Bisnis Kita Bersama

Tak salah, Martua Sitorus adalah salah satu ikon penting industri sawit di Indonesia. Bukan karena ia punya kebun sawit terluas di Indonesia. Dari sisi kepemilikan kebun bisa jadi masih kalah dari Sinarmas Group, Salim dan Astra. Ia pengusaha hebat karena menguasai industri perdagangan dan pengolahan hasil sawit, termasuk industry refinery-nya. Wilmar Group / KPN Group miliknya merupakan pembeli terbesar minyak CPO dari berbagai pemilik kebun dan pabrik sawit di Indonesia. Wilmar yang mengolah dan mengekspornya ke berbaga belahan dunia.  Perusahaan yang ia bangun  sudah go public diSingapore Stock Exchange dan disebut-sebut sebagai salah satu perusahaan publik berkapitalisasi pasar terbesar di bursa negeri jiran itu.

Wilmar International sekarang pula sudah familier bagi pemain agrobisnis di Indonesia. Kiprahnya tak sekadar jagoan lokal. Wilmar sudah sebagai pemain global, mempunyai tak kurang dari 160 pabrik pemrosesan minyak sawit dan minyak botani di berbagai negara termasuk Indonesia, Malaysia, China dan India.

Siapa sebenarnya Martua Sitorus & bagaimana dia memulai usaha?

Martua Sitorus adalah sosok menarik karena pada ketika usianya baru 48 tahun sudah mampu mengendalikan bisnis beromset miliaran dolar. Menurut sumber yg sangat dekat mengenalnya, Martua yg bernama Tionghoa, Thio Seng Hap adalah putra pemilik toko UD Sadar pada Pematang Siantar ? Toko akbar yang menjual banyak sekali kebutuhan sehari-hari. Di Pematang Siantar orang lebih mengenal Martua menjadi Ahok, anak kedua berdasarkan 5 bersaudara. Keluarga Martua termasuk salah satu orang terkaya pada kota itu.

Ketika berusaha mulai menjalankan usaha sendiri, Ahok dimodali 9 unit truk oleh orang tuanya buat berbisnis transportasi pada Medan. Di akhir 1980-an, Martua mencoba membuka pabrik palm kernel (produk sampingan kelapa sawit) mini -kecilan menggunakan produksi kurang lebih 40 ton/hari di Belawan. Martua pula belajar dagang minyak goreng yg dibeli dari Grup Salim & Grup Sinarmas ? Menurut sinilah Martua punya jejaring menggunakan 2 grup akbar itu.

Ketika mulai membuka pabrik palm kernel itu pulalah Martua kenal dengan William Kuok, keponakan Robert Kuok, raja minyak sawit & raja gula di Malaysia (Kuok Brothers) yg sangat terkenal pada global. William merupakan Direktur Pengelola Kuok Group, sebagai akibatnya memang sangat berpengalaman dan dikenal secara internasional. Karena berselisih paham menggunakan Robert, beliau keluar & merintis usaha sendiri yang kemudian bertemu dengan Martua.

Martua dan William rupanya berjodoh. Mereka kemudian bergandengan tangan di tahun 1991, melahirkan Karya Praja Nelayan (Grup KPN) yang berbasis di Medan. Beberapa perusahaan yang mereka dirikan waktu itu pada antaranya PT Bukit Kapur Reksa di Dumai; PT Multi Nabati Asahan (Tanjung Balai Asahan); dan PT Sinar Alam Permai (Palembang) yang menciptakan palm kernel. Tahun 1992, mereka menciptakan pabrik penyulingan PT Bukit Kapur Reksa pada Dumai.

Kehebatan Martua, dari sumber yang tidak mau dianggap namanya, merupakan anak belia yang low profile, pekerja keras & punya lobi yg mengagumkan di sejumlah perusahaan perkebunan (PTP). Di KPN, meski sebagai dirut, Martua biasa terjun eksklusif pada segala hal. ?Semua beliau tangani, akan tetapi tetap ada tim manajemennya, menguasai secara detail seperti bisnis orang-orang Cina pada umumnya,? Pungkasnya. Faktor utama mengapa Wilmar cepat mengembang adalah karena Martua menguasai local sourcing; sedangkan William menguasai pemasaran & finansial termasuk dengan jaringan perbankan di luar negeri. Maklum, William sudah punya nama waktu pada Kuok Group. ?Itulah alasan mengapa Wilmar sanggup terbang sehebat kini , lantaran dikelola 2 orang hebat,? Istilah asal ini.

Maruli Gultom, mantan Presdir PT Astra Agro Lestari, mengakui, Wilmar merupakan salah satu perusahaan agrobisnis terbesar di Asia, dengan pemasaran mencakup Asia, Eropa dan Afrika. Dia menilai Martua adalah sosok yang hebat sehingga bisa membesarkan Wilmar. Maruli sempat bertemu  Martua ketika mendapat undangan makan dari Menteri Perusahaan Perladangan dan Komoditas Malaysia, Datuk Peter Chin Fah Kui. Saat itu yang ada hanya Maruli, Peter Chin dan Martua Sitorus. Dari obrolan yang berlangsung, Maruli menyimpulkan Martua adalah orang yang diperhitungkan di negeri jiran. “Dia masih muda dan energik,” kata Maruli.

Sementara itu, Akmaluddin Hasibuan, mantan Ketua Umum Gabungan Pengusaha Kelapa Sawit Indonesia, pula mengamati usaha Wilmar memang berkembang sangat pesat. Menurutnya, Wilmar memulai usaha berdasarkan hilirnya dulu, bukan di perkebunannya (hulu). ?Sekarang sudah masuk biodiesel, pupuk NPK, refinasi, dan sebagainya,? Istilah Akmaluddin.

Akmaluddin mengaku telah kenal usang dengan Martua yg lulusan Fakultas Ekonomi HKBP Nommensen Medan, tempatnya mengajar. ?Beliau baru masuk menjadi mahasiswa, aku sudah mengajar,? Pungkasnya. Kemudian setamat kuliah, Martua memulai usaha mini -kecilan di PTPN VI, di bidang pengangkutan minyak sawit. ?Beliau memang betul-betul self-made man, membangun dirinya sendiri & memahami apa yang diperbuat. Waktu mahasiswa, dia belajar dengan baik, & saat berbisnis pula berbisnis dengan baik.?

Bungaran Saragih, mantan Menteri Pertanian RI, melihat galat satu kunci sukses Wilmar karena merekrut orang-orang yg kapabel sehingga sanggup menangani perusahaan yang sangat cepat beranjak, terintegrasi vertikal & horisontal dengan baik. Jaringan internasionalnya ? Khususnya sumber finansial ? Sangat kuat. ?Apabila tidak bertenaga sumber finansialnya, nir mungkin sanggup melakukan perdagangan & akuisisi perusahaan,? Ujar Bungaran. Di usaha perkebunan sawit, Wilmar tidak menciptakan sendiri, namun membeli. ?Dia mau cepat. Kalau menciptakan sendiri akan lama . Dia beli lalu diperbaiki. Lantaran sudah punya pasar, soal uang nir ada kesulitan,? Tutur Bungaran yang jua mengenal Martua.

Dalam pandangan Bungaran, Wilmar termasuk perusahaan ideal lantaran tidak hanya beranjak di Indonesia, melainkan pemain global dan disegani pada global. Mereka perusahaan trading yg kuat, dipercaya pelanggan dan mau menyebarkan infrastruktur. ?Martua orang pertama yg membuat pelabuhan kelapa sawit. Dia sudah berpikir ketika orang lain belum,? Tuturnya.

Wilmar sejatinya adalah sebuah kelompok perusahaan menggunakan dua wajah: Indonesia dan Malaysia. Maklum pendirinya memang 2 orang, yg satu dari Indonesia yakni Martua Sitorus (48 tahun) berasal Medan, & satunya lagi dari Malaysia, Kuok Khoon Hong alias William Kuok (58 tahun). Begitu pula menggunakan nama Wilmar, yg singkatan menurut Wil(liam) dan Mar(tua). Dua entrepreneur hebat inilah yang kini sedang sebagai pembicaraan hangat pada kalangan usaha minyak nabati olahan dunia. Apalagi Wilmar baru saja menjalin aliansi menggunakan Archer Daniels Midland Company, perusahaan minyak nabati olahan terbesar dunia yang masuk Fortune 100.

Perusahaan ini  tidak sekadar bergerak dari atas ke bawah (hulu ke hilir) tetapi ke kanan dan ke kiri. Artinya, bisnis-bisnis lain juga dikembangkan, seperti pupuk NPK Sentana sekitar tahun 2004, pabrik biodiesel sejak tahun 2005, dan saat ini sedang bergerak ke bisnis chemical oil. Wilmar juga didukung infrastruktur yang cukup kuat, baik untuk transportasi laut maupun darat. Pihaknya memiliki beberapa kapal tanker berkapasitas 10-20 ribu ton, dan segera membeli kapal berkapasitas di atas 30 ribu ton.

Soal taktik investasi, Wilmar agak sedikit tidak selaras dari perusahaan kelapa sawit lain, lantaran mempunyai strategi investasi jangka panjang. ?Kami tidak berpikir investasi kini harus kembali kapital tiga tahun lagi. Kami berpikir sahih-sahih bahwa investasi kami strategis,? Ujar sumber itu. Sebagai contoh, Wilmar menginvestasikan jutaan dolar buat pengembangan infrastruktur tempat industri Dumai. Tidak poly perusahaan yang mau melakukannya lantaran mahal dan return-nya lama . Namun, bagi Wilmar daerah industri Dumai bakal menjadi kawasan terintegrasi minyak kelapa sawit yang lengkap.

Wilmar listing pada Singapura lantaran bursa Singapura lebih likuid & stabil. Singapura selalu menjadi loka yg strategis. Kendati demikian, aktivitas operasional di Indonesia tetap dilakukan di Medan. ?Singapura hanya menjadi headquarter untuk konsolidasi, namun seluruh keputusan diambil pada masing-masing unit,? Ucapnya. Ke depan, Wilmar akan konsisten berbagi perkebunan selama arealnya tersedia & masih pada koridor hukum. ?Per tahun kami berencana membangun kebun kelapa sawit 30-40 ribu ha.?

Yang menarik, cepatnya pertumbuhan bisnis Wilmar diiringi jua kinerja keuangan yg terus kinclong. Tentu saja hal itu sebagai liputan gembira bagi investor publik yg memegang sahamnya. Per Desember 2007, angka return on average asset Wilmar 13,tiga% dan semester I/2008 meningkat menjadi 16,6%. Lalu, dicermati dari return on average capital employed, tahun 2007 sebanyak 11,5%, ad interim semester I/2008 sebagai 14,9%. Tak hanya itu, menurut parameter nomor NAV per saham, Desember 2007 sebanyak 122,9% dan semester I/2008 mencapai 132,1%.

Bisnis utamanya merupakan perdagangan, pemrosesan minyak sawit & minyak botani, selain bisnis perkebunan tentunya. Bisnis perdagangan & pemrosesannya punya pendapatan yg jauh lebih akbar ketimbang usaha perkebunannya yg hanya berkontribusi 5% menurut total pendapatan grup iniDi China, sebut contoh, kelompok ini dikabarkan tak kurang punya 20 pabrik penyulingan. Belum termasuk yg pada Indonesia & Malaysia. Perusahaan ini punya land bank perkebunan 500 ribu ha pada beberapa negara ? Sebagian besar di Indonesia & Malaysia. Luas kebunnya yg telah tertanami per kuartal II/2008 mencapai 215 ribu ha, & kebun yang telah panen 137,7 ribu ha. Mereka memasarkan produknya ke 50 negara di global dengan penekanan pada lima area: Indonesia, Malaysia, Cina, India & Eropa.

Tak keliru, Martua & Wilmar merupakan contoh sempurna pebisnis yang sukses melakukan lompatan kuantum. Maklum, baru mulai tahun 1991, kini skala bisnisnya sudah berkelas global.

Penulis : Sudarmadi

Baca link dibawah ini buat kisah bisnis menarik lainnya:

Cari Perusahaan Besar Untuk Diakuisisi

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo & Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses & Strategi Pemasaran Wim Cycle

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Cara kerja & seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi bisnis pada Indonesia

Kenali Dua Tipe Investor Ini Sebelum Mencari Dan Menggandeng Investor

Walaupun disergap sejumlah pemain asing, Wim Cycle bertahan menjadi pemimpin pasar sepeda, & bisa meraih omset pada atas Rp 150 miliar per tahun.

"Wym Cycle ... Heeeboooh!" demikian penggalan akhir iklan sepeda terdengar jenaka. Meski iklan itu sporadis ada pada teve, lantaran bunyi dan visualnya khas & menarik, poly orang yg mengingatnya.

Wim Cycle ternyata nir hanya heboh sebatas pada iklan, akan tetapi juga kinerja pemasarannya. Produk sepeda asal Surabaya ini hingga kini bertahan menjadi pemimpin pasar di Tanah Air. Tahun 2002, ia bisa meraih penjualan 350 ribu unit. "Wim Cycle memang masih market leader," ujar Johny Rusdiyanto, staf pengajar Universitas Surabaya.

Prestasi Wim Cycle, tentu, menjadi catatan menarik. Perusahaan ini berdiri akhir 1970-an, sudah 25 tahun lebih. Sederet perusahaan homogen yang lahir pada masa itu, sebagian besar telah mangkat , tergoda bengisnya persaingan industri sepeda. Maklum, karakter persaingan pada usaha ini relatif rumit. Jorjoran diskon & harga merupakan fenomena yg lumrah. Pasar sepeda jua sulit didekati dengan pendekatan pemasaran massal, sehingga biaya pemasarannya lebih besar . Apalagi, di sektor ini amat gampang para pemain skala mini ikut masuk meramaikan pasar. Misalnya, bengkel-bengkel sepeda itu mampu menggunakan gampang merakit & menjual belasan unit sepeda baru.

Tak hanya itu, serangan dari pemain asing yang berkecimpung di bisnis ini pun tak kalah hebat. Sebut saja dua pemain kawakan dari Jepang, PT Federal Cycle Mustika (FCM), & PT Toyo Asahi Bicycle. FCM, amat agresif memasarkan produknya, dan sepeda merek Federal yg dipasarkannya sekarang sudah merambah hingga ke pelosok, bersaing ketat dengan Wim Cycle.

Ditambah kenyataan, secara keseluruhan citra produk sepeda makin surut, terutama sehabis hadirnya alat transportasi yang lebih otomatis, mudah & modern, yakni sepeda motor. Maka, manajemen Wim Cycle, PT Wijaya Indonesia Makmur Bicycle Industries (WIMBI), wajib sahih-sahih cerdik menghadapi situasi pasar yg sangat keras.

Dari sisi harga, sebenarnya harga jual Wim Cycle relatif sama menggunakan produk sepeda terkini lainnya. Seperti istilah Ali Sadikin, Manajer Pemasaran WIMBI, harga produknya Rp 310 ribu-1,8 juta per unit. Jika dirata-homogen, kurang lebih Rp 745 ribu/unit, relatif sama dengan rata-homogen harga produk lain. Sepeda merek Federal contohnya, juga dipasarkan seharga sekitar itu. Manajemen Wim Cycle nampaknya sengaja tak memakai taktik harga sebagai sennjata andalan buat memenangkan persaingan.

Namun, jika diamati, ada sejumlah elemen krusial yang sukses dikembangkan dalam pemasaran Wim Cycle. Pertama, berdasarkan strategi membidik target. Wim Cycle membidik konsumen usia 8-15 tahun, meski kelas usia di atasnya jua dilayani. Dengan strategi ini, Wim Cycle mampu meraih konsumen yg selalu baru. Selain itu, pemilihan sasaran pasar ini juga sebagai deferensiasi yg menguntungkan, buat menghindari perang menggunakan sepeda-sepeda yang dibuat pemain lokal di masing-masing wilayah yg rata-rata menyasar segmen dewasa. Apalagi, membuat sepeda untuk orang dewasa lebih gampang dibanding sepeda remaja & anak-anak, karena tidak membutuhkan banyak aksesori dan mainan.

