Bisnis Kita Bersama

Manajemen PT Pelabuhan Indonesia (Pelindo) I akan berusaha semaksimal mungkin dalam memberikan pelayanan pelabuhan, termasuk di pelabuhan Belawan yang menjadi salah satu penggerak  ekonomi Sumatera. Selama ini masa sandar kapal atau dwelling time di pelabuhan Belawan, Sumatera Utara masih sekitar empat hari. Direktur Utama Pelindo I Bambang Eka Cahyana dan jajarannya akan berusaha semaksimal mungkin untuk menurunkan dwelling time di Pelabuhan Belawan tersebut. Antara lain dengan menyatukan tempat pemeriksaan dari Bea Cukai dengan karantina.

"Kita akan sebaiknya, Belawan adalah pelabuhan kedua yg memiliki fasilitas terpadu yang disebut Tempat Pemeriksaan Fisik Terpadu (TPFT). Kita punya itu. Jadi pada situ kita jadikan satu antara Bea Cukai & karantina. Ada customer service, counter billing, loket karantina loket, Bea Cukai jua terdapat. Jadi satu ini seluruh fasilitasnya lengkap," terangnya.

Menurut Bambang, TPFT menjad keliru satu cara yang akan efektif untuk menurunkan dwelling time pada Pelabuhan Belawan. Dia menargetkan dwelling time pada Pelabuhan Belawan sanggup turun hingga 3 hari pada ketika dekat. Untuk itu butuh kerja keras, kerjasama & koordinasi yang baik antara seluruh petugas instansi terkait seperti PT Pelindo I, Bea & Cukai, Karantina, pengguna jasa, pihak Otoritas Pelabuhan juga Pemerintah Daerah.

Diharapkan melalui terobosan tersebut, persoalan dwelling time di Pelabuhan Belawan semakin baik  sehingga Belawan International Container Terminal (BICT) yang merupakan pelabuhan peti kemas pertama di luar Pulau Jawa serta memiliki TPFT dapat memajukan perekonomian di Sumut seperti yang diharapkan Presiden Joko Widodo.

Ketua ALFI (Asosiasi Logistik dan Forwarder Indonesia) Surianto SH, menyebutkan pengalamannya selama ini, dwelling time (saat tunggu barang berdasarkan kapal hingga keluar pelabuhan) di Pelabuhan Belawan (Pelindo I) paling usang hanya 5 hari atau bahkan mampu lebih cepat. "Selama ini saya mencicipi pada Pelindo I, dwelling time hanya memakan saat tiga sampai lima hari, nir hingga 10 hari. Saya memakai jasa pelabuhan pada Medan sudah relatif lama ," kata Surianto, Selasa (20/9).

Pengalaman yang sama pula dirasakan Ketua Umum Kadin Sumatera Utara Bidang Logistik & Multimoda Khairul Mahalli. Menurutnya, selama ini dwelling time di Pelindo I efektif hanya selama tiga-lima hari. Ia percaya kedepan layanan ini akan ditingkatkan lebih baik lagi.

Dengan dukungan & bahu-membahu seluruh pihak tentu, upaya pemugaran dwelling time terus akan dijalankan sehingga pelayanan mampu lebih cepat misalnya yg diharapkan kalangan pengguna jasa.

PT Achilles Advances System, perusahaan pengembang aplikasi OnlinePajak, terus berupaya memperkuat diri guna menambah daya saingnya serta memberikan nilai tambah maksimal kepada para  pelanggannya, terutama dalam pengelolaan keamanan informasi. Baru-baru ini Achilles sukses mendapatkan sertifikasi ISO/IEC 27001:2013 yang sudah  mulai efektif sejak 21 September 2016 hingga tiga tahun mendatang.

“Sertifikasi ini memberikan satu nilai tambah bagi perusahaan. Pencapaian yang dapat menjadikan pelanggan kami semakin yakin terhadap kompetensi Achilles dalam memberikan jasa di bidang aplikasi perpajakan dan keuangan,” sebut Direktur dan founder Achilles Charles Guinot, di Jakarta.

Charles Guinot juga mengatakan, sertifikasi tersebut adalah bagian dari evolusi bisnis Achilles yang terus mengembangkan fitur-fitur mutakhir di aplikasi OnlinePajak. “Achilles berkomitmen menghadirkan solusi-solusi yang inovatif, efektif, dan andal,” tambah Charles.

Saat ini, Achilles tengah mengembangkan aplikasi OnlinePajak dengan fitur-fitur inovatif seperti Accounts Receivable Management, Payment Reminder, Kelola Karyawan 1 Klik (membuat slip gaji karyawan dan sistem penggajian karyawan cukup dengan 1 klik), dan pengintegrasian aplikasi pihak ketiga dengan OnlinePajak.

ISO 27001: 2013 adalah standar keamanan informasi yang diterbitkan pada 25 September 2013. Standar ini menggantikan ISO/IEC 27001: 2005, dan diterbitkan oleh Organisasi Internasional untuk Standardisasi (International Organization for Standardization, ISO) dan International Electrotechnical Commission (IEC) di bawah subkomite bersama ISO dan IEC, ISO/IEC JTC 1/SC 27.

Pada dasarnya, ISO 27001: 2013 merupakan spesifikasi untuk sistem manajemen keamanan informasi (Information Security Management System, ISMS). Adapun organisasi, lembaga, atau perusahaan yang memenuhi standar, dapat memperoleh sertifikasi resmi yang dikeluarkan oleh badan sertifikasi independen dan terakreditasi setelah berhasil menyelesaikan proses audit formal. Pastinya, sertifikasi ini semakin menambah kepercayaan diri pengelola OnlinePajak untuk membuat basis pelanggannya makin bertumbuh.

Winston Wiyanta nir ragu menggunakan pilihan hidupnya, bergabung perusahaan keluarganya sejak januari 2008. Terbukti pilihannya tak sia-sia. Ia tidak sekedar menyelamatkan usaha keluarganya, tetapi pula membesarkannya. Dibanding zaman dikelola ayahnya, kini usaha keluarganya jauh lebih berkembang. Secara omset telah tiga kali lipat. Delimajaya Group sekarang tidak sekedar berbisnis karoseri, tetapi jua fabrikasi metal & assembler buat sejumlah tunggangan bermerek.

Pepatah China kuno mengatakan 'Bai shan xiao wei xian'. Dari seratus kebajikan, berbakti kepada orang tua harus diutamakan. Bagi anak muda sekarang, bisa jadi pepatah itu tak lebih dari sebuah petuah klise yang biasa terucap, namun tidak bagi Winston Wiyanta, generasi kedua pemilik perusahaan karoseri Delimajaya Group. Winston menaati betul ajaran berbakti kepada orang tua, dan menerapkannya dalam menapaki karis bisnis.

Pada Januari 2008, sepulang dari kuliahnya di San Fransisco dan Los Angeles, Amerika, ia tidak latah dalam memilih karir sebagaimana teman-temannya yang saat itu banyak masuk di bisnis batubara dan resto kafe. Ia memilih balik dan bergabung  dengan keluarga, berbakti kepada orang tua dengan merawat dan membesarkan bisniskaroseri yang sudah dirintis ayahnya sejak 1975. Terlebih ia anak lelaki satu-satunya.

Jelas itu bukan pilihan yang sangat menarik. Maklum secara umum bisnis karoseri di Indonesia tengah lesu. Sangat sulit. Dari ratusan perusahaan karoseri yang berjaya di era 1980-an, kini yang mampu bertahan bisa dihitung dengan jari. Persaingannya berdarah-darah mengingat banyak pemain baru kelas home industry (bengkel) yang muncul dengan menawarkan harga super  murah.  Belum lagi ditambah sederet problem internal yang harus dibereskan Winston.

Toh Winston nir ragu menggunakan pilihan hidupnya dan bergabung perusahaan famili semenjak januari 2008. Terbukti ia tidak sekedar menyelamatkan usaha keluarganya, tetapi pula memperbesarkannya. "Dibanding zaman dikelola aya, kini jauh lebih berkembang. Secara omset sudah tiga kali lipat," sebut Winston saat ditemui penulis di pabriknya seluas 8 ha di Kedunghalang, Bogor. Melalui banyak sekali upaya pembenahan yg dilakukan, Delimajaya Group kini tak sekedar berbisnis karoseri, tetapi jua fabrikasi metal dan assembler buat sejumlah tunggangan bermerek.

Kiprah Winston Wiyanta lebih tepat disebut sebagai kasus regenerasi kepemimpinan dalam sebuah bisnis dan bagaimana modernisasi sebuah bisnis keluarga.  Ayahnya, Wiyanta, dikenal sebagai pengusaha karoseri yang cukup ternama, pengurus pusat di Asosiasi Karoseri Indonesia (ASKARINDO). Wiyanta antara lain banyak meraket bus kelas medium yang banyak dipakai oleh metromini di  Jakarta. "Sekitar 50% metromini yang beredar di Jakarta kita yang buat," sebut Winston yang Managing Director Delimajaya Group ini.

Dalam lima 6 tahun terakhir Wiyanta merasa perlu untuk memperkuat manajemen perusahaan  sehingga anaknya (Winston) yang selesai kuliah di Amerika ia panggil pulang ke Indonsia. "Ayah saya bilang, tolong cepat selesai dan pulang untuk membantu pengelolaan perusahaan," kenang Winston yang lulusan Loyola Marymount University, Amerika ini. Tepat awal Januari 2008, Winston balik dan bergabung ke perusahaan keluarganya, PT Delimajaya Carrosserie Industry.

Begitu masuk, Winston memang tidak dan-merta melakukan gebrakan bisnis. "Dua tahun ketika aku lebih poly untuk pembelajaran dan adaptasi, " kentara Winston. Selama 2 tahun itu beliau meminta ayahnya buat masuk seluruh divisi, mulai menurut PPIC, produksi, marketing hingga purchasing. Sejatinya, menggunakan lingkungan karyawan pabrik, Winston nir asing lantaran waktu kuliah beliau setahun dua kali pergi ke Indonesia dan biasa diajak ayahnya buat ketemu mitra bisnis maupun masuk ke pabrik.

Dua tahun pertama ia lebih banyak menganalisa proses kerja perusahaan.  Sebut contoh 6 bulan pertama ia ditempatkan di bagian PPIC (Production Plannning and Inventory Control), mempelajari bagaimana  proses pemesanan dan merancang material-material untuk produksi.  Bagian PPIC punya peran strateguis karena berkaitan dengan hampir semua bagian termasuk produksi (penjadwalan), pembelian material dan marketing.  Ia juga sempat bertugas di bagian marketing dan produksi.

Karena pernah ditugaskan di seluruh bagian beliau sebagai mengerti bahwa di usaha karoseri, pekerjaan produksi wajib menjadi prioritas urutan angka satu. "Ini bukan perusahaan trading yang prroduknya telah jadi. Kita ini assembling, wajib punya produk cantik sebagai akibatnya pekerjaan produksi itu nomor satu. Setelah itu baru sanggup jualan," Winston menjelaskan.

Setelah 2 tahun menyelami perusahaan, Winston semakin mengerti tantangan sekalgus kasus yang dihadapi. Baik itu di bidang sumberdaya insan, sampai bagian marketing dan produksi. Dari pendalamannya itulah iam lalu melakukan pembenahan secara sedikit demi sedikit. Dari sisi SDM sebut model, beliau melihat banyak karyawan pada perusahaan ayahnya yang sudah terlalu tua. Semangat kerja rendah. "Perusahaaan ini sudah didirikan 1975 atau sudah 40 tahun. Banyak karyawan senior yang telah usang bergabung dengan perusahaan," sebut Winston. Yang menjadi catatan Winston, sebagian karyawan berumur itu cenderung kurang gesit dalam bekerja padahal tantangan perusahaan semakin tidak ringan.

Tak hanya itu. Karena sudah sangat senior, tak sedikit karyawan yang tampak sudah jenuh. Winston melihat hal seperti itu berbahaya bagi organisasi karena bisa mempengaruhi semangat kerja karyawan junior. Di lain sisi ia juga melihat profesionalisme dalam organisasi menurun, disiplin kerja dan produktifitas rendah, dan berkembang budaya  ABS (Asal Bapak Senang).

Tak heran, selesainya 2 tahun beradaptasi, Winston pribadi melakukan sejumlah pembenahan. Bidang organisasi dan SDM sebagai prioritas primer perubahan, termasuk didalamnya membentuk budaya perusahaan. "Saya coba mengubahnya berdasarkan hal-hal mini . Contohnya berdasarkan sisi kehadiran. Kita buat gunakan finger print agar nggak mampu titip absen. Ini hal sepele, tetapi memang wajib dimulai dari hal mini ," beliau menjelaskan prinsipnya.

