Bisnis Kita Bersama

Meski tidak dimiliki oleh konglomerasi akbar, Group Rumah Sakit Hermina mampu berkembang pesat sampai punya 20 tempat tinggal sakit. Pelibatan para dokter menjadi pemegang saham pada setiap kali ekspansi sebagai keliru satu kunci sukses. Hermina Group mengajarkan ke kita bahwa mengguritakan usaha nir mesti harus diawali berdasarkan kekuatan kapital finansial. Kemampuan menyediakan layanan dan produk terbaik yang ditopang kualitas dan kekompakan SDM juga sanggup sebagai elemen dahsyat yg mampu mengantarkan sukses bisnis & bahkan sanggup menarik modal tiba sendiri dan mengantri.

Tak percaya? Tengoklah apa yang terjadi pada perjalanan bisnis Group Rumah Sakit Hermina yang dikenal sebagai salah jaringan rumah sakit ibu dan anak paling sukses saat ini. Rumah Sakit Ibu dan Anak (RSIA) Hermina Group kini memiliki 20 cabang di Indonesia dan dalam tahun-tahun mendatang jumlah cabangnya terus akan bertambah karena saat inisederet rumah sakit sudah dalam persetujuan untuk segera dibangun di sejumlah kota di Indonesia. Jumlah tempat tidur untuk preawatan tak kurang dari 1500 bed, didukung lebih dari 7000 karyawan.

Yang menarik tempat tinggal sakit ini bukanlah milik sebuah konglomerasi besar . RS Hermina tidak sinkron dengan RS Mitra Keluarga yang dibesarkan Kalbe Farma Group atau RS Siloam (Lippo Group), RS Omni (Ongko Group) & RS Pantai Indah Kapuk (Salim Group). Hermina Hospital Group bermula dari skala mini , bermodalkan semangat dan visi para pendirinya, & lalu tumbuh ekspansi dengan melibatkan para dokter pada setiap membuka cabang baru.

Kisah usaha Hermina Hospital Group sudah dimulai tahun 1967 ketika Almarhum Ny Hermina bersepakat dengan seseorang dokter buat mendirikan rumah bersalin di Jatinegara, Jakarta Timur. "Rumah Sakit Hermina ini dimulai menurut sebuah rumah mini milik Bu Hermina," ungkap dr Hasmoro, Presiden Direktur Hermina Hospital Group.

Awalnya masih berupa rumah bersalin, belum tempat tinggal sakit bersalin. Ny Hermina sendiri bukanlah seorang dokter, tetapi beliau berhubungan dengan seseorang dokter yg rumahnya ada diseberang rumah bersalin itu. Sedangkan Ny Hermina sendiri tinggal di belakang tempat tinggal bersalin tersebut. Rumah bersalin itu dilengkapi menggunakan 7 tempat tidur supaya memudahkan si dokter untuk melakukan perawatan khususnya apabila terdapat yang perlu rawat inap.

Rupanya tempat tinggal bersalin ini mendapatkan sambutan positif berdasarkan para pasien sekitar sehingga berkembang menurut tahun ke tahun. Jjumlah kamar & perlengkapan medis pun ditambah, termasuk jua punya beberapa kamar opeasi. Tak heran, namanya kemudian diubah & ditingkatkan menjadi Rumah Sakit Bersalin Hermina.

Tetapi apa daya, kejadian tidak terpola menimpa. Dalam perjalanan mengembangkan tempat tinggal sakit si dokter kawan Ny Hermina wafat. Praktis di rumah sakit bersalin itu sebagai tidak ada dokternya. "Bu Hermina gundah karena beliau sendiri bukan dokter. Dari situlah Bu Hermina terpikir buat mengajak atau mengundang para dokter lain buat berpraktek & membeli saham di rumah sakit bersalin itu, sekaligus membeli rumah si dokter yang sudah wafat itu & jua rumah Bu Hermina," Hasmoro mengisahkan. Singkatnya, 2 rumah tersebut lalu dibeli & para dokter pun sebagai pemegang saham tempat tinggal sakit bersalin itu sampai saat ini.

Sejak itu bisnis RS Hermina tumbuh beserta para dokter. Hasmoro yang bergabung di Hermina sejak 1985 menceritakan, berdasarkan tahun ke tahun RSIA Hermina berusaha menambah gedung rumah sakit setahap demi setahap. Tahap pertama, pada lokasi yang sama, dibangun gedung rumah sakit 4 lantai yang lebih megah, terselesaikan tahun 1991. Kebetulan Hasmoro sendiri yang ditugaskan memimpin kontruksi gedung itu dan sejak 1991 jua Hasmoro yang ditugaskan memimpin class RS Hermina.

Setelah 4 tahun menyempurnakan sistem dan terbukti tempat tinggal sakit berjalan baik dan sebagai pilihan pasien, baru tahun 1995 para pemegang saham terpikir buat mendirikan tempat tinggal sakit homogen di tempat lain alias buka cabang. Sekitar 10 dokter pada Hermina lalu mengumpulkan uang buat kapital membuka rumah sakit kedua.

Dus, dalam akhir tahun 1996 itu RS Hermina punya tiga tempat tinggal sakit. Meski sudah punya tiga cabang, pemengang saham terus aktif mencari lokasi buat cabang baru. "Kita terus aktif cari lokasi buat rumah sakit baru, tetapi sejak cabang ke-7 pada Bandung, kita yg justru diundang para dokter untuk mendirikan tempat tinggal sakit di banyak sekali kota. Kita yang dicari atau diundang, bukan kita lagi yg aktif mencari," papar Hasmoro.

Pemegang saham di jaringan RS Hermina dibagi tiga gerombolan . Yakni para dokter setempat yang berpraktek (pengundang Hermina), dokter senior Hermina yg nir berpraktek (non provider), dan kalangan investor non dokter. Hermina Holding sendiri dimiliki 13-an orang, lebih banyak didominasi para dokter, kecuali putra almarhum Ny Hermina yang juga bukan dokter & aktif pada manajemen.

Dalam hal ekspansi, semula perluasan akan diawali berdasarkan Bekasi sehingga tahun 1995 mereka mencari tanah buat rumah sakit di Bekasi, tetapi peluang justru timbul pertama di Sunter Podomoro karena disana ada tempat tinggal sakit kecil yang dimiliki sekumpulan dokter dan meminta manajemen Hermina buat merogoh alih pengelolaan. Tahun 1996 RS di Sunter Podomoro itu diambil-alih Hermina dan segera dikembangkan. Tahun yg sama, manajemen RS Hermina pula sudah mendapatkan tanah di Bekasi buat pendirian rumah sakit baru.

Secara generik, ada dua cara ekspansi Hermina dalam membuka cabang. Pertama, mendirikan tempat tinggal sakit yg sahih-benar baru dan didesain sendiri berdasarkan nol seperti di kota Bekasi dan Depok. Tetapi, tidak sedikit jua cabang yang dimiliki dengan cara ke 2, yakni akusisi atau pengambilalihan berdasarkan rumah sakit lain lama yang pengelolaannya bermasalah atau kurang sehat. Hal itu contohnya terjadi saat Hermina membuka cabang di Sunter Podomoro, Serpong, Ciputat, Lampung, dan beberapa cabang lain.

Yang niscaya, sebut Hasmoro, di seluruh cabang RS Hermina, semuanya melihatkan para dokter sebagai pemegang saham. Termasuk pula pada tempat tinggal sakit yg awal-awal didirikan seperti di Jatinegara, Sunter, Bekasi, dan Depok. "Kita ini bukan tempat tinggal sakit milik konglomerat. Kita hanya modal dengkul & manajemen yang baik saja. Pemiliknya ya para dokter," celoteh Hasmoro yg pensiunan dokter kepresiden RI tersebut. Di seluruh rumah sakit yang baru-baru didirikan pun juga melibatkan para dokter sebagai pemegang saham.

Biasanya untuk rumah sakit baru seperti di Jogja, Solo, Palembang, Malang, Semarang dan  Menado. pihak Hermina diundang oleh sekumpulan dokter di kota itu yang telah bersepakat  untuk mendirikan rumah sakit ibu dan anak. Mereka bersepakat untuk menyetor modal dan mengudang Hermina sebagai pengelola.

Bila mereka setuju menunjuk tim Hermina menjadi pengelola tempat tinggal sakit, umumnya manajemen Hermina akan meminta saham kosong 15% (rinciannya: 10 % buat manajemen Hermina & lima% dikembalikan ke karyawan pada rumah sakit itu). Dengan kata lain pemili saham RS Hermina merupakan 15% menurut tim Hermina di Jakarta dan sisanya (idealnya) milik para dokter setempat yg mengudang Hermina.

Dalam prakteknya selama ini, jumlah dokter pemegang saham di masing-masing tempat tinggal sakit berbeda-beda, kisarannya berdasarkan 20-40 dokter. "Prinsip dasarnya, dokter yg diajak bergabung menjadi pemilik saham hanya dokter yang punya loyalitas & mau berpraktek. Semua dokter yang punya saham disini wajib berpraktek menjadi dokter. Kalau nggak praktek, sahamnya dikembalikan," sebut Hasmoro. Hasmoro menyebutkan, tidak ada batasan berapa jumlah dokter yg boleh punya saham di sebuah tempat tinggal sakit. Phaknya berkeyakinan, semakin poly dokter yang punya saham akan semakin baik dan pihaknya mendorong agar semakin poly dokter yang berpraktek.

Yang awalnya dibatasi justru prosentase kepemilikan saham masing-masing dokter. "Dokter inti umumnya diberi kesempatan punya saham 1%, sedangkan dokter non inti 0,5%," ucapnya. Alokasi kepemilikan saham para dokter setempat (lokal) bisa hingga 85% (100% dikurangi 15% saham kosong untuk Hermina). Hanya saja, pada prakteknya, para dokter setempat hanya mampu mengambil 40-50% berdasarkan ekuitas yang tersedia karena duit para dokter terbatas. Maklum, buat memiliki saham itu para dokter wajib membeli atau sahih-sahih menyetor modal. Sementara harga 1% saham mampu hingga Rp 1-2 miliar, tergantung besarnya permodalan masing-masing rumah sakit.

Dalam kasus bahwa dokter setempat hanya mampu menyerap (membeli) 50% saham berdasarkan peluang 85% saham yg ditawarkan, maka oleh Hermina, 35% saham sisanya akan ditawarkan ke para dokter senior di lingkungan Hermina yg sudah usang atau pernah berjasa -- & loyal -- yg belum punya saham atau jumlah sahamnya masih kecil. Mereka diberi kesempatan buat membeli saham pada tempat tinggal sakit baru tersebut.

Status mereka diklaim menjadi pemegang saham non provider lantaran tidak berpraktek di tempat tinggal sakit dimana beliau punya saham -- walaupun beliau mungkin berpraktek di Hermina Jakarta contohnya. Harga saham dokter yang nir berpraktek umumnya 5% lebih mahal menurut saham dokter yang berpraktek.

Lalu, "kalau para dokter senior pada lingkungan di Hermina masih belum mampu menyerap semua saham sisanya yang berrarti modal pendirian tempat tinggal sakit masih kurang, barulah kita undang investor non dokter. Dalam satu-2 tahun terakhir kita mulai membolehkan investor non dokter lantaran biaya investasi pendirian tempat tinggal sakit makin mahal. Permodalan tidak mampu dipikul sendiri sang para dokter," sambung Hasmoro berterus terperinci.

Harga saham buat investor non dokter pula lebih mahal. Misalnya harga per saham buat para dokter Rp 5000 maka saham buat orang non dokter dihargai Rp 6000. "Sekarang investor akbar banyak yg menyatakan berminat invest pada aneka macam rumah sakit yg kita bangun, tetapi kita permanen masih mengutamakan kapital menurut para dokter," ungkap Hasmoro.

Belakangan ini pelibatan investor non dokter dilakukan karena porto investasi per tempat tinggal semakin mahal seiring harga peralatan canggih tempat tinggal sakit dan harga tanah yang terus melambung. Apalagi lokasi tanah buat tempat tinggal sakit dituntut mesti strategis. Yang kentara, investor non dokter ini sanggup direferensikan sang para dokter lokal yg menjadi pendiri dan pemegang saham tempat tinggal sakit di setiap kota, tetapi mampu pula menurut Hermina sentra yg mencari. Yang penting, siapapun investor non dokter yang dilbatkan, harus disetujui seluruh pihak.

Yang menarik model kerjasama Hermina menjadi operator & pengelola rumah sakit berbeda dengan pola pada manajemen hotel. Dalam manajemen hotel umumnya terdapat durasi kontrak kerjasama semisal 10 tahun, 15 tahun, atau 25 tahun. Sedangkan kerjasama investasi Hermina menggunakan para dokter bersifat selamanya. "Karena ini kepemilikan saham maka mampu selamanya. Saham- saham para dokter juga bisa diwariskan ke anaknya dan sanggup juga dijual. Sejauh ini sporadis yang dijual, kecuali dokter itu sedang ada perkara ekonomi," katanya. Walaupun setiap rumah sakit bisa perluasan menambah gedung, tetapi tidak boleh membarui komposisi pemegang sahamnya. "Pada prinsipnya disini tak boleh ada pengenceran saham," istilah Hasmoro.

Diakui Hasmoro, naiknya biaya investasi per tempat tinggal sakit sudah mengubah sejumlah kebijakan investasinya pada beberapa tahun terakhir. Dulu diawal-awal usaha, contohnya, kepemilikan saham per dokter dibatasi tidak boleh berdasarkan dua%, tetapi sekarang, dalam kasus eksklusif diperbolehkan, agar kebutuhan modal tercukupi. Di awal-awal bisnis jua tidak perlu investor non dokter karena seluruh kebutuhan kapital mampu dicukupi investor dokter setempat & dokter senior Hermina. Kini investasi pula menuntut ROI yg lebih usang. "Awal-awal kita 3 tahun sanggup kembali kapital. Tetapi kini sanggup 6-7 tahun," kentara Hasmoro.

Untuk menyiasati syarat itu, hampir semua rumah sakit di Hermina Group didesain dengan model rumah sakit tumbuh agar porto investasi pada awal nir terlalu mahal -- sehingga para dokter bisa memikul permodalannya. Misalnya akan dibangun gedung tempat tinggal sakit 8 lantai, maka tahap pertama dibentuk 4 lantai dulu, namun struktur bangunan sejak awal telah dibuat sedemikian rupa sehingga memungkinkan dibangun 8 lantai. Demikian jua, didesain buat dikembangkan gedung pada kanan-kiri gedung yang telah beroperasi. Pihak Hermina tak ingin membentuk tempat tinggal sakit eksklusif besar seperti dilakukan para konglomerat karena takut harus poly berhutang ke bank. "Debt to equity ratio kita jaga supaya tidak lebih dari 30%, nggak mau banyak hutang ke bank," ujar Hasmoro seraya menyebut termin pertama kebutuhan investasi tempat tinggal sakit umumnya sekitar Rp 70 miliar.

Yang pasti kerjasama antara Hermina menggunakan gugusan dokter pemegang saham yang mengudang Hermina buat menjadi pengelola tempat tinggal sakitnya itu bukan kerjasama tidak bersyarat. Banyak hak & kewajiban yg wajib ditaati kedua pihak. Manajemen Hermina sendiri sebagai pihak yang dipercaya dan diundang buat mengelola, akan memutuskan aneka macam aturan/panduan yg harus ditaati para pemegang saham (dokter pendiri) supaya rumah sakit yang didirikan itu berjalan sukses.