Strategi targeting tadi kemudian dipadukan menggunakan strategi produk. WIMBI berusaha memosisikan sepedanya sebagai produk yang dinamis, kreatif, muda dan modis (fashionable). Tak heranlah, produk-produk Wim Cycle terlihat lebih ngejreng dan warna-warni, cocok dengan kesukaan anak-anak & remaja. "Kami ingin membarui karakter sepeda yg terkesan tua dan stagnan," ujar Ali. Tak berhenti di situ, produknya terus jua diperluas & diremajakan, agar sesuai menggunakan tren gaya & harapan konsumen.

Kini, WIMBI mengembangkan 3 jenis sepeda: BMX, MTB, & Mini. Masing-masing jenis dibagi sebagai 7 varian berdasarkan ukuran. Masing-masing berukuran memiliki aneka ragam model berdasarkan rona, desain stiker dan desain kerangka. Belum termasuk perbedaan varian, lantaran beda aksesori, seperti: bel elektro, reflektor, tas, & sebagainya.

Total, varian produk Wim Cycle 100 lebih. "Ke depan, kami tetap bermain pada model. Di sana masih terbentang luas huma kreativitas baru," Ali mengungkapkan. Dari sisi berukuran ban, kini WIMBI memiliki varian 12, 20, & 16 inci, 18, 24 dan 26 inci. Dari tahun 2000, WIMBI bahkan memasuki segmen pasar baru, yakni sepeda roda 3 (three cycle).

Nampaknya, manajemen WIMBI sengaja mengakibatkan taktik produk sebagai elemen pemasaran yang paling diandalkan. Tak heran, dari sisi produk, Wim Cycle dibuat benar-benar beda. Pengembangan produk baru dilangsungkan dalam siklus yang cepat, ditargetkan selalu mendahului kompetitor. Manajemen WIMBI menerapkan tip unik buat melahirkan penemuan produk baru.

Menurut Ali, pihaknya berusaha terus mengamati tren produk sepeda tidak hanya level pasar Indonesia, akan tetapi juga pasar internasional. Caranya, minimal dua kali pada sebulan, pimpinan puncak WIMBI -- kini dipanggul sang generasi kedua, Andee Widjaja -- mengunjungi keliru satu menurut empat negara: Taiwan, Amerika Serikat, Inggris atau Kanada. Tujuannya, mengumpulkan ilham & konsep produk baru.

Sekarang, bila di rata-homogen, jarak kelahiran antarproduk Wim Cycle tak lebih menurut tiga bulan. Artinya, tiap tiga bulan sekali setidaknya lahir satu produk baru. Malahan, berdasarkan Ali, terdapat kebijakan internal: dalam satu tahun Wim Cycle harus melahirkan desain minimal 60 contoh yang diejawantahkan pada bentuk variasinya. Hanya, Ali mengakui, tak seluruh produk dilempar ke pasar. Sekitar 83% nir dilahirkan, lantaran dievaluasi nir sesuai dengan ciri pasar.

Melahirkan produk dengan daur cepat dan inovatif misalnya itu jelas tak gampang. WIMBI sendiri melakukannya karena tidak punya pilihan lain, demi menyesuaikan karakter produk Wim Cycle yang modis, dan buat menghindari kejenuhan pasar. Maka, agar merangsang lahirnya pandangan baru inovatif, secara internal WIMBI berusaha membangun atmosfer korporat yg bergerak maju & merangsang keluarnya pandangan baru inovatif. Misalnya, kepada para karyawan diberikan akses Internet, supaya bisa menggali ide & objek inovasi. Kemudian, disediakan juga majalah desain motor & mobil, serta majalah Troyley Design. "Kami ingin para awak desain & pemasaran nir mandek," ujar Ali.

Bisa jadi, langkah penemuan yang dilakukan WIMBI dengan meningkatkan kecepatan lahirnya produk baru terkesan ambisius. Sebenarnya, langkah itu dipilih manajemen WIMBI berdasarkan pengamatan & pengalaman masa lalu. Jika dikilas pulang, lebih kurang pertengahan 1980-an, industri sepeda mulai menerangkan indikasi-indikasi kemunduran.

Tepatnya tahun 1976, pasar sepeda menghadapi fenomena bangkrutnya puluhan pemain yg sebelumnya aktif menggarap pasar. Pasar tidak lagi menyerap. Beberapa penghasil sepeda berkapasitas besar yg masih bertahan, tahun-tahun itu mulai mengambil kebijakan penciutan skala bisnis (downsizing). Tak urung, Hendra Widjaja, pendiri Wim Cycle yang ketika itu bergelut di bisnis suku cadang sepeda, juga terkena dampaknya, yakni bisnisnya yg berbendera CV Indonesia Makmur bangkrut.

Pasar sepeda waktu itu lesu. Ironisnya, persaingan yang terjadi justru makin ketat dengan hadirnya sejumlah produk sepeda yg dipasarkan kalangan industri rumahan. Sepertinya, tidak ada jalan lagi ke depan selain berganti usaha. Melihat kenyataan itu, Hendra berusaha tidak patah arang. Tak ingin larut dalam kesedihan lantaran bangkrut, Hendra kemudian terbang ke Kanada, Inggris, Alaihi Salam dan Taiwan (pusat sepeda dunia). Bukan untuk rekreasi atau melepas penat, melainkan mencari wangsit usaha baru. Ia mencoba mengamati perkembangan usaha sepeda di luar negeri. Dari sinilah Hendra menemukan konklusi krusial, yang kemudian ternyata menyuntikkan motivasi baru yang membangkitkan bisnisnya.

Dari perjalannya itu beliau menyimpulkan, sebenarnya jenuhnya pasar sepeda di Indonesia bukan semata-mata faktor eksternal: persaingan ketat atau daya beli warga yang tidak mendukung. Namun, diakibatkan para pembuat yg kemarau penemuan. Produsen tidak mampu melahirkan produk-produk yg mampu merangsang tumbuhnya permintaan baru. Produk sepeda hanya itu-itu -- kecil, jengki & kumbang -- menggunakan ekspresi warna yang cenderung kelam (hitam atau hijau tua). Maka, dia menetapkan masuk ke usaha sepeda dengan konsep baru, produk sepeda yg memiliki kesan belia, fungky, bergerak maju dan modis.

Tahap pertama, diproduksi jenis BMX 20 inci, mengikuti tren perkembangan di luar negeri. Hendra sadar, untuk menyukseskan pemasaran bukan pekerjaan gampang. Dari segi permesinan tidak ada masalah, lantaran sudah memiliki mesin memadai dan modern, didatangkan berdasarkan Jerman dan Taiwan, berkapasitas produksi 60-100 ribu unit/bulan. Tantangannya, justru bagaimana pihaknya mampu kreatif dan inovatif, agar produk-produknya lebih modis, berbeda menurut kebanyakan sepeda lainnya. Juga, bagaimana cara mengomunikasikan, lantaran saat itu media iklan cetak & elektro belum lazim dilakukan pemasar sepeda.

Tak terdapat cara lain , penetrasi pasar dilakukan perlahan-lahan. Sebagai langkah awal, ketika itu tiap bulan sengaja diproduksi 10 unit saja. Produk itu diperkenalkan langsung pada 10 agen dan beberapa toko sepeda terutama pada Surabaya. "Ternyata, respons pasar luar biasa, sampai kami kewalahan melayani," Ali menuturkan. Tidak menyia-nyiakan momentum, setelah itu pemasaran Wym Cycle bak tancap gas. Distribusinya segera dibentuk merata di semua Nusantara.

Tak sanggup dilupakan, sebenarnya kinerja Wim Cycle yang terus remaja sampai kini , tidak lepas dari taktik komunikasinya. Langkah promosi yang dilakukan cukup mengena, baik promosi above the line juga below the line. Iklannya mencerminkan produknya yg fungky & jenaka. WIMBI jua mendukung lomba-lomba balap sepeda. Bahkan karenanya lalu muncul kesamaan pasar baru: mengakibatkan sepeda sebagai sarana adu ketangkasan. Kecenderungan itu tentu saja berdampak positif bagi WIMBI.

WIMBI menyelenggarakan pula kegiatan fun bike, lomba ketangkasan contohnya BMX Game, & bermitra dengan sekolah-sekolah dalam pensponsoran. Dari segi promosi, dibanding penghasil lain WIMBI termasuk berani tampil terbuka, tidak sekadar bergerilya melalui jalur distribusi. Tiap tahun tak kurang dari Rp 6 miliar dikucurkan buat kenaikan pangkat .

Di lini distribusi, manajemen Wim Cycle pun melakukan perubahan fundamental, terutama soal sistem keagenan. Rata-homogen pembuat menggunakan contoh kuantitas bonus, akan tetapi oleh WIMBI diubah menjadi sistem insentif poin. Caranya, tiap kali dealer -- sekarang jumlahnya 150 dealer -- mengambil 50 unit sepeda, maka memperoleh 1 poin (1 unit sepeda). Cara ini dipilih, lantaran menggunakan mekanisme kuantitas diskon justru membuat pasar tidak terkendali. Masing-masing dealer berlomba mengejar omset tinggi, sehingga harga di pasar gonjang-ganjing.

Dengan sistem baru tadi terbukti pemasarannya lebih lancar. Sejak tahun ke tahun penjualannya makin meningkat. Bila dirata-rata, 95% produk WIMBI selalu diserap, 5% sisanya terserap tapi secara perlahan. Tahun 2002 berhasil mengantongi penjualan 350 ribu unit. Atau, 31,8% pangsa pasar sepeda -- realisasi produksi sepeda nasional 2002 sebanyak 1,1 juta unit per tahun (Depperindag). Omset ritel Wim Cycle sekitar Rp 260,75 miliar. Nilai itu relatif masuk akal, karena WIMBI juga meraih omset menurut ekspor, bahkan sekarang mencapai 20% nilai pasarnya. Ekspornya tak kurang ke 19 negara -- ke Arab Saudi, Jerman, Belanda, AS, Yunani, Kanada, Inggris, & negara-negara Eropa. Di Kanada misalnya, sejumlah ritel kenamaan misalnya Canadian Tire, Sears, Bay, Eaton's, & Toys R Us adalah pelanggan setia WIMBI. "Tahun 2003 kami targetkan total penjualan 450 ribu unit," ujar Ali optimistis.

Bila disimak, sebenarnya langkah Wim Cycle mirip Benetton yang sukses meremajakan bisnis garmen. Ketokohannya dalam meremajakan bisnis sepeda bisa menjadi pelajaran. Hanya saja sebaiknya  pasar Wim Cycle diperlebar, jangan hanya segmen anak-anak (usia 6-15 tahun),

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat pada Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Investor luar negeri cari kawan lokal buat kongsi bisnis

Bagi yg melihat sebelah mata bisnis garmen & tekstil di Jawa Tengah, agaknya wajib menyambangi Setiawan Santoso. Pemilik PT Rodeo ini menerangkan bahwa wong orisinil Semarang pun sanggup menyebarkan bisnis garmen berskala besar , dengan kinerja yg baik. Rodeo tiap tahun meraup omset US$ 10 juta.

Bukti keperkasaan Rodeo, pada antaranya, dipercaya sejumlah perusahaan multinasional menghasilkan merek-merek garmen top global. Lotto, Fila, Esprit, Guess dan Warner Bross, merupakan nama-nama merek yang pernah ditanganinya. Bahkan, Rodeo juga sukses berbagi merek sendiri dengan posisi dan awareness cukup bertenaga pada pasar nasional. Terutama, merek Point One, yang tergolong ngetop dan poly tersedia di hampir semua toserba terkini.

Bisnis garmen memang bukan mainan baru bagi Setiawan. Sejak mini dunia tekstil menjadi bagian hidupnya. Orang tuanya adalah pedagang kain yg membuka toko pada kurang lebih Pasar Peterongan, Semarang. Awalnya, beliau hanya meneruskan bisnis toko kain kecil warisan orang tuanya itu. Tetapi, makin lama bisnisnya makin berkembang, sampai kemudian ia & orang tuanya membuka toko garmen. Seiring perkembangan tokonya, dia juga mulai mengimpor garmen dari Hong Kong dan Singapura, meski dalam jumlah mini . Hal ini terutama buat memenuhi permintaan pada tokonya. Produk impor tadi pula dijual pada Yogyakarta & Solo.

Tahun 1978 keluar kebijakan pemerintah yg mempersulit impor. Setiawan terpaksa berpikir keras agar tak kehilangan usaha. Ternyata, embargo ini justru mendorongnya membuat produk garmen sendiri. Ia mengangkat 2 karyawan buat membantu produksi pertamanya, pada rumah kontrakan. Modalnya hanya satu mesin jahit dan mesin obras. Semua ia lakukan sendiri, baik pekerjaan pemotongan, penjahitan, pengiriman maupun jual-beli kaus. Bahan baku diperolehnya berdasarkan Semarang, Bandung & Jakarta. Untuk memasarkan produk, ia memilih nama merek Rodeo (jenis olah raga menaklukkan sapi liar -??? Red.), supaya mewakili jiwa anak belia, segmen yg beliau sasar.

Ternyata bisnisnya berkembang. Karyawannya bertambah, dari dua sebagai empat orang, 10 orang, & seterusnya. Setelah sebagai industri rumahan, tahun 1984 dia memindahkan lokasi produksi pada Jl Kaligawe, pada huma seluas ... Hektare. Kemudian, tahun 1989 berinisiatif membuat pabrik perajutan sendiri, menghasilkan bahan baku kain buat pembuatan kaus. Yang niscaya, kini Rodeo sanggup melakukan bisnisnya menurut hulu ke hilir, menurut perajutan, pencelupan dan finishing, sampai sablon (hand printing) & cetak bordir.

Dari sisi pemasaran, Setiawan sangat peduli menggarap pasar ekspor. Langkah ini dimulai tahun 1987, waktu karyawannya berjumlah 800-an orang. Ekspor perdana ke Italia, menggunakan pesanan sebanyak 2.000 lusin. "Waktu itu kami sahih-benar jungkir kembali buat memenuhi kuota pesanan, tapi sekaligus memberikan baku kualitas yang baik," ujar Setiawan, mengenang.

Lantaran sebagian besar basis produksinya buat pasar ekspor, ketika krismon tahun 1998, kinerja perusahaannya permanen mengagumkan. Malah, pendapatan perusahaan semakin tinggi lantaran pembayarannya dalam dolar AS. Setiawan mengakui, kelemahan perusahaan garmen pada Indonesia, belum bisa mengekspor menggunakan memakai merek sendiri buat kategori mass product. Karena, membutuhkan porto yg sangat akbar untuk promosi. Selain itu, sine qua non penempatan orang pada wilayah tujuan ekspor buat menerima perancang yg sempurna serta mencari kabar mengenai pangsa pasar di negara itu.

Setiawan saat ini fokus membenahi kondisi internal. Antara lain, melakukan rasionalisasi dan efisiensi dan menaikkan produktivitas. Dengan kapasitas produk perajutan sekitar 250 ton/bulan -- 40% buat memenuhi kebutuhan industri garmennya sendiri dan 60% dijual ???- kini setiap tahun Rodeo menghasilkan tiga juta lbr produk garmen menggunakan dibantu sekitar dua.500 karyawan. Selain di Semarang, Setiawan pula mempunyai perusahaan garmen pada Jakarta, PT Rodeo Kerta Kencana namanya.

Baca kisah bisnis menarik lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat pada Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat pada Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Berkat tangan dingin Johnnie Sugiarto, El John menjadi pemain besar di bisnis wisata nasional, dengan mengelola aset hotel, resor, lapangan golf, resto hingga lounge bandara. Apa kiat mantan tukang cuap-cuap ini?

Sulit mencari nama pengusaha kelas nasional yang sukses dari ranah Kerinci. Karena itu, Johnnie Sugiarto, yang memang asal Jambi, merupakan pengecualian. Kejeliannya membidik segmen-segmen bisnis yang belum dilirik orang membuat skala bisnisnya terus membesar.

