciptakan karena terinspirasi dari sebuah kejadian nyata. Dimana dahulu ada pasukan militer yang menembak kendaraan perang temannya sendiri di medan perang. Hal tersebut terjadi karena sistem yang dimiliki oleh tentara perang tersebut tidak dapat membedakan mana teman mana lawan.

"BMS yang kami kembangkan ini dapat mencegah terjadinya hal demikian,” ujar Presiden Direktur PT Hariff, Budi Permana. Yang juga sangat penting, semua sistem BMS itu dikembangkan dengan protokol dan enkripsi data buatan sendiri. Sehingga kerahasiaan manuver pasukan dan komunikasi data hanya dapat diketahui dan diterima oleh pasukan sendiri. BMS sendiri telah diuji coba dalam Panser Anoa, Tank Marder dan Main Battle Tank (MBT) pada 2014 lalu. Tidak hanya itu, BMS juga telah menjadi bagian dari kurikulum di Pusat Pendidikan Kavaleri TNI Angkatan Darat.

Ya, ide dan inovasi teknologi ini tentu saja brilian dan sangat perlu bagi Indonesia. Sudah saatnya teknologi militer dikuasai oleh anak negeri sendiri,perusahaan domestik, bukan dipercayakan ke produsen asing yang tentu saja amat sangat mudah menjadi agen kepentingan militer asing. Kalau bukan sekarang, kapan lagi kemandirian militer Indonesia akan dimulai !  (Sudarmadi)

Baca artikel terkait  :

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Setelah bertahun-tahun didera masalah berat hingga nyaris ambruk, pabrikan pesawat ini perlahan-lahan bangkit. Pengelolanya berjibaku menyelamatkan perusahaan pelat merah itu dari ancarnan kebangkrutan. Berbagai upaya revitalisasi bisnis dilakukan dengan melibatkan berbagaistakeholder. Hasilnya sejumlah kontrak pekerjaan dari dalam dan Iuar negeri berhasil didapat. Termasuk pekerjaan untuk pembuatan pesawat dan komponen, sehingga pendapatan perusahaan pun mulai meningkat. Tahun 2012, DI mengantongi pendapatan Rp 3,1 triliun, dengan laba bersih Rp 40 miliar. Ini berbeda dari tahun-tahun sebelumnya yang rapornya lebih banyak berwarna merah.

Suasana pada kompleks pabrik PT Dirgantara Indonesia (DI) di Jl. Padadjaran 154 Bandung nir sanggup disebut sepi. Sekitar 1.000 orang berlalu-lalang menggunakan berjalan kaki menurut pada pabrik. Saat itu memang jam istirahat makan siang. Di dalam kompleks itu terdapat ratusan mobil eksklusif terparkir. Di gerbang tampak sejumlah mobil keluar-masuk kompleks. Cat & eksterior gedung-gedung yang ada pada pabrik pesawat terbang itu memang terlihat telah tua dan sebagian berwarna agak kusam, namun kesibukan terlihat jelas di sana.

Untuk bertahan bisa hidup, saat itu DI berusaha mengerjakan proyek seadanya. Khususnya dengan memproduksi berbagai komponen pesawat. Bahkan terpaksa “turun kelas”: memproduksi berbagai barang industri rumah tangga seperti pembuatan sendok, garpu, panci, dan sejenisnya, demi menyambung hidup. Maklum, untuk mendayagunakan fasilitas yang ada, Mereka punya alat moulding untuk mencetak berbagai jenis produk seperti itu yang sebelumnya dipakai untuk memproduksi komponen pesawat.

Upaya pembangkitan balik DI tampak nyata sejak pemerintah memilih Budi Santoso menjadi CEO (Presdir) di tahun 2007. Budi yg lulusan S-1 Teknik Mesin Institut Teknologi Bandung (1980) dan menuntaskan acara doktoral robotika di Katholieke Universiteit Leuven, Belgia (1987),sejatinya memang memulai karier di DI. Namun semenjak 1998 ditugasi buat membenahi BUMN bidang senjara PT Pindad.