Dari pihak Hermina, kentara, akan membawa komptensi dan sumberdayanya ke tempat tinggal sakit yang dikelola itu -- baik tempat tinggal sakit yang benar-benar baru atau tempat tinggal sakit lama yg diambil alih. Dimulai menurut brand & logo Hermina, sistem, budaya, SDM & hingga manajemen. Intinya tim Hermina akan men-copy paste taktik suksesnya ke rumah sakit yg baru dikelolanya. "Manajemn keuangan, personalia, keperawatan, manajemen medis, manahjemen logistik, & sistem IT, semua sistem kita bawa kesana. Untuk itulah mereka bayar menggunakan saham kosong ke kita," kata Hasmoro. Desain rumah sakit, baku ketersediaan dokter spesialis, dokter, dan perawat, dan standar-standar lain dibuat mengikuti pakem RS Hermina.

Bahkan SDM & energi pakar buat mengoperasikan tempat tinggal sakit juga dibawa dari Hermina Group. Biasanya buat tempat tinggal sakit yang baru dikelola Hermina pada Jabotabek, ditarget 30% karyawan diisi sang orang-orang usang dari Hermina. Orang kuncinya misalnya direktur dengan tiga manajer (manajer medis, manajer keperawatan dan manajer rumah tangga) niscaya diambil menurut Hermina Group. "Orang-orang kita dipindahkan kesana, sehingga mereka telah memahami sistem & budaya kerja Hermina," sebut Hasmoro. Dalam perkara tempat tinggal sakit usang yg diambil alih pun jua demikian. Sekitar 30% diisi sang SDM yg dibawa dari Hermina dan sisanya menurut karyawan lama tempat tinggal sakit itu yg diseleksi. "Karyawan lama otomatis boleh mendafatar, tetapi pada tiga bulan - 1 tahun kondite mereka akan dievauasi. Bisa gugur kalau kualitasnya tak sesuai baku yang dibutuhkan," tegas Hasmoro.

Hasmoro menceritakan, menurut pengalamannya merogoh-alih sejumlah tempat tinggal sakit bermasalah, banyak tempat tinggal sakit yg tidak bisa maju karena manajemennya tidak transparan sehingga para dokter menjadi nir percaya dan ujung-ujungnya ribut antara tim pengelola menggunakan para dokter. Di RS Hermina hal ini diatasi dengan implementasi budaya kerja transparan sebagai akibatnya para dokter menjadi pemegang saham tahu persis syarat dan perkembangan kinerja rumah sakitnya.

Diantara klausul pentingya, para dokter pemegang saham itu tidak boleh duduk pada manajemen dan nir boleh ikut campur tangan soal manajemen. Tugas para dokter hanya berpraktek sebagai dokter dan menjadi pemegang saham. Manajemen operasional rumah sakit telah ditangani tim tersendiri. "Bukankah kita dihargai mahal buat mengelola rumah sakit itu," sambung Hasmoro retoris.

Dengan cara kepemilikan ini maka pelanggan fanatik si dokter (bersama keluarga & relasinya) akan berobat kepadanya.

Cerita Hasmoro dikuatkan oleh dr Muhammad Nurussalam, Manajer Pengembangan Korporat Hermina Hospital Group. Nurussalam (Alam) menyebutkan, guna menjalankan usaha pengelolaan rumah sakit ini pada tempat kerja sentra pihaknya pemilik tim yg sudah sangat lengkap. "Satu gedung yang disamping ini khusus buat mengelola bisnis hospital management, bukan buat praktek dokter. Timnya sangat lengkap, menurut marketing, keuangan, kerumahtanggan, hingga medis sehingga bisa menopang 20-cabang rumah sakit di seluruh Indonesia," sebut Alam.

Diantara yg dibawa tim Hermina merupakan cara kerja dan budaya Hermina. Misalnya cara pelayanan pasien, kegigihan dalam mengelola usaha, sampai transparansi dalam pengelolaan rumah sakit. "Manajemennya wajib rupawan dan terbuka. Contoh terbuka, laporan keuangannya mesti transparan, semua orang bisa lihat. Nggak boleh ada dusta ," sebut Hasmoro.

Pihak Hermina pula membuat kebijakan-kebijakan yg harus ditaati oleh para dokter pemegang saham (pendiri rumah sakit). "Kita diundang buat mengelola tempat tinggal sakit, maka mereka wajib mau ikut sistem dan budaya Hermina. Kita nggak sanggup kita ikut budaya Solo, Palembang atau Menado karena itu adalah deferensiasi Hermina," tegas Hasmoro.

Para dokter diperberbolehkan & diberi kesempatan buat usul soal operasional manajemen tempat tinggal sakit, tetapi sifatnya hanya usul. Dus, nir memilih. "Ada forum tahunan kedap umum pemegang saham buat memilih strategi tempat tinggal sakit, silahkan mereka usul di forum itu. Namun untuk operasional manajemen harian, nir boleh campur tangan lantaran Hermina telah punya sistem sendiri. Kalau ikut campur mampu rancu karena pemilik saham mampu sampai 40 dokter, kasihan direktur rumah sakitnya dikeroyok para dokter," tunjuk Hasmoro.

Diakui Hasmoro, mengelola para dokter bukan pekerjaan gampang karena umumnya mereka merupakan orang pinter yg sulit diatur. Dalam hal ini sebagai tugas masing-masing direktur rumah sakit buat menegakkan sistem dan mengendalikan para dokter. "Saya dulu jua diwanti-wanti para senior bahwa para dokter itu sulit diatur karena kalaupun tidak berpraktek di rumah sakit ini mereka mampu mandiri," istilah Hasmoro.

Biasanya untuk menangani dokter pemegang saham yang sulit diatur, pihaknya akan meminta kepala tim dokter (fasiltator) setempat yg mengundang Hermina menjadi operator rumah sakit buat menertibkan dokter tersebut. Fasilitator itu harus menyeleksi para dokterlokal yang akan diajak bergabung menjadi pemegang saham. "Posisi kita kan diundang. Kalau mereka undang kita, mereka harus patuh menggunakan sistem kita," sebut Hasmoro.

Selain itu, istilah Hasmoro, merupakan hal wajar jika menurut 30 dokter masih ada 1-tiga dokter yg sulit diatur. "Para leader pada Hermina memang dididik buat menaklukkan singa-singa (dokter). Biasanya jika singa itu sudah sanggup kita taklukkan, maka akan sangat loyal menggunakan Hermina. Kenapa? Karena beliau singa, nggak mampu kerja ke tempat lain. Rumah sakit lain akan takut bekerjasama menggunakan singa," Hasmoro menjelaskan prinsipnya seraya tersenyum. Para leader di Hermina bahkan tidak hanya harus mengendalikan para dokter dan dokter spesialis, namun pula para profesor kedokteran. "Di Hermina ini banyak para profesor kedokteran. Bayangkan, per rumah sakit ada 50-60 dokter, total sudah 1000-an dokter & lima%-nya merupakan profesor," tunjuk Hasmoro.

Toh demikian, sambung Hasmoro, kalangan dokter yg mengudang Hermina menjadi pemegang saham umumnya sudah tahu budaya dan cara kerja Hermina menurut banyak sekali komunitas dokter anak. Mereka biasa bertemu pada banyak sekali simposium maupun seminar. Walhasil, ketika tim manajemen Hermina menyebutkan konsep & pola kerjasama Hermina dengan para calon dokter investor umumnya berjalan lancar karena sudah tahu Hermina berdasarkan sumber di luar Hermina. Tak heran, biasanya rumah sakit baru yg dikelola Hermina sanggup cepat melakukan take off kinerja.

Dengan kemampuan menggandeng dan bersinergi menggunakan para dokter itulah RS Hermina Group mampu maju dan berkembang. Terlebih aspirasi para dokter sebagai profesi pada Hermina jua selalu dihargai. Tiap 3 bulan sekali 1000 dokter berkumpul di RS Hermina sentra buat membahas dan menetapkan hal-hal medis dalam forum komite medis. Mereka bisa mengasah kompetensinya pada forum-forum itu. Ini belum lembaga pada tiap tempat tinggal sakit di masing-masing kota.

Kini jumlah dokter pada Hermina Group tak kurang menurut 1000 orang dengan per tempat tinggal sakit 50-60 dokter. Jumlah tempat tidur yang dikelola telah mencapai 1500 loka tidur di 20 rumah cabang rumah sakit, dengan jumlah karyawan total 7000-an orang. Tahun 2020 ditarget sudah punya 40 rumah sakit dengan jumlah karyawan menjadi 20 ribu orang.

Lilik Agung, pemerhati manajemen yg pula managing consultant pada Highleap Consulting melihat sukses RSIA Hermina Group yang tumbuh dengan kepemilikan saham sang para dojter sebagai hal fenomenal. "Sistem kepemilikan RSIA Hermina merupakan terobosan baru yg cerdas buat usaha rumah sakit yg semakin ketat di Indonesia," kata Lilik. Ia melihat cara itu sangat jitu lantaran dokter memiliki kekuatan: punya pelanggan fanatik.

"Mengelola dokter jua bukan pekerjaan gampang, apalagi aturan pada Indonesia yg masih longgar dimana satu dokter sanggup menangani poly pasien dan sanggup berpraktik dalam banyak tempat. Dengan kepemilikan ini sang dokter akan fokus & full melayani satu tempat tinggal sakit," kata Lilik. Selain itu jua akan memunculkan persaingan kolaboratif diantara para dokter ibu-anak yg bekerja buat RSIA Hermina. ?Sepertinya mereka bersaing, namun sejatinya mereka berkolaborasi dan menularkan keahlian,? Kata Lilik.

Lilik melihat kekuatan Hermina Group pada standarisasi sistem & mekanisme yg telah teruji menggunakan baik. Brand name Hermina jua sudah menancap bertenaga sebagai akibatnya membuat para pelanggan (pasien) percaya terhadap pelayanannya. "Selain itu dengan jumlah cabang yg sudah poly, memungkinkan kolaborasi antar cabang, termasuk pada pasokan SDM (baik dokter juga administrasi/manajerial). Artinya apabila ada cabang yang belum cantik mampu didrop SDM yg mempunyai reputasi buat membenahi tempat tinggal sakit itu," kata Lilik.

Kedepan, supaya terus sanggup menjaga posisinya, Lilik menyarankan agar Hermina Group permanen menjaga positining pelayahannya & menjaga pricingnya agar permanen terjangkau. Selain itu pula terus mengasah kompetensi manajerialnya supaya mampu mengikuti kaidah-kaidah manajemen kontemporer. "Yang paling penting tentu menjaga soliditas para dokter menjadi pemegang saham karena ego mereka tinggi dan umumnya sulit diatur," saran Lilik.

Sudarmadi

email: wingdarmadi@gmail.Com

HP: 081 384 160988

Silahkan klik link dibawah ini buat liputan tentang investasi

Cara kerja dan seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi bisnis pada Indonesia

Setelah bertahun-tahun didera masalah berat hingga nyaris ambruk, pabrikan pesawat ini perlahan-lahan bangkit. Pengelolanya berjibaku menyelamatkan perusahaan pelat merah itu dari ancarnan kebangkrutan. Berbagai upaya revitalisasi bisnis dilakukan dengan melibatkan berbagaistakeholder. Hasilnya sejumlah kontrak pekerjaan dari dalam dan Iuar negeri berhasil didapat. Termasuk pekerjaan untuk pembuatan pesawat dan komponen, sehingga pendapatan perusahaan pun mulai meningkat. Tahun 2012, DI mengantongi pendapatan Rp 3,1 triliun, dengan laba bersih Rp 40 miliar. Ini berbeda dari tahun-tahun sebelumnya yang rapornya lebih banyak berwarna merah.

Suasana pada kompleks pabrik PT Dirgantara Indonesia (DI) di Jl. Padadjaran 154 Bandung nir sanggup disebut sepi. Sekitar 1.000 orang berlalu-lalang menggunakan berjalan kaki menurut pada pabrik. Saat itu memang jam istirahat makan siang. Di dalam kompleks itu terdapat ratusan mobil eksklusif terparkir. Di gerbang tampak sejumlah mobil keluar-masuk kompleks. Cat & eksterior gedung-gedung yang ada pada pabrik pesawat terbang itu memang terlihat telah tua dan sebagian berwarna agak kusam, namun kesibukan terlihat jelas di sana.

Untuk bertahan bisa hidup, saat itu DI berusaha mengerjakan proyek seadanya. Khususnya dengan memproduksi berbagai komponen pesawat. Bahkan terpaksa “turun kelas”: memproduksi berbagai barang industri rumah tangga seperti pembuatan sendok, garpu, panci, dan sejenisnya, demi menyambung hidup. Maklum, untuk mendayagunakan fasilitas yang ada, Mereka punya alat moulding untuk mencetak berbagai jenis produk seperti itu yang sebelumnya dipakai untuk memproduksi komponen pesawat.

Upaya pembangkitan balik DI tampak nyata sejak pemerintah memilih Budi Santoso menjadi CEO (Presdir) di tahun 2007. Budi yg lulusan S-1 Teknik Mesin Institut Teknologi Bandung (1980) dan menuntaskan acara doktoral robotika di Katholieke Universiteit Leuven, Belgia (1987),sejatinya memang memulai karier di DI. Namun semenjak 1998 ditugasi buat membenahi BUMN bidang senjara PT Pindad.

Langkah Budi wajar, Ternyata sepanjang 2003-2007 DI tidak pernah tutup buku. Belum lagi terdapat data yang tidak kentara mulai dari pajak belum dihayar, utang, dan sejenisnya. Karena itu duduk perkara akunting beliau bereskan dulu, & tahun 2009 sudah bisa selesai dirapikan. Dia juga mengundang BPK, instansi pajak, forum-lembaga yg terkait untuk mengaudit. Program mendesak lainnya, restruk-turisasi utang. ?Kami terbebani oleh utang jangka panjang pada jumlah besar pada masa lalu, sementara itu merupakan utangnya pemerintah karena Dl ini sekadar menjalankan acara pemerintah untuk berbagi pesawat N250. Tapi kami yg harus menanggung dan itu membuat neraca keuangan kami selalu negatif dan tidak menarik bagi bank buat mendanai kami, ?Papar Budi yg kelahiran Jember, Jawa Timur18 Juni 1955.

Yang jua menarik, menurut sisi fokus bisnis yang digarap. Budi berusaha realistis menggunakan menempuh taktik yang berbeda menurut era lampau. ?Fokus kami, bagaimana bisa bangkit & bertahan hayati berdasarkan portofolio produk yg sudah dimiliki dan pasarnya memang terdapat, sebagai akibatnya nir usah menunggu riset dulu, karena mampu butuh 6 tahun untuk melahirkan sebuah pesawat. Kami mampu sudah keburu tewas,? Budi memberikan alasan. Karena itu, dia fokus membuat produk yg sudah mampu didapatkan dengan tambahan update teknologi terbaru. Beberapa pesawat yang dipilih untuk diproduksi itu contohnya CN-295, NC 212-200, Bell 412 EP.EC 725, & Alaihi Salam 365 N3. Di samping itu juga mencari pekerjaan proyek pembuatan komponen banyak sekali pesawat.