Salah satu bisnis uniknya adalah executive lounge. Tak mengherankan, Johnnie kini layak disebut sebagai “Raja Bisnis Executive Lounge”. Tanpa banyak cakap, sederet executive lounge miliknya sudah hadir di 13 bandara besar di Tanah Air, antara lain Soekarno-Hatta (Jakarta), Supadio (Pontianak), Syamsuddin Noor (Banjarmasin) dan Hang Nadim (Batam).

Executive lounge hanyalah salah satu ladang bisnis Johnnie. Maklum, kerajaan bisnismya yang tergabung dalam bendera Grup El John Indonesia mencakup 7 divisi bisnis: hotel & resort; multimedia & broadcast; recreation & entertainment; tours & travel and insurance; restaurant, cafe & lounge; developers & property; serta foundation & institution.

Pada divisi hotel & resort, misalnya, El John memiliki lima aset, yakni Parai Pool Villas Resort & Spa, Parai Beach Resort & Spa, City Garden Hotel (ketiganya di Provinsi Bangka-Belitung), Parai Bukittinggi Resort (Sumatera Barat) dan Parai Benteng Resort (Sulawesi Utara). Ada juga tiga hotel di Manado, Dieng dan Bali yang pengelolaannya diserahkan ke pundak El John.

Bahkan, belum lama ini El John dipercaya menjadi General Sales Agent (GSA) 30 hotel dan lapangan golf di seluruh Indonesia, seperti Holiday Resort di Lombok, Kedaton Jimbaran di Bali, Panorama di Batam dan Lapangan Golf Finna di Surabaya.

Belum lagi El John -- lewat divisi restaurant, cafe & lounge -- juga mengelola sejumlah resto dan kafe seperti Maharaja Cafe, Pelangi Restaurant, Bakso House, Rose Garden Restaurant, Suka Suki Japanese Food, Sie View Cafe dan Tirta Kuring Restaurant. Lalu di bisnis properti, El John mengelola Bangka Trade Center, Plaza El John dan Perumahan Matras Indah.

Secara keseluruhan, kini El John mempunyai 52 anak usaha yang diperkuat sekitar seribu karyawan. “Tipikal bisnis saya adalah bisnis yang kecil-kecil, namun langsung bersentuhan dengan konsumen, misalnya executive lounge,” kata Johnnie, pemilik dan CEO El John, setengah merendah.

Johnnie mengaku, jiwa kewirausahaannya dilatih sejak dini. Maklum, ia merasa bukan dari keluarga kaya. Sejak kecil ayahnya sering menyuruhnya membantu berjualan rokok keliling. Lalu, jauh hari sebelum mendirikan El John, ia mulai meniti karier di bidang jurnalistik. Ia pernah menjadi penyiar, juga wartawan Harian Berita Ekspress di Palembang, tahun 1970-an. Cita-cita awalnya memang ingin memiliki stasiun radio sendiri. Wajar kalau Johnie sudah menjadi penyiar radio sejak SMA. Setelah beberapa lama menjadi penyiar dan wartawan di Palembang, ia berpikiran membuka usaha sendiri, tepatnya tahun 1974. Berbagai usaha sempat ia coba sebelum akhirnya memutuskan dan merasa cocok terjun di bisnis yang terkait dengan pariwisata.

Dalam pengamatannya, banyak orang yang berbicara tentang pariwisata, tetapi tak banyak yang mau melakukan hal konkret untuk pariwisata, misalnya upaya promosi. Terlebih, melakukan investasi jangka panjang. Namun, kondisi ini dilihat Johnnie sebagai peluang. Tahun 1984 ia mulai menerjuni bisnis perhotelan, dengan memilih Batam sebagai tempat perintisan. Pertimbangannya, wilayah tersebut tengah menggeliat. Dari sini, ia melihat bisnis pariwisata dan perhotelan akan sulit berkembang tanpa dukungan biro perjalanan. Maka, bisnis biro perjalanan pun dimasukinya.

Sebagai mantan jurnalis, tentu ia melihat pentingnya peran media. Maka, pada 1988 ia menerbitkan Majalah Travel Club yang hingga kini masih eksis. Bahkan, selanjutnya ia juga mendirikan radio swasta untuk mendukung bisnisnya itu. Pengelolaan media cetak dan radio ini dimasukkan dalam divisi multimedia & broadcast. Sekarang, divisi ini mengelola 6 radio FM komersial: El John FM di Palembang, Jambi dan Pangkalpinang; Cendana FM di Pekanbaru; Live FM di Bukittinggi; dan DD FM di Sungailiat, Bangka. Semua radio itu mengambil segmen pasar yang belum tergarap. Contohnya, Live FM Bukittinggi mengambil positioning sebagai radio pariwisata. Alasannya, meski banyak objek wisata di Sum-Bar, belum ada radio khusus yang menggarapnya. “Jangankan dari luar Sumatera, masyarakat Bukittinggi sendiri banyak yang tak tahu daerahnya punya banyak objek wisata bagus,” kata kelahiran 3 September 1956 ini. Contoh lainnya, El John FM Palembang memosisikan diri sebagai radionya masyarakat etnis Tionghoa di Kota Pempek.

Dari tahun ke tahun bisnis El John terus berkembang. Tentu, ini tak lepas dari kepemimpinan Johnnie. Menurut ayah dua anak ini, dirinya selalu berusaha mencari peluang bisnis yang bisa ditangani dan berkesinambungan hasilnya. “Dari dulu saya tak suka bisnis yang mendadak dapat uang banyak, namun sesudah itu nganggur lama. Walaupun bisnis restoran uangnya kecil-kecil, kan kontinyu,” urai Johnnie yang mengaku tidak menyukai bisnis kontraktor.

Kiat Johnnie lainnya, berusaha melakukan inovasi terus-menerus. “Ini kunci untuk merebut pasar yang terus bergerak,” katanya. Ia mencontohkan salah satu inovasinya dalam pembangunan Parai Pool Villa & Spa di Bangka. Di sini, pelanggan bisa membeli secara penuh vila-vila ini dan bila tidak ditinggali, bisa disewakan dengan bantuan manajemen El John tanpa biaya tambahan.

Inovasi juga dilakukan El John dalam mengembangkan bisnis selaku GSA yang kini sukses dipercaya lebih dari 30 pemilik hotel dan lapangan golf di Indonesia. Jasa GSA ini menyasar pengusaha yang tak punya banyak waktu lantaran sibuk mengurus bisnis lain atau merasa tak punya kompetensi memadai di bidang ini. “Bisnis hotel tidak bisa dikerjakan sampingan. Ini memerlukan ketelitian dan waktu yang tidak sebentar agar eksis,” ujar pehobi membaca yang masih aktif mengikuti kursus dan pelatihan ini.

Perusahaan pengguna jasa GSA dari El John, disebutkan Johnnie, bisa memperoleh sejumlah manfaat. Misalnya, biaya pemasaran jadi lebih rendah. Maklum, sebagai GSA, El John menerima order baik dari biro perjalanan maupun agen. Apalagi, El John memiliki tim yang secara reguler berkunjung ke biro perjalanan untuk berpromosi sekaligus mengontrol biro perjalanan mana saja yang kompeten. Menurut Johnnie, GSA tidak sekadar sebagai mediator atau agen, tapi menjadi perwakilan penuh klien. Bahkan, jika dibutuhkan, El John bisa pula menjadi pemasok barang kebutuhan hotel yang sulit didapat di daerah, seperti sprei dan handuk.

Selain itu, El John pun memberi konsultasi strategi pemasaran yang bisa dilakukan. Bagi Johnnie, hal ini diperlukan karena pasar sudah berubah. Dulu orang membutuhkan hotel hanya untuk menginap, tetapi sekarang banyak yang untuk keperluan outing, gathering, team building, rapat, dan lainnya. “Kalau hotel-hotel tak cepat mengantisipasi tren ini, akan ditinggal pasar,” tutur Johnnie. Di samping soal pemasaran, El John memberi konsultasi bagi hotel yang akan menerapkan ISO dan juga meyediakan pelatihan SDM hotel.

Ada satu terobosan menarik Johnnie, tepatnya di bisnis travel insurance. Sudah dua tahun ini El John mengeluarkan produk asuransi bernama Star Club, hasil kerja sama dengan PT Asuransi Jasa Indonesia. Untuk menjadi member, seseorang cukup membayar premi Rp 50 ribu/bulan dengan kontrak minimal satu tahun. Dengan premi sebesar itu, anggota mendapat coverage Rp 500 juta untuk personal accident/kecelakaan dalam bentuk apa saja -- asal jangan sampai meninggal atau lumpuh total. Menurut Johnnie, produk ini laris manis karena murah. Tak mengherankan, kini banyak perusahaan besar yang mengambil paket lebih kecil seharga Rp 10 ribu/bulan dengan coverage Rp 100 juta. Jumlah anggotanya 36.000 orang dan, untungnya, hingga kini belum ada klaim.

Kini, El John telah memiliki customer base yang cukup luas. Mereka menjadi pelanggan El John, baik pelanggan aset properti wisata milik sendiri yang ada di Sumatera maupun pelanggan hotel-hotel yang keagenan dan pemasarannya ditangani El John . Klien mancanegaranya kebanyakan dari Korea dan Jepang, khususnya kalangan honey mooners. Adapun klien dari pasar lokal umumnya perusahaan besar, misalnya untuk penyelenggaraan paket liburan, reward trip dan gathering. Setidaknya ada sekitar 20 perusahaan yang aktif memakai jasa El John, antara lain Medco, Conoco Phillip dan Astra.

Selama ini cara pemasaran untuk menangkap pelanggan korporat ini banyak dilakukan dengan pendekatan internal ke masing-masing perusahaan. Misalnya, dengan menawarkan paket-paket trip menarik seperti team building, gathering dan reward trip. Sementara pemasaran untuk pelanggan ritel, selain melalui gerai tradisional dan biro perjalanan, juga dilakukan via Internet (dengan website www.wisatanet.com). “Sudah mulai banyak yang membeli lewat Internet,” kata Johnnie.

Menangkap konsumen luar negeri dilakukan dengan perantaraan agen di Korea dan Jepang. Jadi, agen itu yang menjalankan fungsi pemasaran. Jumlah agen di luar negeri tidak banyak, satu di Jepang dan dua di Korea. “Untuk menghindari persaingan sesama agen,” ujar Johnnie yang kini menjajaki penambahan agen di Jerman. Toh, hingga kini ia masih akan fokus di pasar Asia, karena semakin jauh lokasinya dari Indonesia biasanya pasar wisata yang bisa diraih lebih kecil. Kini persentase pasar wisatawan yang menjadi klien El John: 75% lokal dan 25% internasional.

Bila diamati, selama ini El John memang banyak mengelola asetnya di Sumatera -- berupa kawasan resor atau hotel plus resornya sekaligus. Asetnya banyak di Bangka-Belitung. Karena itulah, Johnnie juga pantas disebut “Raja Bisnis Wisata Bangka-Belitung”.

Nama El John yang dipakai sebagai bendera bisnisnya punya cerita sendiri. Dulu, karena ia memiliki beberapa radio, para relasi khususnya kalangan biro iklan sering kesulitan mengingat nama-nama radio milik Johnnie. Lantas, para mitra itu memberi masukan agar radio-radio itu digabung saja dalam sebuah nama yang mudah diingat. Johnnie menuruti saran itu, hingga kemudian dipilih kata “El John” yang diambil dari nama depannya.

Dari sederet bisnis wisata El John yang dikelola 52 anak usaha/perusahaan, yang menjadi pilarnya masih segmen hotel dan restoran. Divisi ini menyumbang total omset 50% tiap tahun. Sejauh ini, menurut Johnnie, tak ada unit usahanya yang merugi karena pihaknya selalu cepat mengambil tindakan bila dalam 6 bulan berturut-turut ada bisnis yang rugi. Ia mengklaim rata-rata bisnisnya telah mencapai titik impas (breakeven point/BEP). Misalnya, Parai Resort yang 16 tahun berdiri meraih BEP pada tahun ke-8. Bisnis yang modalnya relatif kecil -- Rp 500 juta-2 miliar -- seperti resto biasanya mencapai BEP lebih cepat. “Nature bisnis hospitality, setelah modal kembali harus diputar lagi untuk merenovasi tempat agar tetap menarik, istilahnya di-reinvest,” kata Johnnie mengungkap kiatnya.

Soal pendanaan usaha, Johnnie tak menampik bisnisnya berkembang pesat berkat dukungan bank. Ia mendapatkan pinjaman bank ketika mengembangkan bisnis-bisnis baru. Awalnya, memang tak mudah meyakinkan bank untuk mendanai bisnisnya yang fokus di pariwisata. Maklum, return-nya tak secepat dan sebesar sektor lain. Namun, karena selalu membayar kredit tepat waktu dan berhubungan baik dengan pihak bank, akhirnya pihak bank mau terus mendukungnya. Sejauh ini, bila ada bisnis baru, pola pendanaannya 30% dari saku El John dan sisanya dari bank. Johnnie tak menyebut pasti nilai aset bisnisnya sekarang. Akan tetapi, kalau mau dikira-kira, ia tak menampik bila disebut mencapai sekitar Rp 100 miliar.

Johnnie yang kini dibantu tiga orang kepercayaan dalam pengelolaan El John -- menyandang jabatan Vice President -- berprinsip: ukuran sukses bisnis bukan dari besarnya profit, tapi dari kepercayaan yang terus dijaga; entah itu dari konsumen, karyawan atau investor. Pria yang kini lebih banyak tinggal di Jakarta ini punya obsesi, dalam lima tahun ke depan grup usahanya bisa go public. Meski demikian, ia masih tetap akan konsisten di bisnis pariwisata. “Saya berharap keberhasilan saya bisa dinikmati oleh orang banyak,” kata Johnnie yang bercita-cita membangun perpustakaan umum.

Anthonius Thedy, pengusaha biro perjalanan yang juga pemilik Jakarta Express dan TX Travel, mengaku sangat mengenal produk-produk El John. “Saya tahu karena sejak 1990-an sudah memakai jasanya. Saya angkat topi dan salut pada beliau. Karena, visinya jauh ke depan yang belum terpikir orang banyak, kemudian beliau lakukan dan berhasil,” kata Thedy memuji. Ia memberi contoh upaya Johnnie mengembangkan Pantai Parai, Bangka. “Kalau beliau tidak membuka kawasan itu, mana ada orang yang tahu keindahan pantainya,” katanya. Menurut Thedy, yang patut dicatat dari Johnnie adalah konsistensinya mengembangkan wisata wilayah Bangka-Belitung.

Dari sisi produk-produknya, ia menilai juga rata-rata cukup berhasil. “Pengalaman saya memasarkan produknya, rata-rata 70% pelanggan puas memakai produk El John,” ujarnya. Hanya saja, Thedy menyarankan agar Johnnie banyak bersinergi dengan orang-orang yang sevisi agar tidak bekerja sendirian alias single fighter. Selain itu, untuk bisnis biro perjalanan, menurut Thedy, Johnnie kurang begitu berhasil. “Mungkin karena beliau tidak fokus, dan orang yang visioner kayak Pak Johnnie tidak tepat di bisnis ini,” ujarnya. Thedy mengamati, walau biro perjalanan El John ada di beberapa kota, pertumbuhannya biasa-biasa saja. “Namun untuk bisnis-bisnisnya yang lain seperti restoran, hotel, resort, saya lihat berhasil.”

Pandangan lain dikemukakan Adhi Tirtawisata, Chairman Panorama Tours, yang mengaku mengenal Johnnie sejak 20 tahun lalu. “Orangnya hebat, bagus, perfeksionis dan ramah,” kata Adhi. Hal ini, menurutnya, membuat siapa pun yang berinteraksi dengan Johnnie puas. Tentang inovasi bisnis El John, Adhi mengakui bahwa kecepatannya mengisi peluang pasar yang belum tergarap patut diacungi jempol. “Kami saja keduluan dalam membangun executive lounge di bandara-bandara,” ujar Adhi yang melihat Johnnie sebagai orang yang sudah menyumbang banyak untuk pariwisata Indonesia.