Langkah Budi wajar, Ternyata sepanjang 2003-2007 DI tidak pernah tutup buku. Belum lagi terdapat data yang tidak kentara mulai dari pajak belum dihayar, utang, dan sejenisnya. Karena itu duduk perkara akunting beliau bereskan dulu, & tahun 2009 sudah bisa selesai dirapikan. Dia juga mengundang BPK, instansi pajak, forum-lembaga yg terkait untuk mengaudit. Program mendesak lainnya, restruk-turisasi utang. ?Kami terbebani oleh utang jangka panjang pada jumlah besar pada masa lalu, sementara itu merupakan utangnya pemerintah karena Dl ini sekadar menjalankan acara pemerintah untuk berbagi pesawat N250. Tapi kami yg harus menanggung dan itu membuat neraca keuangan kami selalu negatif dan tidak menarik bagi bank buat mendanai kami, ?Papar Budi yg kelahiran Jember, Jawa Timur18 Juni 1955.

Yang jua menarik, menurut sisi fokus bisnis yang digarap. Budi berusaha realistis menggunakan menempuh taktik yang berbeda menurut era lampau. ?Fokus kami, bagaimana bisa bangkit & bertahan hayati berdasarkan portofolio produk yg sudah dimiliki dan pasarnya memang terdapat, sebagai akibatnya nir usah menunggu riset dulu, karena mampu butuh 6 tahun untuk melahirkan sebuah pesawat. Kami mampu sudah keburu tewas,? Budi memberikan alasan. Karena itu, dia fokus membuat produk yg sudah mampu didapatkan dengan tambahan update teknologi terbaru. Beberapa pesawat yang dipilih untuk diproduksi itu contohnya CN-295, NC 212-200, Bell 412 EP.EC 725, & Alaihi Salam 365 N3. Di samping itu juga mencari pekerjaan proyek pembuatan komponen banyak sekali pesawat.

Pola saat ini memang berbeda dari era awal IPTN. Dulu mengutamakan enjiniring atau proses rekayasa, sekarang market driven. “Kami tak bisa seperti itu lagi. Yang bisa kami kerjakan adalah memproduksi (pesawat) lebih bagus, mendapatkan banyak pesanan, baru enjiniring,” kata Budi. Dia contohkan kontrak dengan Eurocopter untuk menyediakan pesawat coast guard seperti Super Puma yang dimodifikasi karena Indonesia waktu itu akan membeli 6 unit. Karena hanya 6 unit, kalau dirakit (assembling) di DI tentu tidak akan menutup biayanya.

Contohnya, kini DI sedang mengembangkan pesawat sendiri, N-219, yang akan difokuskan untuk memenuhi kebutuhan pesawat perintis di pasar domestik, Pesawat yang digerakkan dengan baling-baling atau propeler itu cocok untuk menerbangi kawasan bergunung-gunung dan bercelah seperti di Papua. Saat ini sudah ada maskapai yang telah menandatangani surat minat untuk membeli 20 pesawat jenis tersebut. “Tapi masih confidential, kami belum bisa sebutkan sekarang karena baru akan jalan,” katanya.

Budi tak menampik kenyataan yang diutarakan Riri. Faktor SDM memang menyimpan bom saat. DI mengalami problem demografis pekerjanya. ?Sekitar 80% karyawan berusia tua, usia 50 tahun ke atas dan hampir purna tugas. Kami sempat cukup lama tidak merekrut karyawan baru lantaran kesulitan keuangan,? Kata Kadiv Kepatuhan dan Komunikasi DI, Sonny Saleh Ibrahim. Penerimaan pegawai secara massal dilakukan 1982-1986, puncaknya dalam 1984-1985. Maka tidak heranlah, poly karyawan yang telah hampir 30 tahun mengabdi, sehingga mendekati usia purna tugas.

Setelah sukses membenahi Pindad sebagai Dirut (1998-2007), dia diminta pemerintah untuk kembali ke DI dan membenahi perusahaan yang baru saja dituntut pailit oleh mantan karyawannya sendiri. “Tak mudah membenahi PT Dirgantara, Tapi saya belajar waktu ambil short course bidang manajemen keuangan di MIT Amerika, cara paling gampang melihat sebuah perusahaan bagus atau tidak dilihat akuntingnya, karena itu yang pertama kami lakukan juga membenahi bidang akunting untuk memudahkan pengelolaan,” papar Budi menjelaskan Salah satu program yang pertama dilakukan di DI.

