Bisnis Kita Bersama

Sukanto Tanoto is Indonesia's businessman that success in investing to more than 10 countries. Chairman and CEO of Raja Garuda Mas International, is one of tycoon in palm oil producers and pulp and paper business in the world.  Born in Belawan, North Sumatra, 25 December 1949, with original name Tan Kang Hoo, Tanoto now rebrand his busness as RGE (Royal Golden Eagle)  Group, RGE (Royal Golden Eagle) manages a group of resource-based manufacturing companies with global operations. Its work ranges from the upstream, comprising sustainable resource development and harvesting, to downstream, where our companies create diverse value-added products for the global market. RGE was founded by Sukanto Tanoto in 1973 as RGM. The assets held by RGE companies today exceed US $18 billion. With more than 60,000 employees, we have operations in Indonesia, China, Brazil, Spain and Canada, and continue to expand to engage newer markets and communities.

RGE group of companies are involved in the following business segments:

Pulp and Paper : APRIL & Asia Symbol

Palm Oil Industry : Asian Agri & Apical

Specialty Cellulose  : Bracell

Viscose Fibre  : Sateri

Integrated Energy Provider : Pacific Oil & Gas

He has mostly lived abroad, even to make its central headquarters in Singapore, Sukanto said that it does not mean his side ran out of the country, but rather seeks to develop the market and abroad. "We want to prove that we are not depend on facilities from the Indonesian Government. But we are also able to conquer the world, and a great competitor, "said Sutanto.

He mention Japan as example. Toyota search market in Indonesia with assembling cars. Did they had fled to Indonesia? No, they just look for the market in the country. So, he said, if we're expanding into overseas, no meant to escape, but attempting to grab larger market.

Who is Sukanto ?

Tanoto was declared as the richest man in Indonesia by Forbes magazine in September 2006.

Sukanto Tanoto's body resembled his mother pleads: firm and hard. Litle Sukanto like going to the seaside. Since childhood, Sukanto — who at the age of 12 years was fond of reading just about anything, including books about the American Revolution and war of the Worlds — aspired so doctors. "If I pass on to the Faculty of medicine, I become a doctor," he said. Because of the obsession, until the 1973-1974, he was still happy to use the name 'doctor Sukanto'.

But, when he was 18, his father, Amin Tanoto, in sick (stroke). The eldest of seven brothers then took over the family responsibilities: continued the efforts parents to sell gasoline, oil, cars and appliances. The work of an alien to him because he was always after school help parents while reading a book. And, from there Sukanto aka Tan Kang Hoo first learned business skill, including accepting reality and not give up under any condition, as well as finding a solution.

Moved from his hometown, Belawan, North Sumatra, he traded car spare parts, and then turn it into a general contractor enterprises & supplier. Sometime, Sjam, a Pertamina officials come from Aceh to him. to offer job as contractor. "Yes, I will" he said. He catch the chance. He build home, installing air conditioning, plumbing, tractor, and make the golf course at Prapat for Pertamina. "That's the technical school of mine," he said. To find building material, he got off Sumbawa, Lampung, at the age of 20 years.

Good at seeing opportunities, while imports of plywood from Singapore disappeared in the market, he founded the company in the field of wood, CV By Pelita, 1972. "Our country is rich in timber, why do we import plywood," he said. "I was the distribution," he said. While others have not made of plywood, he is producing plywood and changed the company name to be PT Raja Garuda Mas (RGM), with his main Director, 1973. Plywood branded Polyplex's imported into various countries of the European Market Together, United Kingdom, and the Middle East.

"I was one Strategy competition two step before people working on it," he said. When no one opens up a massive private estates, although at that time there have been foreign plantations in Sumatra, Sukanto, open palm oil plantations in a big way.

"After that we make Indorayon," he added. PT Inti Indorayon (IIU) that reforestation produce pulp, paper, and rayon, as well as being able to supply seeds superior tree pulp makers in the country. IIU had opposed the presence of community and environmental activists. Because the culprits, Lake Toba, polluted by waste pulp. As a result, the IIU was closed.

But, Sukanto picking lesson: learn from mistakes. "I learned from Indorayon, then I use in Riau," he said. In Riau, he opened Jungle Plant Industry and established a pulp mill was the largest in the world, PT Riau Pulp. Start up 1995, because of the crisis, incipient in 2001. In the vicinity of the manufacturer, together with non-governmental organizations, community development program making Sukanto for local residents. "I don't love the fish, but I teach fishing, that's what we're working on," he added. Among other things, the community development program: fattening cattle, road construction, and agriculture.

The other business, in Medan, he penetrated property business, by building the Union Plaza, then Thamrin Plaza. Not only in the country, he has spread the wings out of the country, with palm oil plantations co-owns the National Development Corporation Guthrie in Mindanao, Philippines, and electro Magnetic in Singapore, as well as a paper mill in China (which has now been sold to enlarge PT Riau Pulp).

Since 1997, Sukanto choose living in Singapore with his family, and took up headquarters in the country. His obsession, want to be entrepreneurs in Indonesia who compete in the global arena, at least in Asia. Its primary purpose, according to him, "How can we capitalize on our advantages, in order to compete, at least in the arena of Asia?."

Now, in addition to the business, he was about to write a book about how entrepreneur facing the crisis. "I want to do it is to research how entrepreneurs in Europe that survive, at the First World War, Second World War. How America businessman was passing through a crisis of the 1930s. How entrepreneur-businessman in China, the time when the Communist regime, changes in, how they were to survive. I'm also going to learn how entrepreneurs-entrepreneurs through Latin America crisis, which in Brazil, "he added. "What is the crisis that gave rise to seedlings-seedlings entrepreneur that is new," he said.

Until now still read books Sukanto hobby. Books about anything, whether business or non business. "Everytime I go, I bring a book," he said. "If rose travel, if not sleeping, yeah, see," he said. Its benefits, according to him, in addition to update their knowledge, as well as helpful at all in daily social activities and business. Another one, the man who mastered two foreign languages, Chinese and United Kingdom, was happy to learn. He followed courses at Insead, Paris, at MIT, in addition to stay as participants PPM, Jakarta. Until now he sometimes took time off to attend short courses. "My career one more: professional student," he said. Two-three weeks he was on leave to go to Harvard, Tokyo, London School of Economic, to update knowledge. Lastly, 2001, he attended the Wharton Fellows Program, United States, over the past six months, to learn a dotcom.

"If I am in business, the key to success: I think, act, learn, read, listen, look," he said. "Second, if I do not know, I asked. I also don't feel hesitate tell my failure, "he said. In addition, the handle: do the right thing, do the thing right. Do the right thing as a guideline on the management pattern. Do the thing right has an emphasis on the importance of an action. "My Principle, business and politics should not mix," said Sukanto who love listening to light classical music.

Walaupun disergap sejumlah pemain asing, Wim Cycle bertahan menjadi pemimpin pasar sepeda, & bisa meraih omset pada atas Rp 150 miliar per tahun.

"Wym Cycle ... Heeeboooh!" demikian penggalan akhir iklan sepeda terdengar jenaka. Meski iklan itu sporadis ada pada teve, lantaran bunyi dan visualnya khas & menarik, poly orang yg mengingatnya.

Wim Cycle ternyata nir hanya heboh sebatas pada iklan, akan tetapi juga kinerja pemasarannya. Produk sepeda asal Surabaya ini hingga kini bertahan menjadi pemimpin pasar di Tanah Air. Tahun 2002, ia bisa meraih penjualan 350 ribu unit. "Wim Cycle memang masih market leader," ujar Johny Rusdiyanto, staf pengajar Universitas Surabaya.

Prestasi Wim Cycle, tentu, menjadi catatan menarik. Perusahaan ini berdiri akhir 1970-an, sudah 25 tahun lebih. Sederet perusahaan homogen yang lahir pada masa itu, sebagian besar telah mangkat , tergoda bengisnya persaingan industri sepeda. Maklum, karakter persaingan pada usaha ini relatif rumit. Jorjoran diskon & harga merupakan fenomena yg lumrah. Pasar sepeda jua sulit didekati dengan pendekatan pemasaran massal, sehingga biaya pemasarannya lebih besar . Apalagi, di sektor ini amat gampang para pemain skala mini ikut masuk meramaikan pasar. Misalnya, bengkel-bengkel sepeda itu mampu menggunakan gampang merakit & menjual belasan unit sepeda baru.

Tak hanya itu, serangan dari pemain asing yang berkecimpung di bisnis ini pun tak kalah hebat. Sebut saja dua pemain kawakan dari Jepang, PT Federal Cycle Mustika (FCM), & PT Toyo Asahi Bicycle. FCM, amat agresif memasarkan produknya, dan sepeda merek Federal yg dipasarkannya sekarang sudah merambah hingga ke pelosok, bersaing ketat dengan Wim Cycle.

Ditambah kenyataan, secara keseluruhan citra produk sepeda makin surut, terutama sehabis hadirnya alat transportasi yang lebih otomatis, mudah & modern, yakni sepeda motor. Maka, manajemen Wim Cycle, PT Wijaya Indonesia Makmur Bicycle Industries (WIMBI), wajib sahih-sahih cerdik menghadapi situasi pasar yg sangat keras.

Dari sisi harga, sebenarnya harga jual Wim Cycle relatif sama menggunakan produk sepeda terkini lainnya. Seperti istilah Ali Sadikin, Manajer Pemasaran WIMBI, harga produknya Rp 310 ribu-1,8 juta per unit. Jika dirata-homogen, kurang lebih Rp 745 ribu/unit, relatif sama dengan rata-homogen harga produk lain. Sepeda merek Federal contohnya, juga dipasarkan seharga sekitar itu. Manajemen Wim Cycle nampaknya sengaja tak memakai taktik harga sebagai sennjata andalan buat memenangkan persaingan.

Namun, jika diamati, ada sejumlah elemen krusial yang sukses dikembangkan dalam pemasaran Wim Cycle. Pertama, berdasarkan strategi membidik target. Wim Cycle membidik konsumen usia 8-15 tahun, meski kelas usia di atasnya jua dilayani. Dengan strategi ini, Wim Cycle mampu meraih konsumen yg selalu baru. Selain itu, pemilihan sasaran pasar ini juga sebagai deferensiasi yg menguntungkan, buat menghindari perang menggunakan sepeda-sepeda yang dibuat pemain lokal di masing-masing wilayah yg rata-rata menyasar segmen dewasa. Apalagi, membuat sepeda untuk orang dewasa lebih gampang dibanding sepeda remaja & anak-anak, karena tidak membutuhkan banyak aksesori dan mainan.

Strategi targeting tadi kemudian dipadukan menggunakan strategi produk. WIMBI berusaha memosisikan sepedanya sebagai produk yang dinamis, kreatif, muda dan modis (fashionable). Tak heranlah, produk-produk Wim Cycle terlihat lebih ngejreng dan warna-warni, cocok dengan kesukaan anak-anak & remaja. "Kami ingin membarui karakter sepeda yg terkesan tua dan stagnan," ujar Ali. Tak berhenti di situ, produknya terus jua diperluas & diremajakan, agar sesuai menggunakan tren gaya & harapan konsumen.

Kini, WIMBI mengembangkan 3 jenis sepeda: BMX, MTB, & Mini. Masing-masing jenis dibagi sebagai 7 varian berdasarkan ukuran. Masing-masing berukuran memiliki aneka ragam model berdasarkan rona, desain stiker dan desain kerangka. Belum termasuk perbedaan varian, lantaran beda aksesori, seperti: bel elektro, reflektor, tas, & sebagainya.