Bacaan lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Investor luar negeri cari mitra lokal untuk kongsi bisnis

Berawal berdasarkan usaha kursus mini -kecilan, sekarang Bina Sarana Informatika berkembang pesat sebagai akademi pendidikan ternama dan punya lebih berdasarkan 40 kampus. Bagaimana kewirausahaan di baliknya?

?Mulailah berwirausaha berdasarkan skala kecil, dan rintislah usaha sedari usia Anda masih belia.? Nasihat ini sepertinya dihayati & dijalankan benar sang lima sekawan -- Naba Aji Notoseputro, Herman P., Efriadi, Surachman dan Sigit ? Dalam merintis usaha pendidikan hingga mencapai sukses misalnya kini . Bina Sarana Informatika (BSI) menjadi bukti ketekunan Naba dkk. Menciptakan usaha sendiri dari skala kecil.

Semua itu berawal pada 1988, saat 5 sekawan tersebut tengah duduk pada semester akhir Institut Pertanian Bogor. Di waktu mereka belum menyelesaikan kuliah, mereka coba-coba mendirikan lembaga kursus personal komputer mini -kecilan di Depok, Jawa Barat. Modal untuk menggulirkan usaha hanya lima unit personal komputer PC IBM XT 8088 & kenekatan. Mereka setiap hari bolak-pulang Depok-Bogor. ?Pagi kuliah dulu di Bogor, kemudian siang & sore meluncur ke Depok buat ngajar,? Celoteh Naba, yg bersama sahabat-temannya memanfaatkan jasa transportasi kereta api Bogor-Depok, yang setiap jam melintas.

Tidak tanggung-tanggung, pada waktu perintisan usaha, kelima personel ini terjun melakukan seluruh hal beserta. Mulai dari menjadi tenaga administrasi, energi guru, hingga berpromosi dengan membuat dan memasang spanduk di tiang listrik di seputar Kota Depok, semua mereka lakukan sendiri.

Menurut Naba, proses sosialisasi lembaga kursusnya nir gampang. Saat itu Depok belum seramai kini . Depok masih senyap, karena belum poly mal dan kampus seperti sekarang. Sehingga, sulit mencari anak didik. ?Dalam sebulan kami hanya menerima 5 orang,? Kata Naba, Direktur BSI yang sekarang menginjak usia 39 tahun. Toh, kondisi tadi tidak memudarkan semangat mereka. Bisnis terus dilanjutkan. Dan terbukti, pelan-pelan, dari bulan ke bulan ada penambahan jumlah murid.

Bahkan, saking optimistisnya, sekitar 6 bulan lalu Naba & keempat kawannya menyiapkan tambahan tempat kursus baru pada pinggiran Jakarta, persisnya pada Pondok Labu, Jakarta Selatan. ?Kami memberanikan diri mengontrak ruko pada dekat pasar,? Ujar Naba. Setelah itu, berturut-turut mereka membuka cabang baru pada Ciputat & Bekasi di tahun berikutnya dengan sistem kontrak. Namun apa daya, gayung rupanya tidak bersambut. Respons pasar tidak seperti yg mereka harapkan: jumlah peserta sedikit. Tak mengherankan, mereka terpaksa menutup cabang pada Ciputat dan Bekasi itu. Mereka memang masih membuatkan bisnis dengan pola trial and error sehingga harus terbentur di sana-sini. Tanpa pengalaman.

Belajar menurut aneka macam kegagalan, 5 sekawan ini kemudian mencoba mengubah taktik. Setelah sebelumnya mengandalkan pendekatan ritel/individual, mereka lalu mencoba pendekatan institusional. ?Kami bekerja sama menggunakan Sekolah Menengah Atas-Sekolah Menengah Atas,? Tutur Naba. Hal ini digabung dengan strategi harga murah. Biaya pendidikan dipatok serendah mungkin supaya sanggup dijangkau kebanyakan anak didik didik. Ketika itu biayanya hanya Rp 10 ribu/bulan tiap siswa. Dari uang anak didik sebanyak itu pun, separuhnya dikembalikan ke sekolah yang muridnya dikursuskan pada LPK BSI. Hampir semua SMA negeri pada Depok diajak bergabung sang Naba dkk. Ternyata, pola ini efektif karena jumlah murid BSI terus bertambah secara signifikan dari tahun ke tahun.

Perkembangan positif inilah yang menambah optimisme 5 sekawan ini buat makin serius menggulirkan usaha pendidikan. Maka, pada 1990, sehabis melihat pesatnya pertumbuhan, mereka berani membeli lahan seluas 1.000 m2 dan bangunan 5 lantai pada Pondok Labu, yg mereka jadikan menjadi pusat pendidikan (kampus). Tetapi, mereka tak merogoh kocek sendiri buat membeli properti sebanyak itu lantaran memang tak punya cukup uang cash. Mereka meminjam ke Bank Danamon, sebanyak Rp 400 juta. Lahan & bangunan itulah yg dijadikan jaminan ke bank. ?Kami nekat saja. Kalau tidak begitu, bagaimana bisa maju?? Kata Naba seraya menjelaskan, hari jadi BSI tanggal 3 Maret 1988.

Naba berkeyakinan, dengan kenekatan dan utang yg akbar, mereka niscaya terpacu bekerja keras supaya mampu mengembalikan utang itu. Terbukti 5 tahun kemudian, utang sanggup dilunasi. Tentu, ini pun tak tanggal menurut strategi & keputusan menaikkan status lembaga, berdasarkan sentra kursus biasa menjadi Akademi Manajemen Informatika & Komputer (AMIK) -- ditandai menggunakan pembukaan acara pendidikan personal komputer setahun dalam 1994. Mudah, sesudah sanggup melunasi utang Rp 400 juta itu, pihak bank makin percaya. Bank lalu berani memperlihatkan pinjaman baru dengan nilai yg lebih tinggi, mencapai Rp 1 miliar.

Hanya saja, Naba dkk. Tak terburu-buru menerima tawaran kredit baru. Betapapun, pihaknya tetap mesti hati-hati pada berekspansi. Wajar, tawaran kredit baru senilai Rp 1 miliar itu tidak diambil semuanya. Mereka hanya mengambil kredit buat menyewa gedung dan membeli wahana belajar. Tepatnya buat pembukaan cabang BSI di sentra kota, pada Kramat Raya. Jadi, tidak membeli, hanya menyewa. Ternyata, keputusan itu tepat lantaran waktu terjadi kerusuhan 27 Juli 1996 gedung kuliah di Kramat Raya ikut terbakar hingga menghanguskan 50 unit komputer, bahan belajar dan data mahasiswa. Berarti kerugiannya hanya ratusan juta. Bayangkan kalau gedung itu milik sendiri, tentu kerugiannnya akan berlipat-lipat.

Sewaktu krisis moneer, usaha lima sekawan ini sahih-sahih dalam terpaan badai. ?Ketika itu, tiap bulan kami sempat harus bayar utang hingga Rp 60 juta. Kelimpungan juga,? Tutur Naba yg orisinil Purworejo. Untung, berkat upaya buat terus bertahan yg tak pernah pupus, BSI berhasil survive. Waktu itu manajemen BSI merasa wajib bertanggung jawab melangsungkan pendidikan bagi 500 mahasiswa BSI. Tak mengherankan, pascakrisis, kampus BSI pada Kramat Raya difungsikan pulang, bahkan ditambah jumlahnya. ?Kini kami telah punya empat gedung di kurang lebih Kramat,? Ucapnya bangga. Keempat gedung itu masing-masing berlokasi di Kramat Raya 16 dan 168, serta Salemba 22 & 45. Gedung-gedung baru itu mereka dapatkan dari hasil lelang properti Badan Penyehatan Perbankan Nasional yg mereka beli total lebih kurang Rp 5 miliar -- lagi-lagi, buat membeli properti lelang itu, Naba dkk. Juga meminjam dana ke bank. Kini, dari 20 ribu mahasiswa BSI, separuhnya kuliah pada BSI pada Jalan Salemba-Keramat Raya itu.

Selepas krismon, boleh dibilang perkembangan BSI semakin moncer. Berturut-turut dibuka acara baru: sekretaris, bahasa (Cina & Inggris), serta komunikasi (PR, periklanan & penyiaran). Tahun 2004, sebagai upaya diversifikasi, mereka membuka Akademi Pariwisata, bekerja sama menggunakan Inna Garuda. Kampus BSI pun berkembang, selain di Depok & Jakarta, jua pada Tangerang, Bogor, Cikarang, Karawang, Cikampek, Bandung, Tasikmalaya, Purworejo, Solo dan Magelang. Total terdapat 36 kampus, baik pendidikan informal berupa kursus hingga pendidikan formal akademi & sekolah tinggi (STMIK Nusa Mandiri).

Tentu saja, ini sebagai catatan menarik lantaran perluasan forum pendidikan tidaklah semudah perluasan usaha ritel. Maklum, ini melibatkan jua berbagai regulasi & perizinan yg sering berbelit-belit. Untuk perluasan, pada beberapa kota BSI mencoba melebarkan sayap membangun unit lembaga kursus baru yang kemudian ditingkatkan statusnya menjadi akademi setelah menerima biar Direktorat Perguruan Tinggi. Namun pada beberapa kota, misalnya Serpong, Bogor & Bandung, BSI merogoh alih izin akademi yang telah berdiri. Seperti di Serpong, BSI mengambil alih PTMI yg tidak sanggup lagi berkembang, tahun 2004. Di Bogor, giliran AMIK Widya Sarana diakuisisi pada tahun yg sama. Di Bandung, dalam 2005 BSI mengambil alih AMIK Mulya Mitra serta Akademi Sekretaris dan Manajemen Bandung. Adapun pada Tasikmalaya, BSI mengakuisisi AMIK Sukapura.

Cara akuisisi BSI sanggup disebut unik. Maklum, yang diambil alih hanya biar pengelolaan dan mahasiswanya. Sementara aset gedung dan karyawan, tidak. BSI merekrut tenaga guru baru & mencari lokasi kampus baru selesainya merogoh alih pengelolaan. ?Mereka tidak concern mengelola & kalah persaingan,? Kata Naba mengenai akademi yang diakuisisi. Ia kerap mendapat warta berdasarkan pemerintah & kolega pada asosiasi serikat perguruan tinggi waktu ada akademi yang kesulitan dan mau dijual. Hebatnya, begitu diambil alih BSI, jumlah mahasiswa eksklusif tumbuh secara signifikan. Menurut Naba, itu berkat merk BSI yg telah indah dan sarana pendukung pendidikan yg lengkap meski porto kuliah terjangkau (sekitar Rp 900 ribu/semester). Apalagi, kini BSI menerapkan porto kuliah & fasilitas yang seragam pada setiap kampus.

Jahja B. Sunarjo, pengamat bisnis, melihat BSI menembak segmen yang tepat, lantaran kini persaingan bagi lulusan sekolah lanjutan buat masuk ke perguruan tinggi populer, sangat ketat. Sehingga, akademi seperti BSI memberikan alternatif. Apalagi, model edukasinya terapan dan sanggup cepat diserap lapangan kerja. ?Ini memang yang dituntut kebanyakan warga ,? Kata Jahja. Ia menjelaskan, BSI bisa merogoh ceruk segmen mahasiswa yang ingin cepat kerja dan biaya kuliah tak mahal. Selain itu, BSI adalah kampus pertama yg berhasil menembus kerangka berpikir: akademi pantang berpromosi. ?Bukan cuma promosi, namun pula membangun komunikasi menggunakan warga . Di luar negeri, ini wajar saja dilakukan dan sebagai tren,? Jahja memberitahuakn

Banyak mahasiswa yg memilih kuliah di BSI lantaran lokasi kampusnya pula sanggup diatur. ?Kualitasnya cantik, porto kuliah juga nggak mahal,? Ungkap Fauzia, keliru seseorang mahasiswi. Materi kuliah pun gampang dipelajari karena mahasiswa diberi catatan kecil yang sanggup diunduh (download) menurut Internet melalui warnet. ?Di sini kami juga sering (mengikuti) program seminar dan workshop yang mampu menaruh citra dunia kerja itu seperti apa,? Pungkasnya. Yang menurutnya menarik, program job expo yg digelar dua kali setahun melalui BSI Career. ?Cari kerja jadi tidak pusing, saya jua mampu magang.?

Lima sekawan ini terlihat sangat solid pada mengelola BSI. Mereka saling mengisi. Pola bagi tugasnya berjalan menggunakan baik. Hingga kini , Naba mengendalikan operasional BSI, dari akademis sampai perkembangan cabang. Sementara Herman, sebagai Ketua Yayasan. Efriadi mengurusi personalia, kualitas sumber daya insan dan tenaga pengajar. Surachman menangani penerimaan mahasiswa baru. Adapun Sigit bertanggung jawab atas pemasaran dan promosi. Kelimanya bekerja terus tanpa terdapat saling iri. Usia kelima sekawan ini masing-masing baru berkepala 3, tetapi mereka tampak dewasa dan arif sebagai akibatnya bisa sebagai tim yg solid buat membangun bisnis bersama.

Kisah bisnis menarik lainnya:

• Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa
• Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto
• Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI
• Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda
• Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM
• Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle
• Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex
• Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Cara kerja dan seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi usaha di Indonesia

Gaya hidup wisata dan sentimen positif bisnis tour and travel dalam dua tahun terakhir telah meningkatkan  optimisme pengelola Arvada Corporation terhadap masa  depan bisnis hospitality di Indonesia, khususnya bila melihat prospek empat tahun kedepan. Keyakinan itu  berdasarkan realisasi pertumbuhan unit-unit bisnis dalam  Arvada Corporation yang dua tahun terakhir tumbuh pesat. Baik pada unit bisnis yang bergerak di bidang  laundry, spa dan kecantikan, resto kafe, serta konsultan strategi dan investasi  perhotelan.

Tahun ini perusahaan hospitality asal Surabaya ini yakin  bisa meraih pertumbuhan tahunan diatas 20%. "Potret  makro ekonominya sangat kondusif. Keamanan makin  terjamin dan juga makin berkembangnya layanan-layanan pendukung wisata yang bersama-sama ikut membangun  kemajuan industri wisata," jelas Nanang Supriadi,  Managing Director Arvada Corporation.  Optimisme Nanang  cukup berdasar. Untuk beberapa ceruk industri yang sudah  matang (mature) saja, pertumbuhan tahunan bisa diatas 6  persen. Merujuk data dari Asosiasi Perjalanan Asia  Pasifik (PATA), Nanang menyebutkan tingkat pertumbuhan  tahunan (Avarage Annual Growth Rate) bisnis wisata  di ASEAN tahun 2016-2020 diperkiran lebih dari 6,8  persen.

Tahun 2015 lalu kawasan ASEAN menerima sekitar 107 juta kunjungan wisatawan. Pada tahun 2016 kawasan ini  diperkirakan akan menerima 115 juta kunjungan. Dan pada  tahun 2020 akan menerima 147,8 juta kunjungan. Dengan demikian, rata-rata tingkat pertumbuhan tahunan (Avarage  Annual Growth Rate/AAGR) sebesar 6,8 persen di kawasan  ini. Sebagian besar wisatawan (60%) berasal dari  negara-negara Asia sendiri (intra-Asia). Realisasi  pertumbuhan itu bisa lebih tinggi dari proyeksi tersebut  karena saat ini masing-masing anggota negara ASEAN sibuk  bersolek diri menata industri wisatanya, menyongsong  dijadikannya ASEAN sebagai destinasi tunggal (visa  tunggal).