Tak hanya itu, paradigma bisnisnya diubah. Dulu IPTN menghabiskan poly sumber daya, termasuk kapital, buat menemukan & menyebarkan pesawat output riset sendiri. Bahkan buat memasarkan produk juga dijalankan sendiri. N21 nyatanya sangat berisiko. Contohnya pesawat N250 yg sudah dikembangkan dengan dana triliunan rupiah tetapi akhirnya gagal. Lantaran itu, sekarang DI lebih memilih kerja sama dengan pemain dunia terkuat yang telah punya merek supaya sanggup masuk menjadi rantai aliansi produksi. Tidak mengapa E21 hanya harus memproduksi komponen yg penting dalam jumlah akbar. Khusunya bekerja sama menggunakan Airbus atau B223 2 orisinil pabrik yang menguasai pasar pesawat dunia. Saat ini DI lebih dekat menggunakan Airbus Group melalui kolaborasi dengan induknya, European Aeronautic Defence and Space Company (EADS).

Manajemen DI akhirnya setuju membuat dan menjual 6 pesawat itu, tetapi juga meminta supaya diberikan pekerjaan lain. Hal itu disepakati, hingga akhirnya DI mendapat pekerjaan untuk memproduksi tailboom (bagian ekor) dan fuselage (badan utama) serta mendapat kontrak hingga 125 pesawat sampai tahun 2020. DI kini tak mau terjebak dalam mencari “kebanggaan” yang sempit. Bisnis akan diarahkan lebih realistis, apalagi di saat yang sulit. Tak harus semuanya memasarkan produk 100% karya sendiri, khususnya di ceruk yang di dalamnya sudah ada pemain kuat nan sulit dikalahkan. Budi melihat, dalam kondisi seperti itu, lebih menguntungkan berkolaborasi dengan mereka. Bukan berarti DI tak mengembangkan pesawat sendiri. Mereka akan mengembangkan pesawat untuk niche market yang pesaingnya minim.

Yang pasti, upaya revitalisasi itu mulai menunjukkan ada hasil. Sepanjang 2012, DI berhasil mendapatkan kontrak penjualan pesawat sayap tetap dan helikopter, yang meliputi 9 unit CN-295, satu unit NC 212-200, 25 unit Bell 412 E11, 6 unit EC 725 dan dua unit AS 365 N3. Tahun 2012, DI berhasil meraih pendapatan Rp 3,1 triliun dan meneken kontrak senilai Rp 9,5 triliun yang akan menjadi pendapatan tahun-tahun berikutnya. Dari sisi struktur SDM, Riri melihat kondisi DI kurang bagus. Dengan banyaknya karyawan usia tua, strukturnya berbentuk gelas jam pasir di masa lalu, dan itu menunjukkan bahwa mereka kekurangan tenaga tingkat menengah yang justru menjadi andalan perusahaan. “DI harus mampu melakukan percepatan pengembangan kompetensi untuk anak- anak muda yang baru direkrut. Alih kompetensi kepada anak-anak muda harus segera dilakukan. Semua pihak di DI memang harus berlari, terutama dua pihak, yaitu direksi dan anak-anak muda itu,” Riri berpesan.

Ya, dalam tiga tahun ini manajemen DI dibawah pimpinan CEO-nya sekarang, Budi Santoso, memang tengah berjibaku menyelamatkan perusahaan pelat merah itu dari ancarnan kebangkrutan. Berbagai upaya revitalisasi bisnis dilakukan dengan melibatkan berbagai stakeholder. Hasilnya sejumlah kontrak pekerjaan dari dalam dan Iuar negeri untuk pembuatan pesawat dan komponen mulai digenggam, sehingga pendapatan perusahaan pun mulai meningkat. Tahun 2012, DI mengantongi pendapatan Rp 3,1 triliun, dengan laba bersih Rp 40 miliar. Ini berbeda dari tahun-tahun sebelumnya yang rapornya lebih banyak berwarna merah. Di tahun 2012 pun dliteken kontrak pekerjaan Rp 9,5 triliun yang akan menjadi pendapatan tahun-tahun berikutnya.

Cerita tentang DI merupakan balutan peristiwa dan ironi. Perusahaan yg dulu termasuk industri strategis yang hendak dikembangkan pemerintah itu menghadapi masalah multidimensional, tidak semata- mata usaha, tetapi jua terjotos info ekonomi politik. Tak heran, perusahaan yg dulu bernama PTIndustri Pesawat Terbang Nurtanio (IPTN) itu benar-benar nyaris tewas. Semasa jayanya, di era kepemimpinan Prof. B.J. Habibie, IPTN sempat memiliki 16 ribu karyawan, serta pusat industri yang megah & luas (83 ha) pada Jl. Padjadjaran, Bandung.