Pembenahan bidang organisasi dilakukan dengan cara regenerasi pengelolaan perusahaan menggunakan merekrut karyawan belia serta memindahkan orang dalam posisi yang sempurna. Dalam hal ini, salah satu langkah pentingnya, memberlakukan program purna tugas buat karyawan yang sudah memasuki masa purna tugas atau menjelang pensiun. "Kita pensiunkan yang sudah mendekati purna tugas. Kita butuh orang baru yang membawa semangat baru, lebih fresh," kentara Winston.

Hampir di setiap departemen tak luput dari sentuhan pembenahan Winston.   Beberapa karyawan yang kinerjanya kurang bagus di berbagai departemen diberhentikan atau dipindahkan.  Bahkan ada seorang karyawan yang sangat senior dan merupakan kepercayaan ayahnya pun digeser karena dinilainya tidak pas menempati posisi itu dan menjadi bagian dari masalah. "Juga banyak orang baru yang masuk, kita blend dengan karyawan lama yang masih bersemangat," katanya.

Winston tak lupa memberi model restrukturisasi bagian marketing karoseri yang menurutnya sebelumnya kurang tertata menggunakan baik. Untuk menciptakan organisasi marketing ia membentuk tim baru yang mampu dikatakan menjadi bayangan tim lama . Caranya beliau ambil satu orang yang beliau percaya dan mampu membawa visi beliau, kemudian diberikan kepadanya tim yang terdiri menurut orang baru & orang usang yang dipadukan. Orang usang yang diambil yang masih muda & potensial. "Kalau isinya karyawan senior semua nanti saling segan, tidak jadi berbenah," ujarnya.

Kepada tim baru ini diberikan tantangan serta diberlakukan reward and punishment dengan jelas agar dalam bekerja lebih bersemangat dan profesional.  Ternyata hasilnya memang kelihatan, tim baru berkinerja lebih baik sehingga tim marketing lama kalah jauh dalam berprestasi. Dalam perkembangannya, dua tim marketing ini kemudian disatukan karena sebagian anggota tim lama resign disebabkan kinerjanya kurang bagus - kini tim marketing beranggotakan 15 orang. Dibidang organisasi dan SDM, tujuan Winston,  membangun tim yang solid dan profesional. "Kalau kita solid, apapun kondisinya kita bisa survive,"  ia menjelaskan keyakiannya.

Sebagaimana bidang organisasi dan SDM, proses bisnis juga dibenahi. "Kondisi perusahaan saat pertama saya masuk banyak sistem dan prosedur yang tidak praktis atau berbelit-belit. Ini yang kemudian saya potong," ungkap Winston yang memang mengambil kuliah bidang operation management. Proses di lantai produksi misalnya, banyak yang ia potong agar  efisien, dan tidak mengerjakan sesuatu yang berulang-ulang. Efisiensi flow process produksi dilakukan agar proses lebih cepat sehingga delivery ke customer juga bisa lebih cepat, selain juga terkat dengan cashflow perusahaan.

Toh demikian, disisi lain ia meningkatkan level standar kualitas, termasuk dalam pemilihan material yang terjaga. Tak heran, untuk itu ia juga menerapkan standar sertifikasi quality management system ISO 9001:2008 dari SGS. Setiap proses produksi selalu tercatat dengan baik dan harus mempunyai kemampuan telusur yang tujuannya memastikan bahwa tiap proses dijalankan dengan kualitas terbaik.  ISO di bidang kualitas itu ia utamakan di era kepemimpinanya dan berhasil mendapatkan serttifikasi. Namun di lain pihak ia juga meraih ISO di bidang lingkungan dan keselamatan kerja (ISO 14001 dan ISO 18001) dari EQA.

Tak perlu diragukan, salah satu perubahan paling penting yang dijalankan Winston, pengembangan unit-unit bisnis di dalam perusahaannya. Sebelum Winston memegang kepemimpinan perusahaan. tulang punggung bisnis keluarganya praktis hanya bidang karoseri, sedang bisnis lainnya masih sangat kecil. Hal inilah yang kemiudian direstrukturisasi Winston dengan mendirikan tiga perusahaan yang berbeda. Yakni  PT Delimajaya Carrosserie Industry, PT Bahtera Putera Abadi, dan  PT Auto Assembler Indonesia. Dua nama yan terakhir merupakan bentukan Winston.

"Saya lakukan restrukturisasi dengan memisahkan divisi-divisi yg ada menjadi entitas perusahaan tersendiri. Tujuannya agar lebih profesional & masing-masing mampu tumbuh. Selain itu juga agar brand image masing-masing jelas, tidak saling tercemar," sebut Winston. Terlebih ketiga divisi itu memang mengelola produk yg tidak sama sebagai akibatnya perlu dikelola terpisah agar masing-masing bisa fokus pada bidangnya.

Dari tiga bisnis itu, PT Delimajaya khusus mengelola bisnis karoseri, bisnis lama milik keluarganya. Lalu PT Bahtera Putera Abadi mengelola bisnis fabrikasi metal, antara lain membuat  komponen alat berat untuk perusahaan alat berat Jepang seperti Hitachi, Komatsu, Caterpillar, Kobelco, UT, dan Sakai. Produk yang dibuat antara lain cabin operator alat berat, cabin guard, guide track, crane, grapel, bodi dump truck, dan komponen alat berat berat lainnya. Bahkan juga membuat kursi untuk kapal, kereta, dan bus, baik yang berbahan metal maupun fiberglass. Di bidang fabrikasi metal ini juga mulai masuk sektor kontruksi, antara lain dengan memasok peralatan ke PT Krakatau Engineering.

Sedangkan PT Auto Assmbler Indonesia yang baru berusia 4 tahun, spesifik mengerjakan pekerjaan assembling buat kendaraan beroda empat CKD (completely knock down), khususya truk. Contohnya kini ini pihaknya merakit merek Foton & FAW. "Ini dua merek terbesar pada China yang mulai masuk ke Indonesia. ATPM-nya pada Indoneisa menunjuk PT Auto Assembler Indonesia sebagai perakit," jelas Winston.

Untuk FAW, PT Auto Assembler meraket aneka macam berbagai jenis berukuran truk, termasuk SUV lux versi FAW. Sedangkan buat merek Foton, selain truk pihaknya pula merakit jenis minivan dan pick up. "Disini fasilitas lengkap berdasarkan mulai body welding, painting, finishing, & testing," ujar Winston seraya mengajak penulis melihat contoh mobil SUV merek FAW yg lux rakitan perusahaannya -- seperti Pajero menurut Mitsubishi.

Di usaha karoseri, pihaknya juga cenderung memilih taktik fokus, yakni bermain di segmen special purpose vehicle dan bus medium. Winston mengungkapkan, bagi pemain karoseri, memang ada sejumlah pilihan karena mampu memproduksi mulai berdasarkan bus akbar, pemadam kebakaran, kendaraan beroda empat box alumunium, mobil mixer cement, truk, & sebagainya. Contoh yang bermain di bus besar contohnya Karoseri Laksana, Rahayu Sentosa, Adiputro & New Armada. "Kita fokus sebagai pembuat mobil spesifik," tegas Winston. Mobil spesifik yang beliau maksud antara lain mobil bank buat mobile banking, mobil radar, kendaraan beroda empat satelit (kalangan staisun TV), kendaraan beroda empat kenaikan pangkat , mobil pemadam kebakaran, mobil broadcasting, ambulance, dan mobil BTS.

Sekedar catatan, harga mobil khusus cenderung lebih mahal karena tantangan pengerjaan lebih besar dan waktu pengerjaan lebih lama. "Barang dan materialnya mesti disesuaikan, banyak bongkar pasang serta banyak spek tambahan,"  katanya. Misalnya mobil satelit, maka harus ada penyesuaikan layout dalam mobil yang berarti tidak standar.   Ia menyontohkan harga mobil radar per unit bisa Rp 1,5 miliar karena memang butuh spek khusus.  Biasanya untuk alat radar dipesan sendiri oleh pelanggan, sedang Delimajaya membuat body,  melakukan instalasi serta setting.

Sementara untuk bus, Delimajaya fokus memproduksi bus medium,   ukuran panjang 7 meter Yang disasar ialah bus sekolah, perusahaan, instansi pemerintah, shutle bus, bus tambang, dan kelapa sawit. "Bus yang tidak perlu lux namun nyaman dan handal," sebutnya. Harga bus medium -- termasuk mesin -- berkisar Rp 450 sampai 550 juta, tergantung spek yang diminta pelanggan. Untuk mesin bus (casis), Delimajaya juga mempersilahkan pelanggan memilih dari 4 merek Jepang yang bisa disediakan (Hino, Isuzu, Totoya dan Mitsubishi). Winston menyebutkan dulu perusahaannya dikenal sebagai produsen bus metromini dan sekitar 50% Jabotabek berasal dari  perusahaannya.

Dari aspek marketing, Winston mengintodusir pendekatan baru. Ia tak mau timnya berprinsip "lue mau gue ada" dan prinsip "gemana entar".  Terkadang bagian sales cenderung berusaha asal bisa menangkap order. "Kita harus komit dengan janji dan mendeliver apa yang kita janjikan, bukan gemana entar.  Lebih baik kita bicara pahit di depan daripada nanti nggak bisa mendeliver. Bukan asal semangat ambil order," jelas Winston. Dengan kata lain, pihaknya menekankan ke tim marketing agar menjanjikan sesuai  kemampuan riel perusahaan agar hubungan dengan pelannggan bisa happy ending. "Jangan sampai over expectation dan under delivery. Idealnya kita bisa mendeliver diatas ekspektasi klien," prinsip Winston.

Delimajaya jua aktif melayani order tunggangan dari pemerintahan. Namun sejak kepemimpinan Winston, memilih nir mau terjun pribadi dalam tender pemerintahan, melainkan melalui kontraktor (pihak ketiga). Ia menilai relatif riskan bagi perusahaannya bila ikut tender langsung. "Untuk bank, BUMN, dan partikelir akbar kita masuk sendiri, eksklusif," kentara Winston yg kedepan akan poly membuatkan pasar mobil kuliner, mobil kafe, dan kendaraan beroda empat roti.

Masih terkait marketing, Winston juga memperkuat bidang pelayananan after sales. Bukan rahasia lagi, kebanyakan karoseri cenderung hanya perhatian pada aspek produksi dan tidak melakukan layanan purna jual, berbeda dengan ATPM bermerek. "Kita sudah buat tim sendiri yang menangani afrter sales sehingga bila pelanggan yang butuh layanan after sales baik dari Jogja, Balikpapan hngga Bali kita akan turun ke pelanggan, membantu pesoalan mereka. Kita sudah bentuk tim khusus," sebut Winston.  Winston tak asal bicara. Saat penulis mengunjungi pabrik memang ada tim yang juga sedang memperbaiki empat mobil milik pelanggan yang sedang diservis. "Kita sedang melakukan pengecekan dimana kerusakannya. Disini ada tiga orang yang membantu saya," ujar seorang karyawan yang sedang membuka dashborad mobil saat ditemui penulis di bagian servis saat itu.

Yang pasti dibawah kepemimpinan Winston, Delimajaya Group bertumbuh baik.  Dulu divisi lain di luar karoseri belum berkembang seperti sekarang. Kontribisinya masih sangat minimal. Namun kini, bisnis fabrikasi metal, misalnya, sudah berkembang dengan sederet klien  perusahaan Jepang.

Bisnis diluar karoseri sudah menyumbang separoh bisnis Delimajaya Group. Lebih tepatnya, divisi fabrikasi metal menyumbang 35% omset bisnis dan assembling 15%. Sedangkan 50% dari karoseri. Untuk karoseri omsetnya cukup besar karena biasanya order dalam partai besar dan organisasi, termasuk melayani order pemerintah atau bank. "Dari sisi omset, sekarang ini sudah tiga kali lipat dibanding saat dipegang ayah dulu," ungkapnya. Saat ini kapasitas produksi divisi karoseri 100 unit mobil per bulan (kapasitas total antara mobil khusus dan bus medium). Dari sisi jumlah karyawan, sewaktu dipegang ayahnya, jumlah karyawan sekitar  350 orang dan kini  500-an orang.  Cakupan bisnis juga sudah menasional.

Bisnis karoseri tidak bisa dilepaskan dengan industry otomotif, dimana didalamnya terkait beberapa industry lain, misalnya: mekatronik, mesin, IT, teknologi material, dll. Singkatnya, industry otomotif mempunyai prospek bagus dan akan terus maju. Oleh karena itu mobilitas bisnis karoseri akan berupaya mengimbanginya. Mungkin benar pendapat yang berkata bahawa bisnis karoseri sedang memasuki termin sandyakala, tetapi bukan berarti pupus. Yang mencoba eksis dalam bisnis ini akan mengalami ?Survival for the fittest? Dan yg unggul akan bisa bertahan,

Winston mengakui, salah satu pilar penting yang membuat ia bisa memimpin, dirinya memliki seorang ayah yang delegatif dan memberikan kesempatan. "Kebetulan ayah saya bukan tipe yang suka marah-marah.  Beliau sangat memercayai saya dan delegasinya full. Ketika saya bilang ingin pegang bidang tertentu, ayah saya selalu oke sehingga saya nggak punya keterbatasan dalam hal otoritas. Ini kuncinya",.