Arvada Corporation sendiri selama ini memang hanya fokus mengembangkan bisnis hospitality. Perusahaan asal  Surabaya ini didirikan Nanang Supriadi tahun 2012.  Sebelum membesut Arvada Corporation, Nanang lama berkecimpung di dunia perhotelan, terutama berkarir di  beberapa perusahaan managemen perhotelan internasional  yang ada di Indonesia. Nanang juga sempat tiga tahun bekerja untuk sebuah group konglomerasi dimana ia  diminta memimpin pengembangan sejumlah hotel milik group  itu yang ada di Indonesia, China, Singapore, dan  Hongkong.

Nanang melihat tren positif bisnis hospitality di  Indonesia dan pertumbuhannya yang sangat signifikan,  baik dari sisi jumlah pemain yang terjun di dalamnya  maupun diferensiasi layanan yang ditawarkan para pemain.  Unit-unit unit-unit bisnis Arvada Corporation sendiri  juga ikut tumbuh seiring pertumbuhan bisnis secara umum.  Antara lain bisnis spa dan kecantian (Dauni Spa), bisnis  industrial laundry (Trust Clean), resto kafe (LLoris)  serta konsultan investasi dan pengembangan hotel (Arvada  Hospitality).

Dauni Spa & Beauty House yang bergerak di bidang  pelayanan spa dan perawatan kecantikan, misalnya sudah  membuka cabang di Aston Anyer, Holiday Inn Express  Surabaya dan Varna Hotel (Surabaya). Selain itu juga sedang dalam tahap konstruksi untuk membuka cabang baru  di Kota Bali, Bandung, Menado, Semarang, Batu, Pontianak  dan Luwuk (Sulsel).

Konsep Dauni Spa cukup unik karena menawarkan layanan spa kelas premium namun dengan affordale  pricing dan  selalu memilih hotel sebagai lokasi pusat  layanannya. "Cukup banyak pemilik hotel yang menyerahkan pelayanan spa bagi tamu-tamunya ke Arvada. Kami tawarkan konsep Dauni ini, dimana all in kami yang mengurus dan pemilik hotel tinggal menerima profit sharing," ungkap  Nanang.

Pertumbuhan positif juga terjadi pada divisi layanan  jasa laundry industrial, Trust Clean. Trust Clean  menyediakan jasa layanan laundry khusus untuk pelanggan industri dan selama ini banyak melayani pelanggan hotel  bintang empat dan lima di Jawa Timur. Tak kurang dari 15  hotel yang menjadi pelanggannya. "Sebenarnya ada  beberapa pemilik hotel dari kota lain yang juga meminta  kita membantu laundry & cleaning untuk hotel mereka,  namun khusus untuk laundry and cleaning, kapasitas kami masih difokuskan di Jawa Timur," kata Nanang.

Perkembangan  positif juga terjadi pada Lloris Cafe yang belakangan  jumlah cabangnya makin banyak karena Nanang membuka peluang bagi investor lain untuk memiliki kafe sendiri  dengan pola franchise atau waralaba. Tapi dimungkinkan juga dengan konsep kerjasama bagi hasil.  Kedepan, untuk pengembangan Lloris Cafe, Nanang akan menggandeng entrepreneur di kota-kota lain yang ingin bersinergi bersama berbisnis kafe/resto.

Sementara itu, divisi Arvada Hospitality, selama ini lebih banyak berperan  sebagai konsultan untuk para  pemilik hotel, baik di bidang strategi pengembangan,  pemasaran, investasi maupun perencanaan desain  arsitektural hotel. "Kami juga biasa diminta membantu  pemilik hotel yang asetnya sudah cukup tua untuk  direlauncing. Karena relaunching aset lama biasanya  cukup rumit dan faktanya banyak hotel yang gagal meski  sudah relaunching," ungkap Nanang yang pernah berkarir di hotel group Aston, Hyatt Regency, Aryaduta Hyatt, Pulau Umang, Hotel Jatra dan Melia Purosani ini.

Arvada belum berencana membuka bisnis manajemen hotel seperti jaringan manajemen hotel yang  sudah eksis seperti Harris, Santika, Aston, Dafam, dan  sejenisnya. "Kami tidak mau bersaing dengan mereka,  melainkan justru ingin bersinergi dan saling melengkapi dengan mereka.  Masing-masing pemain kompetensi dan keunggulannya,  Arvada justru ingin mendukung bisnis mereka dengan kompetensi yang sudah dimiliki Arvada," jelas  Nanang.

Sabtu kemudian Arini Arianti (45 tahun) begitu riang. Setelah setahun dikerjakan, rumah mewahnya senilai Rp dua,4 miliar di BSD City, Serpong, akhirnya berdiri tegak. Namun, aha..., masih ada yang kurang. Untuk menyempurnakannya, ia pun bergegas ke Jl. Fatmawati. Di ruang pajang Veranda, dipesannya 3 bedroom set dan furnitur ruang tamu.

Sebenarnya, kepergiannya ke kawasan Jakarta Selatan itu terbilang mendadak lantaran dia baru membaca iklan furnitur Veranda pagi itu pada sebuah harian Ibu Kota. Gerai ini dipilihnya karena pertimbangan yg mudah: mudah diakses berdasarkan BSD, hanya 30 mnt via tol Simatupang. Dan ternyata, setelah tiba dan melihat-lihat, dia menemukan sejumlah barang interior yang dicarinya.

Arini hanyalah satu pada antara sejumlah keluarga menengah-atas Jabodetabek yang telah mencoba produk Veranda. Sebetulnya, bagi sebagian kalangan menengah-atas Jabodetabek -- khususnya yg menyukai furnitur gaya klasik -- nama ini tidak terlalu asing lantaran memang termasuk pemain besar pada bisnisnya. Apalagi, Robin Wibowo, pengelolanya, terbilang rajin mempromosikan produk-produknya di berbagai media massa, baik cetak maupun elektro. Tak mengherankan, saat ini dia telah punya basis pelanggan loyal yg cukup bertenaga, khususnya di kalangan menengah-atas pengguna barang interior, seperti furnitur ruang tamu dan ruang tidur, dan pernak-pernik aksesori interior dan flooring.

Perjalanan Veranda yang kini berkibar di bisnis barang interior, termasuk furnitur, tidak sanggup lepas menurut sentuhan Robin, pendiri yg juga Chairman-nya. Ia mulai merintis usaha ini selulus Fakultas Ekonomi Universitas Trisakti, 1985. Begitu titel sarjana disandangnya, dia pribadi belajar menjual barang interior, seperti furnitur dan gorden. ?Saya memang senang sekali global interior. Makanya, menurut awal usaha saya, ya pada bidang ini,? Tutur pria bershio kelinci itu. Memulai bisnis menurut skala kecil, ia mendesain sendiri interior rumah-tempat tinggal pelanggannya, sembari menyediakan produk-produk yg diharapkan. Yang unik, kemampuan mendesain itu bukan karena dia bersekolah formal pada bidang desain. Kesukaannya dalam bidang interior itulah yang membuatnya percaya diri mendesain tempat tinggal orang.

Tak kurang dari lima tahun usaha skala kecil dijalankan pria bermarga Phua ini. Tetapi, menurut situlah basis pelanggannya pelan-pelan tumbuh dan memercayainya. Terbukti, tak sedikit di antara pelanggan yg sudah melihat rekam jejaknya kemudian memesan dan menanyakan berbagai barang interior kepadanya. Padahal, yg ditanya tidak punya produk-produk tadi. Akan tetapi, berdasarkan situlah Robin yakin bahwa dirinya dipercaya pasar sebagai akibatnya bertekad suatu hari kelak akan memenuhi permintaan para klien tersebut.

Rupanya, Robin tak perlu lama menunggu. Tahun 1989, momentum bagus menghampirinya. Ketika melihat-lihat pameran barang interior di Italia, Spanyol & Amerika Serikat, dia mendapati banyak sekali produk interior berkualitas mengagumkan, khususnya furnitur. Ia pun melihat apa yg dijumpainya adalah peluang usaha yang harus segera disergap. Muncullah wangsit di benaknya: mengimpor ke Indonesia.

Maka sejak 1989, Robin memboyong produk interior premium dari luar negeri. Untuk mendukung bisnis impornya ini, dia mendirikan ruang pajang di Jl. Fatmawati. Hanya, ruang pajang yg pertama didirikan itu baru sekadarnya, standar ruko. ?Saya pilih Jakarta Selatan lantaran pada sekitarnya banyak ditinggali warga middle-up,? Katanya. Veranda, kosakata Italia yang merupakan serambi, dipilihnya menjadi nama ruang pajang ini. Untuk menggelindingkan bisnis ini, dia menggandeng beberapa sahabat menjadi investor. Hanya saja, ia yg lebih aktif & sebagai pemegang saham lebih banyak didominasi.

Perjalanan awal Veranda bak siput. Awalnya, setiap mengimpor, Robin hanya memboyong satu kontainer yang lalu dipajang pada tokonya. Dalam tahun-tahun perintisan ini, ia bekerja sangat keras, baik di dalam juga luar negeri. Di domestik, ia membuka pasar, mengenalkan Veranda & produk-produknya ke konsumen menengah-atas. Pekerjaan yg tidak gampang, apalagi waktu itu telah ada beberapa pemain bertenaga yg eksis. Sementara itu, ia pula wajib ke luar negeri, mencari mitra orisinil pabrik furnitur yg dapat dipercaya yg bakal digandengnya sebagai pemasok. ?Dua tahun pertama, saya capek sekali. Saya keliling sendiri ke banyak sekali negara penghasil furnitur yang mengagumkan seperti Italia, Spanyol dan AS. Saya datang sendiri buat membuka jalan, supaya mampu saling kenal dan menciptakan trust,? Ujarnya mengenang.

Beruntung, upaya perintisan usaha yg dilakukannya tidak menjaring angin. Pelan-pelan, kalangan penyuka furnitur & barang interior premium lainnya mendengar dan mencoba produk-produk Veranda. Dan boleh dibilang, produk-produk tadi memenuhi harapan mereka sehingga terjadilah proses getok tular menurut pelanggan ke kolega di komunitas masing-masing. Ujungnya, gampang ditebak: pelanggan terus bertambah sebagai akibatnya mendongkrak skala usaha Robin. ?Mungkin karena kami terlibat eksklusif & sejak awal terus mengamati perkembangan minat terhadap interior di Indonesia sebagai akibatnya seluruh barang yang kami impor selalu disukai konsumen,? Pungkasnya merendah.

Seiring menggunakan kinerja Veranda yg makin moncer & pelanggan yg makin banyak, Robin pun berpikiran memperluas ruang pajangnya agar lebih memadai dan representatif. Tahun 2002 beliau mulai menciptakan ruang peraga yg lebih megah, terdiri menurut 6 lantai. Bangunan ini menyediakan ruang pamer seluas 5 ribu m2, bergaya klasik. Ruang pamer sekaligus kantor ini selesai dibangun dan mulai digunakan tahun 2004. Biaya buat perluasan ini dibantu bank. ?Karena perputaran bisnis kami cantik, proposal yang kami ajukan ke bank dipelajari dan diterima menggunakan positif.?

Praktis, dengan ruang pajang yg lebih berkelas, produk yang dijual Veranda pun semakin lengkap. Kini hampir seluruh item barang interior tersedia. ?Pendeknya, jikalau ada orang yg membentuk sebuah tempat tinggal pada keadaan kosong, seluruh kebutuhan interiornya sanggup diisi Veranda,? Ujar Robin bersemangat. Mulai dari sofa, bufet, perlengkapan kamar tidur, gorden, wallpaper sampai flooring, semua tersedia. Bahkan, termasuk layanan desainnya. Dari 6 lantai gedung itu, lantai 1-tiga buat memajang produk-produk furnitur bergaya klasik, lantai 4-lima buat produk bergaya Amerika, & lantai 6 buat produk-produk bergaya minimalis. Soal produk yg dijualnya, Robin menegaskan bahwa sejak awal yang dijualnya 100% impor. ?Ada berdasarkan Spanyol (80%), Alaihi Salam (10%), Italia (lima%), sisanya menurut Thailand buat produk-produk minimalis.?

Bersamaan menggunakan bertambahnya pelanggan, skala usaha Veranda pun mengembang. Awalnya, hanya jualan satu kontainer dan baru memesan lagi saat telah terjual habis. Namun menurut tahun ke tahun, perputaran produk makin cepat. ?Kini rata-rata sebulan 10 kontainer,? Istilah Robin bangga.

Bila diamati, ada beberapa faktor penentu sukses Veranda yang mengusung slogan ?The Prestigius Way to Life". Salah satunya, kejelian melihat pasar ceruk yang dilayani. Robin tidak semata-mata melayani segmen masyarakat kelas tinggi, akan tetapi pula menengah-atas. Ini titik diferensiasinya dibandingkan DaVinci, misalnya, yg mengambil segmen premium. ?Tidak semua barang kami mahal. Kami jual mulai Rp 5 juta sampai yg pada atas Rp 100 juta per item. Karena itu, customer yg segmen middle jua masuk ke sini,? Katanya. Strategi melayani segmen menengah ini digelar dari pengamatan Robin bahwa jumlah pengguna dari segmen elite nir terlalu poly. ?Struktur masyarakat kan misalnya piramida, segmen yg di tengah jumlahnya cukup banyak. Ini yang kami tak ingin sia-siakan,? Pungkasnya lagi. ?Tetapi, kami tak mau masuk pada segmen low karena itu bukan kelas kami.?

Bapak 2 putri ini tak menampik adanya anggapan di rakyat yang memandang furnitur klasik adalah produk berharga mahal sehingga butuh miliaran rupiah buat memboyongnya. Padahal, nir demikian. ?Di sini orang mau mengisi interior satu rumah menggunakan anggaran Rp 2 miliar sanggup, tapi hanya dengan Rp 200 juta, tetapi barang bagus, pula mampu kami lakukan,? Tutur Robin 1/2 berpromosi. Ia mengungkapkan, selama ini produk yg paling cepat perputarannya pada Veranda berharga Rp 20-40 juta/item.

Tentu saja, Veranda mampu menjual produk yang high maupun middle sekaligus karena kemampuan sourcing produk yang lengkap, menurut mitra-mitra prinsipalnya di luar negeri. ?Salah satu keunggulan kami, varian desain kami lengkap, sebagai akibatnya pelanggan bisa menentukan desain sinkron dengan selera mereka,? Robin kembali meyakinkan. Bedroom set, misalnya, ia sanggup menyediakan 30 desain, sedangkan sofa lebih dari 20 desain. Khusus buat desain, ia punya tim yang tiap tahun berangkat ke pameran furnitur pada Valencia (Spanyol) guna berkonsultasi dengan pabrik-pabrik pada sana. Tim ini berdikusi soal desain produk yang cocok buat Indonesia, baik menurut sisi rona maupun aksesori. ?Kami nir semata-mata membeli produk jadi berdasarkan pabrik, tetapi ada diskusi & masukan dari tim Veranda. Sebagian besar produk yang dijual adalah masukan menurut tim desain kami,? Ungkapnya.

Kiat lain, contoh bisnisnya bukan hanya jualan produk, tetapi berusaha menaruh konsultasi ke konsumen. Tak ubahnya memberi solusi total buat pelanggan. Ini dilakukan karena fakta berbicara: tak sedikit orang berduit yg bingung membeli barang interior, lalu tambah dibingungkan seputar cara penataannya. Untuk itulah, Robin menyediakan konsultan arsitek desain interior. Konsumen yg resah menata interiornya tinggal meminta pertimbangan. ?Apa wajib ditaruh pada mana belum memahami, maka sanggup kami kirim desainer buat membantu pelanggan.?