Saat itu IPTN menjual sejumlah pesawat seperti tipe CN-235 (kapasitas 35-40 orang), tipe C-212 (kapasitas 19-24 orang), dan aneka macam jenis pesawat helikopter seperti NBO-105, NAS-332 Super Puma, & NBell-412. Namun krismon 1998 plus gonta-ganti rezim kepemimpinan berakibat nasib pabrik pesawat ini kelabu. Tahun 1997, IPTN memperoleh order pembuatan pesawat N-250 dari Iuar negeri pada jumlah besar , 120 pesawat, menggunakan porto pengerjaan US$ 1,2 miliar. IPTN telah telanjur investasi, membeli herbagai mesin & fasilitas produksi dan merekrut ribuan orang. Tetapi datang tiba terhenti karena krismon.

Salah satu yang menjadi pemicu kemerosotan,dalam membantu pemulihan ekonomi Indonesia, International Monetary Fund mengharuskan Indonesia menandatangani sejumlah kesepakatan. Salah satunya, tak boleh lagi berdagang pesawat. Bantuan yang harus diakui, bermuatan politis kental. Beleid itulah yang merontokkan bisnis IPTN. Sejak itu kinerjanya terus merosot karena pemerintah tak lagi membantu keuangan. Utang menggelembung. Perusahaan harus mengurangi jumlah karyawan karena sepi order. Tahun 2003, IPTN yang saat itu sudah berubah menjadi PT DI mem-PHK-kan 9 ribu lebih karyawan, hingga tinggal terisa 3 ribu karyawan, kemarau pun datang menimpa. Kemarau yang sangat panjang.

Toh, upaya itu tak banyak membantu karena beban utang yang terlalu parah dan operasional yang belum membaik. Hal ini ditambah problem internal seperti demo karyawan yang berkepanjangan. Bahkan tahun 2007, DI dituntut dan dipailitkan oleh mantan karyawannya sendiri soal pesangon dan memang diputuskan pailit alias bangkrut. Beruntung pemerintahan Presiden SBY kemudian berusaha menyelamatkan aset kebanggaan Indonesia itu. Singkatnya, DI waktu itu benar-benar di ambang kolaps. Komplikasi berbagai persoalan seperti utilisasi pabrik yang rendah (hanya 6 unit pesawat per tahun), beban utang, neraca ekuitas negatif tak mampu men-deliver produk ke pelanggan secara on time, hingga arus kas yang defisit. Tahun 2010 misalnya, pernah beberapa bulan gaji karyawan sempat hanya dibayar separuh dan Direksi bahkan beberapa bulan tak di gaji (statusnya perusahaan berutang pada merek). Bayangkan,DI juga memiliki 800-an ahli rancang pesawat yang waktu itu menganggur (tidak ada pekerjaan) tetapi tetap harus digaji tinggi.

Untuk itu, tim manajemen DI di bawah pimpinan Budi meyakinkan ke pemerintah agar mengubah utang jangka panjang di masa lalu itu menjadi penyertaan saham (ekuitas) atau biasa disebut Penyertaan Modal Negara (PMN). Tidak mudah meyakinkan pemerintah, termasuk DPR agar melakukan debt to equity swap ini. Namun dengan upaya yang spartan demi menyelamatkan perusahaan akhirnya pemerintah bisa mengerti dan mengabulkannya, sehingga tahun 2011 utang jangka panjang warisan masa lalu itu diubah (swap) menjadi ekuitas. Nilainya cukup besar,sekitar Rp 3,8 triliun. “Ini hanya perubahan di atas kertas laporan keuangan karena kami tidak menerima uang dengan langkah swap itu,” Budi menjelaskan.

Meski hanya perubahan pada atas kertas, bagi DI langkah itu sangat panting & berpengaruh akbar. Antara lain, ekuitas perusahaan menjadi positif (ketika itu Rp 617 miliar), jumlah kewajiban yg harus dibayar menurun hingga rasio kewajiban terhadap modal sebagai lebih sehat. Lalu, karena neracanya membaik,dalam gilirannya kalangan perbankan & pemasok jadi lebih percaya. Juga, menggunakan ekuitas yang membaik, DI lebih fleksibel untuk mengikuti banyak sekali tender dan penawaran pembuatan pesawat balk menurut pada maupun luar negeri.