Total, varian produk Wim Cycle 100 lebih. "Ke depan, kami tetap bermain pada model. Di sana masih terbentang luas huma kreativitas baru," Ali mengungkapkan. Dari sisi berukuran ban, kini WIMBI memiliki varian 12, 20, & 16 inci, 18, 24 dan 26 inci. Dari tahun 2000, WIMBI bahkan memasuki segmen pasar baru, yakni sepeda roda 3 (three cycle).

Nampaknya, manajemen WIMBI sengaja mengakibatkan taktik produk sebagai elemen pemasaran yang paling diandalkan. Tak heran, dari sisi produk, Wim Cycle dibuat benar-benar beda. Pengembangan produk baru dilangsungkan dalam siklus yang cepat, ditargetkan selalu mendahului kompetitor. Manajemen WIMBI menerapkan tip unik buat melahirkan penemuan produk baru.

Menurut Ali, pihaknya berusaha terus mengamati tren produk sepeda tidak hanya level pasar Indonesia, akan tetapi juga pasar internasional. Caranya, minimal dua kali pada sebulan, pimpinan puncak WIMBI -- kini dipanggul sang generasi kedua, Andee Widjaja -- mengunjungi keliru satu menurut empat negara: Taiwan, Amerika Serikat, Inggris atau Kanada. Tujuannya, mengumpulkan ilham & konsep produk baru.

Sekarang, bila di rata-homogen, jarak kelahiran antarproduk Wim Cycle tak lebih menurut tiga bulan. Artinya, tiap tiga bulan sekali setidaknya lahir satu produk baru. Malahan, berdasarkan Ali, terdapat kebijakan internal: dalam satu tahun Wim Cycle harus melahirkan desain minimal 60 contoh yang diejawantahkan pada bentuk variasinya. Hanya, Ali mengakui, tak seluruh produk dilempar ke pasar. Sekitar 83% nir dilahirkan, lantaran dievaluasi nir sesuai dengan ciri pasar.

Melahirkan produk dengan daur cepat dan inovatif misalnya itu jelas tak gampang. WIMBI sendiri melakukannya karena tidak punya pilihan lain, demi menyesuaikan karakter produk Wim Cycle yang modis, dan buat menghindari kejenuhan pasar. Maka, agar merangsang lahirnya pandangan baru inovatif, secara internal WIMBI berusaha membangun atmosfer korporat yg bergerak maju & merangsang keluarnya pandangan baru inovatif. Misalnya, kepada para karyawan diberikan akses Internet, supaya bisa menggali ide & objek inovasi. Kemudian, disediakan juga majalah desain motor & mobil, serta majalah Troyley Design. "Kami ingin para awak desain & pemasaran nir mandek," ujar Ali.

Bisa jadi, langkah penemuan yang dilakukan WIMBI dengan meningkatkan kecepatan lahirnya produk baru terkesan ambisius. Sebenarnya, langkah itu dipilih manajemen WIMBI berdasarkan pengamatan & pengalaman masa lalu. Jika dikilas pulang, lebih kurang pertengahan 1980-an, industri sepeda mulai menerangkan indikasi-indikasi kemunduran.

Tepatnya tahun 1976, pasar sepeda menghadapi fenomena bangkrutnya puluhan pemain yg sebelumnya aktif menggarap pasar. Pasar tidak lagi menyerap. Beberapa penghasil sepeda berkapasitas besar yg masih bertahan, tahun-tahun itu mulai mengambil kebijakan penciutan skala bisnis (downsizing). Tak urung, Hendra Widjaja, pendiri Wim Cycle yang ketika itu bergelut di bisnis suku cadang sepeda, juga terkena dampaknya, yakni bisnisnya yg berbendera CV Indonesia Makmur bangkrut.

Pasar sepeda waktu itu lesu. Ironisnya, persaingan yang terjadi justru makin ketat dengan hadirnya sejumlah produk sepeda yg dipasarkan kalangan industri rumahan. Sepertinya, tidak ada jalan lagi ke depan selain berganti usaha. Melihat kenyataan itu, Hendra berusaha tidak patah arang. Tak ingin larut dalam kesedihan lantaran bangkrut, Hendra kemudian terbang ke Kanada, Inggris, Alaihi Salam dan Taiwan (pusat sepeda dunia). Bukan untuk rekreasi atau melepas penat, melainkan mencari wangsit usaha baru. Ia mencoba mengamati perkembangan usaha sepeda di luar negeri. Dari sinilah Hendra menemukan konklusi krusial, yang kemudian ternyata menyuntikkan motivasi baru yang membangkitkan bisnisnya.

Dari perjalannya itu beliau menyimpulkan, sebenarnya jenuhnya pasar sepeda di Indonesia bukan semata-mata faktor eksternal: persaingan ketat atau daya beli warga yang tidak mendukung. Namun, diakibatkan para pembuat yg kemarau penemuan. Produsen tidak mampu melahirkan produk-produk yg mampu merangsang tumbuhnya permintaan baru. Produk sepeda hanya itu-itu -- kecil, jengki & kumbang -- menggunakan ekspresi warna yang cenderung kelam (hitam atau hijau tua). Maka, dia menetapkan masuk ke usaha sepeda dengan konsep baru, produk sepeda yg memiliki kesan belia, fungky, bergerak maju dan modis.

Tahap pertama, diproduksi jenis BMX 20 inci, mengikuti tren perkembangan di luar negeri. Hendra sadar, untuk menyukseskan pemasaran bukan pekerjaan gampang. Dari segi permesinan tidak ada masalah, lantaran sudah memiliki mesin memadai dan modern, didatangkan berdasarkan Jerman dan Taiwan, berkapasitas produksi 60-100 ribu unit/bulan. Tantangannya, justru bagaimana pihaknya mampu kreatif dan inovatif, agar produk-produknya lebih modis, berbeda menurut kebanyakan sepeda lainnya. Juga, bagaimana cara mengomunikasikan, lantaran saat itu media iklan cetak & elektro belum lazim dilakukan pemasar sepeda.

Tak terdapat cara lain , penetrasi pasar dilakukan perlahan-lahan. Sebagai langkah awal, ketika itu tiap bulan sengaja diproduksi 10 unit saja. Produk itu diperkenalkan langsung pada 10 agen dan beberapa toko sepeda terutama pada Surabaya. "Ternyata, respons pasar luar biasa, sampai kami kewalahan melayani," Ali menuturkan. Tidak menyia-nyiakan momentum, setelah itu pemasaran Wym Cycle bak tancap gas. Distribusinya segera dibentuk merata di semua Nusantara.

Tak sanggup dilupakan, sebenarnya kinerja Wim Cycle yang terus remaja sampai kini , tidak lepas dari taktik komunikasinya. Langkah promosi yang dilakukan cukup mengena, baik promosi above the line juga below the line. Iklannya mencerminkan produknya yg fungky & jenaka. WIMBI jua mendukung lomba-lomba balap sepeda. Bahkan karenanya lalu muncul kesamaan pasar baru: mengakibatkan sepeda sebagai sarana adu ketangkasan. Kecenderungan itu tentu saja berdampak positif bagi WIMBI.

WIMBI menyelenggarakan pula kegiatan fun bike, lomba ketangkasan contohnya BMX Game, & bermitra dengan sekolah-sekolah dalam pensponsoran. Dari segi promosi, dibanding penghasil lain WIMBI termasuk berani tampil terbuka, tidak sekadar bergerilya melalui jalur distribusi. Tiap tahun tak kurang dari Rp 6 miliar dikucurkan buat kenaikan pangkat .

Di lini distribusi, manajemen Wim Cycle pun melakukan perubahan fundamental, terutama soal sistem keagenan. Rata-homogen pembuat menggunakan contoh kuantitas bonus, akan tetapi oleh WIMBI diubah menjadi sistem insentif poin. Caranya, tiap kali dealer -- sekarang jumlahnya 150 dealer -- mengambil 50 unit sepeda, maka memperoleh 1 poin (1 unit sepeda). Cara ini dipilih, lantaran menggunakan mekanisme kuantitas diskon justru membuat pasar tidak terkendali. Masing-masing dealer berlomba mengejar omset tinggi, sehingga harga di pasar gonjang-ganjing.

Dengan sistem baru tadi terbukti pemasarannya lebih lancar. Sejak tahun ke tahun penjualannya makin meningkat. Bila dirata-rata, 95% produk WIMBI selalu diserap, 5% sisanya terserap tapi secara perlahan. Tahun 2002 berhasil mengantongi penjualan 350 ribu unit. Atau, 31,8% pangsa pasar sepeda -- realisasi produksi sepeda nasional 2002 sebanyak 1,1 juta unit per tahun (Depperindag). Omset ritel Wim Cycle sekitar Rp 260,75 miliar. Nilai itu relatif masuk akal, karena WIMBI juga meraih omset menurut ekspor, bahkan sekarang mencapai 20% nilai pasarnya. Ekspornya tak kurang ke 19 negara -- ke Arab Saudi, Jerman, Belanda, AS, Yunani, Kanada, Inggris, & negara-negara Eropa. Di Kanada misalnya, sejumlah ritel kenamaan misalnya Canadian Tire, Sears, Bay, Eaton's, & Toys R Us adalah pelanggan setia WIMBI. "Tahun 2003 kami targetkan total penjualan 450 ribu unit," ujar Ali optimistis.

Bila disimak, sebenarnya langkah Wim Cycle mirip Benetton yang sukses meremajakan bisnis garmen. Ketokohannya dalam meremajakan bisnis sepeda bisa menjadi pelajaran. Hanya saja sebaiknya  pasar Wim Cycle diperlebar, jangan hanya segmen anak-anak (usia 6-15 tahun),

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat pada Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Investor luar negeri cari kawan lokal buat kongsi bisnis

Tak selamanya bisnis migas identik dengan keuntungan  petrodolar yang berkelimpahan. Tak ubahnya bisnis lain, di  bisnis migas pun terkadang harus berhadapan dengan siklus  menurun. Yang repot kalau di saat siklus menurun itu, berbarengan kondisi internal perusahaan juga sedang bermasalah. Jadinya, sudah  jatuh tertimpa tangga.

Persoalan seperti itu juga dialami oleh PT Elnusa Tbk,  perusahaan yang bergerak di bidang jasa migas dengan klien  kalangan perusahaan-perusahaan pemilik konsesi blok tambang  minyak dan gas. Sejak lima tahun lalu perusahaan ini  menghadapi tantangan berat. Betapa tidak, secara makro,  industri migas sedang tidak kondusif. Pertama, harga minyak  dunia cenderung turun. Kedua, khusus untuk Indonesia,  produksi migas di Indonesia tiap tahun turun sekitar 3-5%.  Kue pasar bagi industri jasa migas makin kecil. Tak tak  terlalu salah bila ada yang mengatakan industri migas di  Indonesia sebagai sunset industry.

Bagi Elnusa, kompleksitas persoalannya bertambah pada  sekitar lima tahun lalu karena ada persoalan internal yang  juga harus dihadapi. Tahun 2010 misalnya, Elnusa sempat  terkena pukulan telak karena deposito miliknya yang dsimpan  di sebuah bank swasta lenyap dari rekening. Jumlah deposito itu sebesar Rp 111 miliar. Jelas itu pukulan telak karena itu  nilainya sama dengan keuntungan dari kerja keras selama  setahun. Tak heran, pada tahun 2011 misalnya, kinerja  keuangan PT Elnusa Tbk memerah. Tahun 2011  Elnusa mencatat  rugi bersih sebesar Rp 42,77 miliar.