Betapapun, bisnis ini memang tidak mudah. Apalagi, melayani kelas menengah-atas yang punya kemauan tinggi pada urusan kepuasan. ?Ada yang kini belanja, besoknya minta wajib sudah wajib dikirim. Padahal, barang yang dipesan desainnya langka,? Tutur Robin. Dalam hal ini, dia berusaha memuaskan mereka semaksimal mungkin. Antara lain, menjaga layanan pascajual, sinkron menggunakan komitmen yg dijanjikan. Untuk urusan yang satu ini, dia mengangkat staf khusus yang menangani keluhan dan masukan pelanggan. ?Ada pelanggan yang membeli menurut kami telah 7 tahun, kemudian minta barangnya dipindahkan atau ditata ulang, ini tetap dilayani. Kami bukan perusahaan yg bila telah jual, hubungannya menjadi putus,? Ujarnya membeberkan kiatnya. Lalu, jika ada konsumen yang inden produk tertentu, waktu telah jatuh kirim, produk sine qua non hari itu jua. ?Tidak boleh membohongi pelanggan. Stok barang yg disediakan jua mesti pada jumlah mencukupi.?

Untung saja, 80 karyawan Veranda telah dibiasakan melayani segmen ini. Dalam pandangan Robin, kepercayaan warga tidak tanggal menurut sistem manajemen yang dikembangkannya selama ini. ?Kami punya teamwork yg baik, dari divisi marketing, konsultan marketing, desainer dan delivery,? Ucapnya. Budaya melayani ini tentu dicontohkan sendiri ke anak buahnya. Pria yang menghabiskan lima bulan dalam setahun di luar negeri ini berusaha menyempatkan datang ke ruang pajang setiap hari bila tidak sedang di mancanegara. ?Bapak umumnya tiba pukul tiga sore,? Ujar Sari, staf Asisten Personal Veranda. Biasanya Robin mengecek progress pelayanan ke konsumen yg terjadi pada hari itu, sekaligus memberikan delegasi & penugasan ke tim yang bhineka.

Tak sanggup dimungkiri, sukses Veranda tak lepas dari upaya Robin yang semenjak awal aktif berpromosi. Veranda termasuk sedikit pemain furnitur yg militan beriklan, khususnya pada media cetak buat segmen menengah-atas, baik media properti maupun gaya hidup. Ada iklan yg bersifat hardsell, akan tetapi terdapat juga iklan buat membentuk gambaran. Robin rajin pula beriklan pada acara Seputar Indonesia (RCTI), khususnya pada Jumat & Sabtu. Kelihatan sekali ia termasuk pebisnis furnitur yg amat menyadari pentingnya menciptakan merek dengan berpromosi above the line (ATL), meski buat itu biayanya relatif mahal. Sebagai model, sekali iklan di sebuah harian Ibu Kota anggarannya Rp 40 juta. Padahal, sebulan dia tidak hanya iklan 1-2 kali.

Selain melalui media ATL, promosi jua dilakukan dengan aktif menggelar acara bonus. Lalu, memberi gimmick berupa undian berhadiah kendaraan beroda empat bagi pembeli. Bahkan, mendekati para desainer interior jua. Maklum, selama ini nir semua pemilik tempat tinggal punya ketika luang mengurus kebutuhan interiornya. Banyak orang kaya yang sibuk sehingga menyerahkan urusan ini ke kontraktor desain. Dan, pihak kontraktorlah yang berhubungan dengan perusahaan furnitur seperti Veranda. Karena rantai misalnya itulah, Robin pun menjalin interaksi baik dengan kalangan desainer.

Untuk mempermudah konsumen membeli, ia juga menggandeng perbankan, yg sejauh ini dilakukan menggunakan pengelola kartu kredit Bank Mandiri. Pelanggan yang membeli produk-produk Veranda menggunakan kartu kredit Mandiri sanggup mencicil 12 bulan tanpa bunga. Ada pula program cicilan 6 bulan tanpa bunga. ?Kami pilih kartu kredit Mandiri lantaran bila perusahaan finance yg lain, cenderung usang, wajib melakukan survei ke pelanggan dulu. Saya tidak mau karena itu mengganggu pelanggan saya,? Ungkapnya. Tentu saja, acara ini jua sebagai bagian kenaikan pangkat .

Sri Sundari Rama Chandra termasuk pelanggan loyal Veranda. Istri seorang dokter kebidanan terkemuka di Jakarta Utara ini mengisi interior rumahnya di Jl. Gatot Subroto, Jakarta, menggunakan furnitur Veranda. ?Produknya mengagumkan-bagus dan lebih murah berdasarkan show room lainnya. Saya juga ambil bedroom set buat semua kamar berdasarkan sana. Dia juga terdapat garansi. Waktu kemarin kami terdapat pembenahan, pula dibantu,? Celoteh Sri.

Loyalitas pelanggan seperti itu mungkin adalah satu sisi sukses Veranda. Hanya saja, sebenarnya sukses Robin bukan tanpa hambatan dan pengalaman jelek. Sewaktu krismon mendera, contohnya, beliau pun tidak luput berdasarkan derita. ?Waktu itu Veranda nyaris guncang,? Pungkasnya mengenang. Ini sanggup dimengerti karena produk yg dijual 100% impor, sementara nilai tukar dolar terhadap rupiah terus galak saat itu. ?Kami sempat rugi poly. Untungnya, pelanggan mau mengerti (sewaktu) harga kami naikkan. Pihak pabrik jua mau memberi keringanan dan potongan ke Veranda lantaran selama berafiliasi memang memberitahuakn kesungguhan,? Ujarnya.

Cobaan lain terjadi sewaktu mulai merintis bisnis. Saat itu kompetitor menjelek-jelekkan nama Veranda di pasar. Untuk yang satu ini, yang dilakukan Robin cukup dengan mengambarkan ke pelanggan. Lama-lama pelanggan makin percaya, khususnya melalui promosi dari mulut ke ekspresi. ?Promosi jenis ini sangat penting. Promosi berdasarkan berbagai iklan itu hanya 50% kontribusinya, 50% sisanya adalah dari ekspresi ke lisan,? Dia membeberkan rahasianya. Yang digarisbawahinya, bisnis yang menyasar segmen menengah-atas ini sahih-benar merupakan bisnis kepercayaan . ?Ini agama soal harga, produk juga layanan.?

Tentu, masa sulit Robin itu sudah berlalu. Apalagi, semenjak 2004 pertumbuhan Veranda makin brilian, terutama sehabis nilai tukar rupiah nisbi stabil. Ke depan, dia tidak akan henti menyebarkan Veranda. Setelah tahun lalu membuka cabang pada Surabaya, dia berencana membuka gerai pada Medan pada 2010. Selama ini gerai Surabaya melayani pasar Indonesia Timur, sedangkan gerai Medan dibutuhkan menjangkau pasar Sumatera. Tak berhenti di situ, Robin bahkan menancapkan ambisi lebih tinggi: dalam 2012 Veranda go public.

Yang membuat Robin bangga, dari sisi produksi, produk flooring bermerek Mercury yg diimpornya menurut Jerman sejak 2003 akan dibuatnya sendiri pada Indonesia pada 2010. ?Ini mampu menekan harga 40% berdasarkan harga kini (yang) Rp 150.000/m2,? Ungkapnya seraya menjamin selama ini Mercury menguasai 50% pasar flooring pada Tanah Air. Akhirnya, pria fertile ini menegaskan, masing-masing pebisnis punya jalan sukses sendiri. ?Setiap kita terdapat jalannya. Tinggal kemauan pelakunya dan kesungguhan untuk mengasihi bisnisnya itu,? Demikian pesan pengusaha yang jua berbisnis properti ini dengan mimik serius. Dan baginya, jalan sukses itu ada di Veranda.

Artikel menarik lainnya :

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama pada Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses & Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Investor luar negeri cari mitra lokal buat kongsi usaha

Sabtu kemudian Arini Arianti (45 tahun) begitu riang. Setelah setahun dikerjakan, tempat tinggal mewahnya senilai Rp dua,4 miliar pada BSD City, Serpong, akhirnya berdiri tegak. Namun, aha..., masih ada yang kurang. Untuk menyempurnakannya, beliau pun bergegas ke Jl. Fatmawati. Di ruang pajang Veranda, dipesannya tiga bedroom set & furnitur ruang tamu.

Sebenarnya, kepergiannya ke daerah Jakarta Selatan itu terbilang mendadak lantaran ia baru membaca iklan furnitur Veranda pagi itu di sebuah harian Ibu Kota. Gerai ini dipilihnya karena pertimbangan yang simpel: mudah diakses menurut BSD, hanya 30 menit via tol Simatupang. Dan ternyata, selesainya tiba dan melihat-lihat, dia menemukan sejumlah barang interior yang dicarinya.

Arini hanyalah satu pada antara sejumlah famili menengah-atas Jabodetabek yang sudah mencoba produk Veranda. Sebetulnya, bagi sebagian kalangan menengah-atas Jabodetabek -- khususnya yg menyukai furnitur gaya klasik -- nama ini tidak terlalu asing lantaran memang termasuk pemain besar pada bisnisnya. Apalagi, Robin Wibowo, pengelolanya, terbilang rajin mempromosikan produk-produknya pada banyak sekali media massa, baik cetak maupun elektro. Tak mengherankan, ketika ini beliau telah punya basis pelanggan loyal yang relatif kuat, khususnya pada kalangan menengah-atas pengguna barang interior, seperti furnitur ruang tamu dan ruang tidur, dan pernak-pernik aksesori interior & flooring.

Perjalanan Veranda yg kini berkibar pada bisnis barang interior, termasuk furnitur, tidak sanggup lepas dari sentuhan Robin, pendiri yang pula Chairman-nya. Ia mulai merintis usaha ini selulus Fakultas Ekonomi Universitas Trisakti, 1985. Begitu titel sarjana disandangnya, dia langsung belajar menjual barang interior, seperti furnitur dan gorden. ?Saya memang senang sekali global interior. Makanya, berdasarkan awal usaha saya, ya di bidang ini,? Tutur pria bershio kelinci itu. Memulai usaha berdasarkan skala mini , dia mendesain sendiri interior rumah-rumah pelanggannya, sembari menyediakan produk-produk yg diperlukan. Yang unik, kemampuan mendesain itu bukan lantaran ia bersekolah formal di bidang desain. Kesukaannya dalam bidang interior itulah yg membuatnya percaya diri mendesain rumah orang.

Tak kurang menurut 5 tahun bisnis skala kecil dijalankan laki-laki bermarga Phua ini. Namun, dari situlah basis pelanggannya pelan-pelan tumbuh & memercayainya. Terbukti, tak sedikit di antara pelanggan yang telah melihat rekam jejaknya lalu memesan dan menanyakan aneka macam barang interior kepadanya. Padahal, yang ditanya nir punya produk-produk tersebut. Akan tetapi, menurut situlah Robin konfiden bahwa dirinya dianggap pasar sehingga bertekad suatu hari kelak akan memenuhi permintaan para klien tadi.

Rupanya, Robin tidak perlu lama menunggu. Tahun 1989, momentum bagus menghampirinya. Ketika melihat-lihat pameran barang interior di Italia, Spanyol & Amerika Serikat, ia mendapati banyak sekali produk interior berkualitas mengagumkan, khususnya furnitur. Ia pun melihat apa yg dijumpainya adalah peluang bisnis yg wajib segera disergap. Muncullah wangsit di benaknya: mengimpor ke Indonesia.

Maka semenjak 1989, Robin memboyong produk interior premium menurut luar negeri. Untuk mendukung usaha impornya ini, dia mendirikan ruang pajang pada Jl. Fatmawati. Hanya, ruang pajang yg pertama didirikan itu baru sekadarnya, standar ruko. ?Saya pilih Jakarta Selatan karena di sekitarnya banyak ditinggali rakyat middle-up,? Pungkasnya. Veranda, kosakata Italia yang ialah serambi, dipilihnya sebagai nama ruang pajang ini. Untuk menggelindingkan bisnis ini, beliau menggandeng beberapa teman menjadi investor. Hanya saja, dia yang lebih aktif dan menjadi pemegang saham dominan.

Perjalanan awal Veranda bak siput. Awalnya, setiap mengimpor, Robin hanya memboyong satu kontainer yg kemudian dipajang di tokonya. Dalam tahun-tahun perintisan ini, beliau bekerja sangat keras, baik pada pada maupun luar negeri. Di domestik, ia membuka pasar, mengenalkan Veranda dan produk-produknya ke konsumen menengah-atas. Pekerjaan yg nir gampang, apalagi saat itu sudah terdapat beberapa pemain bertenaga yang eksis. Sementara itu, beliau pula harus ke luar negeri, mencari mitra orisinil pabrik furnitur yg dapat dipercaya yang bakal digandengnya sebagai pemasok. ?Dua tahun pertama, saya capek sekali. Saya keliling sendiri ke berbagai negara produsen furnitur yang mengagumkan misalnya Italia, Spanyol & Alaihi Salam. Saya tiba sendiri buat membuka jalan, agar sanggup saling kenal & menciptakan trust,? Ungkapnya mengenang.

Beruntung, upaya perintisan bisnis yang dilakukannya tidak menjaring angin. Pelan-pelan, kalangan penyuka furnitur dan barang interior premium lainnya mendengar & mencoba produk-produk Veranda. Dan boleh dibilang, produk-produk tersebut memenuhi harapan mereka sehingga terjadilah proses getok tular dari pelanggan ke kolega pada komunitas masing-masing. Ujungnya, gampang ditebak: pelanggan terus bertambah sebagai akibatnya mendongkrak skala bisnis Robin. ?Mungkin lantaran kami terlibat eksklusif dan semenjak awal terus mengamati perkembangan minat terhadap interior di Indonesia sehingga seluruh barang yg kami impor selalu disukai konsumen,? Katanya merendah.

Seiring menggunakan kinerja Veranda yang makin moncer & pelanggan yg makin banyak, Robin pun berpikiran memperluas ruang pajangnya supaya lebih memadai dan representatif. Tahun 2002 ia mulai membentuk ruang peraga yg lebih megah, terdiri menurut 6 lantai. Bangunan ini menyediakan ruang pamer seluas 5 ribu m2, bergaya klasik. Ruang pamer sekaligus kantor ini terselesaikan dibangun & mulai dipakai tahun 2004. Biaya buat perluasan ini dibantu bank. ?Karena perputaran usaha kami indah, proposal yg kami ajukan ke bank dipelajari dan diterima dengan positif.?

Praktis, menggunakan ruang pajang yg lebih berkelas, produk yang dijual Veranda pun semakin lengkap. Kini hampir semua item barang interior tersedia. ?Pendeknya, kalau terdapat orang yg membentuk sebuah rumah pada keadaan kosong, seluruh kebutuhan interiornya sanggup diisi Veranda,? Ujar Robin bersemangat. Mulai berdasarkan sofa, bufet, perlengkapan kamar tidur, gorden, wallpaper hingga flooring, seluruh tersedia. Bahkan, termasuk layanan desainnya. Dari 6 lantai gedung itu, lantai 1-tiga buat memajang produk-produk furnitur bergaya klasik, lantai 4-lima buat produk bergaya Amerika, & lantai 6 buat produk-produk bergaya minimalis. Soal produk yg dijualnya, Robin menegaskan bahwa semenjak awal yg dijualnya 100% impor. ?Ada menurut Spanyol (80%), AS (10%), Italia (5%), sisanya berdasarkan Thailand buat produk-produk minimalis.?

Bersamaan dengan bertambahnya pelanggan, skala bisnis Veranda pun membesar. Awalnya, hanya jualan satu kontainer dan baru memesan lagi waktu telah terjual habis. Tetapi menurut tahun ke tahun, perputaran produk makin cepat. ?Kini rata-rata sebulan 10 kontainer,? Istilah Robin bangga.

Jika diamati, terdapat beberapa faktor penentu sukses Veranda yg mengusung jargon ?The Prestigius Way to Life". Salah satunya, kejelian melihat pasar ceruk yang dilayani. Robin tidak semata-mata melayani segmen masyarakat kelas tinggi, tapi juga menengah-atas. Ini titik diferensiasinya dibandingkan DaVinci, contohnya, yang merogoh segmen premium. ?Tidak semua barang kami mahal. Kami jual mulai Rp lima juta sampai yang di atas Rp 100 juta per item. Karena itu, customer yang segmen middle jua masuk ke sini,? Katanya. Strategi melayani segmen menengah ini digelar berdasarkan pengamatan Robin bahwa jumlah pengguna berdasarkan segmen elite tidak terlalu poly. ?Struktur masyarakat kan misalnya piramida, segmen yg pada tengah jumlahnya cukup poly. Ini yg kami tak ingin sia-siakan,? Ucapnya lagi. ?Namun, kami tidak mau masuk pada segmen low karena itu bukan kelas kami.?