Pola saat ini memang berbeda dari era awal IPTN. Dulu mengutamakan enjiniring atau proses rekayasa, sekarang market driven. “Kami tak bisa seperti itu lagi. Yang bisa kami kerjakan adalah memproduksi (pesawat) lebih bagus, mendapatkan banyak pesanan, baru enjiniring,” kata Budi. Dia contohkan kontrak dengan Eurocopter untuk menyediakan pesawat coast guard seperti Super Puma yang dimodifikasi karena Indonesia waktu itu akan membeli 6 unit. Karena hanya 6 unit, kalau dirakit (assembling) di DI tentu tidak akan menutup biayanya.

Contohnya, kini DI sedang mengembangkan pesawat sendiri, N-219, yang akan difokuskan untuk memenuhi kebutuhan pesawat perintis di pasar domestik, Pesawat yang digerakkan dengan baling-baling atau propeler itu cocok untuk menerbangi kawasan bergunung-gunung dan bercelah seperti di Papua. Saat ini sudah ada maskapai yang telah menandatangani surat minat untuk membeli 20 pesawat jenis tersebut. “Tapi masih confidential, kami belum bisa sebutkan sekarang karena baru akan jalan,” katanya.

Budi tak menampik kenyataan yang diutarakan Riri. Faktor SDM memang menyimpan bom saat. DI mengalami problem demografis pekerjanya. ?Sekitar 80% karyawan berusia tua, usia 50 tahun ke atas dan hampir purna tugas. Kami sempat cukup lama tidak merekrut karyawan baru lantaran kesulitan keuangan,? Kata Kadiv Kepatuhan dan Komunikasi DI, Sonny Saleh Ibrahim. Penerimaan pegawai secara massal dilakukan 1982-1986, puncaknya dalam 1984-1985. Maka tidak heranlah, poly karyawan yang telah hampir 30 tahun mengabdi, sehingga mendekati usia purna tugas.

Setelah sukses membenahi Pindad sebagai Dirut (1998-2007), dia diminta pemerintah untuk kembali ke DI dan membenahi perusahaan yang baru saja dituntut pailit oleh mantan karyawannya sendiri. “Tak mudah membenahi PT Dirgantara, Tapi saya belajar waktu ambil short course bidang manajemen keuangan di MIT Amerika, cara paling gampang melihat sebuah perusahaan bagus atau tidak dilihat akuntingnya, karena itu yang pertama kami lakukan juga membenahi bidang akunting untuk memudahkan pengelolaan,” papar Budi menjelaskan Salah satu program yang pertama dilakukan di DI.

Tak hanya itu, paradigma bisnisnya diubah. Dulu IPTN menghabiskan poly sumber daya, termasuk kapital, buat menemukan & menyebarkan pesawat output riset sendiri. Bahkan buat memasarkan produk juga dijalankan sendiri. N21 nyatanya sangat berisiko. Contohnya pesawat N250 yg sudah dikembangkan dengan dana triliunan rupiah tetapi akhirnya gagal. Lantaran itu, sekarang DI lebih memilih kerja sama dengan pemain dunia terkuat yang telah punya merek supaya sanggup masuk menjadi rantai aliansi produksi. Tidak mengapa E21 hanya harus memproduksi komponen yg penting dalam jumlah akbar. Khusunya bekerja sama menggunakan Airbus atau B223 2 orisinil pabrik yang menguasai pasar pesawat dunia. Saat ini DI lebih dekat menggunakan Airbus Group melalui kolaborasi dengan induknya, European Aeronautic Defence and Space Company (EADS).

Manajemen DI akhirnya setuju membuat dan menjual 6 pesawat itu, tetapi juga meminta supaya diberikan pekerjaan lain. Hal itu disepakati, hingga akhirnya DI mendapat pekerjaan untuk memproduksi tailboom (bagian ekor) dan fuselage (badan utama) serta mendapat kontrak hingga 125 pesawat sampai tahun 2020. DI kini tak mau terjebak dalam mencari “kebanggaan” yang sempit. Bisnis akan diarahkan lebih realistis, apalagi di saat yang sulit. Tak harus semuanya memasarkan produk 100% karya sendiri, khususnya di ceruk yang di dalamnya sudah ada pemain kuat nan sulit dikalahkan. Budi melihat, dalam kondisi seperti itu, lebih menguntungkan berkolaborasi dengan mereka. Bukan berarti DI tak mengembangkan pesawat sendiri. Mereka akan mengembangkan pesawat untuk niche market yang pesaingnya minim.

Yang pasti, upaya revitalisasi itu mulai menunjukkan ada hasil. Sepanjang 2012, DI berhasil mendapatkan kontrak penjualan pesawat sayap tetap dan helikopter, yang meliputi 9 unit CN-295, satu unit NC 212-200, 25 unit Bell 412 E11, 6 unit EC 725 dan dua unit AS 365 N3. Tahun 2012, DI berhasil meraih pendapatan Rp 3,1 triliun dan meneken kontrak senilai Rp 9,5 triliun yang akan menjadi pendapatan tahun-tahun berikutnya. Dari sisi struktur SDM, Riri melihat kondisi DI kurang bagus. Dengan banyaknya karyawan usia tua, strukturnya berbentuk gelas jam pasir di masa lalu, dan itu menunjukkan bahwa mereka kekurangan tenaga tingkat menengah yang justru menjadi andalan perusahaan. “DI harus mampu melakukan percepatan pengembangan kompetensi untuk anak- anak muda yang baru direkrut. Alih kompetensi kepada anak-anak muda harus segera dilakukan. Semua pihak di DI memang harus berlari, terutama dua pihak, yaitu direksi dan anak-anak muda itu,” Riri berpesan.

Ya, dalam tiga tahun ini manajemen DI dibawah pimpinan CEO-nya sekarang, Budi Santoso, memang tengah berjibaku menyelamatkan perusahaan pelat merah itu dari ancarnan kebangkrutan. Berbagai upaya revitalisasi bisnis dilakukan dengan melibatkan berbagai stakeholder. Hasilnya sejumlah kontrak pekerjaan dari dalam dan Iuar negeri untuk pembuatan pesawat dan komponen mulai digenggam, sehingga pendapatan perusahaan pun mulai meningkat. Tahun 2012, DI mengantongi pendapatan Rp 3,1 triliun, dengan laba bersih Rp 40 miliar. Ini berbeda dari tahun-tahun sebelumnya yang rapornya lebih banyak berwarna merah. Di tahun 2012 pun dliteken kontrak pekerjaan Rp 9,5 triliun yang akan menjadi pendapatan tahun-tahun berikutnya.

Cerita tentang DI merupakan balutan peristiwa dan ironi. Perusahaan yg dulu termasuk industri strategis yang hendak dikembangkan pemerintah itu menghadapi masalah multidimensional, tidak semata- mata usaha, tetapi jua terjotos info ekonomi politik. Tak heran, perusahaan yg dulu bernama PTIndustri Pesawat Terbang Nurtanio (IPTN) itu benar-benar nyaris tewas. Semasa jayanya, di era kepemimpinan Prof. B.J. Habibie, IPTN sempat memiliki 16 ribu karyawan, serta pusat industri yang megah & luas (83 ha) pada Jl. Padjadjaran, Bandung.

Saat itu IPTN menjual sejumlah pesawat seperti tipe CN-235 (kapasitas 35-40 orang), tipe C-212 (kapasitas 19-24 orang), dan aneka macam jenis pesawat helikopter seperti NBO-105, NAS-332 Super Puma, & NBell-412. Namun krismon 1998 plus gonta-ganti rezim kepemimpinan berakibat nasib pabrik pesawat ini kelabu. Tahun 1997, IPTN memperoleh order pembuatan pesawat N-250 dari Iuar negeri pada jumlah besar , 120 pesawat, menggunakan porto pengerjaan US$ 1,2 miliar. IPTN telah telanjur investasi, membeli herbagai mesin & fasilitas produksi dan merekrut ribuan orang. Tetapi datang tiba terhenti karena krismon.

Salah satu yang menjadi pemicu kemerosotan,dalam membantu pemulihan ekonomi Indonesia, International Monetary Fund mengharuskan Indonesia menandatangani sejumlah kesepakatan. Salah satunya, tak boleh lagi berdagang pesawat. Bantuan yang harus diakui, bermuatan politis kental. Beleid itulah yang merontokkan bisnis IPTN. Sejak itu kinerjanya terus merosot karena pemerintah tak lagi membantu keuangan. Utang menggelembung. Perusahaan harus mengurangi jumlah karyawan karena sepi order. Tahun 2003, IPTN yang saat itu sudah berubah menjadi PT DI mem-PHK-kan 9 ribu lebih karyawan, hingga tinggal terisa 3 ribu karyawan, kemarau pun datang menimpa. Kemarau yang sangat panjang.

Toh, upaya itu tak banyak membantu karena beban utang yang terlalu parah dan operasional yang belum membaik. Hal ini ditambah problem internal seperti demo karyawan yang berkepanjangan. Bahkan tahun 2007, DI dituntut dan dipailitkan oleh mantan karyawannya sendiri soal pesangon dan memang diputuskan pailit alias bangkrut. Beruntung pemerintahan Presiden SBY kemudian berusaha menyelamatkan aset kebanggaan Indonesia itu. Singkatnya, DI waktu itu benar-benar di ambang kolaps. Komplikasi berbagai persoalan seperti utilisasi pabrik yang rendah (hanya 6 unit pesawat per tahun), beban utang, neraca ekuitas negatif tak mampu men-deliver produk ke pelanggan secara on time, hingga arus kas yang defisit. Tahun 2010 misalnya, pernah beberapa bulan gaji karyawan sempat hanya dibayar separuh dan Direksi bahkan beberapa bulan tak di gaji (statusnya perusahaan berutang pada merek). Bayangkan,DI juga memiliki 800-an ahli rancang pesawat yang waktu itu menganggur (tidak ada pekerjaan) tetapi tetap harus digaji tinggi.

Untuk itu, tim manajemen DI di bawah pimpinan Budi meyakinkan ke pemerintah agar mengubah utang jangka panjang di masa lalu itu menjadi penyertaan saham (ekuitas) atau biasa disebut Penyertaan Modal Negara (PMN). Tidak mudah meyakinkan pemerintah, termasuk DPR agar melakukan debt to equity swap ini. Namun dengan upaya yang spartan demi menyelamatkan perusahaan akhirnya pemerintah bisa mengerti dan mengabulkannya, sehingga tahun 2011 utang jangka panjang warisan masa lalu itu diubah (swap) menjadi ekuitas. Nilainya cukup besar,sekitar Rp 3,8 triliun. “Ini hanya perubahan di atas kertas laporan keuangan karena kami tidak menerima uang dengan langkah swap itu,” Budi menjelaskan.

Meski hanya perubahan pada atas kertas, bagi DI langkah itu sangat panting & berpengaruh akbar. Antara lain, ekuitas perusahaan menjadi positif (ketika itu Rp 617 miliar), jumlah kewajiban yg harus dibayar menurun hingga rasio kewajiban terhadap modal sebagai lebih sehat. Lalu, karena neracanya membaik,dalam gilirannya kalangan perbankan & pemasok jadi lebih percaya. Juga, menggunakan ekuitas yang membaik, DI lebih fleksibel untuk mengikuti banyak sekali tender dan penawaran pembuatan pesawat balk menurut pada maupun luar negeri.

 Dari sisi keuangan, upaya yang dilakukan tidak sebatas itu. Manajemen DI jua meminta pemerintah mengucurkan penambahan kapital kerja ke perusahaan. Maklum, ketiadaan modal kerja ini yang menciptakan DI jalan di loka. Beberapa tawaran dan peluang proyek pengerjaan tak diambil lantaran nir terdapat kapital kerja. Uang sedikit harus digunakan untuk semua kehutuhan, termasuk membiayai 4.000-an pekerja yg ada. Permintaan kapital kerja tambahan itu dikabulkan Presiden SBY dengan menerbitkan PP dan menetapkan mengalokasikan Rp 1 iriliun pada bentuk PMN buat modal kerja. Kucuran dana itu yang digunakan buat melakukan revitalisasi bisnis, misalnya peremajaan & pembelian fasilitas permesinan, rekrutmen & redisposisi surnber daya manusia, modernisasi sistem teknologi keterangan, proses perampingan usaha, dan pengembanganproduk pesawat terbang agar tetap kompetitif di pasar.

Dalam hal ini, pihaknya berusaha lebih berorientasi pasar, bukan semata- mata lantaran menguasai teknologi dan bisa memproduksi. ?Tanpa menghilangkan rasa hormat pada para pendahulu, kami wajib belajar dari kegagalan masa Ialu," ujar Budi. Sewaktu masih bernama IPTN dulu, perusahaan mengembangkan banyak produk pesawat meski menurut sisi usaha tidak irit. Sebagian besar orang-orang DI dulu merupakan enjinir yang kebanyakan berpikir jika teknologi indah niscaya bisnis mampu jalan. Ternyata hal itu nir cukup lantaran dominasi pasar kurang dipelajari. Sasaran jualannya ketika itu lebih banyak ke pemerintah, baik pada maupun luar negeri. Sementara Budi melihat pesawat penumpang justru menghasilkan arus kas lebih poly bagi perusahaan penerbangan.

DI sudah menjalin kerja sama dengan EADS dan anak usahanya misalnya Eurocopter, & Eurofighter, buat menghasilkan helikopter & pesawat, termasuk komponennya dalam jangka panjang. Kerjasama itu buat memenuhi kebutuhan pada negeri & keperluan negara lain. Contohnya, waktu ini produksi pesawat NC 212-400 seluruhnya sudah dipindahkan sang Airbus Military menurut lokasi awalnya pada Sain Pablo, Spanyol ke pabrik DI di Bandung. DI pula dianggap buat menghasilkan & mengelola pasar Asia Pasifik bagi pesawat Airbus Military jenis CN-235, CN-295 dan NC 212.

Pendek kata, kini DI telah menjadi salah satu pemasok utama Airbus. Salah satu alasan menggandeng Airbus adalah agar persepsi pasar terhadap DI membaik. Selain belajar dari Airbus tentang membuat pesawat dan administrasi, DI juga membuat komponen pesawat komersial, yakni komponen sayap A320 dan A380. Kontrak A380 selama 10 tahun, sedangkan A320 telah diperpanjang kontraknya pada 2009 menjadi lifetime contract. Tiap tahun DI mengirim ribuan komponen ke Airbus. “Kalau ada yang bilang kami menganggur, itu salah. Saat ini, DI 2-3 kali lebih produktif. Kapasitas produksi kami sudah full,” kata Budi.

Kerja sama yang dikembangkan tak hanya menggunakan kalangan bisnis (B2B) namun pula menggunakan pemerintah. DI contohnya menjalin kolaborasi menggunakan Kementerian Pertahanan RI buat menjual beberapa pesawat militer ke negara mitranya. Contoh yang sukses dipasarkan beserta Kemenhan diantaranya pesawat CN-235 versi Maritime Patrol Aircraft yang dipesan Korea Selatan. Kor-Sel saat ini sebagai pengguna CN-235 paling poly yakni 12 unit, termasuk buat versi patroli maritim. Model aliansi inilah yg akan banyak dikembangkan.