Ada persoalan akuntabilitas yang kurang kondusif dalam  pengelolaan perusahaan pada masa-masa sebelumnya. Perusahaan sepertinya menghasilkan pendapatan yang besar, namun ternyata didapat dari penjualan beberapa aset perusahaan. Bukan karena kinerja operasional bisnisnya yang kinclong. Yang terjadi, pencaiapain operasional bisnis justru menurun. Puncaknya terjadi ketika deposito perusahaan lenyap yang mengakibatkan perusahaan goyah dan menjadi boom waktu yang meledak.

Beruntung sejak empat tahun terakhir Elnusa memiliki CEO  yang berkomimen kuat untuk melakukan pembenahan dan  penyehatan perusahaan sehingga kinerja Elnusa bisa  terselamatkan. Tahun 2011 sampai awal 2014, Elnusa dimpin   Elia Massa Manik yang mulai melakukan turn around dan  dilanjutkan sejak setahun terakhir oleh Syamsurizal Munaf yang mulai menjabat Mei 2014. "Pak Massa Manik sudah melakukan  tugasnya dengan luar biasa. Namun tantangannya masih banyak, agar perusahaan ini lebih sehat. Sekarang ini  adalah year of development," jelas Syamsurizal, Presdir Elnusa yang sebelumnya menjabat  Director and Chief Financial Officer PT Medco Energi Internasional Tbk itu.

Sekedar mengilas, bisnis utama Elnusa ialah penyedia jasa   hulu migas, termasuk di dalamnya ialah jasa drilling untuk  sumur-sumur minyak. Klien  utamanya tentu saja kalangan  peruhaan pemilik konsesi tambang minyak dan gas. Namun  selain itu, Elnusa juga memiliki bisnis lain seperti bisnis  transportasi bahan bakar (Fuel Transportation Business),  bisnis depo bahan bakar (Fuel Depo Business), bisnis  manajemen data digital dan fisik migas, bisnis jasa EPC,  OCTG dan fabrikasi, serta bisnis Geo Data & Geo IT.

Secara garis besar, strategi yang ditempuh oleh Rizal --  begitu Syamsurizal biasa dipanggil -- dan timnya merupakan  upaya untuk membereskan dari persoalan-persoalan yang  diwariskan pada era lampau. Strategi itu, meliputi,  memperkuat tatanan operasional, melakukan reorganisasi,  meningkatkan fungsi pengendalian internal, dan melakukan  evaluasi dan redefinisi seluruh produk dan jasa yang  disediakan. Termasuk di dalamnya meningkatkan fungsi  mitigasi risiko perusahaan .

Salah satu contoh yang cukup penting, dalam hal  reorganisasi bisnis untuk menciptakan model organisasi yang  lebih pro pelayanan. Rizal dan timnya mempertajam fungsi matrik dalam bisnis Elnusa. Dijelaskan  Rizal, di Elnusa dikenal ada kepala fungsi lini bisnis  (business line) dan kepala area. Kepala fungsi lini dibagi dan dibedakan oleh jenis bidang bisnis jasa yang digarap, misalnya kepala bisnis jasa drilling, kepala bisnis jasa seismic, jasa EPC, dan lain-lain. Ada yang membawahkan jasa Hydraulic Workover & Snubbing, jasa Coiled Tubing, Well Stimulation & Pumping, jasa Well Testing & Slickline, jasa Operation & Maintenance dan jasa  Special Group Services. Mereka tak ubahnya sebuah unit bisnis yang punya jasa  tersendiri.

Sedangkan Kepala Area dibagi sesuai zonasi yang ditetapkan  oleh manajemen, yakni West Area (Sumatera), Area Tengah  (Jawa Madura, Bali dan pulau-pulau terpencil) serta East  Area (Indonesia Timur). Di setiap area, kata Rizal, dikepalai seorang GM.  Sedangkan fungsi lini bisnis dikepalai selevel Head of Department. Penanggungjawab dari semua fungsi-fungsi lini itu ialah seorang managing director. "Fokus mereka harus bisa mendeliver high quality service," kata  Rizal yang membawahkan  1376 orang karyawan ini.

Seorang GM area, kata Rizal, ia harus punya kapabilitas  dari A sampai Z sehingga bisa menjual solusi kepada klien  di areanya. Mereka tak ubahnya sebuah organizer atau  arranger untuk melayani perusahaan minyak di areanya  masing-masing. "Tugas mereka melakukan strong bounding  dengan pelanggan di areanya. Nanti kalau ada perlu tambahan  jasa dari klien di areanya, maka ia bisa kontak ke line  manager di pusat," kata Rizal.

Model kerja organisasi matrik inilah yang diintensifkan  dalam era pengembangan Elnusa yang dilakukan Rizal dkk untuk memperbesar bisnis.  Sebulan sekali para kepala lini bisnis dan kepala area  dikumpulkan untuk melaporkan perkembangan kinerja masing masing. "Ada pendekatan baru yang kita introdusir ke mereka. Dulu-dulu mereka hanya fokus jualan, sekarang tidak. Mereka harus melihat divisinya dalam kacamata unit bisnis tersendiri yang sadar rugi-laba, sehinga harus faham betul dalam mengelola biaya, pemasukan, dan lain-lain sehingga bisa memastikan bahwa unit bisnisnya memang untung dan memberikan kontribusi," sebut Rizal yang memang ahli di  bidang keuangan ini.

Biasanya, sambung Rizal, saat para kepala area dan kepala  unit bisnis melakukan presentasi terhadap perkembangan unit  bisnisnya, tim direksi mengarahkan, mengoreksi dan memberi  masukan. Sebulan sekali mereka kumpul untuk mempresentasikan kondisi unit bisnisnya. "Tugas kita direksi di pusat bukan pada eksekusi, namun mendorong mereka dan menunjukkan jalan agar mereka bisa mencapai tujuan dan target. Termasuk bagaimana dalam mengelola biaya-biaya dan pendapatan. Ketika mereka akan ekspansi dan butuh ketemu mitra yang level tinggi, tugas  direksi untuk membantu memfasilitasi sehingga bisa terjadi  kerjasama," ungkap Rizal.

Diakui Rizal, untuk bisa menjalakan fungsi-fungsi itu  memang butuh SDM yang handal. Tak heran, dalam era  transformasi dan pengembangan yang dijalankan timnya,  pembenahan dari sisi human capital merupakan komponen  paling penting. "Elnusa ini perusahaan servce. Yang dijual  bukan modal atau equiment, namun orang yang berkualias dan   mampu menjalankan pekerjaan. Karena itu tugas kita  bagaimana mendevelop orang," ungkap Rizal yang pernah berkarir di Nippon Steel itu.

Ditambahlan oleh Hilmy, Direktur HRD Elnusa, dalam rangka  pengembangan Elnusa, pihaknya juga terus meningkatkan  fungsi HR. Fungsi-fungsi HR seperti performance management,  talent management, reward management, juga mulai aktif dijalankan secara  konsisten. Misalnya dalam penilaian karyawan, tidak ada istilah sama rasa sama rata. "Semua sudah dijalankan based on performance dengan konsisten," kata Hilmy.

Rizal menambahkan, pengembanan SDM dan penataan organisasi  bagian dari peningkatan capacity building Elnusa. "Kita  semua sepakat dan fokus bagaimana agar revenue bisa tumbuh.  Tentu untuk itu butuh tambahan kapasitas. Kalau mesin organisasi tidak ditata, bagaimaa mungkin bisa menaikkan kapasitas? Di perusahaan manufaktur, untuk meningkatkan kapasitas, mungkin cukup dengan instal tambahan mesin baru, namun  untuk perusahaan jasa, harus meningkatkan kualitas dan  kuantitas orangnya serta harus lebih akuntabel," tambah  Rizal.

Intinya, para kepala unit bisnis dan kepala area harus  dipastikan bahwa mereka memiliki tim terbaik yang siap  membantu mereka untuk mengembangkan unitnya. Selain itu  juga didukung oleh peralatan produksi (tool) yang  memadai. Tahun 2014 lalu, misalnya, Enlusa melakukan penguatan bisnis dengan merevitalisasi alat pada bisnis Coiled Tubing dan Slickline.

Tak hanya itu,  sebagai bagian dari reorganisasi dan  revitalisasi bisnis, manajemen Elnusa juga melakukan  mapping bisnis. "Hasil evauasi kita, Elnusa punya  kompetensi yang sudah setara dengan perusahaan service  migas kelas dunia untuk kategori conventional technology.  Namun untuk high tech, kita masih perlu pengembangan.  Inilah yang sekarang aktif kita genjot untuk  pengembangan," kata izal.

Untuk menangani proyek driling pada sumur-sumur minyak yang  konvensional, Elnusa tak mengalami masalah. Namun ketika  kompetensinya masih perlu dipertajam ketika menggarap  sumur-sumur minyak yang tingkat kesulitannya tinggi  (abnormal well). Karena itu Elnusa melakukan aliansi  strategis dengan perusahaan-perusahaan dunia untuk transfer  knowledge, misalnya dengan Schlumberger dan Baker Huges.  Elnusa dan perusahaan multinasional itu bergabung untuk menggarap bisnis migas bersama. "Kedua pihak menikmati keuntungan dari kerjasama. Mereka mendapatkan revenue karena  alat mereka kami pakai, sedangkan kita juga  mendapatkan revenue dan tambahan knowledge karena memakai  alat-alat yang high tech sehingga kuliatas SDM Elnusa  terupgrade," sebut Rizal.

Jangan lupa, salah satu aspek yang menjadi fokus utama  pembenahan Elnusa ialah aspek pengendalian internal dan  mitigasi resiko bisnis. Aspek ini menjadi penekanan karena  pada waktu-waktu sebelumnya Elnusa sempat memiliki titik  lemah pada aspek ini. "Kita sempat revenue naik terus,  namun kok tidak pernah untung. Ini ada strategi  pengendalian biaya yang kurang pas," kata Rizal.

Tak heran, pihaknya kini sangat concern dengan aspek  pengendalian baik dari sisi keuangan maupun operasional.  Dalam mengelola uang, kini lebih teliti dan selalu  melihat detil cashflow dan bottomline. Manajemen biaya dan  pengeluaran dilakukan lebih cermat. "Jangan senang dulu  penerimaan ini-itu naik, namun harus dilihat ujungnya,  bagaimana bottom line, bisnisnya untung tidak? Disiplin ini  yang kita komunikasikan ke tim untuk memastikan bahwa  bisnis berjalan dengan sehat," tambah Rizal,

Memang, dari sisi keuangan, ada beberapa pembenahan  strategi yang dilakukan. Contohnya dalam kebijakan alokasi  uang untuk investasi. Bila pada era lampau manajemen Elnusa  cenderung berani melakukan investasi, termasuk dalam proyek  yang punya unsur spekulasi tinggi, maka saat ini polanya lebih prudent. "Kita hanya akan invest untuk bisnis yang  proyek dan kontraknya sudah jelas, tidak mau spekulatif pada proyek yang tingkat keberhasilnnya masih belum jelas," Rizal  menegaskan. Jelas, strategi itu bagian dari mitigasi resiko  bisnis.