Sebenarnya Winston juga setengah heran kenapa ayahnya begitu memercayainya lantaran ketika itu dia belum terdapat pengalaman kerja pada perusahaan lain sama sekali. "Ayah hanya pesan agar penekanan pada mengelola perusahaan, jangan menyerah & harus melakukan segalanya menggunakan berfokus," ujar Winston seraya menyebutkan ayahnya telah menyerahkan semua operasional usaha kepadanya.

Tentu saja juga berkat dukungan karyawan. Winston menceritakan, salah satu pembenahan penting yang dilakukan, bidang sistem reward and punishment dan memastikan program itu  berjalan baik. "Dulu sudah ada reward and punishment, namun kurang berjalan dengan baik karena prosedurnya ribet". Sekarang sistem bonus dan insentif dibuat simple dan jelas, transparan, dan achievable. "Semua orang tahu dan bisa berlomba. Misalnya bila mendapatkan order sekian maka akan mendapat sekian persen. Dan kita komit untuk memberikan sesuai yang kita janjikan,'' jelas Winston sembari menjelaskan program ini mulai ia jalankan 2009.

Ya, dimanapun jua, bila manajemen perusahaan sukses wajib bisa meraih dukungan & komitmen karyawan. Untuk itu, pihak manajemen memang wajib memulainya dengan komitmen & mau menciptakan sistim fair yg mendorong karyawannya untuk meraih output kerja yang aporisma.

Grand Mercure Bandung Setiabudi dikelola oleh Accor Hotel Group, jaringan hotel internasional yang di Bandung juga mengelola Novotel Bandung, ibis Styles Braga dan ibis Trans Studio Bandung. Sama halnya dengan hotel Grand Mercure lainnya yang selalu memiliki keunikan, di Grand Mercure Bandung Setiabudi ini, pengunjung diajak dekat dengan alam maupun budaya tatar Parahyangan. Grand Mercure Setiabudi Bandung memiliki karakteristik yang sesuai dengan budaya sekitarnya, kental dengan sentuhan tradisional Jawa Barat yang diantaranya ditonjolkan di kamar-kamar.

Ornamen khas Bandung yang dipasang  di setiap kamar. Pada bagian headboardnya dipasang gambar khas Bandung, seperti Gedung Sate, Stasiun Bandung, Gedung Merdeka, Gunung Tangkuban Parahu dan Teropong Bosscha. Headboardnya berbeda di setiap lantai. Sebuah diorama cerita Sangkuriang pun terpasang di bagian depan hotel sebelum memasuki lobi. Tak hanya itu, yang unik di Grand Mercure Bandung Setiabudi ini, mini bar di setiap kamar tak hanya menyajikan teh dan kopi semata, namun disediakan pula sejumlah minuman dan makanan khas. Juga disediakan bandrek, bajigur, keripik pedas, dan basreng.

Beberapa waktu lalu saya ada acara yang memaksa saya harus menginap di Bandung. Akhirnya saya memutuskan bermalam di Grand Mercure Bandung Setiabudi. Saya sangat nyaman menginap di hotel yang terletak di tengah kota Bandung ini, Jl Setiabudi. Hotelnnya sangat bersih dan sepadan dengan kelasnya. Bahkan mirip bintang 5.  Ini memang hotel bintang 4 dan masih baru. Kata teman-teman, hotel ini hampir selalu full booked. Waktu kawan saya yang bertugas booking juga kasih tahu, ia bisa pesan kamar karena ada kawan yang bisa membantu. Ini memang cukup primadona.

Ada beberapa hal yang mengesankan saya ketika menginap di hotel ini. Pertama, pemandangan dari dalam kamar. Ketika pagi, dari jendela saya bisa melihat Bandung Selatan (orang Bandung menyebutnya Bandung Bawah) yang posisinya dibawah, dengan pemandangan yang luar biasa. Panomara pagi benar-benar aduhai karena kita bisa melihat dalam spektrum yang jauuh.

Masih dari jendela sebelah, saya juga bisa melihat arah sebaliknya, arah Lembang. Pemandangannya juga ok. Lalu, karena saya menginap di lantai 8, saya bisa lihat pemandangan bawah, melihat kolam renang dan juga pemandangan sekitar hotel, sembari ditemani angin pagi yang sepoi-sepoi.

Salah satu pengalaman menarik, kami tidur tidak pakai AC pun sudah sangat dingin dengan pintu cendela sedikit dibuka. Udaranya memang kondusif, dekat dengan Lembang yang sejuk dan dingin.

Hotel yang relatif baru ini memang banyak diminati oleh pengunjung yang melancong ke Bandung.

Bagi yang suka berenang atau berendam, hotel ini dilengkapi juga dengan fasilitas kolam renang olympic size yang eksklusif. Lokasi kolam renang persis di samping resto untuk breakfast. Jadi kita bisa makan pagi sembari melihat anak-anak berenang bila sedang berlibur bawa anak-anak. Kolam renang cukup besar, olimpic size. Dan kolam renang ini memang salah satu keunggulan hotel ini. Selain posisinya yang strategis, udara sejuk dan hotelnya masih baru.

Selain kolam renang, juga ada fitnes center, spa, kids club dan 6 ruang pertemuan berbagai ukuran untuk keperluan bisnis. Serta Grand Ballroom yang dapat menampung hingga 1.700 orang untuk berbagai acara. Hotel ini memiliki 205 kamar dirancang dengan konsep modern minimalis. Rincinya, terdapat 63 kamar superior, 73 kamar deluxe, 8 kamar pool access, 6 privilage rooms dan 5 junior suite. Kalau kita menginap disana, setiap kamar dilengkapi dengan amenities kamar terbaik, saluran 24 jam tv satelit, Wi-Fi gratis, brankas dan mini bar. Bahkan untuk previlage disediakan mesin pembuat esspreso sendiri. Kesan saya, hotel ini cocok buat acara bisnis maupun acara keluarga yang santai.

Penulis: Sudarmadi  ( darmadi2000@yahoo.com )

Baca juga info terkait :

Kesan Menginap Di Mercure Karawang, Asyik dan Ingin Kembali Lagi

Pengalaman Saya Menginap di Hotel Mercure Ancol

Strategi Jaringan Hotel Ibis Agar Makin Eksis

Grand Mercure Bandung Setiabudi dikelola sang Accor Hotel Group, jaringan hotel internasional yang pada Bandung pula mengelola Novotel Bandung, ibis Styles Braga dan ibis Trans Studio Bandung. Sama halnya dengan hotel Grand Mercure lainnya yang selalu memiliki keunikan, di Grand Mercure Bandung Setiabudi ini, pengunjung diajak dekat menggunakan alam maupun budaya tatar Parahyangan. Grand Mercure Setiabudi Bandung mempunyai ciri yg sinkron dengan budaya sekitarnya, kental menggunakan sentuhan tradisional Jawa Barat yang diantaranya ditonjolkan pada kamar-kamar.

Ornamen khas Bandung yang dipasang  di setiap kamar. Pada bagian headboardnya dipasang gambar khas Bandung, seperti Gedung Sate, Stasiun Bandung, Gedung Merdeka, Gunung Tangkuban Parahu dan Teropong Bosscha. Headboardnya berbeda di setiap lantai. Sebuah diorama cerita Sangkuriang pun terpasang di bagian depan hotel sebelum memasuki lobi. Tak hanya itu, yang unik di Grand Mercure Bandung Setiabudi ini, mini bar di setiap kamar tak hanya menyajikan teh dan kopi semata, namun disediakan pula sejumlah minuman dan makanan khas. Juga disediakan bandrek, bajigur, keripik pedas, dan basreng.

Beberapa waktu lalu saya ada acara yang memaksa saya harus menginap di Bandung. Akhirnya saya memutuskan bermalam di Grand Mercure Bandung Setiabudi. Saya sangat nyaman menginap di hotel yang terletak di tengah kota Bandung ini, Jl Setiabudi. Hotelnnya sangat bersih dan sepadan dengan kelasnya. Bahkan mirip bintang 5.  Ini memang hotel bintang 4 dan masih baru. Kata teman-teman, hotel ini hampir selalu full booked. Waktu kawan saya yang bertugas booking juga kasih tahu, ia bisa pesan kamar karena ada kawan yang bisa membantu. Ini memang cukup primadona.

Ada beberapa hal yg mengesankan aku ketika menginap di hotel ini. Pertama, pemandangan dari dalam kamar. Ketika pagi, menurut jendela aku mampu melihat Bandung Selatan (orang Bandung menyebutnya Bandung Bawah) yg posisinya dibawah, dengan pemandangan yang luar biasa. Panomara pagi benar-benar aduhai lantaran kita mampu melihat pada spektrum yang jauuh.

Masih dari ventilasi sebelah, saya juga mampu melihat arah kebalikannya, arah Lembang. Pemandangannya jua ok. Lalu, karena aku menginap di lantai 8, saya sanggup lihat pemandangan bawah, melihat kolam renang & juga pemandangan kurang lebih hotel, sambil ditemani angin pagi yang sepoi-sepoi.

Salah satu pengalaman menarik, kami tidur tidak gunakan AC pun sudah sangat dingin dengan pintu cendela sedikit dibuka. Udaranya memang kondusif, dekat menggunakan Lembang yang sejuk & dingin.

Hotel yg relatif baru ini memang banyak diminati sang pengunjung yg melancong ke Bandung.

Bagi yg suka berenang atau berendam, hotel ini dilengkapi juga menggunakan fasilitas kolam renang olympic size yg eksklusif. Lokasi kolam renang persis pada samping resto buat breakfast. Jadi kita mampu makan pagi sambil melihat anak-anak berenang bila sedang berlibur bawa anak-anak. Kolam renang cukup besar , olimpic size. Dan kolam renang ini memang keliru satu keunggulan hotel ini. Selain posisinya yang strategis, udara sejuk dan hotelnya masih baru.

Selain kolam renang, jua terdapat fitnes center, spa, kids club dan 6 ruang pertemuan banyak sekali berukuran buat keperluan bisnis. Serta Grand Ballroom yg bisa menampung hingga 1.700 orang buat berbagai program. Hotel ini memiliki 205 kamar dirancang dengan konsep terkini minimalis. Rincinya, terdapat 63 kamar superior, 73 kamar deluxe, 8 kamar pool access, 6 privilage rooms & 5 junior suite. Kalau kita menginap disana, setiap kamar dilengkapi dengan amenities kamar terbaik, saluran 24 jam tv satelit, Wi-Fi perdeo, brankas dan kecil bar. Bahkan buat previlage disediakan mesin produsen esspreso sendiri. Kesan aku , hotel ini cocok buat acara usaha juga acara keluarga yang santai.

Penulis: Sudarmadi  ( darmadi2000@yahoo.com )

Baca juga isu terkait :

Kesan Menginap Di Mercure Karawang, Asyik dan Ingin Kembali Lagi

Pengalaman Saya Menginap di Hotel Mercure Ancol

Strategi Jaringan Hotel Ibis Agar Makin Eksis

Pola penggalangan dana melalui contoh crowdfunding sudah makin populer untuk memodali pengembangan usaha. Banyak pengusaha mini -menengah yg terbantu mendapatkan pinjaman dana usaha dengan model itu. Tetapi pada bidang pendidikan, khususnya pada Indonesia, nampaknya pola itu belum poly atau bahkan sama sekali belum dilakukan. Adalah DANAdidik yg semenjak Juni 2015 kemudian mencoba masuk & memelopori implementasi crowdfunding buat pendidikan ini.

"DANAdidik kami bangun menjadi situs crowdfunding spesifik buat pembiayaan pendidikan. Kami ingin melahirkan industri pembiayaan pendidikan atau student loan pada Indonesia," ujar Dipo Satria Ramli, co-founder & CEO DANAdidik.Com. Melalui situs ini, pihaknya ingin menjembatani & mefasilitasi dua pihak yg saling membutuhkan. Yakni, pertama, kalangan siswa yg butuh & mencari dana kredit buat menyelesaikan studinya. Dan kedua, kalangan sponsor (pemberi pinjaman) yang ingin meminjamkan uangnya & mencari investasi cara lain sosial yg keuntungannya bisa terus berputar.