Pendapatan Rp3,1 triliun itu sebagian besar dari penjualan pesawat CN-235, CN-295, NC212 & helikopter yang mencapai Rp 2,65. Lalu berdasarkan pembuatan komponen pesawat Rp 200 miliar, perawatan pesawat Rp 170 miliar & pembuatan torpedo/roket Rp 80 miliar. Tahun 2012, laba bersih DI dikabarkan telah positif Rp 40 miliar. Di tahun 2013 & 2014, ditargetkan minimum akan memperoleh pendapatan Rp tiga triliun menurut kontrak yg diteken tahun 2012. Ini belum termasuk proyek lain yang sekarang sedang difinalisasi.

Riri Satria, pakar manajemen dari Universitas Indonesia yang juga CEO Value Alignment Advisory, melihat DI sebagai aset bangsa karena teknologi dan kompetensi manusianya. “Saya termasuk yang sangat setuju tentang membangkitkan kembali PT DI, tetapi tentu saja dengan berbagai syarat,” ujar Riri. Dia melihat apa yang dilakukan DI berkaitan dengan strategi hisnis sudah tepat. “Ada strategi jangka pendek untuk penyelamatan berkaitan dengan aspek finansial dan produksi seperti dengan membuat komponen. Dan ada strategi jangka panjang yang berkaitan dengan corporate sustainability di masa depan,” katanya. Aliansinya dengan Airbus juga bagus untuk mengangkat ekuitas merek DI.

Tak hanya itu, dia juga menggarisbawahi agar strategi pembenahan internal diselesaikan tuntas, Misalnya, persoalan struktur finansial, eksodus tenaga kerja, dan kualitas praktik manajemen. “Kekhawatiran saya, perkembangan kemampuan strategi manajemen dan bisnis di sana masih tertinggal dibanding kemampuan pengembangan teknologi,” kata Riri. Pada masa lalu dia melihat insinyur-insinyur andal di sana terlalu arogan dan tidak banyak melibatkan ahli ekonomi, strategi bisnis dan manajemen sehingga DI mengalami masalah, “Saya menaruh hormat yang tinggi kepada Pak Habibie berkaitan idealisme industri dirgantara di Indonesia, tetapi memang pada implementasinya, engineers can’t do everything. It should collaborate with high skill managers, business strategist, and economist,” pesan Riri serius.

Kenyataan itu jelas sebagai persoalan ke depan karena bila tidak ada keberlanjutan kompetensi SDM, DI tidak mungkin membuat kontrak jangka panjang pembuatan pesawat. Tak heran, sejak 2011 mereka merekrut pegawai baru secara sedikit demi sedikit. Adapun mereka yang memasuki masa purna tugas, terdapat 1-dua orang yang dipertahankan menjadi instruktur enjinir baru. Maklum, buat mendidik enjinir tidak relatif dengan mengambil sarjana universitas, mereka butuh pengalaman menciptakan pesawat. Program penerimaan pegawai baru ini terus akan dilakukan hingga 2O14. Dalam 2 tahun ini telah kurang lebih 900 karyawan baru yg direkrut. Kini total karyawan sudah kurang lebih 4.200 orang. Selain persoalan demografis, menurut Budi, di bidang SDM, tantangan paling utama merupakan menciptakan budaya perusahaan. ?Kami terus membangun budaya kerja keras. Dulu mungkin masih banyak yg beranggapan bahwa apa pun yang terjadi DI akan diselamatkan oleh pemerintah. Kini karyawan semakins adar, jikalau perusahaan nir kerja keras dan tidak terdapat pekerjaan, mereka pula akan susah,? Ujar Budi. Karyawan telah mencicipi hanya dibayar separuh gaji pada tahun 2010. Hanya saja, menciptakan budaya memang tak mudah. Apalagi sebagian akbar karyawan telah usia menjelang purna tugas yg tentu saja lebih sulit buat berubah.

Kendati persoalan tetap menghadap, Budi yakin masa depan DI akan semakin membaik seiring pekerjaan yang makin banyak berdatangan. Perusahaannya akan tetap fokus pada pengembangan bisnis yang menghasilkan, bukan semata-mata membanggakan. Dari sisi kemampuan SDM, Budi sama sekali tak pernah meragukan SDM-nya, apalagi di bidang enjiniring pesawat. SDM Indonesia dikenal di dunia sebagai jago aeronautika. Generasi muda di Eropa misalnya, kini cenderung malas belajar aeronautika karena lebih tertarik entertainment dan gaya hidup. Bagi Budi, hal itu menjadi peluang perusahaannya untuk berkompetisi. Peluang untuk benar-benar menghapus kemarau panjang.

Sudarmadi

Artikel menarik lainnya :

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo & Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses & Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Investor luar negeri cari mitra lokal buat kongsi bisnis

Perusahaan-perusahaan piranti lunak dalam negeri tak perlu lminder bersaing dengan software house multinasional sekelas SAP, Oracle, Peoplesoft, JD Edward dan sejenisnya. Perusahaan lokal pun bisa  membuktikan bahwa produk mereka tak kalah hebat.  Contohnya DataOn yang mampu menunjukkan bahwa  softwarehouse lokal bisa lebih mumpuni.  DataOn  (PT Indodev Niaga Internet) selama ini lebih banyak bermain untuk software pengelolaan informasi SDM yang diberi nama SunFish Human Resources – namun juga mengeluarkan produk ERP (Enterprise Resources Planning). Tak salah kalau SunFish HR terbilang software yang sukses berkembang. Hal ini tak sulit dideteksi dari sederet portofolio kliennya yang terdiri dari perusahaan-perusahaan ternama.

Mulai berdasarkan Banpu Group, BCA Finance, Komatsu Indonesia, Asuransi Astra Buana, JW Marrot Jakarta, Hotel Mulia, Samudera Indonesia, Group Indika, Bali Hyatt, Schott Igar Glass, Semen Padang, Ritz Carlton Jakarta, UOB Buana, Mandom Corporation, Anugerah Group (Anugerah Pharmindo Lestari dll), RCTI, Global TV, Apexindo, Placific Place, Four Season Hotel, & sederet nama lain. Malahan kliennya sudah mencapai kawasan Timur Tengah. Bulan November 2008 kemudian, Sunfish HR terpilih menjadi software buat Hyatt Group Uni Emirat Arab. Software tadi yang akan diimplementasikan buat 5 hotel mereka yaitu Grand Park Hyatt Dubai, Grand Hyatt Dubai, Grand Hyatt Residence, Hyatt Regency Dubai, dan Galleria Dubai.

Tak bisa disepelekan, memang. Hanya saja, penetrasi di usaha yg marketnya sudah dikuasai pemain-pemain global sebagaimana di bisnis TI itu memang bukan pekerjaan gampang dan niscaya diwarnai banyak tantangan. Mulai dari tantangan bagaimana membangun image supaya dianggap klien perusahaan-perusahaan Indonesia yg umumnya masih multinational minded, sampai bagaimana menjalankan proses product development yang baik supaya mampu menghasilkan software yang sahih-sahih handal & memuaskan klien. DataOn pun tidak luput berdasarkan tantangan-tantangan seperti itu.

DataOn sendiri mulai dirintis tahun 1999. Pendirinya sebenarnya orang Korea yang berkewarganegaraan Indonesia, Kim Yook Chan. Hanya saja Kim nir banyak terlibat di pengelolaan operasional lantaran yg aktif mengelola adalah Gordon Enns (presdir) dan Jimmy Widjojoarto (GM Operasional). Gordon Enns sendiri merupakan profesional masyarakat negara Kanada yang memang punya pengalaman pada industri TI, yaitu pada Sanchez Solution. Terakhir, lulusan University of Victoria Kanada itu menduduki posisi ketua daerah Asia Pacific Sanchez Solutions. Sementara Jimmy yg tamatan University of Southern California (USA), sebelumnya berkerja pada keliru satu gerombolan perusahaan di bidang garmen.

Tahun-tahun awal berdirinya DataOn penuh keprihatinan.  Bak orang yang sedang berpuasa. "Selama tiga tahun pertama DataOn tidak menjual software. Kami hanya terus mencoba bikin software sehingga tidak ada revenue. No money," Gordon Enns mengkilas balik. Praktis, tiga tahun itu merupakan tahun investasi yang penuh teka-teki. Jangankan produknya laku atau tidak, produk akhirnya akan seperti apa saja belum ketahuan. Penuh pertaruhan. Hanya pemilik modal dan pengelola dengan keyakinan sukses kuat yang memungkinkan proyek bisnis tersebut terus dilanjutkan.

Manajemen DataOn sangat tertantang untuk membuktikan bahwa software yang dikembangkan programer lokal pun bisa bersaing dengan software asing. "Prinsip kita, jangan sampai ketika membuat software hanya seperti jualan  kemasan box namun harus benar-benar mampu menawarkan jalan keluar," terang Gordon. Sejak awal DataOn memang fokus untuk mengembangkan software pengelolaan SDM di perusahaaan karena meski saat itu sudah cukup banyak perusahaan pembuat software namun belum ada yang fokus di SDM. Software ini nampaknya dirancang cukup matang dan manajemen DataOn tak ingin tanggung-tanggung.

Setelah melalui proses product development yang panjang, aplikasi HR tadi kemudian diluncurkan ke pasar & diberi nama SunFish HR. Program itu pula yg kini sebagai unggulan DataOn di usaha TI. Dengan SunFish, kata Gordon, mampu mengatur secara online sistem administrasi masing-masing karyawan termasuk saat kedatangan dan pulang karyawan, manajemen penggajian, jenjang karir, pelatihan, dan manajemen berbasis kompetensi. Malahan mampu jua mampu buat menghitung Return on Investment (ROI)

SunFish memperlihatkan acara yg fleksibel & lebih customized. Hal ini diantaranya tergambar dari fitur yg tersedia dalam multi bahasa (Inggris, China, Indonesia dan Jerman) -- dibuat menggunakan pemrograman personal komputer berbasis Java. Lalu, penghitungan sistem honor karyawan jua sanggup memakai beberapa mata uang misalnya rupiah, dollar Amerika, dolar Singapura, & lainnya. Hal ini krusial mengingat DataOn berdasarkan awal memang diproyeksikan sebagai perusahaan software dunia.

Dengan kepercayaan diri bahwa produk yang dibentuk memang qualified, tim DataOn pelan-pelan mencoba untuk memasarkan poduknya. "Klien pertama kami adalah Indika Group," ujar Jimmy Widjojoarto, GM DataOn. Indika Group sendiri punya berbagai usaha, berdasarkan mulai media radio hingga energi. Ketika itu Indika memerlukan sistem yg sanggup mengatur manajemen saat karyawan. "Dengan memakai SunFish, Indika terbantu menentukan ketika kedatangan dan kepulangan karyawan. Software ini sangat membantu merek pada menjalankan usaha penyiaran," istilah Jimmy.

Setelah itu, Indosat Mega Media (IM2) juga berhasil dirangkul sebagai klien. "Mereka mencari vendor lokal yg fleksibel & mampu merubah sistem HR mereka," ulas Jimmy pulang. Seterusnya jua PT Samudera Indonesia Tbk yg memiliki karyawan tiga.000 orang. "Mereka perlu mengintegrasikan lebih menurut 100 unit bisnis menggunakan manajemen SDM yg bhineka, hingga menjadi satu walam wadah yang sama menggunakan sistem manajemen SDM yg sama," kenang Jimmy.

Mudah, setelah beberapa perusahaan akbar sekelas Samudera Indonesia, IM2 & Indioka Group percaya, semakin poly juga klien-klien baru berhasil didapat. "Sekarang jumlah klien kami lebih berdasarkan 100 perusahaan," ujar Gordon Enns. Tak sedikit dari klien DataOn yang merupakan perusahaan asing (PMA) & terbuka (Tbk). "Beberapa PMA terdapat yg memakai software berdasarkan vendor asing namun sekaligus vendor lokal misalnya kami,"kata Gordon.

Gordon tidak menampik liputan di kalangan perusahaan lokal mulai terjadi apresiasi positif terhadap perangkat lunak lokal. Tahun 1990-an, kebanyakan perusahaan lokal belum menyadari betapa pentingnya manajemen SDM. Investasi pembelian software belum dipercaya penting. "Tetapi lambat laun kesadaran mereka bertumbuh. Awal tahun 2000 mulai banyak perusahaan terutama industri perbankan, keuangan, perhotelan dan TI yg mulai melirik dan menduga investasi aplikasi SDM sangat penting," jelas Gordon.

Selama ini umumnya perusahaan Indonesia yg membeli aplikasi asing sebagai in-house software hanya menggunakan bagian eksklusif saja. "Lantaran sangat mahal sehingga beli sebagian saja misalnya mengenai sistem penggajian. Selebihnya menggunakan aplikasi SDM yang dikembangkan perusahaan lokal seperti Indodev," jelas Gordon. Dalam dugaan Gordon, DataOn kini merogoh 20% market share software SDM. "Tapi aku juga nir tahu persisnya karena memang belum terdapat penelitian dibanding pemain lain," akunya. Namun beliau berani meyakinkan bahwa market share-nya siggnfikan. "Lantaran kami bisa memperlihatkan diferensiasi," klaim Gordon.

Kemampuan mengkostumisasi (customizing), nampak aspek itulah keunggulan yang diusung DataOn. Software vendor lain, klaim Jimmy, lebih banyak membuat klien harus menyesuaikan pada aturan impelentasi software itu. "Ini berbeda dengan SunFish, karena  memungkinkan programnya yang mengikuti proses bisnis di klien," tegas Jimmy yang kelahiran Jakarta 22 Oktober 1963.

SunFish juga mungkin disesuaikan dengan peraturan tenaga kerja di masing-masing negara. Misalnya saja di Indonesia, software harus menyesuikan peraturan tenaga kerja menyangkut pembayaran upah serta pembayaran pensiun. Jika perubahan kebijakan Departemen Tenaga Kerja, Jamsostek dan Direktorat Jenderal Pajak berubah, software pun ikut menyesuaikan. "Sofware HR di Indonesia cukup berbeda dengan software HR di negara lain seperti Jerman dan Amerika Serikat. Disini pembuatan software dipengaruhi kebijakan peraturan Depnakertrans dan Jamsostek," tambah Jimmy.  Tak heran, ketika belum lama ini pemerintah memberlakukan sistem pajak baru Sunset Policy, maka sistem di Sunfish juga langsung disesuaikan.

SunFish mencakup integrasi strategi manajemen SDM. Tidak hanya sistem adminstrasi dasar yang menjadi kelebihan SunFish, klien bisa menggunakan software ini untuk perencanaan karir karyawan, pelatihan dan manajemen berbasis kompetensi,  memantau target penghasilan karyawan dan kemampuan perusahaan, memudahkan perhitungan Balance Scorecard, dll. Maklum, fitur yang ada di Sunfish meliputi personnel administration, organization management, compenzation management, time and attendance, reimbursement management, notification and alert, appraisal management, career and succession planning, training management, recruitment and selection, dan competency management.

Contoh kasus menarik di perusahaan pengelasan yang dipasang SunFish. Bonus prestasi di perusahaan pengelasan itu didasarkan atas berapa banyak hasil las masing-masing karyawan per harinya. "Karena itu software dibuat terkoneksi pada mesin pengelasan. Secara otomatis, mesin tersebut akan menghitung berapa banyak hasil las per hari masing-masing karyawan. Itu menjadi pedoman  bonus prestasi dalam sebulan," jelas Gordon lebih lanjut.