Bila diamati, dalam hal mitigasi resiko dan pembenahan  proses menjadi prioritas. Contohnya dalam pemanfaatan  teknologi, Elnusa juga meningkatkan absorsi teknologi  terkini untuk memperbaiki proses dan transoparansi bisnis.  Tahun 2014 lalu, misalnya melakukan upgrade aplikasi bisnis  utama yang dimilikinya dari SAP R/3 versi 4.6C menjadi SAP  ECC 6 (MySAP). Upgrade ini bukan hanya sekedar menaikkan  versi ke yang lebih baru tetapi naik beberapa tingkat ke versi SAP yang paling update.

Tak hanya itu,  untuk mengikuti perkembangan TI yang mengarah pemakaian  teknologi komputasi awan (cloud Computing), aplikasi versi  baru juga sudah berjalan di “virtual server” dari yang  sebelumnya berjalan di “physical server.” Yang menarik,  seluruh proses menggunakan sumber daya internal perusahaan.

Dari sisi pemasaran, selama ini Elnusa memperoleh pendapatan melalui proses tender. Untuk bisa terus  berkompetensi, Elnusa juga melakukan redefinisi yang lebih  cermat produk-produk (servis) yang diberikannya, melakukan  pengelompokan ulang, dan juga pemetaan sektor mana yang harus diperkuat. Khususnya di bidang jasa penunjang  hulu yang menjadi core business Elnusa. Saat ini bidang  jasanya sudah digrouping sesuai bidang yang digarap. Mulai  dari jasa Hydraulic Workover & Snubbing, jasa Coiled Tubing, Well Stimulation & Pumping, jasa Well Testing &  Slickline, jasa Operation & Maintenance dan jasa Special Group Services. Tentu masing-masing ada sub lini bisnis  yang juga dijalankan oleh tim-tim yang terpisah.

Dengan gabungan strategi redefinisi layanan dan penguatan  proses internal, termasuk pengelolaan keuangan dan strategi  investasi yang cermat, terbukti Elnusa bisa berkembang  sebagai perusahaan yang keuangannya lebih kokoh. "Kami ingat tahun lalu, karena bisnis migas memang sedang sulit, banyak perusahaan sejenis yang tutup dan nggak bisa mengerjakan proyeknya  karena kesulitan modal untuk menjalankan  proyek. Kita justru sebaliknya, karena keuangan kita aman,  kita menerima limpahan pekerjaan," ungkap Rizal.

Salah satu hasil yang paling kentara, saat ini secara  teknikal kondisi Elnusa bebas hutang. "Technically debt  free bukan berarti kita tak punya hutang. Kita punya  hutang, namun aset dan kas kita sangat aman untuk melunasi  hutang bila terjadi kondisi yang tidak diinginkan," sebut  Rizal. Bila dilihat laporan keuangannya, Elnusa sudah mampu  membiayai sendiri modal kerjanya karena posisi kas dan setara kas pada tahun 2014 sebesar Rp 1,1 triliun jauh lebih  tinggi dari total hutang yang dimiliki yaitu sebesar Rp  435,7 miliar.

Ada trend efisiensi proses yang berujung pada penghematan  biaya-biaya. Ini tercermin dari penurunan dari beban pokok  pendapaan, beban usaha, dan beban keuangan selama 2013 ke  2014. Beban pokok perusahaan turun dari Rp 3,465 trilun  menjadi Rp 3,461 triliun. Beban usaha turun Rp 353,5 miar  menjad Ro 335 miliar. Dan beban keuangan turun Rp 53,9  miliar menjadi Rp 33,8 miliar. Hal ini juga tercermin dari  pencapaian laba bersih Elnusa yang tahun 2014 lau bisa  mencapai Rp 412,4 miliar, atau tumbuh sebesar 73,2%  dibanding laba bersih tahun buku 2013 yang mencapai Rp238,1  miliar.

Jelas, hal itu merupakan prestasi yang menarik karena  pencapaian itu merupakan rekor terbaru laba bersih  konsolidasi tertinggi Elnusa dalam lima tahun terakhir.  Wajar pula bila saham Elnusa (ELSA) meroket (terapresiasi  lebih) dari 100% yakni dari Rp 330 per lembar saham pada  awal tahun 2014 menjadi Rp 685 pada akhir tahun 2014.

Dari sisi kinerja operasional, meski secara makro, bisnis  migas sedang lesu, Elnusa masih bisa mempertahankan tingkat  revenue-nya. Tahun 2014 lalu revenue Elnusa menyentuh Rp  4,2 triliun, atau masih bisa naik 2,7% dari tahun  sebelumnya. Pendapatan tersebut berasal dari tiga segmen  bisnis, yaitu jasa hulu migas terintegrasi, jasa hilir  migas dan jasa penunjang hulu migas. Kontributor utama  pendapatan Perseroan berasal dari segmen jasa hulu migas  terintegrasi sebesar 58,1%, diikuti oleh jasa hilir migas  sebesar 36,7% dan sisanya berasal dari jasa penunjang hulu  migas.

Kedepan, kata Rizal sendiri meyakini masih banyak peluang  yang bisa digarap Elnusa untuk memperbesar bisnisnya.  Selain dengan cara ekspansi ke luar negeri, juga masuk di  ceruk-ceruk jasa baru. Maklum, praktis saat ini Elnusa  belum masuk di bisnis energi baru dan energi terbarukan. Di  era Indonesia yang mengalami krisis energi seperti saat  ini, posisi Elnusa sebagai jasa penunjang sektor energi  akan tetap sangat dibutuhkan.

Laba PT Kawasan Industri Jababeka Tbk. (KIJA) sepanjang semester I/2016 naik 30,41% dibandingkan dengan periode yang sama tahun kemudian. Sesuai laporan keuangan semester I/2016 yg sudah dipublikasikan (9/8/2016), perseroan mencatat laba yg diatribusikan pada pemilik entitas induk sebanyak Rp 325,78 miliar atau naik 30,41% dibandingkan menggunakan periode yang sama tahun lalu senilai Rp249,81 miliar.

Peningkatan laba Jababeka didorong oleh sejumlah beban perseroan yg mampu ditekan. Sepanjang semester I/2016, perseroan mencatat penjualan dan pendapatan jasa senilai Rp 1,36 triliun. Pencapaian tersebut turun 7,48% menurut periode yang sama 2015 senilai Rp1,47 triliun.

Tetapi demikian, perseroan relatif smart & berhasil bisa menekan sejumlah beban biaya . Mulai berdasarkan beban keuangan yg turun 56,98% menjadi Rp169,59 miliar menurut Rp394,22 miliar pada semester I/2015. Kemudian, beban pajak final pula turun menjadi Rp10,60 miliar berdasarkan Rp28,38 miliar.

PT Kawasan Industri Jababeka Tbk (KIJA) terus akan perluasan berbagi bisnis-usaha dan proyek barunya yg sudah ada pada pipeline buat pengembangan. Antara lain, Jababeka sudah menyiapkan dana sebanyak US$ 10-20 juta buat menciptakan infrastruktur daerah industri pada Kendal, Jawa Tengah. Direktur Utama Jababeka Budiyanto Liman berkata, perseroan bekerjasama dengan perusahaan asal Singapura, Sembawang Corporation, untuk menyebarkan tempat industri tersebut. Luas tanah yang akan digarap seluas dua.000-tiga.000 hektare (ha).

?Tahap awal, kami akan kembangkan sekitar 860 ha. Sekarang dalam termin pengembangan infrastruktur,? Ujar Budiyanto di Jakarta, Selasa (20/10). Dia melanjutkan, secara khusus, infrastruktur yg akan dibangun mencakup jalan, pemadatan tanah, dan menyiapkan pasokan air higienis maupun buat air limbahnya. ?Pokoknya kami bangun infrastruktur supaya para investor yang ingin menciptakan pabrik sudah mampu beroperasi termasuk listrik dan lainnya,? Ujar Budiyanto.

Untuk pasokan listrik, perseroan berencana menciptakan pembangkit listrik (power plant) untuk memenuhi kebutuhan kawasan industri. Namun, beliau belum mampu menjelaskan berapa kapasitasnya. Dia mengakui, buat proyek pengembangan tempat industri Kendal, waktu ini sudah poly perusahaan yg akan menempati kawasan tadi. Hal ini didukung menurut harga tanah yg lebih murah dan dari segi upah pekerja masih nisbi lebih rendah dibandingkan kawasan industri Jababeka lainnya.

?Dari segi labour cost pada Jawa Tengah masih lebih rendah dibandingkan Bekasi. Hal ini sebagai daya tarik investor terutama bagi yg labour intensif, seperti tekstil,? Ujar Budiyanto. Sementara itu, buat pembebasan huma, perseroan menghabiskan belanja kapital (capital expenditure/capex) sebesar Rp 600 miliar tahun ini. Dana tersebut 100 % berasal dari kas perseroan. Sementara itu, buat kawasan Kendal, bakal menghabiskan dana sebesar Rp 400 miliar. Capex yg paling besar memang digunakan buat pembebasan huma di Kendal.

Jababeka pula terus melanjutkan pengembangan Kawasan Ekonomi Khusus (KEK) Pariwisata Pulau Morotai seluas 1.200 hektar. Melalui anak usahanya, PT Morotai Jababeka berhasil menggandeng mitra berdasarkan Taiwan buat membentuk amenitas & atraksi di Kawasan Ekonomi Khusus (KEK) Pariwisata tadi.

Pada termin awal, dikabarkan, PT Morotai Jababeka, menciptakan 10 ribu rumah menggunakan pangsa pasar kelas menengah, serta hotel-hotel menggunakan kapasitas 100 ribu kamar. Tahap berikutnya, PT Morotai Jababeka membangun tempat pariwisata, sekolah yg akan menyuplai sumber daya insan (SDM), & lainnya. Raksasa properti ini juga akan membuatkan pertanian, perikanan, dan perdagangan.

PT Morotai Jababeka siap menggelontorkan investasi Rp 6,8 triliun. Dana sebanyak itu dari berdasarkan investasi sendiri, & sejumlah investor. Andrew Hsia, kepala Perwakilan Perdagangan & Ekonomi Taipei pada Indonesia (TETO), berjanji akan mengembangkan budi daya ikan, pertanian, pariwisata, dan perbankan pada Morotai. Ia memperkirakan akan ada konvoi poly orang ke Morotai buat bekerja di bidang perikanan, eko-turisme, dan infrastruktur.

Di-update pada 21 April 2020

Pebisnis di era sekarang keberadaan mitra investor memang semakin diperlukan untuk kepentingan pengembangan usaha. Namun sayang banyak yang tidak menyadari bahwa sebenarnya banyak investor asing  ingin masuk ke Indonesia dan bisa digandeng. Mereka ingin masuk dan mengembangkan bisnisnya di Indonesia serta MENCARI MITRA KONGSI dengan perusahaan-perusahaan terpercaya di Indonesia. Para investor itu  melihat Indonesia sebagai salah satu negara yang prospek pertumbuhannya sangat bagus kedepan. Jumlah penduduk lebih dari 200 juta orang, income perkapita makin naik, sumber daya alam melimpah, dan  alasan lain.

Para investor itu dituntut untuk memutar dan menanamkan modalnya  di negara yang potensinya besar seperti di Indonesia. Di negara asalnya, seperti jepang misalnya, pertumbuhan sudah sangat sulit. Tingkat pertumbuhan ekonomi sudah flat. Disana bunga deposito bahkan dibawah 3% setahun. Sebab itu mereka mencari negara lain yang potensinya besar dan untuk itu mencari mitra2 lokal yang credible, bisa dipercaya, dan bisa diajak mengembangkan bisnis. Umumnya mereka lebih suka menggandeng pemain lokal yang sudah pengalaman di bisnisnya, lalu bikin kongsi. Kongsi itu bisa dengan akuisisi perusahaan besar yang sudah ada, bisa juga dirikan sebuah usaha baru secara bersama.