DANAdidik sendiri didirikan oleh 3 orang founder. Yakni, Dipo Satria Ramli, Januar Sudharsono & Eka Ginting. Dipo yg sekarang berperan sebagai CEO DANAdidik, usang berkarir pada dunia perbankan, termasuk pernah bekerja di ABN AMRO & Macquarie. Terakhir pemegang gelar MBA menurut Instituto de Empresa Business School ini menjabat Director pada Macquarie Indonesia. Lalu, Januar Sudharsono yang berperan sebagai CTO, telah berpengalaman lebih berdasarkan tujuh tahun di industri teknologi, khususnya di bidang content, mobile, music & social media.

Adapun Eka Ginting bukan nama asing, karena, selain merupakan pendiri indo.Com juga aktif sebagai mentor senior pada Founders Institute dan termasuk profesional generasi pertama yg berpengalaman merintis usaha digital pada Indonesia.

Dipo menjelaskan, dilihat model bisnisnya, pembiayaan pendidikan yang diberikan melalui DANAdidik disesuaikan kebutuhan pelajar. DANAdidik memiliki karakter sebagaimana produk student loan lainnya, yakni, pinjaman bersifat jangka panjang  dan pengembalian cicilan hanya dilakukan setelah lulus. "Semua pelajar yang akan menjadi tenaga kerja setelah lulus, baik mahasiswa atau siswa SMK, dapat mendaftar di portal DANAdidik," Dipo menjelaskan.

Di lain sisi DANAdidik memberikan kesempatan para sponsor (lender/peminjam) perorangan buat berpartisipasi pada investasi sosial ini dengan meminjamkan uangnya. Para sponsor akan memperoleh keuntungan menurut pendapatan bunga. Minimum deposit buat sebagai sponsor, Rp 5.000.000 (5 juta rupiah) menggunakan pecahan diversifikasi di tiap peminjam sebesar Rp 500.000.

"Melalui DANAdidik, para sponsor bisa mendapatkan keuntungan sambil sanggup membantu siswa mencapai cita-citanya. Pengembalian bunga (return) yg diberikan berkisar 1% per bulan sebelum resiko default," Dipo meyakinkan. Dalam hal ini pengelola DANAdidik memperoleh pendapatan berdasarkan fee manajemen.

Dipo menyebutkan, target utama situsnya tentu saja kalangan anak didik. Syarat paling primer, kata Dipo, murid yg akan bekerja selesainya lulus. Para peminjam sendiri sanggup berdasarkan kalangan mahasiswa, akademisi, Sekolah Menengah Kejuruan, atau terkadang peserta sertifikasi. "Targetnya, mereka yg akan lulus dalam saat kurang dari 2 tahun & meminjam menggunakan jumlah homogen-rata Rp 10 juta atau kurang," ucapnya.

DANAdidik, berdasarkan Dipo, sejauh ini merupakan satu-satunya institusi yang fokus terhadap pinjaman pendidikan. Pinjaman DANAdidik mempunyai grace periode atau masa tenggang dimana nir ada pembayaran angsuran selama anak didik masih merampungkan studi. "Masa tenggang merupakan karakter utama student loan. Ini tidak sinkron dengan pinjaman dalam umumnya yg umumnya mewajibkan pembayaran cicilan 1-dua bulan sehabis dana cair," Dipo menampakan.

Per Februari 2016, istilah Dipo, telah lebih dari dua,500 murid yang mendaftar pada DANAdidik. "Target kami, tahun 2016 ini mampu menaruh pendanaan kepada 500 murid," ucapnya. Ia merasakan respon yg sangat positif berdasarkan kalangan orang tua murid DANAdidik. "Sebuah riset mengungkapkan, 73% orang tua meminjam uang pada mendanai pendidikan anaknya, walaupun tak jarang meminjam dari tengkulak. Itulah kenapa kami mengembangkannya DANAdidik," Dipo mengungkapkan

( darmadi2000@yahoo.Com )

Tak selamanya bisnis migas identik dengan keuntungan  petrodolar yang berkelimpahan. Tak ubahnya bisnis lain, di  bisnis migas pun terkadang harus berhadapan dengan siklus  menurun. Yang repot kalau di saat siklus menurun itu, berbarengan kondisi internal perusahaan juga sedang bermasalah. Jadinya, sudah  jatuh tertimpa tangga.

Persoalan seperti itu juga dialami oleh PT Elnusa Tbk,  perusahaan yang bergerak di bidang jasa migas dengan klien  kalangan perusahaan-perusahaan pemilik konsesi blok tambang  minyak dan gas. Sejak lima tahun lalu perusahaan ini  menghadapi tantangan berat. Betapa tidak, secara makro,  industri migas sedang tidak kondusif. Pertama, harga minyak  dunia cenderung turun. Kedua, khusus untuk Indonesia,  produksi migas di Indonesia tiap tahun turun sekitar 3-5%.  Kue pasar bagi industri jasa migas makin kecil. Tak tak  terlalu salah bila ada yang mengatakan industri migas di  Indonesia sebagai sunset industry.

Bagi Elnusa, kompleksitas persoalannya bertambah pada  sekitar lima tahun lalu karena ada persoalan internal yang  juga harus dihadapi. Tahun 2010 misalnya, Elnusa sempat  terkena pukulan telak karena deposito miliknya yang dsimpan  di sebuah bank swasta lenyap dari rekening. Jumlah deposito itu sebesar Rp 111 miliar. Jelas itu pukulan telak karena itu  nilainya sama dengan keuntungan dari kerja keras selama  setahun. Tak heran, pada tahun 2011 misalnya, kinerja  keuangan PT Elnusa Tbk memerah. Tahun 2011  Elnusa mencatat  rugi bersih sebesar Rp 42,77 miliar.

Ada persoalan akuntabilitas yang kurang kondusif dalam  pengelolaan perusahaan pada masa-masa sebelumnya. Perusahaan sepertinya menghasilkan pendapatan yang besar, namun ternyata didapat dari penjualan beberapa aset perusahaan. Bukan karena kinerja operasional bisnisnya yang kinclong. Yang terjadi, pencaiapain operasional bisnis justru menurun. Puncaknya terjadi ketika deposito perusahaan lenyap yang mengakibatkan perusahaan goyah dan menjadi boom waktu yang meledak.

Beruntung sejak empat tahun terakhir Elnusa memiliki CEO  yang berkomimen kuat untuk melakukan pembenahan dan  penyehatan perusahaan sehingga kinerja Elnusa bisa  terselamatkan. Tahun 2011 sampai awal 2014, Elnusa dimpin   Elia Massa Manik yang mulai melakukan turn around dan  dilanjutkan sejak setahun terakhir oleh Syamsurizal Munaf yang mulai menjabat Mei 2014. "Pak Massa Manik sudah melakukan  tugasnya dengan luar biasa. Namun tantangannya masih banyak, agar perusahaan ini lebih sehat. Sekarang ini  adalah year of development," jelas Syamsurizal, Presdir Elnusa yang sebelumnya menjabat  Director and Chief Financial Officer PT Medco Energi Internasional Tbk itu.

Sekedar mengilas, bisnis utama Elnusa ialah penyedia jasa   hulu migas, termasuk di dalamnya ialah jasa drilling untuk  sumur-sumur minyak. Klien  utamanya tentu saja kalangan  peruhaan pemilik konsesi tambang minyak dan gas. Namun  selain itu, Elnusa juga memiliki bisnis lain seperti bisnis  transportasi bahan bakar (Fuel Transportation Business),  bisnis depo bahan bakar (Fuel Depo Business), bisnis  manajemen data digital dan fisik migas, bisnis jasa EPC,  OCTG dan fabrikasi, serta bisnis Geo Data & Geo IT.

Secara garis besar, strategi yang ditempuh oleh Rizal --  begitu Syamsurizal biasa dipanggil -- dan timnya merupakan  upaya untuk membereskan dari persoalan-persoalan yang  diwariskan pada era lampau. Strategi itu, meliputi,  memperkuat tatanan operasional, melakukan reorganisasi,  meningkatkan fungsi pengendalian internal, dan melakukan  evaluasi dan redefinisi seluruh produk dan jasa yang  disediakan. Termasuk di dalamnya meningkatkan fungsi  mitigasi risiko perusahaan .

Salah satu contoh yang cukup penting, dalam hal  reorganisasi bisnis untuk menciptakan model organisasi yang  lebih pro pelayanan. Rizal dan timnya mempertajam fungsi matrik dalam bisnis Elnusa. Dijelaskan  Rizal, di Elnusa dikenal ada kepala fungsi lini bisnis  (business line) dan kepala area. Kepala fungsi lini dibagi dan dibedakan oleh jenis bidang bisnis jasa yang digarap, misalnya kepala bisnis jasa drilling, kepala bisnis jasa seismic, jasa EPC, dan lain-lain. Ada yang membawahkan jasa Hydraulic Workover & Snubbing, jasa Coiled Tubing, Well Stimulation & Pumping, jasa Well Testing & Slickline, jasa Operation & Maintenance dan jasa  Special Group Services. Mereka tak ubahnya sebuah unit bisnis yang punya jasa  tersendiri.

Sedangkan Kepala Area dibagi sesuai zonasi yang ditetapkan  oleh manajemen, yakni West Area (Sumatera), Area Tengah  (Jawa Madura, Bali dan pulau-pulau terpencil) serta East  Area (Indonesia Timur). Di setiap area, kata Rizal, dikepalai seorang GM.  Sedangkan fungsi lini bisnis dikepalai selevel Head of Department. Penanggungjawab dari semua fungsi-fungsi lini itu ialah seorang managing director. "Fokus mereka harus bisa mendeliver high quality service," kata  Rizal yang membawahkan  1376 orang karyawan ini.

Seorang GM area, kata Rizal, ia harus punya kapabilitas  dari A sampai Z sehingga bisa menjual solusi kepada klien  di areanya. Mereka tak ubahnya sebuah organizer atau  arranger untuk melayani perusahaan minyak di areanya  masing-masing. "Tugas mereka melakukan strong bounding  dengan pelanggan di areanya. Nanti kalau ada perlu tambahan  jasa dari klien di areanya, maka ia bisa kontak ke line  manager di pusat," kata Rizal.

Model kerja organisasi matrik inilah yang diintensifkan  dalam era pengembangan Elnusa yang dilakukan Rizal dkk untuk memperbesar bisnis.  Sebulan sekali para kepala lini bisnis dan kepala area  dikumpulkan untuk melaporkan perkembangan kinerja masing masing. "Ada pendekatan baru yang kita introdusir ke mereka. Dulu-dulu mereka hanya fokus jualan, sekarang tidak. Mereka harus melihat divisinya dalam kacamata unit bisnis tersendiri yang sadar rugi-laba, sehinga harus faham betul dalam mengelola biaya, pemasukan, dan lain-lain sehingga bisa memastikan bahwa unit bisnisnya memang untung dan memberikan kontribusi," sebut Rizal yang memang ahli di  bidang keuangan ini.

Biasanya, sambung Rizal, saat para kepala area dan kepala  unit bisnis melakukan presentasi terhadap perkembangan unit  bisnisnya, tim direksi mengarahkan, mengoreksi dan memberi  masukan. Sebulan sekali mereka kumpul untuk mempresentasikan kondisi unit bisnisnya. "Tugas kita direksi di pusat bukan pada eksekusi, namun mendorong mereka dan menunjukkan jalan agar mereka bisa mencapai tujuan dan target. Termasuk bagaimana dalam mengelola biaya-biaya dan pendapatan. Ketika mereka akan ekspansi dan butuh ketemu mitra yang level tinggi, tugas  direksi untuk membantu memfasilitasi sehingga bisa terjadi  kerjasama," ungkap Rizal.

Diakui Rizal, untuk bisa menjalakan fungsi-fungsi itu  memang butuh SDM yang handal. Tak heran, dalam era  transformasi dan pengembangan yang dijalankan timnya,  pembenahan dari sisi human capital merupakan komponen  paling penting. "Elnusa ini perusahaan servce. Yang dijual  bukan modal atau equiment, namun orang yang berkualias dan   mampu menjalankan pekerjaan. Karena itu tugas kita  bagaimana mendevelop orang," ungkap Rizal yang pernah berkarir di Nippon Steel itu.

Ditambahlan oleh Hilmy, Direktur HRD Elnusa, dalam rangka  pengembangan Elnusa, pihaknya juga terus meningkatkan  fungsi HR. Fungsi-fungsi HR seperti performance management,  talent management, reward management, juga mulai aktif dijalankan secara  konsisten. Misalnya dalam penilaian karyawan, tidak ada istilah sama rasa sama rata. "Semua sudah dijalankan based on performance dengan konsisten," kata Hilmy.