Bapak 2 putri ini tidak menampik adanya asumsi pada rakyat yang memandang furnitur klasik merupakan produk berharga mahal sebagai akibatnya butuh miliaran rupiah buat memboyongnya. Padahal, nir demikian. ?Di sini orang mau mengisi interior satu rumah dengan aturan Rp 2 miliar bisa, akan tetapi hanya menggunakan Rp 200 juta, namun barang mengagumkan, jua bisa kami lakukan,? Kata Robin setengah berpromosi. Ia menyampaikan, selama ini produk yang paling cepat perputarannya pada Veranda berharga Rp 20-40 juta/item.

Tentu saja, Veranda sanggup menjual produk yg high maupun middle sekaligus karena kemampuan sourcing produk yang lengkap, menurut mitra-mitra prinsipalnya pada luar negeri. ?Salah satu keunggulan kami, varian desain kami lengkap, sehingga pelanggan mampu memilih desain sesuai menggunakan selera mereka,? Robin pulang meyakinkan. Bedroom set, contohnya, dia bisa menyediakan 30 desain, sedangkan sofa lebih dari 20 desain. Khusus buat desain, beliau punya tim yang tiap tahun berangkat ke pameran furnitur di Valencia (Spanyol) guna berkonsultasi menggunakan pabrik-pabrik pada sana. Tim ini berdikusi soal desain produk yg cocok buat Indonesia, baik dari sisi warna juga aksesori. ?Kami tidak semata-mata membeli produk jadi dari pabrik, tetapi terdapat diskusi & masukan dari tim Veranda. Sebagian besar produk yg dijual adalah masukan menurut tim desain kami,? Ujarnya.

Kiat lain, model bisnisnya bukan hanya jualan produk, tetapi berusaha menaruh konsultasi ke konsumen. Tak ubahnya memberi solusi total untuk pelanggan. Ini dilakukan lantaran informasi berbicara: tak sedikit orang berduit yg resah membeli barang interior, kemudian tambah dibingungkan seputar cara penataannya. Untuk itulah, Robin menyediakan konsultan arsitek desain interior. Konsumen yg resah menata interiornya tinggal meminta pertimbangan. ?Apa wajib ditaruh pada mana belum tahu, maka mampu kami kirim desainer buat membantu pelanggan.?

Betapapun, bisnis ini memang tidak mudah. Apalagi, melayani kelas menengah-atas yang punya kemauan tinggi dalam urusan kepuasan. ?Ada yg kini belanja, besoknya minta wajib telah harus dikirim. Padahal, barang yg dipesan desainnya langka,? Celoteh Robin. Dalam hal ini, dia berusaha memuaskan mereka semaksimal mungkin. Antara lain, menjaga layanan pascajual, sesuai dengan komitmen yang dijanjikan. Untuk urusan yg satu ini, dia mengangkat staf spesifik yg menangani keluhan & masukan pelanggan. ?Ada pelanggan yg membeli menurut kami telah 7 tahun, kemudian minta barangnya dipindahkan atau ditata ulang, ini permanen dilayani. Kami bukan perusahaan yg kalau telah jual, hubungannya sebagai putus,? Ujarnya membeberkan kiatnya. Lalu, jika terdapat konsumen yang inden produk tertentu, waktu telah jatuh kirim, produk sine qua non hari itu jua. ?Tidak boleh membohongi pelanggan. Stok barang yang disediakan juga mesti dalam jumlah mencukupi.?

Untung saja, 80 karyawan Veranda telah dibiasakan melayani segmen ini. Dalam pandangan Robin, agama warga tidak lepas menurut sistem manajemen yang dikembangkannya selama ini. ?Kami punya teamwork yg baik, menurut divisi marketing, konsultan marketing, desainer & delivery,? Pungkasnya. Budaya melayani ini tentu dicontohkan sendiri ke anak buahnya. Pria yang menghabiskan 5 bulan pada setahun di luar negeri ini berusaha menyempatkan tiba ke ruang pajang setiap hari kalau nir sedang pada mancanegara. ?Bapak umumnya tiba pukul 3 sore,? Ujar Sari, staf Asisten Personal Veranda. Biasanya Robin mengecek progress pelayanan ke konsumen yg terjadi dalam hari itu, sekaligus memberikan delegasi & penugasan ke tim yang berbeda-beda.

Tak sanggup dimungkiri, sukses Veranda tak lepas berdasarkan upaya Robin yg semenjak awal aktif berpromosi. Veranda termasuk sedikit pemain furnitur yang militan beriklan, khususnya di media cetak buat segmen menengah-atas, baik media properti maupun gaya hidup. Ada iklan yang bersifat hardsell, tapi ada jua iklan buat membentuk citra. Robin rajin jua beriklan di acara Seputar Indonesia (RCTI), khususnya dalam Jumat & Sabtu. Kelihatan sekali ia termasuk pebisnis furnitur yang amat menyadari pentingnya membentuk merek menggunakan berpromosi above the line (ATL), meski buat itu biayanya relatif mahal. Sebagai model, sekali iklan di sebuah harian Ibu Kota anggarannya Rp 40 juta. Padahal, sebulan dia tak hanya iklan 1-2 kali.

Selain melalui media ATL, promosi juga dilakukan dengan aktif menggelar program diskon . Lalu, memberi gimmick berupa undian berhadiah kendaraan beroda empat bagi pembeli. Bahkan, mendekati para desainer interior jua. Maklum, selama ini nir seluruh pemilik tempat tinggal punya waktu luang mengurus kebutuhan interiornya. Banyak orang kaya yg sibuk sebagai akibatnya menyerahkan urusan ini ke kontraktor desain. Dan, pihak kontraktorlah yang herbi perusahaan furnitur misalnya Veranda. Lantaran rantai misalnya itulah, Robin pun menjalin hubungan baik menggunakan kalangan desainer.

Untuk mempermudah konsumen membeli, ia jua menggandeng perbankan, yang sejauh ini dilakukan dengan pengelola kartu kredit Bank Mandiri. Pelanggan yg membeli produk-produk Veranda menggunakan kartu kredit Mandiri mampu mencicil 12 bulan tanpa bunga. Ada juga program cicilan 6 bulan tanpa bunga. ?Kami pilih kartu kredit Mandiri karena jika perusahaan finance yg lain, cenderung lama , wajib melakukan survei ke pelanggan dulu. Saya nir mau karena itu mengganggu pelanggan aku ,? Ujarnya. Tentu saja, program ini jua menjadi bagian promosi.

Sri Sundari Rama Chandra termasuk pelanggan loyal Veranda. Istri seseorang dokter kebidanan terkemuka di Jakarta Utara ini mengisi interior rumahnya di Jl. Gatot Subroto, Jakarta, dengan furnitur Veranda. ?Produknya rupawan-indah & lebih murah menurut show room lainnya. Saya jua ambil bedroom set buat seluruh kamar dari sana. Dia jua terdapat garansi. Waktu kemarin kami ada pembenahan, jua dibantu,? Ungkap Sri.

Loyalitas pelanggan seperti itu mungkin adalah satu sisi sukses Veranda. Hanya saja, sebenarnya sukses Robin bukan tanpa kendala & pengalaman jelek. Sewaktu krismon mendera, misalnya, beliau pun tak luput dari derita. ?Waktu itu Veranda nyaris guncang,? Katanya mengenang. Ini bisa dimengerti karena produk yang dijual 100% impor, ad interim nilai tukar dolar terhadap rupiah terus galak waktu itu. ?Kami sempat rugi banyak. Untungnya, pelanggan mau mengerti (sewaktu) harga kami naikkan. Pihak pabrik jua mau memberi keringanan & rabat ke Veranda karena selama bekerjasama memang menampakan kesungguhan,? Ujarnya.

Cobaan lain terjadi sewaktu mulai merintis usaha. Saat itu kompetitor menjelek-jelekkan nama Veranda pada pasar. Untuk yang satu ini, yang dilakukan Robin cukup dengan pertanda ke pelanggan. Lama-lama pelanggan makin percaya, khususnya melalui kenaikan pangkat dari mulut ke lisan. ?Promosi jenis ini sangat penting. Promosi menurut berbagai iklan itu hanya 50% kontribusinya, 50% sisanya adalah dari verbal ke verbal,? Dia membeberkan rahasianya. Yang digarisbawahinya, usaha yang menyasar segmen menengah-atas ini benar-benar adalah usaha agama. ?Ini agama soal harga, produk juga layanan.?

Tentu, masa sulit Robin itu telah berlalu. Apalagi, sejak 2004 pertumbuhan Veranda makin brilian, terutama selesainya nilai tukar rupiah nisbi stabil. Ke depan, ia tak akan henti berbagi Veranda. Setelah tahun kemudian membuka cabang pada Surabaya, dia berencana membuka gerai di Medan dalam 2010. Selama ini gerai Surabaya melayani pasar Indonesia Timur, sedangkan gerai Medan dibutuhkan menjangkau pasar Sumatera. Tak berhenti di situ, Robin bahkan menancapkan ambisi lebih tinggi: dalam 2012 Veranda go public.

Yang membuat Robin bangga, berdasarkan sisi produksi, produk flooring bermerek Mercury yang diimpornya berdasarkan Jerman semenjak 2003 akan dibuatnya sendiri pada Indonesia pada 2010. ?Ini bisa menekan harga 40% dari harga kini (yg) Rp 150.000/m2,? Ujarnya seraya mengklaim selama ini Mercury menguasai 50% pasar flooring di Tanah Air. Akhirnya, pria subur ini menegaskan, masing-masing pebisnis punya jalan sukses sendiri. ?Setiap kita ada jalannya. Tinggal kemauan pelakunya & kesungguhan buat mencintai bisnisnya itu,? Demikian pesan pengusaha yg pula berbisnis properti ini menggunakan mimik serius. Dan baginya, jalan sukses itu ada pada Veranda.

Kisah usaha menarik lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama pada Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo & Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Investor luar negeri cari kawan lokal untuk kongsi bisnis

Winston Wiyanta nir ragu menggunakan pilihan hidupnya, bergabung perusahaan keluarganya sejak januari 2008. Terbukti pilihannya tak sia-sia. Ia tidak sekedar menyelamatkan usaha keluarganya, tetapi pula membesarkannya. Dibanding zaman dikelola ayahnya, kini usaha keluarganya jauh lebih berkembang. Secara omset telah tiga kali lipat. Delimajaya Group sekarang tidak sekedar berbisnis karoseri, tetapi jua fabrikasi metal & assembler buat sejumlah tunggangan bermerek.

Pepatah China kuno mengatakan 'Bai shan xiao wei xian'. Dari seratus kebajikan, berbakti kepada orang tua harus diutamakan. Bagi anak muda sekarang, bisa jadi pepatah itu tak lebih dari sebuah petuah klise yang biasa terucap, namun tidak bagi Winston Wiyanta, generasi kedua pemilik perusahaan karoseri Delimajaya Group. Winston menaati betul ajaran berbakti kepada orang tua, dan menerapkannya dalam menapaki karis bisnis.

Pada Januari 2008, sepulang dari kuliahnya di San Fransisco dan Los Angeles, Amerika, ia tidak latah dalam memilih karir sebagaimana teman-temannya yang saat itu banyak masuk di bisnis batubara dan resto kafe. Ia memilih balik dan bergabung  dengan keluarga, berbakti kepada orang tua dengan merawat dan membesarkan bisniskaroseri yang sudah dirintis ayahnya sejak 1975. Terlebih ia anak lelaki satu-satunya.

Jelas itu bukan pilihan yang sangat menarik. Maklum secara umum bisnis karoseri di Indonesia tengah lesu. Sangat sulit. Dari ratusan perusahaan karoseri yang berjaya di era 1980-an, kini yang mampu bertahan bisa dihitung dengan jari. Persaingannya berdarah-darah mengingat banyak pemain baru kelas home industry (bengkel) yang muncul dengan menawarkan harga super  murah.  Belum lagi ditambah sederet problem internal yang harus dibereskan Winston.

Toh Winston nir ragu menggunakan pilihan hidupnya dan bergabung perusahaan famili semenjak januari 2008. Terbukti ia tidak sekedar menyelamatkan usaha keluarganya, tetapi pula memperbesarkannya. "Dibanding zaman dikelola aya, kini jauh lebih berkembang. Secara omset sudah tiga kali lipat," sebut Winston saat ditemui penulis di pabriknya seluas 8 ha di Kedunghalang, Bogor. Melalui banyak sekali upaya pembenahan yg dilakukan, Delimajaya Group kini tak sekedar berbisnis karoseri, tetapi jua fabrikasi metal dan assembler buat sejumlah tunggangan bermerek.

Kiprah Winston Wiyanta lebih tepat disebut sebagai kasus regenerasi kepemimpinan dalam sebuah bisnis dan bagaimana modernisasi sebuah bisnis keluarga.  Ayahnya, Wiyanta, dikenal sebagai pengusaha karoseri yang cukup ternama, pengurus pusat di Asosiasi Karoseri Indonesia (ASKARINDO). Wiyanta antara lain banyak meraket bus kelas medium yang banyak dipakai oleh metromini di  Jakarta. "Sekitar 50% metromini yang beredar di Jakarta kita yang buat," sebut Winston yang Managing Director Delimajaya Group ini.

Dalam lima 6 tahun terakhir Wiyanta merasa perlu untuk memperkuat manajemen perusahaan  sehingga anaknya (Winston) yang selesai kuliah di Amerika ia panggil pulang ke Indonsia. "Ayah saya bilang, tolong cepat selesai dan pulang untuk membantu pengelolaan perusahaan," kenang Winston yang lulusan Loyola Marymount University, Amerika ini. Tepat awal Januari 2008, Winston balik dan bergabung ke perusahaan keluarganya, PT Delimajaya Carrosserie Industry.

Begitu masuk, Winston memang tidak dan-merta melakukan gebrakan bisnis. "Dua tahun ketika aku lebih poly untuk pembelajaran dan adaptasi, " kentara Winston. Selama 2 tahun itu beliau meminta ayahnya buat masuk seluruh divisi, mulai menurut PPIC, produksi, marketing hingga purchasing. Sejatinya, menggunakan lingkungan karyawan pabrik, Winston nir asing lantaran waktu kuliah beliau setahun dua kali pergi ke Indonesia dan biasa diajak ayahnya buat ketemu mitra bisnis maupun masuk ke pabrik.

Dua tahun pertama ia lebih banyak menganalisa proses kerja perusahaan.  Sebut contoh 6 bulan pertama ia ditempatkan di bagian PPIC (Production Plannning and Inventory Control), mempelajari bagaimana  proses pemesanan dan merancang material-material untuk produksi.  Bagian PPIC punya peran strateguis karena berkaitan dengan hampir semua bagian termasuk produksi (penjadwalan), pembelian material dan marketing.  Ia juga sempat bertugas di bagian marketing dan produksi.

Karena pernah ditugaskan di seluruh bagian beliau sebagai mengerti bahwa di usaha karoseri, pekerjaan produksi wajib menjadi prioritas urutan angka satu. "Ini bukan perusahaan trading yang prroduknya telah jadi. Kita ini assembling, wajib punya produk cantik sebagai akibatnya pekerjaan produksi itu nomor satu. Setelah itu baru sanggup jualan," Winston menjelaskan.