Barangkali menarik menyimak PT Komatsu Indonesia yang sejak Januari 2006 jua merupakan pelanggan SunFish menurut DataOn. Agustinus Setiawan, Manajer Personalia PT. Komatsu Indonesia (KI), menjelaskan pihaknya punya beberapa alasan memilih SunFish. Antara lain karena harga lebih murah ketimbang sistem yang dikembangkan perusahaan asing. "Software luar negeri bisanya mematok harga berdasarkan berapa jumlah karyawan, seolah seluruh karyawan adalah user terhadap suatu program. Sedangkan SunFish memakai perhitungan atas seberapa poly user yang menggunakan sistem ini,? Jelasnya.

Harga SunFish untuk KI dengan jumlah karyawan 1.500 orang, berkisar ratusan juta rupiah. “Tetap ada perhitungannya. Namun harganya tidak terlalu mahal,”jelasnya. Selain itu sistemnya cukup lengkap. "Bukan berarti vendor semacam SAP tidak menawarkan program untuk pengelolaan SDM, namun ia tidak mempunyai program selengkap SunFish," katanya.  Selain itu servis purna jualnya juga baik.

Dari sisi pemasaran, semenjak awal berdiri DataOn tak pernah menunjukkan kenaikan pangkat dengan penjualan sofware secara gratis. "Namun untuk Indonesia, mulai bulan bulan Juli 2008 kami memberikan pengunduhan software perdeo buat sistem sederhana misalnya penggajian, pendaftaran Jamsostek serta penghitungan pajak," ulas Gordon. Software yg ditawarkan sangat bermanfat bagi perusahaan skala UKM. Mereka bisa eksklusif mengunduh dari website. Jika mereka menginginkan sistem dengan kemampuan lebih lanjut misalnya perencanaan kompetensi, prestasi manajemen, Balance Scorecard, akan dikenakan biaya . "Kami mengharapkan, selesainya memakai sistem dasar yg perdeo itu, mereka akan memakai servis kami yang lain," harap Gordon tentang kiat marketingnya.

Selama ini DataOn memilih harga per proyek yang majemuk bagi pelangganya, tergantung berapa poly user-nya. Mulai berdasarkan Rp 50 juta hingga miliaran rupiah. Gordon mencontohkan perusahaan dengan jumlah 100 karyawan yg mengunduh SunFish versi Enterprise alias komplit dikenakan charge sekitar Rp.100-200 juta. "Pelayanan itu telah holistik sistem termasuk training para operatornya," katanya.

DataOn sendiri pemasarannya lebih banyak menggunakan cara presentasi ke calon-calon klien. Umumnya klien mampu diperoleh sehabis tiga-6 bulan sehabis presentasi. Kurun ketika tersebut biasa dipakai calon klien buat mengenal lebih pada mengenai produk DataOn. Selain kecocokan pelayanan, yg tak jarang sebagai pertimbangan soal harga. "Pembeli sangat berhati-hati membeli software," pungkasnya. Jimmy juga mengakui banyak calon pelanggan yang hati-phati karena pernah mengalami kegagalan. Entah karena software usang tidak sanggup diimplementasikan sesuai kebutuhan klien, nir komplit atau layanan purna jualnya kurang baik. Atau malah soffweare sudah dibeli namun nir mampu running.

Tak bisa sanggup dipungkiri, terdapat poly pesaing pada bisnis software SDMi. Tetapi Gordon tidak khawatir akan tersalip. "Vendor lain hanya penekanan dalam sistem penggajian, sedangkan kami memperlihatkan solusi keseluruhan," klaim Gordon. Optimismesnya jua karena makin banyak perusahaan yang memikirkan bagaimana karyawan bisa lebih efektif pada bekerja. "Apalagi menggunakan adanya krisis finansial global, perangkat lunak SDM galat satu solusinya. Ketika penghitungan honor , pajak penghasilan, cuti, absensi telah ditangani sang SunFish, departemen SDM mampu lebih leluasa penekanan dalam pengembangan training karyawan dan manajemen karir karyawan," sahut Jimmy.

DataOn sendiri tidak ingin sekedar sebagai jago kandang. Dari tahun 2001 telah membuka cabang pada Jerman, melalui DataOn Detschland Gmbh pada Berlin. Selain itu pula mendirikan kantor cabang di Filipina, Thailand, Malaysia dan Vietnam.

Asosiasi Peranti Lunak Telematika Indonesia  mencatat  sekarang ini terjadi trend positif di bisnis software SDM lokal. Secara umum, pasar software untuk yang perusahaan-perusahaan besar (highend) memang masih dikuasai oleh pemain-pemain asing seperti Oracle, SAP dan Peoplesoft. Namun belakangan pasar para pemain lokal makin berjkembang. Apalagi di perusahaan menengah dan kecil, pemain lokal makin banyak.

Pada umumnya pemain-pemain lokal tak bermain dengan hanya jualan software, melainkan juga  jualan services sehingga nanti biasa dengan menghitung berapa jumlah karyawannya dan kemudian dikalikan dengan biaya tertentu untuk pelayanan. Pemain lokal biasanya lebih fleksibel. Memang sangat masuk akal bila pemain-pemain software lokal bidang SDM tumbuh karena memang seandainya klien memakai softeware asing pun pasti ada komponen-komponen yang harus dilokalisasi. Misalnya soal aturan-aturan perpajakan dan ketenegakerjaan. Jadi keunggulan mereka karena mengusung aspek lokal ini.

Dimulai dari sebuah kantor kecil dan seorang sekertaris, kini pria ini mengelola bisnis infrastruktur beraset diatas Rp 3,5 triliun dengan 20-an anak usaha. Visi, strategi dan gaya kepemimpinan menjadi kunci suksesnya.

Sudah menjadi rahasia umum, bila berbicara soal pelaku pasar modal biasanya orang akan langsung terasosiasi dengan sosok pebisnis yang spekulatif. Mereka biasanya tak akan lama menggengam sebuah aset karena begitu melihat ada peluang meraih untung (capital gain) segera akan dijual. Sosok demikian itu berbeda dengan pebisnis bermental industriawan yang biasanya ketika memilih sebuah bidang bisnis, maka ia akan menggeluti, merawat dan membesarkannya dengan sabar, tak mudah tergoda untuk menjual asetnya meski peluang untung besar di depan mata.

Muhammad Ramdani Basri, tampaknya merupakan sosok anomali. Meski berlatarbelakang dunia pasar modal, ia justru membuktikan diri sebagai seorang industriawan tulen, khususnya di bisnis infrastruktur yang digeluti. Setidaknya itu tampaknya dari apa yang dilakukannya dalam membesarkan perusahaan publik, PT Nusantara Infrastructire Tbk (NI), yang kini menjadi pemain swasta besar di bidangnya, dengan total aset tak kurang dari Rp 3,5 triliun. "Cita-cita saya ingin membangun infratruktur untuk masyarakat tanpa satu rupiah pun menggunakan dana APBN, baik itu jalan tol, air bersih, pelabuhan, pembangkit listrik dan sebagainya," jelas Ramdani seraya menunjuk struktur organisasi NI yang sekarang sudah punya 17 anak perusahaan bidang infrasrtktur.

Kisah bisnis Ramdani di bisnis infra dimulai tahun 2005 saat ia bertemu Group Bosowa yang punya dua aset jalan tol dan meminta supaya aset tersebut diolah (direvitalisasi). Dua aset jalan tol itu, yang satu berada di Makasar, dan satunya lagi di wilayah BSD, Tangerang. "Dua aset itu dua-duanya dalam kondisi batuk-batuk. Kesulitan keuangan karena punya hutang besar dan suli bayar bunga. Pokoknya batuk-batuk, nyaris menjadi aset yang mati," katanya mengenang. Saat pertemuan itu ia sanggupi untuk mencoba memaksimalkan aset tersebut, namun ia meyakinkan bahwa hal itu hanya bisa dilakukan melalui pasar modal karena bisnis infra butuh modal yang sangat besar.

Ramdani sendiri tak asing dengan pasar modal. Sebelumnya ia sudah berkecimpung di pasar modal dan biasa menangani kasus-kasus merger dan akusisi perusahaan perminyakan, tambang dan manufaktur. Ia juga pernah mnenjadi CEO perusahaan sekuritas, PT Asiana Securities. Pun pernah menjadi CEO PT Asiana Multi Kreasi Tbk dan melakukan turn around perusahaan produsen boneka itu dari yang awalnya punya ekuitas negatif menjadi positif sebelum akhirnya dijual ke pihak lain.

Pada intinya, ajakan memanfaatkan dua aset itu disetujui. Ramdani lalu mulai bekerja, hanya ditemani seorang akuntan dan office boy. "Kantor saya saat itu kotakan kecil, kursinya pun saya bawa dari rumah," ungkap Ramdani yang kelahiran Jakarta, 9 Maret 1961 ini. Ia segera bekerja melakulan restruktrisasi. Dua aset jalan tol itu kemudian dia rangkum menjadi satu (merger), dibuatkan holding baru bernama PT Nusantara Konstruksi Indonesia (NKI). Dia lalu mencari perusahaan publik beraset kecil sebagai kendaraan masuk ke bursa yang kemudian didapat PT Metamultimedia Tbk, perusahaan publik bidang TI.

"NKI itu kemudian saya gabung (merger) dengan cara backdoor listing dengan PT Metamultimedia Tbk sebagai performing asset. Setelah digabung, nama PT Metamultimedia saya ganti menjadi PT Nusantara Infrastructure Tbk hingga sekarang. Jadi Nusantara Infrastructure saat itu langsung punya dua aset tol tadi," kenang Ramdani. Pada tahun itu pula Ramdani segera melakukan restrukturisasi hutang dua jalan tol itu, ke Bank Mandiri dan Bank Artha Graha. Pinjaman akhirnya berhasil direstrukturisasi sehingga menjadi hutang lancar dan bisnis berjalan normal kembali.

Sejak itu NI terus tancap gas menggelar bisnisnya dan menggenjot pertumbuhan bisnisnya. Tahun 2008, dalam kondisi keuangan yang masih tertatih-tatih, NI mengakuisisi sebuah jalan tol di Makassar, ruas Jalan Tol Seksi Empat (JTSE) , sehingga mejadi punya aset tiga jalan tol ( dua di Makasar dan satu di Tangerang). Tol JTSE merupakan satu-satu tol bisa diresmikan Presiden RI (2009) selama era infrstruktur summit. Pada tahun-tahun berikutnya gebrakan NI makin menjadi-jadi.

Pada 2011, misalnya, NI mulai masuk bisnis infra di luar jalan tol, yakni dengan mengakuisisi perusahaan pelabuhan di Lampung. Pelabuhan yang diakusisi bukan pelabuhan umum (general port) namun pelabuhan yang khusus (dedicated) untuk bongkar-muat komoditas CPO. Dalam proyek investasi pelabuhan CPO, NI menggandeng investor global Louis Dreyfus Group, raksasa bisnis komoditi di dunia.

Ekspansi terus belanjut. Antara lain dengan masuk di bisnis penyediaan air besih untuk publik. Saat ini NI sudah punya dua lokasi pengolahan, yakni di Cikokol Tangerang dan Sumatera Utara. Juga masuk di bisnis energi dngan memiliki pembangkit listrik mini hidro (dibawah 10 MW). Dan pada Desember 2013 Desember lalu NI juga mengakuisisi perusahaan tower BTS yang punya sekitar 400 tower. "Sekarang ini group kita sudah punya 17 anak perusahaan infrastrktur," tunjuk Ramdani.

Masing-masing bisnis dikelola subholding yang mengelola semua anak usaha dalam bidang yang sama. Misalnya di bisnis jalan tol, dikelola subholding anak usaha NI bernama PT Margautama Nusantara (MUN). Saat ini MUN mengelola empat ruas jalan tol, yakni ruas tol Bintaro Serpong Damai (BSD) Jakarta, Bosowa Marga Nusantara (BMN), ruas Jalan Tol Seksi Empat (JTSE) Makassar, serta ruas tol Jakarta Lingkar Baratsatu (JLB) Jakarta.

Tak salah, berdasarkan praktek yang sudah dilakukan sejauh ini, tampak sekali NI menggunakan pola pertumbuhan unorganik, mengandalkan strategi akuisisi. Pertanyaannya, darimana dana untuk akuisisi itu? "Sumber dana akusisi beragam. Bisa dari pinjaman bank, bisa dari mitra investor, dari pasar modal, ada juga yang dari sumber internal kita," sebut Ramdani. Pada tahap pertama, sampai dengan tahun 2010, NI menggunakan pola melakukan leverage hutang. Contohnya, hutang di dua jalan tol di awal, direnegoasiasi menjadi hutang lancar dan dari situ bisa menjadi aset untuk meminjam lagi.

Namun yang juga sangat penting, NI mengandalkan sumberdana dari investor yang digandeng. "Kita nggak mungkin bangun infrastruktur sendirian, harus ramai-ramai. Kebutuhan investasi dan modal pasti sangat besar," ungkap Ramdani. Ia menyontohkan investasi sebuah ruas jalan tol bisa mencapai Rp 10 triliun karena saat ini investasi jalan tol per kilometer membutuhkan modal sekitar Rp 80 miliar. Sedangkan kalau jenis tol yang diatas (elevated) malahan butuh investasi per kilometer Rp 200 miliar. Pun bisnis pelabuhan, nilainya juga pasti triliunan.

Tak heran, kalau Ramdani banyak melibatkan investor dalam menggarap bisnis ini. Mereka ada yang investasi di perusahaan holding NI, subholding, maupun di level proyek (anak usaha). Beberapa investor yang bisa disebut antara lain Providence Capital, CapAsia, Louis Dreyfuss, dan Rajawali Group. Kecenderungannya kedepan tidak akan ada pemegang saham mayoritas tunggal (single majority) karena investasi terus akan dilakukan.

Ramdani mengilasbalik, NI mulai menggandeng investor strategis sejak 2010. Saat itu jumlah hutang perusahaan sudah sedemikian besar sehingga terpaksa melakukan corporate action dengan cara right issue (menerbitkan saham baru). Total dana yang diperoleh saat itu (termasuk warrant) ialah Rp 1 triliun. "Saat itulah kita undang financial investor untuk beli saham tersebut sehingga pemegang sahamnya tambah dan si financial investor menjadi pemegang saham mayoritas," sebut Ramdani. Tiga bulan kemudian financial investor tersebut menjual sebagain sahamnya, salah satunya ke Rajawali Group yang kini menguasai 21% saham NI.

Kini, setelah skala bisnis dan organisasi NI makin membesar, Ramdani lebih fokus pada pekerjaan strategi dan kebijakan. Kegiatan komersial harian sudah dijalankan COO, Danny Hasan. Danny Hasan sendiri bergabung ke NI setahun setelah Ramdani. "Waktu itu Pak Danny agak takut bergabung karena perusahaan masih berdarah-darah, keuangannya belum solid. Tapi saya yakinkan bahwa restrukturisasi bukan untuk jangka pendek, jadi masa depan akan aman," kenang co-founder NI ini. Kini, dalam setiap membuat keputusan investasi, Ramdani selalu mengajak timnya untuk bersama memutuskan. Tim tersebut tergabung dalam komite investasi yang anggotanya Ramdani sendiri, Danny Hasan, Ridwan Irawan dan Scout Younger.