Rizal menambahkan, pengembanan SDM dan penataan organisasi  bagian dari peningkatan capacity building Elnusa. "Kita  semua sepakat dan fokus bagaimana agar revenue bisa tumbuh.  Tentu untuk itu butuh tambahan kapasitas. Kalau mesin organisasi tidak ditata, bagaimaa mungkin bisa menaikkan kapasitas? Di perusahaan manufaktur, untuk meningkatkan kapasitas, mungkin cukup dengan instal tambahan mesin baru, namun  untuk perusahaan jasa, harus meningkatkan kualitas dan  kuantitas orangnya serta harus lebih akuntabel," tambah  Rizal.

Intinya, para kepala unit bisnis dan kepala area harus  dipastikan bahwa mereka memiliki tim terbaik yang siap  membantu mereka untuk mengembangkan unitnya. Selain itu  juga didukung oleh peralatan produksi (tool) yang  memadai. Tahun 2014 lalu, misalnya, Enlusa melakukan penguatan bisnis dengan merevitalisasi alat pada bisnis Coiled Tubing dan Slickline.

Tak hanya itu,  sebagai bagian dari reorganisasi dan  revitalisasi bisnis, manajemen Elnusa juga melakukan  mapping bisnis. "Hasil evauasi kita, Elnusa punya  kompetensi yang sudah setara dengan perusahaan service  migas kelas dunia untuk kategori conventional technology.  Namun untuk high tech, kita masih perlu pengembangan.  Inilah yang sekarang aktif kita genjot untuk  pengembangan," kata izal.

Untuk menangani proyek driling pada sumur-sumur minyak yang  konvensional, Elnusa tak mengalami masalah. Namun ketika  kompetensinya masih perlu dipertajam ketika menggarap  sumur-sumur minyak yang tingkat kesulitannya tinggi  (abnormal well). Karena itu Elnusa melakukan aliansi  strategis dengan perusahaan-perusahaan dunia untuk transfer  knowledge, misalnya dengan Schlumberger dan Baker Huges.  Elnusa dan perusahaan multinasional itu bergabung untuk menggarap bisnis migas bersama. "Kedua pihak menikmati keuntungan dari kerjasama. Mereka mendapatkan revenue karena  alat mereka kami pakai, sedangkan kita juga  mendapatkan revenue dan tambahan knowledge karena memakai  alat-alat yang high tech sehingga kuliatas SDM Elnusa  terupgrade," sebut Rizal.

Jangan lupa, salah satu aspek yang menjadi fokus utama  pembenahan Elnusa ialah aspek pengendalian internal dan  mitigasi resiko bisnis. Aspek ini menjadi penekanan karena  pada waktu-waktu sebelumnya Elnusa sempat memiliki titik  lemah pada aspek ini. "Kita sempat revenue naik terus,  namun kok tidak pernah untung. Ini ada strategi  pengendalian biaya yang kurang pas," kata Rizal.

Tak heran, pihaknya kini sangat concern dengan aspek  pengendalian baik dari sisi keuangan maupun operasional.  Dalam mengelola uang, kini lebih teliti dan selalu  melihat detil cashflow dan bottomline. Manajemen biaya dan  pengeluaran dilakukan lebih cermat. "Jangan senang dulu  penerimaan ini-itu naik, namun harus dilihat ujungnya,  bagaimana bottom line, bisnisnya untung tidak? Disiplin ini  yang kita komunikasikan ke tim untuk memastikan bahwa  bisnis berjalan dengan sehat," tambah Rizal,

Memang, dari sisi keuangan, ada beberapa pembenahan  strategi yang dilakukan. Contohnya dalam kebijakan alokasi  uang untuk investasi. Bila pada era lampau manajemen Elnusa  cenderung berani melakukan investasi, termasuk dalam proyek  yang punya unsur spekulasi tinggi, maka saat ini polanya lebih prudent. "Kita hanya akan invest untuk bisnis yang  proyek dan kontraknya sudah jelas, tidak mau spekulatif pada proyek yang tingkat keberhasilnnya masih belum jelas," Rizal  menegaskan. Jelas, strategi itu bagian dari mitigasi resiko  bisnis.

Bila diamati, dalam hal mitigasi resiko dan pembenahan  proses menjadi prioritas. Contohnya dalam pemanfaatan  teknologi, Elnusa juga meningkatkan absorsi teknologi  terkini untuk memperbaiki proses dan transoparansi bisnis.  Tahun 2014 lalu, misalnya melakukan upgrade aplikasi bisnis  utama yang dimilikinya dari SAP R/3 versi 4.6C menjadi SAP  ECC 6 (MySAP). Upgrade ini bukan hanya sekedar menaikkan  versi ke yang lebih baru tetapi naik beberapa tingkat ke versi SAP yang paling update.

Tak hanya itu,  untuk mengikuti perkembangan TI yang mengarah pemakaian  teknologi komputasi awan (cloud Computing), aplikasi versi  baru juga sudah berjalan di “virtual server” dari yang  sebelumnya berjalan di “physical server.” Yang menarik,  seluruh proses menggunakan sumber daya internal perusahaan.

Dari sisi pemasaran, selama ini Elnusa memperoleh pendapatan melalui proses tender. Untuk bisa terus  berkompetensi, Elnusa juga melakukan redefinisi yang lebih  cermat produk-produk (servis) yang diberikannya, melakukan  pengelompokan ulang, dan juga pemetaan sektor mana yang harus diperkuat. Khususnya di bidang jasa penunjang  hulu yang menjadi core business Elnusa. Saat ini bidang  jasanya sudah digrouping sesuai bidang yang digarap. Mulai  dari jasa Hydraulic Workover & Snubbing, jasa Coiled Tubing, Well Stimulation & Pumping, jasa Well Testing &  Slickline, jasa Operation & Maintenance dan jasa Special Group Services. Tentu masing-masing ada sub lini bisnis  yang juga dijalankan oleh tim-tim yang terpisah.

Dengan gabungan strategi redefinisi layanan dan penguatan  proses internal, termasuk pengelolaan keuangan dan strategi  investasi yang cermat, terbukti Elnusa bisa berkembang  sebagai perusahaan yang keuangannya lebih kokoh. "Kami ingat tahun lalu, karena bisnis migas memang sedang sulit, banyak perusahaan sejenis yang tutup dan nggak bisa mengerjakan proyeknya  karena kesulitan modal untuk menjalankan  proyek. Kita justru sebaliknya, karena keuangan kita aman,  kita menerima limpahan pekerjaan," ungkap Rizal.

Salah satu hasil yang paling kentara, saat ini secara  teknikal kondisi Elnusa bebas hutang. "Technically debt  free bukan berarti kita tak punya hutang. Kita punya  hutang, namun aset dan kas kita sangat aman untuk melunasi  hutang bila terjadi kondisi yang tidak diinginkan," sebut  Rizal. Bila dilihat laporan keuangannya, Elnusa sudah mampu  membiayai sendiri modal kerjanya karena posisi kas dan setara kas pada tahun 2014 sebesar Rp 1,1 triliun jauh lebih  tinggi dari total hutang yang dimiliki yaitu sebesar Rp  435,7 miliar.

Ada trend efisiensi proses yang berujung pada penghematan  biaya-biaya. Ini tercermin dari penurunan dari beban pokok  pendapaan, beban usaha, dan beban keuangan selama 2013 ke  2014. Beban pokok perusahaan turun dari Rp 3,465 trilun  menjadi Rp 3,461 triliun. Beban usaha turun Rp 353,5 miar  menjad Ro 335 miliar. Dan beban keuangan turun Rp 53,9  miliar menjadi Rp 33,8 miliar. Hal ini juga tercermin dari  pencapaian laba bersih Elnusa yang tahun 2014 lau bisa  mencapai Rp 412,4 miliar, atau tumbuh sebesar 73,2%  dibanding laba bersih tahun buku 2013 yang mencapai Rp238,1  miliar.

Jelas, hal itu merupakan prestasi yang menarik karena  pencapaian itu merupakan rekor terbaru laba bersih  konsolidasi tertinggi Elnusa dalam lima tahun terakhir.  Wajar pula bila saham Elnusa (ELSA) meroket (terapresiasi  lebih) dari 100% yakni dari Rp 330 per lembar saham pada  awal tahun 2014 menjadi Rp 685 pada akhir tahun 2014.

Dari sisi kinerja operasional, meski secara makro, bisnis  migas sedang lesu, Elnusa masih bisa mempertahankan tingkat  revenue-nya. Tahun 2014 lalu revenue Elnusa menyentuh Rp  4,2 triliun, atau masih bisa naik 2,7% dari tahun  sebelumnya. Pendapatan tersebut berasal dari tiga segmen  bisnis, yaitu jasa hulu migas terintegrasi, jasa hilir  migas dan jasa penunjang hulu migas. Kontributor utama  pendapatan Perseroan berasal dari segmen jasa hulu migas  terintegrasi sebesar 58,1%, diikuti oleh jasa hilir migas  sebesar 36,7% dan sisanya berasal dari jasa penunjang hulu  migas.

Kedepan, kata Rizal sendiri meyakini masih banyak peluang  yang bisa digarap Elnusa untuk memperbesar bisnisnya.  Selain dengan cara ekspansi ke luar negeri, juga masuk di  ceruk-ceruk jasa baru. Maklum, praktis saat ini Elnusa  belum masuk di bisnis energi baru dan energi terbarukan. Di  era Indonesia yang mengalami krisis energi seperti saat  ini, posisi Elnusa sebagai jasa penunjang sektor energi  akan tetap sangat dibutuhkan.

Anda akan mengadakan acara bisnis misalnya kesepakatan , gathering, awarding, resepsi mitra usaha, tidak ada salahnya mencoba pada Hotel Sultan Jakarta. Hotel ini termasuk yg smart choise buat tujuan itu. Lokasinya strategis, bergengsi, sudah dikenal seluruh orang, tetapi harga terjangkau.

Warga usaha Jakarta tentu sangat mengenal Sultan Hotel Jakarta. Hotel terkemuka Jakarta ini sebelumnya dikenal dengan nama Hilton Hotel yang lalu berubah nama sebagai The Sultan Hotel Jakarta dalam tahun 2006 silam. Hotel ini asli milik pengusaha lokal & juga dikelola sang operator lokal. Sudah tentu Hotel bintang lima ini memiliki fasilitas bisnis yg lengkap mulai dari kolam renang sampai meeting room menggunakan baku internasinal.

Hotel sultan  menyediakan banyak ruangan meeting untuk keperluan yang berhubungan dengan bisnis, seperti rapat, atau kepentingan lainnya seperti konferensi pers, seminar, dan sebagainya. The Sultan Hotel Jakarta  menyediakan 9 meeting room dengan kapasitas hingga 30 orang dalam satu ruangan.  Selain itu juga ada dua ballroom yaitu The Golden dan Libra Ballroom sangat ideal untuk resepsi koktail, makan malam, pesta bertema, atau gathering bisnis.

Meeting room disediakan sebagai bagian dari fasilitas business. Maklum, tidak sedikit tamu yang menginap di hotel merupakan pebisnis, maka fasilitas ini memegang peranan  penting dalam berjalannya bisnis.

Pelanggan The Sultan Hotel tidak perlu khawatir dengan peralatan dan perlengkapan yang diperlukan dalam pertemuan bisnis atau rapat. Pihak hotel sudah menyediakan segala perlengkapan yang diperlukan ini, mulai dari personal computer atau laptop, printer, layar LCD, dan fotokopi dokumen yang diperlukan. Demikian juga soal konsumsi atau catering,  pihak hotel pastinya juga akan memberikan penawaran paket catering yang bisa digunakan selama pertemuan bisnis berlangsung.

Keunggulan The Sultan Hotel & Residence Jakarta ini tentu saja karena lokasinya sangat strategis, nyaman dengan berbagai fasilitas. Dekat dengan Plaza Senayan, Senayan City, Istora Senayan, dll. Pokoknya titik tengah. The Sultan Hotel Jakarta juga menyediakan akomodasi jemputan bila diperlukan.

The Sultan Hotel Jakarta memiliki 179 unit kamar yang mencakup kamar  deluxe, eksekutif, royal, junior suite dan penthouse. Semua unit dilengkapi fasilitas modern seperti AC, akses internet, TV satelit dan telepon. Adapun resto, ada Taman Sari dan Nippon Kan Restaurant. Para tamu dapat mencicipi berbagai macam hidangan yang unik, mulai dari masakan tradisional Indonesia dengan masakan Eropa dengan Perancis dan Jepang fine dining.

Hotel ini juga dilengkapi fasilitas rekreasi termasuk gimnasium, kolam renang, ruang uap, spa, sauna dan jacuzzi. Selain itu hotel juga  menawarkan 12 lapangan tenis dengan penerangan, lapangan basket, 4 lapangan squash, 500-meter jogging track dan arena perbelanjaan. Sehingga hotel ini juga cocok untuk gathering keluarga.  The Sultan Hotels Jakarta juga merupakan pilihan smart bagi perusahaan yang akan mengadakan kegiatan bisnis. Strategis, bergengsi, tapi terjangkau.