Nah, terdapat dua jenis investor asing yg mampu diajak. Investor strategis & investor financial. Lihat disparitas diantara keduanya pada tulisan saya yg lain yg sanggup menjelaskan hal itu.

Dua Jenis Investor Yang Bisa Digandeng Untuk Pengembangan Usaha

Investor luar negeri cari mitra lokal buat kongsi usaha

By the way, kalau perusahaan  Bapak/Ibu butuh modal dari investor private equity yang mau invest dari Rp 200 miliar sampai Rp 1,5 triliun, saya bisa  ajak salah satu investor private equity dari luar negeri yang cocok atau paling pas untuk perusahaan bapak/ibu dan memang sedang cari-cari peluang investasi di indonesia. Sewaktu-waktu saya bisa ajak meeting direkturnya untuk meeting dengan bapak/ibu bila memang ada peluang kongsi yang menarik dari skala bisnis dan prospeknya.

Selain itu, saya juga punya relasi investor strategis dari luar negeri yang sekarang sedang akan mengembangkan bisnis di Indonesia.  Berikut ini  sektor bisnis yang paling diminati relasi saya:

Perlu dicatat, investor asing pada umumnya  tidak mau melakukan joint venture dengan perusahaan kecil atau perusahaan yang baru mulai. Omset minimal Rp 200 miliar. Mereka perusahaan besar sehingga mindset bisnisnya juga skala besar. Mereka sudah jauh-jauh ke Indonesia tentu ingin yang skala bisnisnya cukup.

Skema investasinya, umumnya relasi aku ingin masuk pada bentuk kerjasama joint venture pada perusahaan yang bisnisnya telah jalan, bukan create baru berdasarkan nol.

Beberapa jenis perusahaan yg dicari investor rekanan aku :

• Perusahaan pengolahan ikan dan hasil laut (fishery processing, shrimp, crab processing, cold storage/seafood manufacturing
• Perusahaan tambang nickel dan pengolahannya
• Semua perusahaan bidang manufacturing
• Perusahaan farmasi, jaringan klinik, jaringan perawan kesehatan dan kecantikan, apotik
• Perusahaan yang bisnisnya B2B
• Perusahaan bidang kimia, pengolah limbah, dan sejenisnya
• Pperusahaan distribusi, baik barang2 consumer maupun barang industrial
• Perusahaan agribisnis dan teknologi yang terkait pertanian
• Perusahaan Manufacturing ( memproduksi makanan, minuman, obat, produk rumah tangga, bahan bangunan,  kemasan, industrial good, B2B product, produsen cat, bahan bangunan, dll, yang ada proses makanan)
• Perusahaan jaringan ritel dan resto yang sudah memiliki banyak cabang
• Perusahaan logistik (integrated logistic, forwarding, warehousing, trucking, kurir express
• Perusahaan logistik berpendingin (cold chain):  perusahaan logistik yang punya cold storage, perusahaan trucking yg berpendingin, warehouse cold storage, refrigrated trucking, dll)
• Perusahaan asuransi jiwa syariah
• Bank syariah
• Mall dan ritel di kota-kota utama dan kota kedua
• Perusahaan industri berat (baja, alumunium, pipa, dll)
• Perusahaan properti yang punya land bank untuk apartemen dan mall
• perusahaan IT services/IT system integration outsourcing company
• perusahaan farmasi OTC
• Perusahaan yang punya land bank untuk kawasan industri diatas 400 ha
• Perusahaan Infrastruktur (listrik, pelabuhan, penyediaan air bersih, bioenergi, biomass)
• Perusahaan shipping yang asetnya sudah diatas Rp 400 miliar
• Perusahaan kemasan
• Perusahaan agribisnis yang omsetnya sudah diatas Rp 300 M
• Perusahaan pupuk organik yang sudah punya pasar ritel
• Perkebunan sawit, karet dan kopi,

Namun perlu dicatat bahwa investor hanya mau berkongsi dengan perusahaan yang skalanya sudah korporasi, bukan pemain UKM atau perusahaan baru. TIDAK BERMINAT BERINVESTASI DI PERUSAHAAN UKM ATAU ATAU MAU MULAI ATAU BARU RENCANA BISNIS.  Mohon dimengerti.

Bila perusaahaan Bapak/Ibu adalah perusahaan swasta yang omsetnya sudah diatas Rp 200 miliar dan  sedang membutuhkan investor, saya siap bantu sinergikan dengan investor.  Semoga bisnis bapak/Ibu sukses, semakin maju dan berkembang. Selalu ada jalan bila kita terus mau berusaha.

Terima kasih

Sudarmadi

HP : 081 384 160 988

wingdarmadi@gmail.Com

Artikel terkait klik link berikut:

Dua Jenis Investor Yang Bisa Digandeng Untuk Pengembangan Usaha

Investor luar negeri cari mitra lokal buat kongsi usaha

Tak salah, Martua Sitorus adalah salah satu ikon penting industri sawit di Indonesia. Bukan karena ia punya kebun sawit terluas di Indonesia. Dari sisi kepemilikan kebun bisa jadi masih kalah dari Sinarmas Group, Salim dan Astra. Ia pengusaha hebat karena menguasai industri perdagangan dan pengolahan hasil sawit, termasuk industry refinery-nya. Wilmar Group / KPN Group miliknya merupakan pembeli terbesar minyak CPO dari berbagai pemilik kebun dan pabrik sawit di Indonesia. Wilmar yang mengolah dan mengekspornya ke berbaga belahan dunia.  Perusahaan yang ia bangun  sudah go public diSingapore Stock Exchange dan disebut-sebut sebagai salah satu perusahaan publik berkapitalisasi pasar terbesar di bursa negeri jiran itu.

Wilmar International sekarang jua sudah familier bagi pemain agrobisnis di Indonesia. Kiprahnya tak sekadar jagoan lokal. Wilmar telah menjadi pemain dunia, mempunyai tak kurang dari 160 pabrik pemrosesan minyak sawit & minyak nabati di aneka macam negara termasuk Indonesia, Malaysia, China dan India.

Siapa sebenarnya Martua Sitorus & bagaimana ia memulai usaha?

Martua Sitorus merupakan sosok menarik lantaran di saat usianya baru 48 tahun sudah sanggup mengendalikan bisnis beromset miliaran dolar. Menurut sumber yang sangat dekat mengenalnya, Martua yang bernama Tionghoa, Thio Seng Hap adalah putra pemilik toko UD Sadar di Pematang Siantar ? Toko akbar yg menjual berbagai kebutuhan sehari-hari. Di Pematang Siantar orang lebih mengenal Martua menjadi Ahok, anak kedua dari lima bersaudara. Keluarga Martua termasuk salah satu orang terkaya pada kota itu.

Ketika berusaha mulai menjalankan bisnis sendiri, Ahok dimodali 9 unit truk sang orang tuanya buat berbisnis transportasi di Medan. Di akhir 1980-an, Martua mencoba membuka pabrik palm kernel (produk sampingan kelapa sawit) kecil-kecilan menggunakan produksi sekitar 40 ton/hari pada Belawan. Martua pula belajar dagang minyak goreng yg dibeli menurut Grup Salim & Grup Sinarmas ? Dari sinilah Martua punya jejaring dengan 2 grup besar itu.

Ketika mulai membuka pabrik palm kernel itu pulalah Martua kenal dengan William Kuok, keponakan Robert Kuok, raja minyak sawit & raja gula pada Malaysia (Kuok Brothers) yg sangat populer di dunia. William merupakan Direktur Pengelola Kuok Group, sebagai akibatnya memang sangat berpengalaman dan dikenal secara internasional. Karena berselisih paham dengan Robert, beliau keluar dan merintis usaha sendiri yg kemudian bertemu dengan Martua.

Martua dan William rupanya berjodoh. Mereka lalu bergandengan tangan pada tahun 1991, melahirkan Karya Praja Nelayan (Grup KPN) yg berbasis di Medan. Beberapa perusahaan yg mereka dirikan ketika itu pada antaranya PT Bukit Kapur Reksa di Dumai; PT Multi Nabati Asahan (Tanjung Balai Asahan); dan PT Sinar Alam Permai (Palembang) yang menciptakan palm kernel. Tahun 1992, mereka membentuk pabrik penyulingan PT Bukit Kapur Reksa pada Dumai.

Kehebatan Martua, menurut sumber yang tidak mau dianggap namanya, merupakan anak belia yang low profile, pekerja keras dan punya lobi yang indah di sejumlah perusahaan perkebunan (PTP). Di KPN, meski sebagai dirut, Martua biasa terjun eksklusif pada segala hal. ?Semua beliau tangani, akan tetapi tetap ada tim manajemennya, menguasai secara detail seperti usaha orang-orang Cina pada biasanya,? Pungkasnya. Faktor primer mengapa Wilmar cepat membesar merupakan lantaran Martua menguasai local sourcing; sedangkan William menguasai pemasaran dan finansial termasuk menggunakan jaringan perbankan di luar negeri. Maklum, William telah punya nama saat pada Kuok Group. ?Itulah alasan mengapa Wilmar bisa terbang sehebat kini , lantaran dikelola 2 orang hebat,? Kata asal ini.

Maruli Gultom, mantan Presdir PT Astra Agro Lestari, mengakui, Wilmar merupakan galat satu perusahaan agrobisnis terbesar di Asia, dengan pemasaran meliputi Asia, Eropa & Afrika. Dia menilai Martua merupakan sosok yg hebat sebagai akibatnya mampu membesarkan Wilmar. Maruli sempat bertemu Martua saat menerima undangan makan berdasarkan Menteri Perusahaan Perladangan dan Komoditas Malaysia, Datuk Peter Chin Fah Kui. Saat itu yang ada hanya Maruli, Peter Chin & Martua Sitorus. Dari dialog yang berlangsung, Maruli menyimpulkan Martua adalah orang yang diperhitungkan di negeri jiran. ?Dia masih belia dan energik,? Istilah Maruli.

Sementara itu, Akmaluddin Hasibuan, mantan Ketua Umum Gabungan Pengusaha Kelapa Sawit Indonesia, jua mengamati usaha Wilmar memang berkembang sangat pesat. Menurutnya, Wilmar memulai usaha menurut hilirnya dulu, bukan pada perkebunannya (hulu). ?Sekarang telah masuk biodiesel, pupuk NPK, refinasi, & sebagainya,? Kata Akmaluddin.

Akmaluddin mengaku sudah kenal lama menggunakan Martua yang lulusan Fakultas Ekonomi HKBP Nommensen Medan, tempatnya mengajar. ?Beliau baru masuk menjadi mahasiswa, aku telah mengajar,? Pungkasnya. Kemudian setamat kuliah, Martua memulai bisnis mini -kecilan pada PTPN VI, pada bidang pengangkutan minyak sawit. ?Beliau memang betul-betul self-made man, membangun dirinya sendiri dan tahu apa yg diperbuat. Waktu mahasiswa, dia belajar dengan baik, & waktu berbisnis jua berbisnis dengan baik.?