Harus diakui, membesarnya NI jelas tak lepas dari sentuhan kepemimpin Ramdani selalu sosok yang sejak awal terlibat aktif mengomandani perusahaan publik ini. “Pak Ramdani itu sosok yang kreatif dan banyak akal dalam mengelola bisnis,” kesan Darjoto Setiawan, eksekutif senior Group Rajawali yang ditempatkan di NI sebagai Presiden Komisaris. Pernyataan Darjoto tentu saja akurat karena dalam beberapa tahun terakhir Darjoto biasa berhubungan dengan Ramdani.

Dalam hal ini Ramdani menggunakan gaya kepemimpinan tersendiri ketika mengelola tim NI. Ia sedemikian meyakini pentingnya pendelegasian otoritas dan mempercayai anak buah. "Kalau kita ingin bisnis dan organisasi menjadi besar, pimpinan tak mungkin mengurusi pernik kecil. Harus didelegasikan ke orang lain yang kompeten dan kita percaya. Dan kalau kita sudah delegasi, kita harus kasih dia mandat penuh dan percaya bahwa dia akan bisa. Jangan sampai sebagai pimpinan kita sok pinter dan banyak intervensi," Ramdani menjelaskan gaya kepemimpinannya.

Tampak sekali NI bisa besar karena proses delegasi otoritas yang berjalan baik dan pimpinan mempercayai anak buah. Tim-tim dibawah direksi diberi kewenengan untuk mengusulkan berbagai ide pengembangan bisnis baru dan mengeksekusinya tanpa intervensi. Bila ada ide pembentukan usaha baru, ditampung dan diputuskan dalam Komite Investasi. Pengelolaannya secara teknis diserahkan ke tim (anak buah) yang sudah dipercaya. "Anak buah kita yang ada di lapangan. Mereka lebih tahu sehingga usulan pengembangan dari mereka kita jalankan. Itulah pentingnya merekrut anak buah yang baik agar masukannya juga baik," ungkapnya. Hanya Ramdani juga tetap mewanti-wanti agar anak buahnya berhati-hati dan cermat dalam melakukan perhitungan. Pasalnya, di bisnis infra, bila salah perhitungan, langsung akan merusak neraca bisnis karena investasinya besar.

Ramdani lebih suka memperlakukan anak buah sebagai intrapreneur (usahawan), bukan semata- mata karyawan. Para manajer dia tantang untuk berpikir dan mengelola unit usaha yang menjadi tanggung jawabnya bagaikan bayi yang harus dirawat dan dibesarkan. "Saya bilang ke mereka, ‘saya percayakan proyek ini ke you 100%. Silahkan you kembangkan! Kalau you bisa, akan mendapat uang yang berbeda dengan skema karyawan biasa’. Saya ajak mereka berpikir sebagai usahawan," tutur Ramdani yang terus mengajak karyawannya berpikir 20 tahun kedepan.

Mengelola bisnis infra seperti dijalankan NI, menurut Ramdani, membutuhkan pendekatan dan tipologi karyawan yang berbeda. Dan menurut pengalamannya, akan sulit dikerjakan karyawan yang pola kerjanya jam 5 sore sudah ingin pulang kantor. "Bisnis merger and acquisition nggak mungkin dikerjakan tipe karyawan demikian. Harus yang mau kerja keras, terkadang harus menginap di kantor," sebutnya. Dengan kata lain, salah satu yang membuat sukses, Ramdani memilih tim yang punya semangat perjuangan yang militan.

Dalam memilih karyawan, Ramdani lebih mementingkan pengalaman. "Sekolah itu perlu, tapi jam terbang lebih penting," ujar peraih gelar Master of Science dari Monash University, Melbourne, Australia ini. Ia menganalogikan dengan dokter yang lulusan kuliah tinggi namun minim praktek dibanding dokter biasa namun sering terlibat di kamar bedah, tentu kualitasnya akan lebih bagus yang sudah biasa berpraktek. Ia juga menunjuk contoh anak buahnya yang bekerja di bagian TI, hanya lulusan STM di Makasar, namun bisa membuat program software yang sangat ekselen hingga membuat relasi dari Jepang geleng-geleng kepala melihat kemampuan karyawan itu.

Sebab itu Ramdani selalu mendorong anak buahnya untuk mempertajam pengalaman dengan makin banyak terlibat dalam pengerjaan proyek. Tak heran Ramdani juga lebih suka mendidik karyawannya dengan cara on the job training, bukan sekolah formal. Ia percaya karyawan akan berkembang baik bila biasa menghadapi masalah dan kreatif membuat solusi-solusi dari pemasalahan yang dihadapi. Di lain sisi, ia juga menyemangati timnya bahwa sejatinya tantangan yang mereka hadapi kini jauh lebih mudah dibanding era dirinya karena manajemen MI sudah memberikan fasilitas lengkap untuk menghasilkan karya. Kalangan mitra juga sudah sangat percaya dengan kiprah NI (bank, investor, dan mitra).

Ramdani teringat dulu sewaktu krisis harus menyelamatkan perusahaan yang benar- benar mengalami kesulitan. Untuk bisa mengentaskannya dari masalah, Ramdani harus membaut coretan simulasi penyelamatan yang jumlah mencapai ratusan skenario. "Kalau skenario ini maka resikonya begini. Namun dari situ saya belajar banyak dan berusaha kreatif. Kreatifitas itu harus diasah dari pengalaman, tidak bisa dari sekolah," pesan Ramdani. Dalam hal ini Ramdani selalu mendorong timnya agar bisa menciptakan ide-ide bisnis yang tidak ada dalam teori-teori yang sudah ada.

Kepada para pemimpin-pemimpin muda di perushaannnya, Ramdani selalu mengingatkan bahwa pada prinsipnya manusia semua sudah punya garis tangan (takdir) masing-masing. Namun di lain sisi juga harus meyakini bila melakukan hal yang baik maka hasilnya juga akan baik. 'Tugas kita melakukan sesuatu sebaik mungkin dan yakin bakal berhasil dengan kreatifitas yang terus kita bangun. Kita harus yakin itu. Kalau nggak yakin jangan jadi pemimpin," Ramdani mengulang pesan yang biasa ia sanpaikan.

Kreatifitas, bagi Ramdani, sangat penting untuk menyikapi masalah yang ada. "Coba kita ingat tahun 2008. Waktu itu aset kita hanya Rp 250 miliar, namun kita akan mengakuisisi perusahaan lain yang total asetnya Rp 2,7 triliun. Bagaimana ini bisa dan darimana uangnya? Tapi kita harus yakin itu bisa dan cari jalan, dengan mengombinasikan semua instrumen yang ada. Buktinya bisa," Ramdani memberikan contoh.

Setelah berhasil membawa biduk yang semakin besar -- dengan jumlah karyawan 800 orang, 17 anak usaha, dan total aset Rp 3,5 triliun -- Ramdani semakin meyakini bahwa pekerjaan terpentingnya, mengelola dan membangun karakter manusia (SDM) dan budayanya agar sejalan yang dia pikirkan. Saking perhartiannya pada aspek SDM, divisi human resources di NI berada langsung dibawah Ramdani, tidak dibawah direktur lain. Persoalan SDM dan budaya biasanya juga menjadi fokus utama ketika mengakuisisi perusahaan. "Dulu kita berpikir masalah utama dalam akuisisi adalah masalah uang. Ternyata bukan, masalah SDM dan penyamaan budaya," ungkap pria yang lulus kuliah program sarjana tahun 1985 ini.

Selama ini, dalam menangani perusahaan yang diakuisi, langkah pertama yang diambil: menyamakan visi SDM dan budayanya. "Kalau berbeda kita akan susah kerja. Makanya perusahaan yang diakuisisi itu harus diupgrade dulu sehingga bisa sama dengan cara kerja kita. Baru setelah itu kita bisa ngomong rencana kerja," Ramdani melanjutkan. Biasanya, bila ada perusahaan yang diakuisi, NI melakukan mixing SDM pengelola perusahaan itu. Selain itu juga membuatkan sistem baru dan memberikan training agar perusahaan baru bisa mengikuti irama kerja NI. Termasuk gaji yang pelan-pelan harus ditingkatkan hingga menyamai level NI. Bila perusahaan yang diakuisisi ukurannya besar, biasanya NI langsung mencari orang dari luar yang punya level kompetensi lebih tinggi dari direksi yang sudah ada untuk memimpin perubahan.

Masih dari sisi SDM, untuk membangun kekompakan, tiap tahun sekali Ramdani mengumpulkan seluruh karyawan pada acara gathering yang biasanya dilakukan di luar Jakarta. "Yang terakhir kemarin kita di Bali, 750 orang karyawan, termasuk para office boy, terbang ke Bali," katanya. Di lain sisi, untuk memudahkan koordinasi, di ruang kerja Ramdani di Equity Tower juga ada ruang pantau elektronik dan real time (dilengkapi layar monitor besar) yang dari situ ia bisa memantau perkembangan semua titik proyek NI, termasuk memungkinkan melalukan telewicara dengan mitra-mitra investornya di luar negeri secara langsung.

Setelah NI berjalan sekitar 10 tahun, Ramdani merasa yakin bahwa perjalanan bisnis NI berada pada jalur yang benar. Mimpinya untuk menjadikan NI sebagai perusahaan swasta penyedia infrastruktur masayarakat yang sama sekali tak mengandalkan APBN menjadi kian nyata. Terlebih bila melihat kinerja NI yang semakin sehat. Setelah melewati masa berdarah-darah dari 2006 sampai 2010, mulai tahun buku 2011 NI sudah bisa memetik laba positif. Sejak itu pertumbuhan bisnis dan labanya makin bagus.

Tahun 2014 ini, per September, PT Nusantara Infrastructure Tbk meraih pendapatan sebesar Rp 382,31 miliar, naik dibanding pendapatan periode sama tahun sebelumnya yang Rp 220,24 miliar. Laba kotor naik menjadi Rp 271,88 miliar dari laba kotor tahun sebelumnya yang Rp 145,80 miliar. Laba usaha naik menjadi Rp 156,35 miliar dari laba usaha tahun sebelumnya yang Rp 81,47 miliar. Sedangkan laba bersih tercatat Rp 80,24 miliar, naik dari laba bersih tahun sebelumnya yang Rp 33,90 miliar. Total aset NI per September 2014 mencapai Rp 3,55 triliun naik dari total aset per Desember 2013 yang Rp 2,58 triliun.

Kepercayaan kalangan pebisnis terhadap NI juga semakin kondusif. "Dulu kita cari proyek baru susah sekali, sekarang tiap hari ada saja proposal yang datang ke kita dan meminta kita masuk sebagai investor," kenang Ramdani. Demikian pula dalam kepercayaan dari kalangan perbankan. Awalnya ketika dirinya datang ke bank sering ditertawakan karena membawa proyek mimpi. Tidak punya uang namun keinginannya besar. "Jangankan untuk bertemu bos bank itu, untuk ketemu level head saja kita susah sekali. Kalau sekarang orang nomor satu di bank itu yang ingin bertemu kita," papar Ramdani. Kepercayaan publik semakin bertambah setelah kalangan investor asing dan private equity top dunia mau menanamkan modanya di NI. "Untuk bisa menggandeng mereka itu sangat tidak mudah. Proses due dilligence lama dan sangat ketat," Ramdani menceritakan pengalamannya.

Dr. Asnan Furinto, MBA, pengamat strategi korporat dan dosen Manajemen Strategis Binus University, melihat sukses NI tak lepas dari kepemimpinan Ramdani Basri yang sukses menerapkan model kepemimpinan demokratis dan bisa digolongkan pemimpin tipe coach. “Banyak hal menarik dari Pak Ramdani. Ia punya semangat mengembangkan intrapreneurship dan menghindari pendekatan micromanagement dalam mengelola organisasi. Selama ini banyak pemimpin bisnis yang melihat karyawannya hanya sebagai profesional murni. Itu pandangan klasik khas agency theory," kata Asnan. Keberanian dan cara Ramdani diyakini akan menciptakan intrapreneur-intrapreneur dalam organisasi.

Asnan hanya mengingatkan agar Ramdani jangan sampai melupakan penataan internal perusahaan. Pasalnya pertumbuhan anorganik melalu M&A bisa membawa risiko non alignment strategi antar anak perusahaan dan SBU di berbagai sektor infrastruktur (jalan tol, menara telekomunikasi, pelabuhan, energi dll). "Belum lagi unsur perbedaan budaya organisasi yang terbawa dari perusahaan yang diakuisisi NI. Semua unsur soft ini harus tetap ditata oleh NI walaupun mereka bergerak di sektor bisnis yang hard," pesan Asnan. Selain itu, pertumbuhan anorganik NI juga harus dijaga sustainabiltasnya dan jangan sampai mengorbankan pembenahan internal.

Kedepan tampaknya Ramdani terus ingin meneruskan mimpinya agar NI membangun semakin banyak infrastuktur untuk negeri tanpa bantuan anggaran negara. "Saya ingin Nusantara Infrastructure menjadi pilot project dunia swasta yang berhasil," ungkapnya. Setelah masuk di jalan tol, pelabuhan, penyediaan air bersih, tower BTS, dan pembangkit listrki, dalam waktu dekat juga akan menggarap bisnis pengelolaan bandara (airport). Toh demikian, dalam ekspansi pihaknya masih akan fokus di ceruk economic infrastructure dan belum akan menyentuh social infrastructure seperti sekolah dan rumah sakit. Ia yakin perusahaannya akan makin berkembang karena timnya sudah ditempa dengan mental industriawan yang punya kesabaran dan passion tinggi di bidang infrastruktur sehingga siap mengembangkan bisnis untuk jangka panjang.

Penulis; Sudarmadi.

wingdarmadi@gmail.com

Artikel menarik lainnya :

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Investor luar negeri cari mitra lokal untuk kongsi bisnis

Tak salah, Martua Sitorus adalah salah satu ikon penting industri sawit di Indonesia. Bukan karena ia punya kebun sawit terluas di Indonesia. Dari sisi kepemilikan kebun bisa jadi masih kalah dari Sinarmas Group, Salim dan Astra. Ia pengusaha hebat karena menguasai industri perdagangan dan pengolahan hasil sawit, termasuk industry refinery-nya. Wilmar Group / KPN Group miliknya merupakan pembeli terbesar minyak CPO dari berbagai pemilik kebun dan pabrik sawit di Indonesia. Wilmar yang mengolah dan mengekspornya ke berbaga belahan dunia.  Perusahaan yang ia bangun  sudah go public diSingapore Stock Exchange dan disebut-sebut sebagai salah satu perusahaan publik berkapitalisasi pasar terbesar di bursa negeri jiran itu.

Wilmar International sekarang jua sudah familier bagi pemain agrobisnis di Indonesia. Kiprahnya tak sekadar jagoan lokal. Wilmar telah menjadi pemain dunia, mempunyai tak kurang dari 160 pabrik pemrosesan minyak sawit & minyak nabati di aneka macam negara termasuk Indonesia, Malaysia, China dan India.

Siapa sebenarnya Martua Sitorus & bagaimana ia memulai usaha?

Martua Sitorus merupakan sosok menarik lantaran di saat usianya baru 48 tahun sudah sanggup mengendalikan bisnis beromset miliaran dolar. Menurut sumber yang sangat dekat mengenalnya, Martua yang bernama Tionghoa, Thio Seng Hap adalah putra pemilik toko UD Sadar di Pematang Siantar ? Toko akbar yg menjual berbagai kebutuhan sehari-hari. Di Pematang Siantar orang lebih mengenal Martua menjadi Ahok, anak kedua dari lima bersaudara. Keluarga Martua termasuk salah satu orang terkaya pada kota itu.