( darmadi2000@yahoo.com )

Sheraton Bandung Hotel & Towers selama ini memang dikenal sebagai salah satu hotel kelas atas di Bandung. Terletak di kawasan Dago, hotel ini cukup dekat dengan FO pusat perbelanjaan Cihampelas / CiWalk. Sheraton Hotel juga dekat dengan lapangan golf Dago Golf Course dan lapangan golf berstandar internasional Mountain View Golf & Resort.

Secara lokasi, tidak bisa dipungkiri kalau Sheraton Bandung Hotel & Towers memiliki lokasi yang cukup strategis, yakni dekat dengan pusat aktivitas wisata kota Bandung. Jalan Ir.H. Juanda yang lebih dikenal dengan nama Jalan Dago memang tidak bisa lepas dari image pusatnya Factory Outlets, surga belanja bagi para pecinta pakaian kualitas ekspor dengan harga miring. Pilihan tempat makan mulai dari warung, restoran hingga cafe yang menawarkan panorama Bandung dari atas bukit pun tersedia di area Dago. Ditambah lagi sekarang ada tempat wisata baru yang sedang populer, yakni Tebing Keraton yang berlokasi tak jauh dari Sheraton.

Sheraton Bandung Hotel & Tower dikelilingi dengan pegunungan yang indah dan pemandangan kota yang luar biasa. Hotel ini menyediakan 154 kamar yang terdiri dari deluxe room, pool view room, garden access room, dan pool access room berada di bangunan utama hotel dan dikelilingi oleh kolam renang dan taman yang indah.  Ini memang tipikal hotel yang  bergaya resort. Dus, areanya memang luas.

Pemandangan dari kolam renang yang luar biasa bila dilihat dari balkon kamar. Menghadap langsung ke taman dan lembah, Tower suite menyediakan sofa yang besar dengan meja yang juga berukuran besar. Saat malam tiba, Anda juga menikmati hidangan Internasional favorit di Feast Resto atau Chopstix Resto atau nonton hiburan live di Samsara Lounge.

Semua kamar dikelilingi dengan keindahan, yang dapat dinikmati dari balkon. Sheraton Bandung Hotel & Tower menawarkan banyak pilihan makanan yang ok, memberikan kesempatan bagi para tamu untuk mencicipi hidangan favorit internasional serta masakan khas l Indonesia. Samsara Lounge merupakan tempat yang sempurna untuk bersantai sejenak diantara waktu shopping dan tamasya. Spot yang pas menikmati segelas wine, cocktail, teh, atau kopi. Feast Resto menawarkan hidangan internasional, dengan menu a la carte, weekend buffet yang mewah, dan live cooking station.

Hotel memiliki 1 kolam renang indoor dan 1 kolam renang outdoor, dengan area kolam reanang untuk anak dan sun terrace. Para tamu juga bisa workout di gym atau mengikuti sesi aerobic, atau relaks di hot tub atau pijat atau spa treatment. Tersedia lapangan golf sekitar 2 km di Dago Endah.

Anda yang punya acara bisnis atau keluarga, nggak ada salahnya mencoba. Biasanya anaok-anak juga puas dengan fasilitas yang disediakan. Lokasi, makanan, kamar tidur, fasilitas hotel, sepadan dengan biaya yang harus dikeluarkan. Stafnya sangat ramah dan hotelnya bersih sekali. Cukup nyaman dengan pelayanan cepat.

Jangan pernah berhenti belajar dan cobalah kembali bila Anda belum berhasil.  Petuah klasik ini lagi-lagi mendapatkan pembenaran dari kisah bisnis pasangan Edwardi Kardiman dan Fifi Lilian Tania di bisnis resto. Mereka  sempat mencoba mendirikan resto tapi kurang berkembang. Keduanya tidak patah arang  dan tahun 2003 mencoba mendirikan resto baru dengan nama Red Bean. Dan  sekarang, sebagian warga Jakarta yang biasa nge-mall umumnya tahu restoran  Red Bean. Ia termasuk jaringan resto populer di Jakarta.

Maklum, restoran yang menawarkan menu makanan chinese food ini memang sudah  punya banyak cabang di berbagai mal, khususnya di Jabotabek. Jumlah outlet  Red Bean total tak kurang dari 22 cabang. Bahkan juga sudah hadir di  beberapa mal besar di luar Jabobatek seperti Paris Van Java (Bandung), Mal  Ambarukmo Jogja, Ayani Megamall Pontianak, Mall Manado, dan di Panakukang  Mas Makassar.

Perkembangan bisnis restoran Red Bean memang tak lepas dari kejelian  pasangan Edwardi Kardiman dan Fifi Lilian Tania yang mulai merintis resto ini tahun 2003. Ketika merintis Red Bean, pasangan ini yang ingin punya  bisnis resto makanan chinese tapi yang sifatnya populer. Bukan makanan  chinese  tradisional yang disasarkan buat kaum ‘China totok’.

Sebelumnya pasangan ini pernah punya usaha resto chinese tradisional, namanya Restoran Mutiara, sempat buka di Mega Mall Pulit. Keluarga Fifi  pun pernah usaha resto chinese tradisional. Pasangan ini mengambil pelajaran  dari masa lalunya sehingga dalam menggulirkan Red Bean tak mau menyasar  segmen Chinese 'totok', tapi segmen makanan modern Chinese yang rasanya bisa diterima semua golongan. "Walau pun di sini chinese resto, tapi tidak ada  daging babi. Paling-paling kodok dan kepiting," ujar Fifi yang kelahiran  Jakarta 8 November 1960 ini.

Pasangan ini juga tak ingin menggunakan nama merek Mutiara untuk resto  barunya, apalagi manajemen mal Puri Indah -- outlet pertama Red Bean --  sejak  awal juga mewanti-wanti agar resto yang dibangun berbeda dari yang pernah  digeluti Edwardi dan istri. Harus lebih berkelas. Ia lalu memilih nama Red  Bean yang berarti kacang merah. "Bagi sebagian orang keturunan Tionghoa,  kacang merah biasa dimakni sebagai lambang kasih sayang dan cinta kasih,"  jelas Edwardi.

Outlet pertama Red Bean mengambil lokasi mal Puri Indah, Jakarta Barat.  Persisnya mulai buka Oktober 2003. "Kami sengaja buka pertama di Puri Indah untuk  test pasar," kata Edwardi. Maklum, penduduk sekitar Puri Indah kebanyakan  masyarakat Tionghoa yang konsumennya sangat demanding. Mereka lebih cerewet  soal makanan Chinese food karena sudah biasa mengkonsumsinya. Jadi pasar  disana lebih sulit ditunddkkan. "Kita memang memulai dari daerah sulit  karena percaya bila sukses menembus daerah sulit pasti bisa diterima di mana  saja. Pusatnya Chinese di Jakarta ya di bagian Barat ini. Kalau disini diterima, di bagian lain pasti Oke," Edwardi menjelaskan strategi  penetrasinya.

Untuk menyukseskan penetrasi Red Bean, Edwardi ternyata dituntut bersabar, terutama ketika mengenalkan konsep restonya. Wajar saja, ketika itu  Mal Puri Indah masih sepi. Fifi mengenang, ketika Red Bean pertama buka,  ruko-ruko foodcourt di mal Puri Indah masih sangat sepi. "Yang ada baru kita  dan Tamani Cafe. Belum ada chinese resto lainnya," kata Fifi. Bahkan, karena  belum banyak penyewa lain alias masih sepi, Edwardi dan Fifi diberi kebebasan memilih oleh manajemen mall untuk mengambil lokasi ruko yang  disuka.

Dalam menggulirkan outlet pertamanya, pasangan ini dibantu 13 orang  karyawan. "Belum ada supervisor, belum ada manajer. Semua kita dikerjakan  sendiri dan masih serba terbatas. Menu-menunya belum selengkap sekarang,"  ujar Fifi. Ketika itu Edwardi masih terlibat banyak membantu pekerjaan dapur  sementara Fifi membantu di kasir.

Proses mengenalkan restonya juga tak mulus begitu saja. "Awalnya juga susah Pak. Walapun kita punya pengalaman di bisnis resto karena pernah buka resto Mutiara, tetapi ini kan konsepnya berbeda dan baru," kenang Fifi. Saat-saat pertama buka banyak konsumen yang menyangsikan restonya dengan bertanya"  Red Bean ini jual makanan apa? Enak nggak? Ada cabang di tempat lain nggak?  Sudah ada dimana saja? Pokoknya awalnya kita cukup sulit untuk menarik pengunjung yang lewat untuk mampir dan makan di resto kita," kenang Edwardi  yang kelahiran 18 Mei 1961 ini. Bukan sekali dua kali juga bila ada pelanggan yang marah-marah karena kurang puas dengan pelayanannya.

Tetapi Edwardi dan Fifi yakin bahwa restonya akan berkembang terutama dengan  upaya penyempurnaan yang dilakukan. "Dari hari ke hari terus meperbaiki diri  dan belajar supaya tampil lebih baik," katanya. Perbaikan dilakukan baik dari sisi  kualitas dan varian menu maupun pelayanan. Lama-lama pengunjung mall tahu  kalau Red Bean merupakan chinese food yang harganya lebih terjangkau dan cocok untuk semua lapisan, baik untuk anak-anak, ABG, keluarga muda, maupun  orang tua. Apalagi menu yang disajikan bukan menu yang membosankan karena  bisa dimakan sehari-hari. Misalnya sapi lada, udang gandum, udang mayonais  dan menu-menu chinese lain yang lebih umum dan banyak disukai.

Tanpa menunggu terlalu lama, tepatnya tiga bulan setelah beroperasi, tanda-tanda resto Red Bean bakal sukses sudah tampak jelas. "Kalau sabtu dan Minggu biasa penuh hingga antri. Kalau hari  libur sulit cari tempat duduk disini Pak," kata Edwardi. Tak heran, tiga  bulan sejak dibuka outlet Red Bean Puri Indah, Edwardi langsung berani membuka outlet lagi di Bintaro Plaza. Lalu dua bulan setelah buka di Bintaro Plaza, buka outlet lagi di Supermall Karawachi. Dan enam bulan setelah itu  buka outlet baru Mall Arta Gading. "Ini kami kembangkan sendiri, dengan  modal sendiri," timpal Fifi.

Setelah punya 6 outlet sendiri yang berjalan baik, Edwardi dan Fifi mulai  berpikir untuk mempercepat pertumbuhan usahanya. Terutama melalui konsep  waralaba yang saat itu mulai populer. Hanya saja pasangan ini berpikir alangkah baiknya kalau terlebih dulu menata dan memperbaiki sistemnya. Edwardi bercerita, usahanya saat itu bisa berkembang baik namun sistem dan pola manajemennya masih amatiran karena sejujurnya ia dan istri memang tak  punya pengalaman di manajemen modern. Waktu itu bahkan belum punya kantor,  semuanya masih dikerjakan dari rumah. "Karena itu kami mengajak Pak Herman untuk bergabung di Red Bean karena beliau punya pengalaman di manajemen  modern. Kalau kita punya feeling bisnis tapi tidak tahu banyak manajemen  modern," ungkap Fifi.

Herman yang dimaksud Fifi adalah Herman S. Suriadimaja, managing director PT  Red Bean Indonesia -- pengelola Red Bean. Sebelumnya Herman pernah bekerja di manajemen mal sehingga punya pengetahuan memadahi soal manajemen modern.  Herman inilah yang kemudian didapok sebagai managing director untuk  mengembangkan Red Bean dan menata sistem. Kelengkapan organisasi Red Bean  juga diperbaiki. Mulai diangkat para supervisor, manajer purchasing,  training manager, franchise manager, area manager, dll. Para karyawan  diwajibkan memakai pakaian seragam agar lebih baik dan rapi. "Sekarang semua  departemen di Red Bean di bawah Pak Herman. Saya dan istri lebih banyak  mengontrol di lapangan," terang Edwardi sembari menjelaskan Herman juga  punya saham di Red Bean.

Edwardi berasa tepat untuk mengembangkan usaha dengan waralaba setelah punya  6 outlet sendiri. "Kita nggak mungkin jual franchise tanpa kita sendiri membuktikan bahwa restoran ini bagus dan diminati konsumen. Kita berani buka  karena dari 6 outlet sendiri tahu bahwa ini menguntungkan," kata Edwardi  seraya menjelaskan pihaknya 8 outlet sendiri dari lebih 20 outlet Red Bean  yang ada saat ini.

Selain itu faktanya, outlet Red Bean pun semakin ramai ketika akan mulai diwaralabakan. Contohnya Red Bean Puri Indah, dari yang awalnya hanya memperkerjakan 14 karyawan, kemudian memperkerjakan 43 orang  karena ramainya restoran. Pengunjung, khususnya di hari libur, selalu penuh.