Bungaran Saragih, mantan Menteri Pertanian RI, melihat keliru satu kunci sukses Wilmar lantaran merekrut orang-orang yg kapabel sehingga bisa menangani perusahaan yg sangat cepat bergerak, terintegrasi vertikal dan horisontal dengan baik. Jaringan internasionalnya ? Khususnya asal finansial ? Sangat bertenaga. ?Apabila nir bertenaga sumber finansialnya, tidak mungkin bisa melakukan perdagangan & akuisisi perusahaan,? Ujar Bungaran. Di usaha perkebunan sawit, Wilmar nir membangun sendiri, tetapi membeli. ?Dia mau cepat. Kalau menciptakan sendiri akan lama . Dia beli lalu diperbaiki. Lantaran sudah punya pasar, soal uang nir terdapat kesulitan,? Tutur Bungaran yg juga mengenal Martua.

Dalam pandangan Bungaran, Wilmar termasuk perusahaan ideal lantaran nir hanya berkiprah pada Indonesia, melainkan pemain global & disegani pada dunia. Mereka perusahaan trading yg bertenaga, dianggap pelanggan dan mau menyebarkan infrastruktur. ?Martua orang pertama yang membuat pelabuhan kelapa sawit. Dia sudah berpikir saat orang lain belum,? Tuturnya.

Wilmar sejatinya adalah sebuah kelompok perusahaan menggunakan dua wajah: Indonesia & Malaysia. Maklum pendirinya memang 2 orang, yang satu menurut Indonesia yakni Martua Sitorus (48 tahun) asal Medan, & satunya lagi menurut Malaysia, Kuok Khoon Hong alias William Kuok (58 tahun). Begitu juga dengan nama Wilmar, yg singkatan menurut Wil(liam) dan Mar(tua). Dua entrepreneur hebat inilah yang kini sedang menjadi pembicaraan hangat di kalangan usaha minyak botani olahan dunia. Apalagi Wilmar baru saja menjalin aliansi menggunakan Archer Daniels Midland Company, perusahaan minyak botani olahan terbesar dunia yg masuk Fortune 100.

Perusahaan ini  tidak sekadar bergerak dari atas ke bawah (hulu ke hilir) tetapi ke kanan dan ke kiri. Artinya, bisnis-bisnis lain juga dikembangkan, seperti pupuk NPK Sentana sekitar tahun 2004, pabrik biodiesel sejak tahun 2005, dan saat ini sedang bergerak ke bisnis chemical oil. Wilmar juga didukung infrastruktur yang cukup kuat, baik untuk transportasi laut maupun darat. Pihaknya memiliki beberapa kapal tanker berkapasitas 10-20 ribu ton, dan segera membeli kapal berkapasitas di atas 30 ribu ton.

Soal taktik investasi, Wilmar relatif sedikit tidak sama menurut perusahaan kelapa sawit lain, lantaran mempunyai strategi investasi jangka panjang. ?Kami nir berpikir investasi kini wajib balik kapital tiga tahun lagi. Kami berpikir benar-benar bahwa investasi kami strategis,? Ujar asal itu. Sebagai contoh, Wilmar menginvestasikan jutaan dolar buat pengembangan infrastruktur tempat industri Dumai. Tidak poly perusahaan yang mau melakukannya karena mahal & return-nya lama . Tetapi, bagi Wilmar tempat industri Dumai bakal sebagai kawasan terintegrasi minyak kelapa sawit yang lengkap.

Wilmar listing pada Singapura lantaran bursa Singapura lebih likuid dan stabil. Singapura selalu sebagai tempat yang strategis. Kendati demikian, kegiatan operasional pada Indonesia tetap dilakukan di Medan. ?Singapura hanya menjadi headquarter buat konsolidasi, namun semua keputusan diambil pada masing-masing unit,? Pungkasnya. Ke depan, Wilmar akan konsisten berbagi perkebunan selama arealnya tersedia & masih dalam koridor hukum. ?Per tahun kami berencana membentuk kebun kelapa sawit 30-40 ribu ha.?

Yang menarik, cepatnya pertumbuhan bisnis Wilmar diiringi pula kinerja keuangan yg terus kinclong. Tentu saja hal itu sebagai kabar gembira bagi investor publik yg memegang sahamnya. Per Desember 2007, nomor return on average asset Wilmar 13,tiga% dan semester I/2008 semakin tinggi sebagai 16,6%. Lalu, dicermati berdasarkan return on average capital employed, tahun 2007 sebesar 11,5%, ad interim semester I/2008 menjadi 14,9%. Tak hanya itu, berdasarkan parameter angka NAV per saham, Desember 2007 sebesar 122,9% dan semester I/2008 mencapai 132,1%.

Bisnis utamanya merupakan perdagangan, pemrosesan minyak sawit & minyak botani, selain usaha perkebunan tentunya. Bisnis perdagangan dan pemrosesannya punya pendapatan yang jauh lebih akbar ketimbang usaha perkebunannya yg hanya berkontribusi lima% menurut total pendapatan gerombolan iniDi China, sebut model, gerombolan ini dikabarkan tidak kurang punya 20 pabrik penyulingan. Belum termasuk yang pada Indonesia & Malaysia. Perusahaan ini punya land bank perkebunan 500 ribu ha di beberapa negara ? Sebagian besar di Indonesia & Malaysia. Luas kebunnya yang sudah tertanami per kuartal II/2008 mencapai 215 ribu ha, dan kebun yang sudah panen 137,7 ribu ha. Mereka memasarkan produknya ke 50 negara pada global menggunakan penekanan di 5 area: Indonesia, Malaysia, Cina, India & Eropa.

Tak galat, Martua & Wilmar adalah contoh tepat pebisnis yang sukses melakukan lompatan kuantum. Maklum, baru mulai tahun 1991, kini skala bisnisnya telah berkelas dunia.

Penulis : Sudarmadi

Kisah bisnis menarik lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo & Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses & Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Kinerja maskapai penerbangan berbiaya rendah asal Malaysia, AirAsia rupanya sedang mengkilap. Hal itu terjadi di hampir semua unitnya di negara-negara ASEAN. Tak heran, AirAsia berencana menyatukan seluruh bisnisnya yang ada di Asia Tenggara.  Perusahaan tengah mendalami  rencana itu dan terutama terkait masalah regulasi yang mungkin akan menghalanginya. Dalam sebuah laporan yang dirilis CIMB dan dikutip dari CNBC, Selasa (1/8/2017), AirAsia ingin memusatkan bisnisnya di Malaysia di bawah satu payung besar. Saat ini, AirAsia memiliki unit bisnis di Malaysia, Indonesia, Filipina, Thailand, dan beberapa negara lainnya di luar Asia Tenggara.

Tujuan penyatuan usaha ini adalah agar bisa go public alias melantai pada bursa saham menggunakan perusahaan holding baru. CEO AirAsia mengumumkan planning konsolidasi ini waktu metrik usaha maskapai tersebut tengah kuat.

"Kami sedang pada posisi yg fantastis. Saat ini faktor-faktor pertumbuhan sangat tinggi, bisnis pada kondisi baik dan kami akan membeli 29 pesawat tahun ini," ujar Fernandes.

Saat ini pun AirAsia sedang memesan 400 unit pesawat baru. Para analis menyatakan, AirAsia tampak sedang mempersiapkan pertumbuhan.

"Kami sekarang mempunyai Indonesia & Filipina yg menaruh kinerja yg sangat baik dan India secara mengejutkan berkinerja lebih baik menurut yg kami antisipasi & sangat cepat," imbuh Fernandes.

Ia menuturkan, pihaknya berharap unit bisnis AirAsia di India dapat memperoleh laba dalam enam bulan ke depan. Fernandes bilang, kondisi dalam pasar minyak & nilai tukar jua mendorong bisnis maskapai tersebut.

Pada awal pekan ini, harga minyak berada dalam kisaran level 52 dollar AS per barrel. Pelemahan mata uang ringgit Malaysia juga mendorong sektor pariwisata negara itu, yang menjadi ladang laba bagi AirAsia.

"Dalam beberapa hal, kami diuntungkan berdasarkan devaluasi ringgit, meski porto meningkat. Saya rasa Malaysia sebagai negara yg lebih murah buat dikunjungi," celoteh Fernandes.

Untuk menjadi perusahaan holding baru yang bisa melantai di bursa saham, AirAsia masih wajib menghadapi sejumlah tantangan. AirAsia harus bernegosiasi menggunakan beberapa negara buat secara penuh memiliki maskapai dengan menukar saham mitra pada saham perusahaan holding.

Kalau perundingan nir berjalan dengan baik, maka penawaran umum perdana atau initial public offering (IPO) kelompok AirAsia kemungkinan tidak sanggup terwujud juga. Namun, Fernandes tetap yakin konsolidasi itu sanggup dijalankan.

Di usianya yang telah genap 60 tahun, Group Astra berhasil menorehkan sederet prestasi penting secara finansial maupun non finansial. Tapi apa sih sesungguhnya manfaat Astra bagi Indonesia?

Penulis: Sudarmadi  *

Suatu pagi, di awal Oktober 2017 lalu. Secara tak sadar air mata Jeny Minarti (23) berderai ketika mengenang perjalanan hidupnya yang bak sebuah roller coaster. Tangisan Jeny pagi itu bukan tentang  kesedihan, namun dia justru tengah berbahagia karena baru saja mendapatkan bonus prestasi yang lumayan besar setelah tiga tahun bekerja di salah satu anak usaha Group Astra (PT Astra Internasional Tbk). Sebuah kegembiraan yang sangat dia idam-idamkan sekaligus dia harapkan bisa mengakhiri kisah pilu diri dan keluarganya yang hidup serba dalam kesusahan semenjak ditinggal wafat ayahnya tahun 2012.

Ya, belitan kemiskinan memang menjadi kenyataan hidup yang mesti dihadapi Jeny dan dua adiknya sejak ayahnya wafat. Untuk menyambung hidup keluarga, ibunya bekerja serabutan sebagai buruh cuci pakaian dengan penghasilan yang hanya cukup untuk kebutuhan makan harian dan sandang ala kadarnya. Namun Jeny masih beruntung, pengelola Polman Astra (Politeknik Manufaktur Astra) mengetahui kondisi Jeny dan keluarga yang kemudian berbaik hati memberikan kesempatan kepadanya untuk kuliah di Polman Astra, dengan beasiswa dan keringanan biaya studi.

Gayung bersambut. Jeny kemudian menyelesaikan pendidikannya di Polman Astra dengan prestasi akademik yang baik sehingga ketika lulus langsung direkrut oleh salah satu anak usaha Astra. Sejak saat itu 'harapan untuk hidup yang lebih baik' Jeny dan keluarga menyeruak kembali. Selain bisa menopang kebutuhan makan keluarga, yang lebih mengharukan, Jeny bisa membiayai sekolah dua adiknya yang sedang studi di SMU dan SMP. Wajar bila pagi itu Jeny meneteskan air mata kegembiraan.

Jeny dengan kegembiraannya hanyalah satu dari jutaan orang yang mendapat cipratan berkah dari keberadaan Group Astra (PT Astra Internasional Tbk), sebuah konglomerasi multi bisnis yang sudah berusia 60 tahun. Dalam hal ini Jeny beruntung karena mendapatkan manfaat langsung dari keberadaan Astra karena ia pernah mendapatkan beasiswa dari perguruan tinggi milik Group Astra, Polman Astra, dan kemudian juga diberi kesempatan bekerja di anak usaha Group Astra.