Ketika berusaha mulai menjalankan bisnis sendiri, Ahok dimodali 9 unit truk sang orang tuanya buat berbisnis transportasi di Medan. Di akhir 1980-an, Martua mencoba membuka pabrik palm kernel (produk sampingan kelapa sawit) kecil-kecilan menggunakan produksi sekitar 40 ton/hari pada Belawan. Martua pula belajar dagang minyak goreng yg dibeli menurut Grup Salim & Grup Sinarmas ? Dari sinilah Martua punya jejaring dengan 2 grup besar itu.

Ketika mulai membuka pabrik palm kernel itu pulalah Martua kenal dengan William Kuok, keponakan Robert Kuok, raja minyak sawit & raja gula pada Malaysia (Kuok Brothers) yg sangat populer di dunia. William merupakan Direktur Pengelola Kuok Group, sebagai akibatnya memang sangat berpengalaman dan dikenal secara internasional. Karena berselisih paham dengan Robert, beliau keluar dan merintis usaha sendiri yg kemudian bertemu dengan Martua.

Martua dan William rupanya berjodoh. Mereka lalu bergandengan tangan pada tahun 1991, melahirkan Karya Praja Nelayan (Grup KPN) yg berbasis di Medan. Beberapa perusahaan yg mereka dirikan ketika itu pada antaranya PT Bukit Kapur Reksa di Dumai; PT Multi Nabati Asahan (Tanjung Balai Asahan); dan PT Sinar Alam Permai (Palembang) yang menciptakan palm kernel. Tahun 1992, mereka membentuk pabrik penyulingan PT Bukit Kapur Reksa pada Dumai.

Kehebatan Martua, menurut sumber yang tidak mau dianggap namanya, merupakan anak belia yang low profile, pekerja keras dan punya lobi yang indah di sejumlah perusahaan perkebunan (PTP). Di KPN, meski sebagai dirut, Martua biasa terjun eksklusif pada segala hal. ?Semua beliau tangani, akan tetapi tetap ada tim manajemennya, menguasai secara detail seperti usaha orang-orang Cina pada biasanya,? Pungkasnya. Faktor primer mengapa Wilmar cepat membesar merupakan lantaran Martua menguasai local sourcing; sedangkan William menguasai pemasaran dan finansial termasuk menggunakan jaringan perbankan di luar negeri. Maklum, William telah punya nama saat pada Kuok Group. ?Itulah alasan mengapa Wilmar bisa terbang sehebat kini , lantaran dikelola 2 orang hebat,? Kata asal ini.

Maruli Gultom, mantan Presdir PT Astra Agro Lestari, mengakui, Wilmar merupakan galat satu perusahaan agrobisnis terbesar di Asia, dengan pemasaran meliputi Asia, Eropa & Afrika. Dia menilai Martua merupakan sosok yg hebat sebagai akibatnya mampu membesarkan Wilmar. Maruli sempat bertemu Martua saat menerima undangan makan berdasarkan Menteri Perusahaan Perladangan dan Komoditas Malaysia, Datuk Peter Chin Fah Kui. Saat itu yang ada hanya Maruli, Peter Chin & Martua Sitorus. Dari dialog yang berlangsung, Maruli menyimpulkan Martua adalah orang yang diperhitungkan di negeri jiran. ?Dia masih belia dan energik,? Istilah Maruli.

Sementara itu, Akmaluddin Hasibuan, mantan Ketua Umum Gabungan Pengusaha Kelapa Sawit Indonesia, jua mengamati usaha Wilmar memang berkembang sangat pesat. Menurutnya, Wilmar memulai usaha menurut hilirnya dulu, bukan pada perkebunannya (hulu). ?Sekarang telah masuk biodiesel, pupuk NPK, refinasi, & sebagainya,? Kata Akmaluddin.

Akmaluddin mengaku sudah kenal lama menggunakan Martua yang lulusan Fakultas Ekonomi HKBP Nommensen Medan, tempatnya mengajar. ?Beliau baru masuk menjadi mahasiswa, aku telah mengajar,? Pungkasnya. Kemudian setamat kuliah, Martua memulai bisnis mini -kecilan pada PTPN VI, pada bidang pengangkutan minyak sawit. ?Beliau memang betul-betul self-made man, membangun dirinya sendiri dan tahu apa yg diperbuat. Waktu mahasiswa, dia belajar dengan baik, & waktu berbisnis jua berbisnis dengan baik.?

Bungaran Saragih, mantan Menteri Pertanian RI, melihat keliru satu kunci sukses Wilmar lantaran merekrut orang-orang yg kapabel sehingga bisa menangani perusahaan yg sangat cepat bergerak, terintegrasi vertikal dan horisontal dengan baik. Jaringan internasionalnya ? Khususnya asal finansial ? Sangat bertenaga. ?Apabila nir bertenaga sumber finansialnya, tidak mungkin bisa melakukan perdagangan & akuisisi perusahaan,? Ujar Bungaran. Di usaha perkebunan sawit, Wilmar nir membangun sendiri, tetapi membeli. ?Dia mau cepat. Kalau menciptakan sendiri akan lama . Dia beli lalu diperbaiki. Lantaran sudah punya pasar, soal uang nir terdapat kesulitan,? Tutur Bungaran yg juga mengenal Martua.

Dalam pandangan Bungaran, Wilmar termasuk perusahaan ideal lantaran nir hanya berkiprah pada Indonesia, melainkan pemain global & disegani pada dunia. Mereka perusahaan trading yg bertenaga, dianggap pelanggan dan mau menyebarkan infrastruktur. ?Martua orang pertama yang membuat pelabuhan kelapa sawit. Dia sudah berpikir saat orang lain belum,? Tuturnya.

Wilmar sejatinya adalah sebuah kelompok perusahaan menggunakan dua wajah: Indonesia & Malaysia. Maklum pendirinya memang 2 orang, yang satu menurut Indonesia yakni Martua Sitorus (48 tahun) asal Medan, & satunya lagi menurut Malaysia, Kuok Khoon Hong alias William Kuok (58 tahun). Begitu juga dengan nama Wilmar, yg singkatan menurut Wil(liam) dan Mar(tua). Dua entrepreneur hebat inilah yang kini sedang menjadi pembicaraan hangat di kalangan usaha minyak botani olahan dunia. Apalagi Wilmar baru saja menjalin aliansi menggunakan Archer Daniels Midland Company, perusahaan minyak botani olahan terbesar dunia yg masuk Fortune 100.

Perusahaan ini  tidak sekadar bergerak dari atas ke bawah (hulu ke hilir) tetapi ke kanan dan ke kiri. Artinya, bisnis-bisnis lain juga dikembangkan, seperti pupuk NPK Sentana sekitar tahun 2004, pabrik biodiesel sejak tahun 2005, dan saat ini sedang bergerak ke bisnis chemical oil. Wilmar juga didukung infrastruktur yang cukup kuat, baik untuk transportasi laut maupun darat. Pihaknya memiliki beberapa kapal tanker berkapasitas 10-20 ribu ton, dan segera membeli kapal berkapasitas di atas 30 ribu ton.

Soal taktik investasi, Wilmar relatif sedikit tidak sama menurut perusahaan kelapa sawit lain, lantaran mempunyai strategi investasi jangka panjang. ?Kami nir berpikir investasi kini wajib balik kapital tiga tahun lagi. Kami berpikir benar-benar bahwa investasi kami strategis,? Ujar asal itu. Sebagai contoh, Wilmar menginvestasikan jutaan dolar buat pengembangan infrastruktur tempat industri Dumai. Tidak poly perusahaan yang mau melakukannya karena mahal & return-nya lama . Tetapi, bagi Wilmar tempat industri Dumai bakal sebagai kawasan terintegrasi minyak kelapa sawit yang lengkap.

Wilmar listing pada Singapura lantaran bursa Singapura lebih likuid dan stabil. Singapura selalu sebagai tempat yang strategis. Kendati demikian, kegiatan operasional pada Indonesia tetap dilakukan di Medan. ?Singapura hanya menjadi headquarter buat konsolidasi, namun semua keputusan diambil pada masing-masing unit,? Pungkasnya. Ke depan, Wilmar akan konsisten berbagi perkebunan selama arealnya tersedia & masih dalam koridor hukum. ?Per tahun kami berencana membentuk kebun kelapa sawit 30-40 ribu ha.?

Yang menarik, cepatnya pertumbuhan bisnis Wilmar diiringi pula kinerja keuangan yg terus kinclong. Tentu saja hal itu sebagai kabar gembira bagi investor publik yg memegang sahamnya. Per Desember 2007, nomor return on average asset Wilmar 13,tiga% dan semester I/2008 semakin tinggi sebagai 16,6%. Lalu, dicermati berdasarkan return on average capital employed, tahun 2007 sebesar 11,5%, ad interim semester I/2008 menjadi 14,9%. Tak hanya itu, berdasarkan parameter angka NAV per saham, Desember 2007 sebesar 122,9% dan semester I/2008 mencapai 132,1%.

Bisnis utamanya merupakan perdagangan, pemrosesan minyak sawit & minyak botani, selain usaha perkebunan tentunya. Bisnis perdagangan dan pemrosesannya punya pendapatan yang jauh lebih akbar ketimbang usaha perkebunannya yg hanya berkontribusi lima% menurut total pendapatan gerombolan iniDi China, sebut model, gerombolan ini dikabarkan tidak kurang punya 20 pabrik penyulingan. Belum termasuk yang pada Indonesia & Malaysia. Perusahaan ini punya land bank perkebunan 500 ribu ha di beberapa negara ? Sebagian besar di Indonesia & Malaysia. Luas kebunnya yang sudah tertanami per kuartal II/2008 mencapai 215 ribu ha, dan kebun yang sudah panen 137,7 ribu ha. Mereka memasarkan produknya ke 50 negara pada global menggunakan penekanan di 5 area: Indonesia, Malaysia, Cina, India & Eropa.

Tak galat, Martua & Wilmar adalah contoh tepat pebisnis yang sukses melakukan lompatan kuantum. Maklum, baru mulai tahun 1991, kini skala bisnisnya telah berkelas dunia.

Penulis : Sudarmadi

Kisah bisnis menarik lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo & Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses & Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Inilah kisah dan sosok dibalik sukses jaringan restoran jepang Takigawa yang kini sudah punya puluhan outlet di Indonesia dan juga  eksis  di bisnis penyewaan tenda. Pendirinya memulai bisnis dari nol. Outletnnya sudah ada di puluhan lokasi, termasuk di Senayan City, Citos, Atrium Setiabudi, dan banyak lagi. Bagi warga menengah-atas Jakarta tentu sangat sangat kenal restoran  Takigawa. Ini salah satu pioner jaringan resto Jepang di Indonesia.

Sukses jaringan resto ini tak lepas dari keuletan pendirinya, yakni pasanganAndrian Rosano dan Renny F.Kedua yang sama-sama lahir tanggal 10 Februari 1972 ini sudah berteman baik sejak di bangku SMP. Keduanya justru memulai bisnis dari penyewaan tenda. Perusahaan yang dibangun sejoli ini sekarang dikenal sebagai raja bisnis penyewaan dan dekorasi tenda di Indonesia. Jasanya sudah sering dipakai kalangan berduit di Jakarta dan beberapa kota besar lain.

Dua sejoli ini memulai mengasah kewirausahaannya waktu keduanya kuliah pada Universitas Trisakti. Modalnya seadanya. Andrian sendiri semasa masih bersekolah di sebuah Sekolah Menengah Atas di Surabaya, pernah belajar bisnisa dengan berdagang produk output bumi impor. Ia biasa membeli hasil bumi misalnya bawang dari Pelabuhan Tanjungperak, lalu beliau jual ke para pedagang pada pasar-pasar Surabaya. ?Pokoknya apa saja saya lakukan buat menyambung hidup pada Surabaya,? Kata Andrian mengenang. Sewaktu pulang ke Jakarta dan kuliah di Fakultas Hukum Trisakti, Andrian pun kuliah sambil berbisnis. ?Lantaran itu, aku dikenal sang teman-teman sebagai PDG, alias pedagang, hahaha,? Ujarnya.

Bersama Renny, ia kemudian mendirikan perusahaan dagang (trading company). ?Waktu itu aku dagang secara serabutan. Dagang apa saja. Saya pernah jadi agen pemasang iklan mini . Pernah juga jadi agen koran dan majalah yg bisnisnya mulai menurut jam tiga pagi,? Ujarnya. Karena disambi, Andrian mengaku baik usaha maupun studinya kurang optimal. Namun, jika pada jadwal kuliah terdapat janji bertemu rekanan usaha, umumnya dia memilih meninggalkan kuliah demi usaha. Tak heran, beberapa kali ia mengajukan cuti kuliah & sering menghilang berdasarkan kampus. Ia merasa kuliahnya sanggup terselesaikan lantaran friksi orang tua & calon mertua.

Sewaktu menjadi agen sebuah media Andrian merasa memperoleh pengalaman krusial yang kelak memengaruhi pilihan bisnisnya. Selama menjadi agen media itu ia merasa diperlakukan kurang fair. Karena masih belia dan termasuk agen baru, ia hanya diberi diskon 20%, sedangkan agen lain menerima diskon 30%. Dengan cara itu beliau merasa bisnisnya nir akan kompetitif dan sulit menjadi angka satu. ?Katanya sih memang ada mafianya jua,? Ujarnya. Tak heran, sejak itu Andrian bercita-cita suatu ketika jikalau membesarkan usaha sendiri tidak ingin tergantung dalam prinsipal. ?Saya harus jadi prinsipalnya, agar saya bisa memilih strategi aku sendiri,? Ucapnya tandas.

Untuk menemukan usaha yg tak tergantung dalam prinsipal itu, pasangan Andrian-Renny sudah mencoba menjalankan banyak sekali usaha, seperti bisnis parsel. Ketika naik pelaminan, muncullah ilham buat berbisnis penyewaan dan dekorasi tenda. Sumber inspirasinya merupakan sebuah buku perkawinan terbitan luar negeri. ?Kenapa kami tidak mencoba menciptakan misalnya ini sendiri?? Pikir Andrian kala itu. Kebetulan pula, tenda seperti dalam kitab itu belum ada di Indonesia. Keduanya kemudian tetapkan dekorasi dan tenda pelaminan mereka dibentuk sendiri, dengan bantuan teman-sahabat. ?Menjelang tengah malam midodareni, calon pengantin prianya terdapat pada genteng, pasang-pasang tenda sendiri,? Istilah Renny mengenang sambil tertawa.

Ternyata, sebagian besar tamu yg datang memuji tendanya. Lantaran itulah, Andrian-Renny berpikir buat membisniskannya saja. Apalagi, keduanya merasa, bisnis penyewaan & dekorasi tenda misalnya yang mereka inginkan, belum dimasuki orang lain. Tahun 1995, pasangan ini mulai menggelindingkan usaha penyewaan dan dekorasi tenda, menyasar kalangan menengah-atas.