Ditanya tentang kenapa Red Bean bisa sukses dan berkembang, menurut Fifi,  bukan karena agresifitas promosi. "Kita justru promosinya sangat minimal, hanya mengandalkan dari mulut-mulut," kata Fifi. Pihaknya saat ini memang  bekerjasama dengan bank penebit kartu kredit untuk promosi bersama, namun  pihaknya membatasi dalam satu tahun hanya bekerjasama dengan satu bank.  "Kita nggak mau jor-joran apalagi memberi diskon ini-itu. Margin kita tidak tinggi makanya tidak berani beri diskon besar," ujarnya. Manajemen Red Bean sengaja mengambil strategi harga medium, bukan premium. "Kita tidak ambil  margin tinggi, tapi kita kejar turnover tinggi atau volume," Edwardi menjabarkan.

Dalam amatan Edwardi, harga yang terjangkau dan rasa menu sesuai lidah  konsumen, merupakan faktor utama kenapa Red bean ramai pengunjung. "Menu yang kita sediakan merupakan menu sehari-hari yang bisa dimakan dan tidak  membosankan," ujarnya. Sekedar contoh, harga menu di Red Bean, paket A untuk  makan dua orang terdiri dari ayam Kung Pao, Angsio Tahu, Pocai Cah Bawang  Putih dan Nasi Putih 2 Porsi, seharga Rp 87.900. Contoh lagi Paket C untuk 4  orang berisi Kakap Filet Mun Tahu Tausi, Cumi Goreng Cabe Garam, Ayam kung  Pao, Pocai Siram Jamur Enoki & Shimeji plus nasi 4 porsi, seharga Rp  141.900. Edwardi memang ingin membuktikan bahwa makanan Chinese food tidak  harus mahal sebagaimana pandangan umum yang berkembang.

Soal desain outlet, Red Bean memang selalu dibuat dengan konsep modern  minimalis. Ukuran per outlet berkisar 140 m2 sampai 300 m2."Kami buat  konsepnya tak hanya cocok buat segmen keluarga, namun juga untuk kongkow  ketemu relasi bisnis," kata Ima Goetirno, Manajer Operasional Red Bean,  seraya menjelaskan tagline Red dengan 'Fresh and Tasty Food'.

Ditanya tentang berapa target jumlah outletnya, Edwardi mengaku  tidak  ada target tertentu karena pihaknya tak ingin terlalu ekspansif. "Kita tak  ingin asal buka dimana-mana karena ingin investor kita juga untung, bukan  semata-mata dapat uang franchise. Investasi harus saling take and give.  Kenapa mereka mau invest karena juga berharap untung. Makanya kita tidak asal buka," Edwardi berprinsip.

Selama ini, bagi investor yang ingin bekerjasama dengan pola waralaba, biaya  waralaba (franchise fee) sebesar R p 350 juta/5 tahun untuk dalam kota  Jakarta. Sedangkan luar kota Rp 250 juta. Adapun royalty waralaba sebesar 4%  dari total omset sebelum pajak, disetor tiap bulan. Edwardi memperkirakan  bagi investor yang ingin membuka satu outlet, total biaya sekitar Rp 1  miliar. Angka itu sudah all in --  termasuk sewa tempat ke manajemen mall,  instalasi dapur, pengadaan furnitur, dll.

Fifi menambahkan, sebenarnya pihaknya selama ini ingin membuka banyak  outlet, tetapi sering terkendala ketersediaan tempat di mal. Selain karena  mal yang ada sudah full booked, seringkali positioning mall juga kurang  cocok dengan Red Bean. "Permintaan menjadi mitra waralaba cukup banyak baik  dari Jakarta maupun luar daerah. Rata-rata mereka merupakan pelanggan kita  sendiri, sudah coba makanan kita lalu tertarik ikut mengembangkan usaha,"  kata Fifi.

Hendra, karyawan sebuah perusahaan elektronik terkemuka di Jakarta, juga   merupakan investor waralaba Red Bean dan punya outlet Red Bean di mal Margocity Depok. Ia mulai membeli waralaba Red Bean  sejak Januari 2008 lalu. "Awalnya saya dan keluarga sudah memutuskan untuk  masuk bisnis makanan karena bisnis makanan nggak ada habisnya. Kapan saja  orang butuh makan. Kebetulan sebelumnya kami sudah menjadi pelanggan Red  Bean. Menurut kami Red Bean ini harga menunya tidak mahal dan pilihannya  banyak. Walaupun ini chinese food tapi menunya tidak terlalu chinese, tapi  lebih umum dan modern. Makanya kami sekeluarga tertarik menjadi investor,"  ujar Hendra.

Tampaknya Hendra termasuk investor waralaba yang happy dengan perkembangan  bisnisnya. "Sejauh ini prediksi hitungan keuangan dari awal yang dulu  diberikan pihak franchisor Red Bean masih cocok atau sesuai kalkulasi awal.  Target-target bulanan sesuai harapan bahkan boleh dibilang diatas target,"  ujar Hendra. Hendra sendiri sudah merencanakan untuk membuka cabang Red Bean  kedua karena kebetulan ada mal baru yang akan buka.

Edwardi tak menampik perkembangan bisnis Red Bean memang pesat. "Ya kalau  sekarang memang sudah sangat bagus. Rata-rata pengunjung mal kenal Red Bean.  Tapi awalnya juga nggak gampang karena pesaing banyak Pak. Tapi kita terus  sempurnakan menu-menu dan pelayananya," katanya. Kini rata-rata per outlet  Read Bean dikunjungi 3-5 ribu pengunjung per bulan. "Kalau di outlet besar  seperti mal Puri Indah, Paris Van Java, dan mal Pondok Indah Mall jauh  diatas angka itu," imbuh Fifi, ibu dari satu putri dan dua putra ini.

Toh demikian, walapun bisnis Red Bean berkembang pesat, bukan berarti tanpa  kendala. Diantara kendalanya ialah manajemen investor waralaba yang tidak  selalu mudah. "Kadang ada investor yang nggak nurut. Mereka suka menaikkan  harga sendiri atau menambah menu-menu sendiri di luar konsep Red Bean. Ini  yang sering menjadi kendala. Walapun investor seperti itu hanya sedikit  sekali. Tapi kita mestinya take and give dan berkembang bersama sesuai  komitmen awal," kata Fifi.

Fifi dan Edwardi sendiri juga punya brand resto lain selain Red Bean, yakni  Rice & Noodle. Resto ini disasarkan untuk segmen yang lebih bawah dibanding  Red Bean. "Tapi yang ini belum kita kembangkan, makanya outletnya baru dua.  Kita fokus di Red Bean," terang Fifi seraya menjelaskan dirinya dan suami lebih suka disebut founder ketimbang owner Red Bean. Yang pasti pasangan ini tak menyesal meninggalkan konsep resto lamanya yang menyasar segmen chinese tradisional  menjadi resto chinese modern. Terutama dengan melihat performa Red Bean yang sudah sukses menjadi jaringan restoran yang cukup terkemuka saat ini.

Ya, awal keberhasilan bisnis memang sering harus  dimulai dari keberanian mengubah konsep dan cara-cara bisnis lama!

Kisah bisnis menarik lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Gerakan transformasi perusahaan di PT Pelindo I (Persero) tampaknya dilakukan secara simultan dan berkelanjutan. Perusahaan pengelola sejumlah pelabuhan di Sumatera itu sebelumnya sudah berhasil melakukan sejumlah pembenahan proses bisnis dari lini pengelolaan sumber daya manusia seperti penerapan manajemen kinerja berbasis elektronik dan manajemen persuratan elektronik. Kini manajemen Pelindo I terus melanjutkan transformasi bisnis dari sisi pengembangan budaya perusahaan dan pembenahan berbagai lini proses bisnis agar menuju organisasi yang ekselen.

Baru-baru ini, Direktur Utama Pelindo I Bambang Eka Cahyana menjelaskan, untuk menjamin agar bisnis Pelindo I terus bertahan serta semakin berkembang dan berkelanjutan, Manajemen Pelindo I merasa  perlu melakukan transformasi perusahaan. Transformasi perusahaan yang kini sedang dilakukan pihaknya meliputi dua hal, yaitu Transformasi Proses Bisnis dan Transformasi Budaya. Dalam proses transformasi tersebut, kata Bambang, Pelindo I telah melakukan evaluasi atas budaya perusahaan, manajemen SDM & Organisasi, proses bisnis, implementasi IT, serta kesiapan pegawai perusahaan.

Lebih lanjut Bambang menjabarkan, dalam Transformasi Proses Bisnis Pelindo I, Pelindo I akan melakukan lompatan kualitas layanan dan kinerja melalui pembentukan Shared Service Unit (SSU) dan Implementasi Enterprise Resource Planning (ERP). SSU bertujuan untuk mengonsolidasikan seluruh proses administrasi dan pendukung, dari unit-unit di dalam organisasi menjadi unit yang tersentralisasi dengan didukung infrastruktur yang memadai. Sementara ERP merupakan sistem informasi bagi perusahaan yang berperan mengintegrasikan dan mengotomasikan proses bisnis, yang berhubungan dengan aspek operasi, produksi dan distribusi.

Oleh sebab itu Bambang mengajak seluruh manajemen dan karyawan Pelindo I untuk berkomitmen melakukan perubahan mendasar yang harus dilakukan oleh seluruh lapisan di Perusahaan. Perubahan harus dimulai dari SDM Pelindo I dan itu harus dimulai saat ini. Tentu saja, dengan berbagai transformasi yang dilakukan, diharapkan agar berbagai pelayanan yang dijalankan Pelindo I makin baik, termasuk tingkat dwelling time pelabuhan yang semakin baik sesuai yang diharapkan. Untuk itu proses bisnis harus secara terus-menerus diperbaiki.

Kisah bisnis menarik lainnya:

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Berikut ini daftar buku bisnis paling laku di Indonesia yang dikarang sang penulis luar negeri

Daftar Buku Bisnis Paling Laris di Indonesia (Karangan Penulis Dalam Negeri)

Global seafood market is very interisting for some Indonesian businessman. One among Indonesian company that now intens to develop international market is PT Tridaya Eramina Bahari, which is one of Indonesian fishery exporters. Tridaya, the company was founded by Dayat Suntoro. Currently Tridaya able to export at least 7 containers monthly. Fish products that are exported not only the type of sea fish, but also certain fish from aquaculture, particularly catfish.

Before starting up his own businesses, Dayat had worked for a Japanese entrepreneur for 5 years, from 1988 to 1992. From there he learned entrepreneurship. Dayat father has already preparing him to become entrepreneurs. Then, in 1994 he decided to build their own business, under the name of PT Tridaya Eramina Bahari. Capitalized by the trust from his acquaintance, then he got a buyer from Japan.

In 1998, when financial crisis hit Indonesian economy, it gives some bless to some  exporters like Tridaya. The value of the dollar high rise, so it increased profits for exporters. Therefore Dayat then opened an news office in Jakarta. Currently, in addition to have an office in Jakarta, Tridaya has also had a fish processing factory in Bitung, Manado.

Besides exporting seafood product, now Tridaya also has begun export the types of farmed fish. "We also cultivate catfish," said Dayat. Tridaya have a flagship product of tuna, marlin, skip jack, swordfish, selfish, wahoo. The fish was exported in various forms. There are forms full body of fish, or fillet, fish loin or split 4 clean, cube, steak, souk or cubes. "It depends on customer demand," he said.

The varied sea fish are not captured by Tridaya itself, but Tridaya buy from local fish merchants, from Jakarta, Bali, Ambon, Bitung. Dayat control 30-40 merchants. Now, Tridaya able to export the average of up to 7 containers a month. The company employs 70 people.

Dayat said, the export market is very good. Most of his buyers are from Europe. "We export to France, Portugal, Germany, and Netherlands. There are also to Asian countries such as Thailand and Vietnam," Dayat said.  Now he continues to add his export capacity in order to can serve all order from his customers.

Grand Mercure Bandung Setiabudi dikelola oleh Accor Hotel Group, jaringan hotel internasional yg pada Bandung pula mengelola Novotel Bandung, ibis Styles Braga & ibis Trans Studio Bandung. Sama halnya menggunakan hotel Grand Mercure lainnya yg selalu mempunyai keunikan, pada Grand Mercure Bandung Setiabudi ini, pengunjung diajak dekat dengan alam maupun budaya tatar Parahyangan. Grand Mercure Setiabudi Bandung mempunyai karakteristik yg sesuai menggunakan budaya sekitarnya, kental menggunakan sentuhan tradisional Jawa Barat yang diantaranya ditonjolkan di kamar-kamar.