Sejatinya ada jutaan orang yang mendapatkan tetesan manfaat dari keberadaan Astra, tak hanya Jeny. Maklum, berdasarkan observasi penulis, Astra termasuk tipologi group perusahaan yang dikelola dengan menjaga keseimbangan antara tiga hal: yakni kepentingan mengejar profit, membangun dan mengembangkan SDM internal, dan mengembangkan masyarakat sekitar sebagai bagian dari tanggung jawab publik. Astra berada pada titik yang terlalu jauh untuk dikategorikan sebagai perusahaan yang hanya mementingkan kepentingan diri sendiri.

Kepedulian Astra terhadap lingkungan sekitar itu juga dicerminkan dalam filosofi atau core value Astra yakni pada sila pertama dari Catur Dharma Astra : "Menjadi milik yang bermanfaat bagi bangsa dan negara" . Aspek 'memberikan manfaat ke masyarakat sekitar' dinilai sebagai hal yang fondamental oleh pendiri Astra sehingga bahkan lebih didahulukan dari tiga sila lainnya. Yakni 'memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan', 'menghargai individu dan membina kerjasama' dan 'senantiasa berusaha mencapai yang terbaik'.

Filosofi Astra itu bukan sebuah janji kosong tanpa implementasi. Paling gampang hal itu bisa dilihat dari empat program Astra untuk kepentingan publik yang sudah terlaksana melalui program Astra Sehat, Astra Cerdas, Astra Hijau dan Astra Kreatif. Program-program tersebut telah dijalankan secara massif oleh Astra dengan menggelontorkan dana hingga ratusan miliar rupiah.

Melalui program Astra Cerdas misalnya, Astra membina lebih dari 127.228 sekolah di Indonesia,  memberikan paket beasiswa ke lebih dari 230.000 anak, serta membantu 40.671 guru binaan. Kemudian, melalui program Astra Sehat, Astra telah membina 1.683 posyandu di Indonesia, selain aktif mendukung program donor darah secara nasional serta pembagian ribuan kacamata bagi warga yang membutuhkan.

Lalu, melalui program Astra Hijau, selain proses bisnis Astra sendiri sudah menyelaraskan prinsip green business yang peduli lingkungan, Astra juga aktif melakukan berbagai kegiatan penghijauan. Setidaknya Astra sudah melakukan penanaman 4,5 juta pohon serta melakukan pelestarian pada 1,12 juta pohon mangrove di berbagai lokasi yang kritikal.

Yang juga tak kalah menarik,  program Astra Kreatif dimana Astra membantu kalangan UKM di Indonesia untuk berkembang melalui serangkaian program pemberdayaan usaha, baik yang dilakukan oleh entitas induk maupun anak-anak usaha. Melalui Yayasan Dana Bakti Astra (YDBA), tunjuk contoh, Astra sudah membina 11.014 UMKM, baik yang bisnisnya terkait langsung dengan proses supply chain Astra maupun yang tidak ada kaitan sama sekali. Sudah tentu, itu semua diluar manfaat yang sudah diterima langsung oleh karyawan Astra yang saat ini tak kurang dari 218.000 orang karyawan.

Tak bisa dipungkiri, bagi dunia usaha di Indonesia, Astra menjadi sebuah cermin yang pas tentang bagaimana menjaga keseimbangan antara kepentingan mengejar profit, mengembangkan dan mengayomi SDM internal dan membangun lingkungan sekitar. Astra bukanlah tipikal konglomerasi hitam yang memburu profit sebesar-besarnnya dengan cara merusak lingkungan, ngemplang pajak, atau mengabaikan kepentingan pihak lain yang terkait dengan bisnisnya. Upaya menjadi good citizen benar-benar diusahakan oleh Astra baik pada level induk maupun pada anak-anak usaha.

Namun bukan hanya itu hal yang bisa menjadi lesson learnt dari keberadaan Astra.  Menurut kesimpulan penulis, Astra juga bisa menjadi benchmark dan pembelajaran manajemen bagi kalangan pebisnis di Indonesia tentang bagaimana sebuah usaha dikelola berbasis sistem. Sejak awal Astra sangat percaya pentingnya membangun sistem dan proses dalam mengembangkan bisnis. Sistem disini sangat komprehensif, bisa meliputi sistem produksi dan pelayanan, sistem manajemen keuangan, pengelolaan SDM dan rekruitmen karyawan, pengembangan pemimpin dari dalam, hingga sistem yang mengatur hubungan antar organisasi dan entitas bisnis baik secara internal maupun eksternal.

Tentang kesungguhannya membangun sistem ini bisa jadi Astra memang terinspirasi partner-partner bisnisnya dari Jepang seperti Toyota, Daihatsu, dan Isuzu, namun kehebatan Astra adalah pada konsistensi dan komitmennya dalam implementasi. Banyak pemilik dan pengelola bisnis di Indonesia yang juga mempelajari rahasia sukses perusahaan-perusahaan Jepang, toh faktanya mereka gagal dalam mengembangkan sebuah usaha berbasis sistem nan kokoh. Astra di lain sisi, sangat konsisten dalam membangun sistem dan proses bisnis. Mereka meyakini, kalau sistem dan proses sudah dijalankan dengan baik, maka 'hasil' secara otomatis akan mengkuti.

Karena Astra dijalankan dengan berbasis sistem yang kuat, maka manfaat langsungnya, Astra menjadi lebih solid terhadap berbagai gangguan krisis yang disebabkan faktor eksternal maupun internal. Contohnya ketika Presiden Direktur Group Astra sebelumnya, Michael D. Ruslim, tiba-tiba wafat dipanggil Sang Pencipta, Astra sama sekali tidak goyah. Tidak ada goncangan dari sisi operasional maupun kinerja. Kenapa? Karena Astra pada level puncak dikelola dengan sistem kepemimpinan kolektif yang kuat dan sistem kaderisasi kepemimpinan pun sudah disiapkan dengan rapi sehingga roda Astra tetap bergulir dengan baik.

Tak hanya itu yang menarik dari Astra. Diantara yang juga penting untuk diberikan catatan tebal, kesungguhan Astra dalam membangun SDM perusahaan dan mengembangkan leader-leader dari dalam. Astra merupakan tipologi perusahaan yang mau mengembangkan (grooming) karyawannya dan mendanainya, dan bukan tipe perusahaan yang asal gampang membajak karyawan milik 'tetangga sebelah'. Prinsip ini bisa berjalan baik karena sejak awal pengelola Astra meyakini paradigma bahwa setiap orang memiliki potensi yang hebat dan dapat dikembangkan untuk kemajuan perusahaan.

Jangan heran bila Astra memiliki 'kampus internal' yang aktif  mempersiapkan leader-leader masa depan yang disebut sebagai Astra Management Development Institute (AMDI). Organisasi ini dari waktu ke waktu memfasilitasi berbagai program pelatihan kepemimpinan di Astra Group dengan konten yang seimbang antara sharing pengetahuan, pengalaman, kompetensi dan pengembangan karakter. Dus, yang dikembangkan mencakup aspek hard skill maupun  soft skill. Programnya sendiri berlapis-lapis, mulai dari Astra Basic Management Program hingga Astra Advanced Executive Program yang dikhususkan untuk para eksekutif di Grup Astra.

Tampak sekali bahwa manajemen Astra sangat serius dalam mengembangkan berbagai program untuk peningkatan kualitas SDM tersebut, dan hal itu diyakini insan Astra sebagai jalan terbaik untuk melahirkan 'winning team'. Insan Astra memang meyakini bahwa untuk bisa sukses dibutuhkan 'winning team', selain 'winning concept' dan 'winning system'.

Masih dalam konteks manajemen korporasi, Astra juga bisa dijadikan kasus menarik dari sisi pengembangan corporate culture. Khususnya, langkah Astra pada pengembangan budaya ekselen sebagai manifestasi dari impelementasi salah satu sila dalam Catur Dharma Astra 'senantiasa berusaha mencapai yang terbaik'. Meski tanpa banyak gembar-gembor, dalam rangka berusaha mencapai yang terbaik, Astra terus mengembangkan budaya inovasi dan terus belajar dalam roda usahanya.

Contohnya untuk memupuk budaya inovasi dan sekaligus untuk merangsang karyawan dan unit bisnis agar mencari solusi terbaik dari tantangan-tantangan pekerjaannya masing-masing, Astra rutin menjalankan konvensi yang isinya melombakan semua inovasi di lingkungan internal Group Astra. Nama event itu dinamai InnovAstra, selalu diselengggarakan tiap tahun sejak tahun 1980. Karyawan dan divisi yang karya inovasinya menang, akan diberikan imbalan uang dan otomatis juga menjadi kredit point untuk percepatan kenaikan jabatan. Otomatis karyawan dan unit bisnis akan terus berlomba melahirkan inovasi untuk mencari cara-cara baru pemecahan masalah di bidang kerjanya masing-masing.

Bila dihitung sejak awal hingga 2017, secara group, tak kurang dari 8.200.000 ide inovasi yang sudah dihasilkan dan dilombakan melalui event tersebut. Dan sebegitu banyak ide inovasi yang telah berdampak langsung pada perbaikan efisiensi dan efektifitas bisnis Astra. Jangan salah, banyak cara pelayanan dan produk Astra yang saat ini sudah diimplementasi pada bisnis Astra Group  yang dulu asalnya juga berasal dari ide inovasi yang dilombakan pada event InnovAstra.

Kemudian, bila kita membahas dalam konteksi yang lebih makro, bagi bangsa Indonesia, salah satu sisi yang bisa dicontoh dari Astra ialah komitmennya dalam membangun industri. Astra memiliki portofolio bisnis yang cukup massif di bisnis manufaktur, mulai dari produksi otomotif, alat berat hingga agribisnis. Kalau sudah berbicara industri, artinya ada serangkaian ekosistem supply chain dari bahan baku awal, pemrosesan produk hingga menjadi produk akhir yang siap dipasarkan. Dalam sebuah industri selalu ada kegiatan pemrosesan yang artinya ada kegiatan memberikan nilai tambah pada produk, dan kegiatan  penyerapan tenaga kerja.

Nah, tipe bisnis berbasis industri seperti itu sangat dibutuhkan Indonesia saat ini yang disebut-sebut sedang mengalami gejala de-industrialisasi dan cenderung hanya menjadi negara pasar (konsumtif). Sudah menjadi rahasia umum, tak sedikit pabrikan asal Indonesia yang kini sudah direlokasi ke China, Vietnam dan Thailand dengan alasan biaya produksi disana lebih kompetitif. Karena itu Astra yang berani konsisten dengan kegiatan industrinya yang massif itu layak menjadi catatan tersendiri. Selain diharapkan bisa memberikan efek multiplier berupa penciptaan ribuan lapangan kerja, antusiasme  Astra dalam membangun basis industri di Indonesia diharapkan bisa menulari kalangan pebisnis lain agar tidak berbisnis secara hit and run atau begitu mudah memindahkan investasinya ke luar negeri (capital flight).

Juga tak bisa dilupakan, dalam catatan saya, Astra termasuk tipologi perusahaan yang menjalankan model prudent management. Astra memang terus ekspansi ke berbagai sektor bisnis baru seperti bisnis jalan tol, pembangkit listrik, pelabuhan dan properti, namun ekspansi Astra masih dalam koridor 'sangat berhati-hati'. Ada berbagai pertimbangan matang sebelum mereka masuk bisnis baru atau akuisisi. Mereka akan sangat memperhatikan bagaimana aspek sinergitas dan komplementarinya dengan bisnis lama. Dus, tidak sembarang caplok sana-sini. Pesannya, manajemen resiko dijalankan dengan baik di Astra agar tidak ada stakeholdernya yang dirugikan akibat corporate action yang dilakukan. Tentu saja hal ini bisa menjadi lesson bagi pihak lain dalam mengembangkan strategi bisnis.