 Dari sisi keuangan, upaya yang dilakukan tidak sebatas itu. Manajemen DI jua meminta pemerintah mengucurkan penambahan kapital kerja ke perusahaan. Maklum, ketiadaan modal kerja ini yang menciptakan DI jalan di loka. Beberapa tawaran dan peluang proyek pengerjaan tak diambil lantaran nir terdapat kapital kerja. Uang sedikit harus digunakan untuk semua kehutuhan, termasuk membiayai 4.000-an pekerja yg ada. Permintaan kapital kerja tambahan itu dikabulkan Presiden SBY dengan menerbitkan PP dan menetapkan mengalokasikan Rp 1 iriliun pada bentuk PMN buat modal kerja. Kucuran dana itu yang digunakan buat melakukan revitalisasi bisnis, misalnya peremajaan & pembelian fasilitas permesinan, rekrutmen & redisposisi surnber daya manusia, modernisasi sistem teknologi keterangan, proses perampingan usaha, dan pengembanganproduk pesawat terbang agar tetap kompetitif di pasar.

Dalam hal ini, pihaknya berusaha lebih berorientasi pasar, bukan semata- mata lantaran menguasai teknologi dan bisa memproduksi. ?Tanpa menghilangkan rasa hormat pada para pendahulu, kami wajib belajar dari kegagalan masa Ialu," ujar Budi. Sewaktu masih bernama IPTN dulu, perusahaan mengembangkan banyak produk pesawat meski menurut sisi usaha tidak irit. Sebagian besar orang-orang DI dulu merupakan enjinir yang kebanyakan berpikir jika teknologi indah niscaya bisnis mampu jalan. Ternyata hal itu nir cukup lantaran dominasi pasar kurang dipelajari. Sasaran jualannya ketika itu lebih banyak ke pemerintah, baik pada maupun luar negeri. Sementara Budi melihat pesawat penumpang justru menghasilkan arus kas lebih poly bagi perusahaan penerbangan.

DI sudah menjalin kerja sama dengan EADS dan anak usahanya misalnya Eurocopter, & Eurofighter, buat menghasilkan helikopter & pesawat, termasuk komponennya dalam jangka panjang. Kerjasama itu buat memenuhi kebutuhan pada negeri & keperluan negara lain. Contohnya, waktu ini produksi pesawat NC 212-400 seluruhnya sudah dipindahkan sang Airbus Military menurut lokasi awalnya pada Sain Pablo, Spanyol ke pabrik DI di Bandung. DI pula dianggap buat menghasilkan & mengelola pasar Asia Pasifik bagi pesawat Airbus Military jenis CN-235, CN-295 dan NC 212.

Pendek kata, kini DI telah menjadi salah satu pemasok utama Airbus. Salah satu alasan menggandeng Airbus adalah agar persepsi pasar terhadap DI membaik. Selain belajar dari Airbus tentang membuat pesawat dan administrasi, DI juga membuat komponen pesawat komersial, yakni komponen sayap A320 dan A380. Kontrak A380 selama 10 tahun, sedangkan A320 telah diperpanjang kontraknya pada 2009 menjadi lifetime contract. Tiap tahun DI mengirim ribuan komponen ke Airbus. “Kalau ada yang bilang kami menganggur, itu salah. Saat ini, DI 2-3 kali lebih produktif. Kapasitas produksi kami sudah full,” kata Budi.

Kerja sama yang dikembangkan tak hanya menggunakan kalangan bisnis (B2B) namun pula menggunakan pemerintah. DI contohnya menjalin kolaborasi menggunakan Kementerian Pertahanan RI buat menjual beberapa pesawat militer ke negara mitranya. Contoh yang sukses dipasarkan beserta Kemenhan diantaranya pesawat CN-235 versi Maritime Patrol Aircraft yang dipesan Korea Selatan. Kor-Sel saat ini sebagai pengguna CN-235 paling poly yakni 12 unit, termasuk buat versi patroli maritim. Model aliansi inilah yg akan banyak dikembangkan.

Pendapatan Rp3,1 triliun itu sebagian besar dari penjualan pesawat CN-235, CN-295, NC212 & helikopter yang mencapai Rp 2,65. Lalu berdasarkan pembuatan komponen pesawat Rp 200 miliar, perawatan pesawat Rp 170 miliar & pembuatan torpedo/roket Rp 80 miliar. Tahun 2012, laba bersih DI dikabarkan telah positif Rp 40 miliar. Di tahun 2013 & 2014, ditargetkan minimum akan memperoleh pendapatan Rp tiga triliun menurut kontrak yg diteken tahun 2012. Ini belum termasuk proyek lain yang sekarang sedang difinalisasi.