Ornamen khas Bandung yang dipasang  di setiap kamar. Pada bagian headboardnya dipasang gambar khas Bandung, seperti Gedung Sate, Stasiun Bandung, Gedung Merdeka, Gunung Tangkuban Parahu dan Teropong Bosscha. Headboardnya berbeda di setiap lantai. Sebuah diorama cerita Sangkuriang pun terpasang di bagian depan hotel sebelum memasuki lobi. Tak hanya itu, yang unik di Grand Mercure Bandung Setiabudi ini, mini bar di setiap kamar tak hanya menyajikan teh dan kopi semata, namun disediakan pula sejumlah minuman dan makanan khas. Juga disediakan bandrek, bajigur, keripik pedas, dan basreng.

Beberapa waktu lalu saya ada acara yang memaksa saya harus menginap di Bandung. Akhirnya saya memutuskan bermalam di Grand Mercure Bandung Setiabudi. Saya sangat nyaman menginap di hotel yang terletak di tengah kota Bandung ini, Jl Setiabudi. Hotelnnya sangat bersih dan sepadan dengan kelasnya. Bahkan mirip bintang 5.  Ini memang hotel bintang 4 dan masih baru. Kata teman-teman, hotel ini hampir selalu full booked. Waktu kawan saya yang bertugas booking juga kasih tahu, ia bisa pesan kamar karena ada kawan yang bisa membantu. Ini memang cukup primadona.

Ada beberapa hal yg mengesankan saya ketika menginap pada hotel ini. Pertama, pemandangan menurut pada kamar. Ketika pagi, berdasarkan ventilasi saya bisa melihat Bandung Selatan (orang Bandung menyebutnya Bandung Bawah) yg posisinya dibawah, dengan pemandangan yang luar biasa. Panomara pagi sahih-benar aduhai lantaran kita sanggup melihat dalam spektrum yang jauuh.

Masih menurut ventilasi sebelah, saya juga bisa melihat arah kebalikannya, arah Lembang. Pemandangannya pula ok. Lalu, karena saya menginap pada lantai 8, aku sanggup lihat pemandangan bawah, melihat kolam renang & pula pemandangan lebih kurang hotel, sembari ditemani angin pagi yang sepoi-sepoi.

Salah satu pengalaman menarik, kami tidur tidak gunakan AC pun sudah sangat dingin menggunakan pintu cendela sedikit dibuka. Udaranya memang kondusif, dekat dengan Lembang yang sejuk & dingin.

Hotel yg nisbi baru ini memang poly diminati sang pengunjung yang melancong ke Bandung.

Bagi yg senang berenang atau berendam, hotel ini dilengkapi pula dengan fasilitas kolam renang olympic size yg eksklusif. Lokasi kolam renang persis di samping resto buat breakfast. Jadi kita bisa makan pagi sembari melihat anak-anak berenang jika sedang berlibur bawa anak-anak. Kolam renang relatif akbar, olimpic size. Dan kolam renang ini memang galat satu keunggulan hotel ini. Selain posisinya yang strategis, udara sejuk & hotelnya masih baru.

Selain kolam renang, juga terdapat fitnes center, spa, kids club & 6 ruang pertemuan banyak sekali ukuran untuk keperluan bisnis. Serta Grand Ballroom yg bisa menampung hingga 1.700 orang buat berbagai acara. Hotel ini memiliki 205 kamar dirancang menggunakan konsep modern minimalis. Rincinya, terdapat 63 kamar superior, 73 kamar deluxe, 8 kamar pool access, 6 privilage rooms dan 5 junior suite. Kalau kita menginap disana, setiap kamar dilengkapi menggunakan amenities kamar terbaik, saluran 24 jam tv satelit, Wi-Fi gratis, brankas & mini bar. Bahkan buat previlage disediakan mesin penghasil esspreso sendiri. Kesan saya, hotel ini cocok buat program bisnis maupun program keluarga yg kalem.

Penulis: Sudarmadi  ( darmadi2000@yahoo.com )

Baca jua gosip terkait :

Kesan Menginap Di Mercure Karawang, Asyik dan Ingin Kembali Lagi

Pengalaman Saya Menginap di Hotel Mercure Ancol

Strategi Jaringan Hotel Ibis Agar Makin Eksis

Bagi Anda yg bosan melakukan aktivitas rapat bisnis di Jakarta atau di lokasi rapat rutin Anda, tidak terdapat salahnya mencoba gathering usaha atau kedap pekerjaan pada Salak Tower Hotel (STH) di Bogor. Hotel ini terbilang nisbi baru, beroperasi baru sekitar lima bulan kemudian. Salak Tower Hotel merupakan Hotel berbintang 4 yg berlokasi sangat strategis, lokasi premium, yakni di jantung kota Bogor. Jaraknya hanya 5 menit menurut exit tol Bogor, dekat dengan Istana Bogor & Kebun Raya Bogor, berada di area masakan & Factory outlet.

STH dikembangkan sang PT Hotel Properti Internasional, satu class menggunakan perusahaan yg mengelola Hotel Salak yg legendaris di Bogor itu. Salak Tower Hotel yang layak Anda coba ini lokasinya di tempat Jalan Padjadjaran, Bogor. Dari segi fisik, hotel mempunyai keunggulan pada bidang ketinggian bangunan. Dengan ketinggian hotel, tamu hotel bisa memandang keindahan Gunung Salak dan panorama yang mengelilingi Bogor. Lokasi hotel, berada 300 meter lebih tinggi berdasarkan Jakarta sebagai akibatnya bebas banjir dan mempunyai udara lebih sejuk.

Salak Tower Hotel berdiri kapasitas lebih menurut 140 kamar. Pengembang sudah berusaha menjaga & mempertahankan kelestarian lingkungan kurang lebih hotel. Terlebih, STH berdiri pada tempat Jalan Padjadjaran adalah pusat bisnis Kota Bogor, yg tetap terpelihara kelestarian lingkungannya. Ciri spesial Kota Bogor sebagai kota sejuk masih terasa pada tempat ini.

Nah, untuk mendukung kegiatan meeting dan eksebisi yang akan Anda jalankan, manajemen Salak Tower Hotel sudah menyediakan 11 Meeting Rooms yang multifungsi dan bisa mengakomodasi 6-300 orang di dalamnya. Fasilitas meeting sudah dilengkapi dengan alat audio-visual yang modern,full size projector screens,  wireless microphones plus, dll. Bila dibutuhkan, juga disediakan alat untuk video conference dengan large display untuk HD LED screen, dan ultra-sensitive wireless microphones. Tentunya alat-alat ini akan membantu meeting Anda agar kondusif dan berhasil.

Kalau Anda kemalaman, juga bisa sekalian bermalam di hotel ini yang sudah disediakan 150 kamar hotel. Jadi Anda juga bisa sekalian mengajak anak istri. Kita rapat, anak istri biar menikmati kota Bogor, baik Kebun Raya, atau ke Botanic atau melihat-lihat The Jungle dan putar-putar kampus IPB. Di hotel juga terdapat Coffee Shop dan  Lounge, kolam renang, Fitness Center, Kids Playground, dan Business Center. Tentunya anak-anak akan happy, siang bisa putar-putar Bogor dan malamnya melihat indahnya Bogor dari jendela hotel. Bahkan STH pun menyediakan paket tour, misalnya di akhir pekan ada tour dengan delman untuk jalan-jalan ke sekitar Bogor.

Pastinya akan menjadi pengalaman baru yang menarik untuk dicoba. Bagi Anda yang ingin pergi ke Bogor bosan dengan naik mobil atau kendaraan pribadi, just info bahwa hotel ini tak jauh posisinya dari stasiun Bogor sehingga mudah dijangkau bagi mereka yang dari Jakarta naik kereta api. Selamat mencoba !  ( darmadi2000@yahoo.com )

POP! Hotel Kemang Jakarta, sebuah hotel yang berada dalam pengelolaan TAUZIA Hotel Management, baru saja memenangkan penghargaan 27th Annual TTG Travel Awards 2016 untuk kategoriBest Budget Hotel. Penilaian itu berbasis pilihan pembaca se-Asia Pasifik dari survei yang diakukan TTG Media.  “Ini kemenangan pertama bagi POP! Kemang Jakarta. Temuan survei ini menunjukkan bahwa pelayanan hotel Pop Kemang Jakarta memiliki standar yang tinggi dan semakin meningkat,” komentar Darren Ng,Managing Director TTG Asia Media. Tahun 2016 ini merupakan musim ke-27 bagi penyelenggaraan ajangawarding perhotelan ini.

Bagi jaringan POP! Hotels sendiri, kemenangan tahun ini merupakan kemenangan kedua, karena tahun sebelumnya penghargaan yang sama dimenangi oleh POP! Hotel Kuta Beach Bali. “Kami mendedikasikan penghargaan ini bagi seluruh jaringan POP! Hotel yang sudah memiliki 19 hotel, terutama atas kerja keras semua staf. Ini pembuktian bahwa kualitas pelayanan kami melampaui standar Asia Pasifik,” ungkap Richard Sembiring,Hotel Manager  POP! Hotel Kemang.

POP! Hotel Kemang memang berada di lokasi yang cukup strategis di Jakarta Selatan, dikelilingi berbagai restoran, mall serta bar malam. Hotel budget dengan 147 kamar ini juga dilengkapi koneksi WiFi gratis, TV LED dengan kanal kabel internasional, sofa bed, kotak safe deposit, rain shower & air mineral botol gratis. Selain itu hotel ini juga menawarkan vending machine & ruang pertemuan dengan kapasitas hingga 30 orang.

Pop! Hotel merupakan salah satu brand hotel andalan TAUZIA Hotel Management, selain brand lain seperti Harris dan Yello. Didirikan sejak 2001, TAUZIA Hotel Management saat ini mengelola sekitar 111 hotel di Indonesia baik yang sudah beroperasi atau baru dalam tahap kontruksi pembangunan. Masing-masing hotel dikembangkan dengan positioning berbeda. Bila HARRIS Hotels dikembangkan sebagaimidscale hotels yang mengusung konsephealthy lifestyle, maka POP! Hotel lebih ditonjolkan sebagaieco-friendly budget hotel untuk parasmart travelers. Hingga tahun 2020, manajemen TAUZIA menargetkan akan menambah 19 hotel POP! Lagi dari 19 hotel POP! yang sekarang sudah dalam pengelolaan. (Sudarmadi)

POP! Hotel Kemang Jakarta, sebuah hotel yang berada dalam pengelolaan TAUZIA Hotel Management, baru saja memenangkan penghargaan 27th Annual TTG Travel Awards 2016 untuk kategori Best Budget Hotel. Penilaian itu berbasis pilihan pembaca se-Asia Pasifik dari survei yang diakukan TTG Media.  “Ini kemenangan pertama bagi POP! Kemang Jakarta. Temuan survei ini menunjukkan bahwa pelayanan hotel Pop Kemang Jakarta memiliki standar yang tinggi dan semakin meningkat,” komentar Darren Ng, Managing Director TTG Asia Media. Tahun 2016 ini merupakan musim ke-27 bagi penyelenggaraan ajang awarding perhotelan ini.

Bagi jaringan POP! Hotels sendiri, kemenangan tahun ini merupakan kemenangan kedua, karena tahun sebelumnya penghargaan yang sama dimenangi oleh POP! Hotel Kuta Beach Bali. “Kami mendedikasikan penghargaan ini bagi seluruh jaringan POP! Hotel yang sudah memiliki 19 hotel, terutama atas kerja keras semua staf. Ini pembuktian bahwa kualitas pelayanan kami melampaui standar Asia Pasifik,” ungkap Richard Sembiring, Hotel Manager  POP! Hotel Kemang.

POP! Hotel Kemang memang berada di lokasi yang cukup strategis di Jakarta Selatan, dikelilingi berbagai restoran, mall serta bar malam. Hotel budget dengan 147 kamar ini juga dilengkapi koneksi WiFi gratis, TV LED dengan kanal kabel internasional, sofa bed, kotak safe deposit, rain shower & air mineral botol gratis. Selain itu hotel ini juga menawarkan vending machine & ruang pertemuan dengan kapasitas hingga 30 orang.

Pop! Hotel merupakan salah satu brand hotel andalan TAUZIA Hotel Management, selain brand lain seperti Harris dan Yello. Didirikan sejak 2001, TAUZIA Hotel Management saat ini mengelola sekitar 111 hotel di Indonesia baik yang sudah beroperasi atau baru dalam tahap kontruksi pembangunan. Masing-masing hotel dikembangkan dengan positioning berbeda. Bila HARRIS Hotels dikembangkan sebagai midscale hotels yang mengusung konsep healthy lifestyle, maka POP! Hotel lebih ditonjolkan sebagai eco-friendly budget hotel untuk para smart travelers. Hingga tahun 2020, manajemen TAUZIA menargetkan akan menambah 19 hotel POP! Lagi dari 19 hotel POP! yang sekarang sudah dalam pengelolaan. (Sudarmadi)