Selain prinsip kehati-hatian, Astra pun bisa menjadi tempat benchmarking pada sisi implementasi asas good corporate governance (GCG). Transparansi, keterbukaan dan taat aturan merupakan nilai-nilai dasar dalam GCG yang sudah dijalankan Astra sejak awal-awal tahun berdiri. Sebagai perusahaan publik, PT Astra International Tbk terus mengomunikasikan secara terbuka semua kebijakan perusahaan maupun hasil-hasil pencapaiannya, baik di saat kinerja perusahaan sedang bagus maupun kala terjadi stagnasi di sebuah unit bisnis.

Sebab itu sangat masuk akal bila sampai saat ini saham Astra masih terus menjadi saham blue chip yang diburu investor. Kalangan investor tentu bukan hanya percaya terhadap kinerjanya namun juga percaya bahwa perusahaan dikelola dengan baik, informasinya apa adanya. Transparan. Adalah sebuah fakta yang tidak dilebih-lebihkan bila sejauh ini, disadari atau tidak, di dunia pasar modal Astra sudah dijadikan sebagai salah satu barometer penting bagi kalangan investor pasar modal Indonesia dalam membuat keputusan investasi. Sedangkan dalam konteks makro sektor riel, disadari atau tidak, Astra sudah biasa dijadikan cermin untuk melihat bagaimana dinamika perekonomian nasional secara umum.

Ya, Astra telah menjadi sebuah ikon penting di jagad bisnis di Indonesia. Tapi Astra adalah juga sebuah jembatan. Jembatan yang pantas dilewati bagi kalangan pebisnis yang ingin mengelola perusahaan menuju area baru yang lebih terkelola secara well managed, berbasis sistem dan mampu menjaga keseimbangan segitiga kepentingan profit-people-planet. Sebuah jembatan yang pantas dilalui agar Indonesia menjadi negara industri yang kokoh. Dan tentu saja, Astra juga telah menjadi jembatan yang membantu ratusan ribu atau jutaan individu dalam mentransformasi dirinya menuju taraf hidup yang lebih baik, sebagaimana dialami Jeny Minarti yang sudah dikisahkan diawal tulisan tadi.

Selamat berkarya, mari terus bersinergi membangun bangsa bersama Astra !

* Sudarmadi, Penulis Bisnis dan Blogger

Email: darmadi2000@yahoo.com

HP: 081 384 160 988

Lama tak terdengar kabarnya, mantan pentolan dan pemegang Group Maspion, Alim Satria, ternyata kini mengembangkan group bisnis sendiri. Group baru tersebut dinamai Satoria Group yang bergerak di bidang hospitality, property, manufacturing, entertainment, trading dan services.  Setelah pisah dan menjual sahamnya di Group Maspion yang didirikan ayahya, Alim Satria langsung fokus menggenjot bsinis sendiri. Kini bisnisnya yang sudah berjalan antara lain pengembang perumahan, mal, industrial estates dan mixed development building. Bahkan juga sudah mengembangkan beberapa industri manufaktur baru.

Tampaknya tidak sulit menggunakan pengalaman dan reputasinya bagi Alim Satria buat membesut usaha sendiri, pada luar berdasarkan Group Maspion yg kini dipimpin kakaknya, Alim Markus. Alim Satria telah banyak makan garam dalam pengelolaan usaha. Mantan co-owner & Managing Director Maspion Group (1976 ? 2013) ini ikut membantu Maspion Group pada membesarkan PT. Siam Maspion Terminal, Maspion LPG storage tank, Maspion Square Mall, Singapore National Academy International School & PT Alumindo Tbk. Setelah reda keributan pemberitaan soal penjualan tanah, Alim Satria sepertinya menentukan mundur menurut Maspion Group dan menjual sahamnya Maspion Group yg didirikan Alim Husin sejak 1971 tersebut.

"Setelah perseteruan berlalu, maka saya & famili aku menetapkan mengakhiri karir saya di Maspion Grup dan menjual seluruh saham aku yang ada dalam Maspion Grup, dan mulai merintis bisnis saya sendiri bersama Istri & anak-anak saya tercinta menggunakan mendirikan SATORIA GROUP, perusahaan yang bergerak pada bidang sektor Properti, Industri, Perhotelan, Trading dan Jasa," ungkap Alim Satria dalam sebuah release-nya.

Alim Satria yg sekarang merupakan shareholder dan President Director Trillium Office and Residence ini terus ekspansi di usaha-usaha yg mulai dikembangkannya. Di bisnis properti, diantaranya Satoria Group berbagi mall CITY MARK SATORIA pada Makassar, kemudian SATORIA HOTEL, sebuah hotel bintang 4 di Jl. Adisucipto KM 8, Sleman, Yogyakarta. Juga menciptakan gedung tower perkantoran Satoria Tower pada Surabaya. Hotelnya pada Yogyakarta yang memiliki 144 kamar tadi sekarang pula sudah eksis di Kota Gudeg tersebut.

Bahkan Satoria Group juga sudah mengembangkan sayap bisnisnya di bidang manufaktur dengan mendirikan dua pabrik baru, Satoria Pharma dan Satoria Agro dan di Desa Sambisirah, Kecamatan Wonorejo Kabupaten Pasuruan, Jawa Timur. Group ini masuk di bisnis farmasi karena melihat kebutuhan cairan infus di dalam negeri yang mencapai lebih dari 150 juta botol per tahun. Jumlah tersebut diperkirakan akan terus meningkatkan seiring dengan program pemerintah dalam rangka meningkatkan kesehatan masyarakat melalui pelayanan BPJS. Satoria Group melihat adanya kesenjangan antara pasokan dan kebutuhan cairan infus sebagai peluang bisnis dengan mendirikan pabrik Satoria Pharma.  Untuk tahap awal, pabrik Satoria Pharma akan memproduksi cairan infus 50 juta botol per tahun, namun kedepan akan dikembangkan menjadid total kapasitas pabrik 110 juta botol per tahun.

Di bisnis agro, Satoria Agro menghasilkan sweetener, creamer & faarmer bersama turunannya. Saat ini, pabrik mempunyai kapasitas produksi buat sweetener sebesar 50.000 ton per tahun, sedangkan buat creamer & farmer sebanyak 15.000 ton per tahun. Produk ini menyasar pasar dalam negeri. Kedepan, perushaan ini pula akan melakukan pengembangan produk spesifik yang memberikan nilai tambah dan diminati pasar.

Yang pasti, menarik menyimak prinsip Alim Satria, "meskipun saya telah meninggalkan Maspion Grup, namun Family is Family, keluarga tetaplah keluarga. Saya dan keluarga tetap menjalin hubungan baik dengan dengan Maspion Grup, karena dari sanalah saya ditempa belajar kehidupan dan berusaha keras menjadi pelaku usaha yang sukses hingga saat ini".  Tentu saja menarik menyimak kiprah bisnis Satoria Group ini kedepan dan menarik disimak akan seberapa cepat Alim Satria dan anak-anaknya memacu laju bisnis Satoria Group.

Sudarmadi

(HP 081 384 160 988)

Masri Nur: Sukses Berbekal Keyakinan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Cara kerja dan seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi bisnis di Indonesia

Diantara jagoan baru di usaha perkebunan dan pengolahan kelapa sawit ialah Group Mahkota. Perusahaan ini mempunyai kebun & pabrik kelapa sawit yg beredar pada Sumatra Utara & Riau. Perusahaan yang berkantor pusat pada Medan itu mempunyai dua pabrik minyak kelapa sawit pada Sumatra Utara & empat pabrik serupa di Riau. Perusahaan ini juga memiliki bulking station pada Dumai, Riau.

Group Mahkota termasuk class perkebunan sawit yang tumbuh cepat. Diawali dengan pembangunan pabrik pengolahan kelapa sawit pertama tahun 2002 pada Provinsi Riau, perusahaan ini terus tumbuh cepat & membuka pabrik-pabrik lain pada banyak sekali tempat di Provinsi Riau dan Sumatera Utara. Untuk memudahkan pengontrolan bisnis, class ini lalu melakukan sentralisasi usaha dan holdingisasi tahun 2011, dengan mendirikan PT. Mahkota Group menjadi induk dari seluruh anak perusahaan yang terdapat.

Dikelola dan dimiliki oleh Keluarga Sarsi, Mily & Lily, PT Mahkota Group Tbk jua tengah melakukan hilirisasi kelapa sawit dengan membangun pabrik penyulingan (refinery) dan kernel crushing plant, selain melakukan perluasan kebun & pabrik. Perusahaan ini membentuk pabrik refinery di Bengkalis, Riau, yg selesai 2020. Pabrik yg dibangun emiten bersandi saham MGRO itu memiliki kapasitas produksi sebanyak 1.500 ton per hari. Pada tahap awal, perseroan menargetkan jumlah produksi berdasarkan pabrik refinery sebanyak 200.000 ton per tahun atau 548 ton per hari. Pabrik refinery memproduksi produk turunan minyak sawit (CPO) misalnya olein atau minyak goreng dan stearin atau bahan baku margarin. Sumber bahan baku akan asal dari output CPO pada Pabrik Kelapa Sawit (PKS) milik perseroan di Provinsi Riau.

Mahkota Group dalam 2019 mencetak realisasi produksi CPO sebanyak 213.000 ton atau naik dua persen dibandingkan menggunakan realisasi pada 2018. Tahun 2020 ini, produksi CPO diharapkan sama menggunakan tahun lalu. Adapun, untuk kinerja keuangan, MGRO memproyeksi perolehan pendapatan sebanyak Rp5,6 triliun menggunakan raihan laba sekitar Rp 123 miliar. Pada November 2019 lalu, Mahkota Group mengakuisisi pabrik kelapa sawit pada Palembang senilai Rp120 miliar. Pabrik tadi memiliki kapasitas 45 ton per jam. Untuk melakukan pengiriman dan penyimpanan produk CPO sebagai komoditi ekspor, perusahaan ini memiliki bulking station yang berlokasi pada Dumai jl, Datuk Laksamana Pelabuhan I, Riau, dengan kapasitas penyimpanan sebesar 75.900 metric ton.

Perusahaan yang didukung 1000-an karyawan ini juga menerapkan prinsip-prinsip pengolahan minyak kelapa sawit yg berkelanjutan (sustainable palm oil), baku kerja yg tinggi dan jua membangun kemitraan menggunakan warga lebih kurang. Keberhasilan PT. Mahkota Group, Tbk terbukti menggunakan diperolehnya sertifikasi ISO 9001: 2008, 14001:2004 & SMK3 pada anak perusahaannya.

Di class ini, hasil berdasarkan kegiatan pengolahan pabrik berupa limbah padat & limbah cair dimanfaatkan buat sebagai tenaga terbarukan yg bisa berguna buat karyawan, masyarakat dan lingkungan pada sekitar pabrik. Mahkota Group pula sudah menerapkan kebijakan pengelolaan limbah menuju ?Zero waste? Memakai teknologi mutakhir yg secara signifikan berkontribusi pada menjaga & melestarikan lingkungan. Setiap limbah yg dihasilkan dipergunakan pulang lebih lanjut buat tujuan pengolahan sebagai akibatnya nir merusak lingkungan & mengganggu kesehatan warga .

( Dea Amalyta )

Artikel menarik lainnya :

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Investor luar negeri cari mitra lokal buat kongsi usaha