Riri Satria, pakar manajemen dari Universitas Indonesia yang juga CEO Value Alignment Advisory, melihat DI sebagai aset bangsa karena teknologi dan kompetensi manusianya. “Saya termasuk yang sangat setuju tentang membangkitkan kembali PT DI, tetapi tentu saja dengan berbagai syarat,” ujar Riri. Dia melihat apa yang dilakukan DI berkaitan dengan strategi hisnis sudah tepat. “Ada strategi jangka pendek untuk penyelamatan berkaitan dengan aspek finansial dan produksi seperti dengan membuat komponen. Dan ada strategi jangka panjang yang berkaitan dengan corporate sustainability di masa depan,” katanya. Aliansinya dengan Airbus juga bagus untuk mengangkat ekuitas merek DI.

Tak hanya itu, dia juga menggarisbawahi agar strategi pembenahan internal diselesaikan tuntas, Misalnya, persoalan struktur finansial, eksodus tenaga kerja, dan kualitas praktik manajemen. “Kekhawatiran saya, perkembangan kemampuan strategi manajemen dan bisnis di sana masih tertinggal dibanding kemampuan pengembangan teknologi,” kata Riri. Pada masa lalu dia melihat insinyur-insinyur andal di sana terlalu arogan dan tidak banyak melibatkan ahli ekonomi, strategi bisnis dan manajemen sehingga DI mengalami masalah, “Saya menaruh hormat yang tinggi kepada Pak Habibie berkaitan idealisme industri dirgantara di Indonesia, tetapi memang pada implementasinya, engineers can’t do everything. It should collaborate with high skill managers, business strategist, and economist,” pesan Riri serius.

Kenyataan itu jelas sebagai persoalan ke depan karena bila tidak ada keberlanjutan kompetensi SDM, DI tidak mungkin membuat kontrak jangka panjang pembuatan pesawat. Tak heran, sejak 2011 mereka merekrut pegawai baru secara sedikit demi sedikit. Adapun mereka yang memasuki masa purna tugas, terdapat 1-dua orang yang dipertahankan menjadi instruktur enjinir baru. Maklum, buat mendidik enjinir tidak relatif dengan mengambil sarjana universitas, mereka butuh pengalaman menciptakan pesawat. Program penerimaan pegawai baru ini terus akan dilakukan hingga 2O14. Dalam 2 tahun ini telah kurang lebih 900 karyawan baru yg direkrut. Kini total karyawan sudah kurang lebih 4.200 orang. Selain persoalan demografis, menurut Budi, di bidang SDM, tantangan paling utama merupakan menciptakan budaya perusahaan. ?Kami terus membangun budaya kerja keras. Dulu mungkin masih banyak yg beranggapan bahwa apa pun yang terjadi DI akan diselamatkan oleh pemerintah. Kini karyawan semakins adar, jikalau perusahaan nir kerja keras dan tidak terdapat pekerjaan, mereka pula akan susah,? Ujar Budi. Karyawan telah mencicipi hanya dibayar separuh gaji pada tahun 2010. Hanya saja, menciptakan budaya memang tak mudah. Apalagi sebagian akbar karyawan telah usia menjelang purna tugas yg tentu saja lebih sulit buat berubah.

Kendati persoalan tetap menghadap, Budi yakin masa depan DI akan semakin membaik seiring pekerjaan yang makin banyak berdatangan. Perusahaannya akan tetap fokus pada pengembangan bisnis yang menghasilkan, bukan semata-mata membanggakan. Dari sisi kemampuan SDM, Budi sama sekali tak pernah meragukan SDM-nya, apalagi di bidang enjiniring pesawat. SDM Indonesia dikenal di dunia sebagai jago aeronautika. Generasi muda di Eropa misalnya, kini cenderung malas belajar aeronautika karena lebih tertarik entertainment dan gaya hidup. Bagi Budi, hal itu menjadi peluang perusahaannya untuk berkompetisi. Peluang untuk benar-benar menghapus kemarau panjang.

Sudarmadi

Artikel menarik lainnya :

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo & Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses & Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Investor luar negeri cari mitra lokal buat kongsi bisnis