Setelah 2 tahun menyelami perusahaan, Winston semakin mengerti tantangan sekalgus kasus yang dihadapi. Baik itu di bidang sumberdaya insan, sampai bagian marketing dan produksi. Dari pendalamannya itulah iam lalu melakukan pembenahan secara sedikit demi sedikit. Dari sisi SDM sebut model, beliau melihat banyak karyawan pada perusahaan ayahnya yang sudah terlalu tua. Semangat kerja rendah. "Perusahaaan ini sudah didirikan 1975 atau sudah 40 tahun. Banyak karyawan senior yang telah usang bergabung dengan perusahaan," sebut Winston. Yang menjadi catatan Winston, sebagian karyawan berumur itu cenderung kurang gesit dalam bekerja padahal tantangan perusahaan semakin tidak ringan.

Tak hanya itu. Karena sudah sangat senior, tak sedikit karyawan yang tampak sudah jenuh. Winston melihat hal seperti itu berbahaya bagi organisasi karena bisa mempengaruhi semangat kerja karyawan junior. Di lain sisi ia juga melihat profesionalisme dalam organisasi menurun, disiplin kerja dan produktifitas rendah, dan berkembang budaya  ABS (Asal Bapak Senang).

Tak heran, selesainya 2 tahun beradaptasi, Winston pribadi melakukan sejumlah pembenahan. Bidang organisasi dan SDM sebagai prioritas primer perubahan, termasuk didalamnya membentuk budaya perusahaan. "Saya coba mengubahnya berdasarkan hal-hal mini . Contohnya berdasarkan sisi kehadiran. Kita buat gunakan finger print agar nggak mampu titip absen. Ini hal sepele, tetapi memang wajib dimulai dari hal mini ," beliau menjelaskan prinsipnya.

Pembenahan bidang organisasi dilakukan dengan cara regenerasi pengelolaan perusahaan menggunakan merekrut karyawan belia serta memindahkan orang dalam posisi yang sempurna. Dalam hal ini, salah satu langkah pentingnya, memberlakukan program purna tugas buat karyawan yang sudah memasuki masa purna tugas atau menjelang pensiun. "Kita pensiunkan yang sudah mendekati purna tugas. Kita butuh orang baru yang membawa semangat baru, lebih fresh," kentara Winston.

Hampir di setiap departemen tak luput dari sentuhan pembenahan Winston.   Beberapa karyawan yang kinerjanya kurang bagus di berbagai departemen diberhentikan atau dipindahkan.  Bahkan ada seorang karyawan yang sangat senior dan merupakan kepercayaan ayahnya pun digeser karena dinilainya tidak pas menempati posisi itu dan menjadi bagian dari masalah. "Juga banyak orang baru yang masuk, kita blend dengan karyawan lama yang masih bersemangat," katanya.

Winston tak lupa memberi model restrukturisasi bagian marketing karoseri yang menurutnya sebelumnya kurang tertata menggunakan baik. Untuk menciptakan organisasi marketing ia membentuk tim baru yang mampu dikatakan menjadi bayangan tim lama . Caranya beliau ambil satu orang yang beliau percaya dan mampu membawa visi beliau, kemudian diberikan kepadanya tim yang terdiri menurut orang baru & orang usang yang dipadukan. Orang usang yang diambil yang masih muda & potensial. "Kalau isinya karyawan senior semua nanti saling segan, tidak jadi berbenah," ujarnya.

Kepada tim baru ini diberikan tantangan serta diberlakukan reward and punishment dengan jelas agar dalam bekerja lebih bersemangat dan profesional.  Ternyata hasilnya memang kelihatan, tim baru berkinerja lebih baik sehingga tim marketing lama kalah jauh dalam berprestasi. Dalam perkembangannya, dua tim marketing ini kemudian disatukan karena sebagian anggota tim lama resign disebabkan kinerjanya kurang bagus - kini tim marketing beranggotakan 15 orang. Dibidang organisasi dan SDM, tujuan Winston,  membangun tim yang solid dan profesional. "Kalau kita solid, apapun kondisinya kita bisa survive,"  ia menjelaskan keyakiannya.

Sebagaimana bidang organisasi dan SDM, proses bisnis juga dibenahi. "Kondisi perusahaan saat pertama saya masuk banyak sistem dan prosedur yang tidak praktis atau berbelit-belit. Ini yang kemudian saya potong," ungkap Winston yang memang mengambil kuliah bidang operation management. Proses di lantai produksi misalnya, banyak yang ia potong agar  efisien, dan tidak mengerjakan sesuatu yang berulang-ulang. Efisiensi flow process produksi dilakukan agar proses lebih cepat sehingga delivery ke customer juga bisa lebih cepat, selain juga terkat dengan cashflow perusahaan.

Toh demikian, disisi lain ia meningkatkan level standar kualitas, termasuk dalam pemilihan material yang terjaga. Tak heran, untuk itu ia juga menerapkan standar sertifikasi quality management system ISO 9001:2008 dari SGS. Setiap proses produksi selalu tercatat dengan baik dan harus mempunyai kemampuan telusur yang tujuannya memastikan bahwa tiap proses dijalankan dengan kualitas terbaik.  ISO di bidang kualitas itu ia utamakan di era kepemimpinanya dan berhasil mendapatkan serttifikasi. Namun di lain pihak ia juga meraih ISO di bidang lingkungan dan keselamatan kerja (ISO 14001 dan ISO 18001) dari EQA.

Tak perlu diragukan, salah satu perubahan paling penting yang dijalankan Winston, pengembangan unit-unit bisnis di dalam perusahaannya. Sebelum Winston memegang kepemimpinan perusahaan. tulang punggung bisnis keluarganya praktis hanya bidang karoseri, sedang bisnis lainnya masih sangat kecil. Hal inilah yang kemiudian direstrukturisasi Winston dengan mendirikan tiga perusahaan yang berbeda. Yakni  PT Delimajaya Carrosserie Industry, PT Bahtera Putera Abadi, dan  PT Auto Assembler Indonesia. Dua nama yan terakhir merupakan bentukan Winston.

"Saya lakukan restrukturisasi dengan memisahkan divisi-divisi yg ada menjadi entitas perusahaan tersendiri. Tujuannya agar lebih profesional & masing-masing mampu tumbuh. Selain itu juga agar brand image masing-masing jelas, tidak saling tercemar," sebut Winston. Terlebih ketiga divisi itu memang mengelola produk yg tidak sama sebagai akibatnya perlu dikelola terpisah agar masing-masing bisa fokus pada bidangnya.

Dari tiga bisnis itu, PT Delimajaya khusus mengelola bisnis karoseri, bisnis lama milik keluarganya. Lalu PT Bahtera Putera Abadi mengelola bisnis fabrikasi metal, antara lain membuat  komponen alat berat untuk perusahaan alat berat Jepang seperti Hitachi, Komatsu, Caterpillar, Kobelco, UT, dan Sakai. Produk yang dibuat antara lain cabin operator alat berat, cabin guard, guide track, crane, grapel, bodi dump truck, dan komponen alat berat berat lainnya. Bahkan juga membuat kursi untuk kapal, kereta, dan bus, baik yang berbahan metal maupun fiberglass. Di bidang fabrikasi metal ini juga mulai masuk sektor kontruksi, antara lain dengan memasok peralatan ke PT Krakatau Engineering.

Sedangkan PT Auto Assmbler Indonesia yang baru berusia 4 tahun, spesifik mengerjakan pekerjaan assembling buat kendaraan beroda empat CKD (completely knock down), khususya truk. Contohnya kini ini pihaknya merakit merek Foton & FAW. "Ini dua merek terbesar pada China yang mulai masuk ke Indonesia. ATPM-nya pada Indoneisa menunjuk PT Auto Assembler Indonesia sebagai perakit," jelas Winston.

Untuk FAW, PT Auto Assembler meraket aneka macam berbagai jenis berukuran truk, termasuk SUV lux versi FAW. Sedangkan buat merek Foton, selain truk pihaknya pula merakit jenis minivan dan pick up. "Disini fasilitas lengkap berdasarkan mulai body welding, painting, finishing, & testing," ujar Winston seraya mengajak penulis melihat contoh mobil SUV merek FAW yg lux rakitan perusahaannya -- seperti Pajero menurut Mitsubishi.

Di usaha karoseri, pihaknya juga cenderung memilih taktik fokus, yakni bermain di segmen special purpose vehicle dan bus medium. Winston mengungkapkan, bagi pemain karoseri, memang ada sejumlah pilihan karena mampu memproduksi mulai berdasarkan bus akbar, pemadam kebakaran, kendaraan beroda empat box alumunium, mobil mixer cement, truk, & sebagainya. Contoh yang bermain di bus besar contohnya Karoseri Laksana, Rahayu Sentosa, Adiputro & New Armada. "Kita fokus sebagai pembuat mobil spesifik," tegas Winston. Mobil spesifik yang beliau maksud antara lain mobil bank buat mobile banking, mobil radar, kendaraan beroda empat satelit (kalangan staisun TV), kendaraan beroda empat kenaikan pangkat , mobil pemadam kebakaran, mobil broadcasting, ambulance, dan mobil BTS.

Sekedar catatan, harga mobil khusus cenderung lebih mahal karena tantangan pengerjaan lebih besar dan waktu pengerjaan lebih lama. "Barang dan materialnya mesti disesuaikan, banyak bongkar pasang serta banyak spek tambahan,"  katanya. Misalnya mobil satelit, maka harus ada penyesuaikan layout dalam mobil yang berarti tidak standar.   Ia menyontohkan harga mobil radar per unit bisa Rp 1,5 miliar karena memang butuh spek khusus.  Biasanya untuk alat radar dipesan sendiri oleh pelanggan, sedang Delimajaya membuat body,  melakukan instalasi serta setting.

Sementara untuk bus, Delimajaya fokus memproduksi bus medium,   ukuran panjang 7 meter Yang disasar ialah bus sekolah, perusahaan, instansi pemerintah, shutle bus, bus tambang, dan kelapa sawit. "Bus yang tidak perlu lux namun nyaman dan handal," sebutnya. Harga bus medium -- termasuk mesin -- berkisar Rp 450 sampai 550 juta, tergantung spek yang diminta pelanggan. Untuk mesin bus (casis), Delimajaya juga mempersilahkan pelanggan memilih dari 4 merek Jepang yang bisa disediakan (Hino, Isuzu, Totoya dan Mitsubishi). Winston menyebutkan dulu perusahaannya dikenal sebagai produsen bus metromini dan sekitar 50% Jabotabek berasal dari  perusahaannya.

Dari aspek marketing, Winston mengintodusir pendekatan baru. Ia tak mau timnya berprinsip "lue mau gue ada" dan prinsip "gemana entar".  Terkadang bagian sales cenderung berusaha asal bisa menangkap order. "Kita harus komit dengan janji dan mendeliver apa yang kita janjikan, bukan gemana entar.  Lebih baik kita bicara pahit di depan daripada nanti nggak bisa mendeliver. Bukan asal semangat ambil order," jelas Winston. Dengan kata lain, pihaknya menekankan ke tim marketing agar menjanjikan sesuai  kemampuan riel perusahaan agar hubungan dengan pelannggan bisa happy ending. "Jangan sampai over expectation dan under delivery. Idealnya kita bisa mendeliver diatas ekspektasi klien," prinsip Winston.

Delimajaya jua aktif melayani order tunggangan dari pemerintahan. Namun sejak kepemimpinan Winston, memilih nir mau terjun pribadi dalam tender pemerintahan, melainkan melalui kontraktor (pihak ketiga). Ia menilai relatif riskan bagi perusahaannya bila ikut tender langsung. "Untuk bank, BUMN, dan partikelir akbar kita masuk sendiri, eksklusif," kentara Winston yg kedepan akan poly membuatkan pasar mobil kuliner, mobil kafe, dan kendaraan beroda empat roti.

Masih terkait marketing, Winston juga memperkuat bidang pelayananan after sales. Bukan rahasia lagi, kebanyakan karoseri cenderung hanya perhatian pada aspek produksi dan tidak melakukan layanan purna jual, berbeda dengan ATPM bermerek. "Kita sudah buat tim sendiri yang menangani afrter sales sehingga bila pelanggan yang butuh layanan after sales baik dari Jogja, Balikpapan hngga Bali kita akan turun ke pelanggan, membantu pesoalan mereka. Kita sudah bentuk tim khusus," sebut Winston.  Winston tak asal bicara. Saat penulis mengunjungi pabrik memang ada tim yang juga sedang memperbaiki empat mobil milik pelanggan yang sedang diservis. "Kita sedang melakukan pengecekan dimana kerusakannya. Disini ada tiga orang yang membantu saya," ujar seorang karyawan yang sedang membuka dashborad mobil saat ditemui penulis di bagian servis saat itu.

Yang pasti dibawah kepemimpinan Winston, Delimajaya Group bertumbuh baik.  Dulu divisi lain di luar karoseri belum berkembang seperti sekarang. Kontribisinya masih sangat minimal. Namun kini, bisnis fabrikasi metal, misalnya, sudah berkembang dengan sederet klien  perusahaan Jepang.

Bisnis diluar karoseri sudah menyumbang separoh bisnis Delimajaya Group. Lebih tepatnya, divisi fabrikasi metal menyumbang 35% omset bisnis dan assembling 15%. Sedangkan 50% dari karoseri. Untuk karoseri omsetnya cukup besar karena biasanya order dalam partai besar dan organisasi, termasuk melayani order pemerintah atau bank. "Dari sisi omset, sekarang ini sudah tiga kali lipat dibanding saat dipegang ayah dulu," ungkapnya. Saat ini kapasitas produksi divisi karoseri 100 unit mobil per bulan (kapasitas total antara mobil khusus dan bus medium). Dari sisi jumlah karyawan, sewaktu dipegang ayahnya, jumlah karyawan sekitar  350 orang dan kini  500-an orang.  Cakupan bisnis juga sudah menasional.

Bisnis karoseri tidak bisa dilepaskan dengan industry otomotif, dimana didalamnya terkait beberapa industry lain, misalnya: mekatronik, mesin, IT, teknologi material, dll. Singkatnya, industry otomotif mempunyai prospek bagus dan akan terus maju. Oleh karena itu mobilitas bisnis karoseri akan berupaya mengimbanginya. Mungkin benar pendapat yang berkata bahawa bisnis karoseri sedang memasuki termin sandyakala, tetapi bukan berarti pupus. Yang mencoba eksis dalam bisnis ini akan mengalami ?Survival for the fittest? Dan yg unggul akan bisa bertahan,

Winston mengakui, salah satu pilar penting yang membuat ia bisa memimpin, dirinya memliki seorang ayah yang delegatif dan memberikan kesempatan. "Kebetulan ayah saya bukan tipe yang suka marah-marah.  Beliau sangat memercayai saya dan delegasinya full. Ketika saya bilang ingin pegang bidang tertentu, ayah saya selalu oke sehingga saya nggak punya keterbatasan dalam hal otoritas. Ini kuncinya",.

Sebenarnya Winston juga setengah heran kenapa ayahnya begitu memercayainya lantaran ketika itu dia belum terdapat pengalaman kerja pada perusahaan lain sama sekali. "Ayah hanya pesan agar penekanan pada mengelola perusahaan, jangan menyerah & harus melakukan segalanya menggunakan berfokus," ujar Winston seraya menyebutkan ayahnya telah menyerahkan semua operasional usaha kepadanya.

Tentu saja juga berkat dukungan karyawan. Winston menceritakan, salah satu pembenahan penting yang dilakukan, bidang sistem reward and punishment dan memastikan program itu  berjalan baik. "Dulu sudah ada reward and punishment, namun kurang berjalan dengan baik karena prosedurnya ribet". Sekarang sistem bonus dan insentif dibuat simple dan jelas, transparan, dan achievable. "Semua orang tahu dan bisa berlomba. Misalnya bila mendapatkan order sekian maka akan mendapat sekian persen. Dan kita komit untuk memberikan sesuai yang kita janjikan,'' jelas Winston sembari menjelaskan program ini mulai ia jalankan 2009.

Ya, dimanapun jua, bila manajemen perusahaan sukses wajib bisa meraih dukungan & komitmen karyawan. Untuk itu, pihak manajemen memang wajib memulainya dengan komitmen & mau menciptakan sistim fair yg mendorong karyawannya untuk meraih output kerja yang aporisma.