Bisnis ini dikibarkan menggunakan merek Ten Party dengan payung bisnis PT Cipta Arta Sepuluh ? Nama ten dan sepuluh dipakai buat mengenang pasangan ini sama-sama lahir tanggal sepuluh dan hingga waktu itu sudah berpacaran sepuluh tahun. Desain, model, warna & bahan-bahan tenda Ten Party dibuat sendiri. Bersamaan dengan dimulainya bisnis tenda, usaha trading lainnya ditutup. ?Kami wajib penekanan. Semua modal kami alihkan ke usaha tenda ini,? Pungkasnya. Waktu itu kapital awalnya lebih kurang Rp 400 juta, diambil menurut laba dan kapital usaha sebelumnya. Uang sebanyak itu habis buat membeli bahan-bahan tenda, gudang, dan perlengkapan pendukung.

Ternyata bisnis tenda tidak segampang yg dibayangkan. ?Awalnya susah banget. Segala upaya kenaikan pangkat kami lakukan, tapi nggak terdapat yang menelepon,? Renny membeberkan. Upaya promosinya diantaranya lewat radio, media cetak, bikin spanduk, dan menunjukkan brosur. Bahkan, pengantin baru ini hingga membagi-bagikan brosur ke pom-pom bensin dan persimpangan lampu merah. Toh, belum kunjung datang hasilnya. ?Rupanya konsumen ngeri, tenda kami dianggap terlalu mengagumkan. Apalagi, ketika itu tema kenaikan pangkat kami adalah ?Hadirkan Ballroom di Halaman Rumah Anda?,? Ujar Andrian mengenang. Spesifikasi tenda dan dekorasinya memang cukup keren: menggunakan lampu gantung, lantainya parket, dan sebagainya. Harga sewanya juga 10 kali lipat menurut harga sewa dalam umumnya. Kalau yang lain Rp dua.000 per m2, tarif sewa tenda Ten Party Rp 20.000 per m2.

Toh, sesulit-sulitnya jalan niscaya ada celahnya. Rupanya sesudah beberapa bulan dikibarkan, terdapat satu-2 orang yang lalu tertarik mencoba jasanya. ?Mereka ini gerombolan orang yg nir peduli menggunakan harga, yang penting hasilnya cantik. Beliau-dia inilah yg menggunakan jasa kami di masa awal,? Istilah Andrian. Dari sedikit orang itu lalu berkembang menjadi banyak pelanggan. Maklum, sehabis mereka melihat hasilnya pribadi di pesta yg dihadiri, mereka merasa terkesan. ?Dari satu pesta sebagai 3 pesta. Dari tiga pesta sebagai 9 pesta, & seterusnya. Bisnis kami berkembang misalnya telur yang menetas. Lantaran itu, kami yakin sekali, promosi paling efektif pada global merupakan berdasarkan lisan ke lisan (word of mouth). Apalagi, bisnis kami ini bukan produk massal, akan tetapi butik,? Andrian menampakan menggunakan berfokus.

Dari getok tular itulah bisnis tenda Ten Party makin berkembang, bahkan juga ke luar kota seperti Medan, Bandung, Surabaya, Makassar & Samarinda. Jika pada bulan-bulan pertama sebulan hanya mengerjakan pesanan satu pesta, menginjak tahun ke 2 per minggu sanggup mengerjakan 7 event pesta. Ketertarikan para pengguna ini disebabkan desainnya yg berkelas, latif, unik dan customized (misalnya, pengguna bisa memesan modelnya sinkron menggunakan kesukaan apakah terbaru, klasik, etnik, dan sebagainya). Jurus layanannya merupakan menghadirkan suasana ballroom di page tempat tinggal klien, menggunakan kapital alat-alat & tendanya.

Hingga kini tak sedikit kalangan menengah-atas yang menjadi pelanggan Ten Party. “Misalnya pernikahan kalangan selebriti seperti Syahrul Gunawan, Cut Tari, Tia Ivanka. Kalau dulu pernikahan Mbak Tata & Mas Tommy, Yenny Rachman, Dandy Rumakna & Lulu Tobing, dan lain-lain. Kami nggak enak menyebutkan satu-satu,” papar Andrian. Setelah itu, ternyata juga ada beberapa perusahaan yang menyewa jasa Ten Party untuk mendesain venue di proyek properti mereka. “Kami juga dipandang sebagai konseptor venue karena biasa menyulap sebuah tempat menjadi seperti yang diinginkan pemiliknya. Banyak orang besar yang meminta bantuan kami,” ungkap Andrian sambil menambahkan, soal tarif buat mereka tergantung pada kompleksitasnya, dari Rp 15 juta (di dalam gedung) hingga di atas Rp 1 miliar. “Ini bisnis seni, sulit ditetapkan standar harganya,” Andrian menegaskan.

Mince Tinton Suprapto adalah salah satu pelanggan sekaligus mitra bisnis Ten Party. Istri pembalap senior Tinton Suprapto ini juga berbisnis di bidang dekorasi, tapi bidangnya nontenda. “Saya sering pakai Mas Andrian untuk acara-acara di sirkuit Sentul,” kata Mince. Ia mengaku klop dengan pengelola Ten Party, sehingga kerja samanya cukup awet. “Andrian bisa mendesain dan memvisualiasi konsep-konsep desain yang saya inginkan,” tutur ibunda Ananda Mikola dan Moreno ini.

Meski Ten Party kini sudah bisa dibilang sukses, bukan berarti tidak ada riak dalam perjalanannya. Contohnya, Ten Party pernah mengalami overload. Karena permintaan yang membludak – pernah dalam sehari mengelola 10 event pesta – Ten Party sempat kewalahan. Tenaga kerja dan peralatannya diambil secara cabutan. “Waktu itu kami merasa bisa mengerjakan dengan mudah. Padahal ada sesuatu yang kami lupakan. Semua dibuat berdasarkan sistem sehingga personal touch seorang Andrian jadi berkurang. Tak heran ada beberapa pelanggan yang komplain kenapa tidak sebagus biasanya,” Andrian bercerita. Belajar dari sana, Ten Party mulai membatasi per minggu maksimum mengelola lima acara pesta. Kecuali, kalau ada permintaan dari pelanggan lama yang sudah loyal. “Misalnya keluarga Mbak Tutut. Bila tiba-tiba telepon minta tolong untuk mengelola acara keluarganya, masak kami mau menolak? Nggak mungkin, apalagi beliau sudah lama memakai jasa kami.”

Menjelang tahun kelima bisnis tendanya, Andrian-Renny mulai memikirkan bisnis lain yang dibutuhkan di tiap pesta selain dekorasi dan tenda. Mereka melihat peluang di bisnis katering. “Food & beverage biayanya terbesar di tiap pesta,” Andrian memberi alasan. Namun, ia berpikir tak asal menyediakan jasa katering, melainkan harus bisa menyediakan makanan sehat yang siklusnya bisa bertahan lama. Dari situ dipilihlah masakan Jepang. Kebetulan Andrian-Renny dan anak-anak mereka memang penggemar berat masakan Jepang, sehingga tahu cukup banyak. “Waktu itu belum ada katering masakan Jepang yang menonjol. Yang ada dari hotel-hotel besar saja,” kata Andrian.

Agar usaha katering masakan Jepang ini sukses, pasangan ini tak mau tanggung-tanggung. Mereka menyempatkan pergi ke Jepang untuk survei masakan Negeri Matahari Terbit itu, hingga masuk ke jalan-jalan dan warung-warung kecil di Tokyo. Keduanya mencari ide-ide masakan Jepang dan cara mengolahnya, termasuk masakan yang belum dipopulerkan resto-resto Jepang di sini tapi potensial dikembangkan. Kesimpulannya, mereka harus berani menghadirkan jasa katering masakan Jepang yang lengkap. Simpelnya, seperti lima restoran disatukan. Ada sukiyaki, chankonabe, sushi, shabu-shabu, dan sederet masakan Jepang lainnya.

Agar investasinya cepat balik, Andrian berpikir sekalian saja mendirikan restoran Jepang. Pasalnya, kalau cuma mengandalkan jasa katering, sulit sekali mencapai titik impas, sebab dapur dan peralatannya khusus dan mahal. Toh, mereka terbentur masalah besar, yakni: modalnya belum ada.

“Modalnya belum ada. Kami kan bukan anak konglomerat. Jadi, kami harus menabung dulu dari bisnis Ten Party,” ujar Andrian. Baru sekitar empat tahun sejak ditemukannya ide itu, Andrian-Renny merealisasikan usaha katering plus resto Jepang. Resto besutannya itu dinamai Takigawa – dalam bahasa Jepang, takigawa berarti air terjun yang mengalir. Gerai pertama di Jl. Panglima Polim, Jakarta Selatan. Jadi, di resto ini pula usaha katering masakan Jepang digelindingkan bersama-sama. Luas tanahnya 350 m2 dan kapasitas tempat duduk untuk 120 orang. “Kami tidak menyewa konsultan atau manajer. Kami berdua inilah manajer dan konsultannya,” kata Andrian mengenang saat merintis usaha resto lima tahun lalu.

Toh, lantaran tak ingin gagal, Andrian-Renny membajak 7 orang chef terbaik dari 7 resto Jepang paling top di Jakarta. Ketujuh ahli masak ini dijadikan karyawan, dan dengan mereka, Andrian-Renny mengajak bersama untuk menemukan formula masakan Jepang yang sesuai dengan lidah konsumen Indonesia. “Kami tak semata-mata mengumpulkan menu dari ke-7 orang itu. Kalau cuma itu nanti jumlah menu kami bisa banyak banget, dan kalau dibukukan bisa setebal Al Quran. Kami menciptakan menu baru yang harus lulus tes lidah 9 orang tadi,” Andrian menguraikan. Dengan cara ini, Takigawa bisa melahirkan menu-menu masakan yang lengkap dan disukai, selengkap empat-lima restoran dijadikan satu. Sebagai contoh, ada nigiri sushi, kamameshi, kushiyaki, sashimi, temaki, shabu-shabu, dan bakmi. “Kami salah satu pionir jenis restoran Jepang bernuansa fusion cuisine di Jakarta,” ucap Andrian bangga. Sebagai konsekuensi pencampuran ide itu, apalagi dapurnya juga melayani jasa katering, membuat dapur Takigawa complicated. Tak heran, untuk dapur saja butuh tiga lantai sendiri.

Cara promosi yang dilakukan sejoli ini untuk mengorbitkan Takigawa juga menarik. Yakni dengan merekrut selebriti dan kalangan sosialita untuk jadi PR agent Takigawa. Misalnya ada Marissa, Ivy Purwita, Dina Lorenza dan Davina Veronica. Mereka ini sosok yang sering tampil di majalah-majalah sosialita. “Daripada ngerumpi doang, mereka kami ajak ngerumpi di Takigawa, dan dapat gaji lagi,” ungkap Andrian. Sebenarnya tujuan Andrian mengajak komunitas artis itu agar mereka mau mencoba sajian di Takigawa. Karena itu, sebagai endorser mereka hanya dipakai dua-tiga bulan, dan biasanya lalu diganti selebriti lain. “Sebab, kalau sudah dua-tiga bulan seluruh kawan dan keluarganya mungkin sudah diajak ke Takigawa. Dari situ diharapkan akan ada beberapa pelanggan yang sudah mencoba kemudian loyal,” Andrian membeberkan jurusnya.

Kombinasi citarasa masakan yang pas, plus promosi yang mengena, rupanya membuat penetrasi Takigawa relatif cepat. Adapun bisnis kateringnya berjalan dengan baik pula. Sehingga, sejoli ini makin percaya diri untuk membuka gerai berikutnya, yakni di La Piazza, Kelapa Gading, mal milik Grup Summarecon. Bila luas lahan untuk gerai pertamanya hanya 350 m2, di La Piazza luasnya lebih dari 1.000 m2. “Sampai sekarang gerai kami yang terbesar masih di La Piazza,” kata Andrian. Menariknya lagi, untuk menempati gerai ini Takigawa tidak dikenai biaya sewa sepeser pun karena memakai pola bagi hasil (revenue sharing). “Kami ke sana cuma bawa peralatan dapur dan furnitur, selebihnya sudah disediakan manajemen La Piazza. Sangat efisien,” ungkapnya bangga. Konon, ini semua bagian dari tanda terima kasih Sutjipto Nagaria, pemilik Grup Summarecon, karena Andrian telah membantu mengonsep dan mendesainkan venue La Piazza. Resto ini juga disambut pasar cukup baik. Karena itu, tahun berikutnya Andrian-Renny langsung membuka lagi satu gerai Takigawa di Setiabudi One (Atrium Setiabudi), Kuningan, Jakarta.

Melihat resto Takigawa yang selalu ramai, beberapa pelanggan Takigawa datang ke Andrian-Renny agar mereka diberi kesempatan memiliki Takigawa. “Terus terang kami awalnya bingung bagaimana memenuhi permintaan teman-teman itu,” cerita Andrian. Karena merasa tidak enak, akhirnya Andrian mempersilakan teman-temannya untuk bekerja sama dengan pihaknya menggunakan pola waralaba. “Terus terang kami nggak pernah menawarkan franchise kami. Mereka yang datang meminta ke kami karena sudah menjadi pelanggan Takigawa. Kami setujui beberapa figur supaya sekalian bisa jadi public relations,” tutur Andrian.

Namun, ia menegaskan prinsipnya tak ingin menjual hak waralabanya secara massal. Karena itu, ia tak pernah mau ikut pameran. “Resto kami ini resto butik. Kami harus hati-hati mengembangkannya. Kami tidak cari uang dari menjual royalti waralaba. Kami juga harus memastikan investor kami untung,” Andrian menuturkan beberapa prinsip bisnis restonya. Itu saja tak cukup. Harus didukung dari sisi komunikasi. “Kami dan dia (investor) juga harus klop kalau mengobrol, karena kerja sama franchise untuk 10 tahun. Bayangkan, kalau 10 tahun bertengkar melulu? Harapan kami, kalau berbisnis selain dapat uang juga harus senang kan.”

Andrian menambahkan, saat ini terus ekspansi membuka jaringan restonya. Ia bekerjasama dengan para pemodal dengan pola kerjasama bagi hasil dan juga ada yang pola franchise. Model kerjasama ia susun sendiri dan bersifat unik sehingga berbeda dengan para pengelola franchise lain. Dalam memilih mitra Andrian selalu memilih investor yang mau bekerja keras dan bervisi jangka panjang.

Dalam hal event, Andrian berusaha  menjaga eksklusivitas, sehingga per minggu hanya menangani lima event. “Kami ingin melayani pasar kami sendiri yang sudah loyal selama ini.” Bisnis tenda dan dekorasinya itu ternyata sudah pula diwaralabakan lima tahun lalu, sebab banyak yang tertarik setelah melihat Ten Party menggelar tendanya di beberapa kota besar seperti Medan, Makassar, Bandung, Semarang, Surabaya dan Samarinda. “Ten Party termasuk bisnis tenda dan dekorasi yang sudah punya mitra waralaba,” katanya bangga. Franchisee Ten Party antara lain sudah ada di Bandung, Surabaya dan Samarinda. “Kami di Jakarta yang jadi motor desainnya, dan alat kami juga diputar hingga ke daerah,” ungkap Andrian.

Kini, bisnis Andrian-Renny sudah mempekerjakan lebih dari ratusan orang. Menariknya, mereka memberikan bagian saham di perusahaan holding kepada beberapa karyawan senior yang sudah menunjukkan loyalitas, kompetensi dan kejujurannya. “Saya berharap ini bisa menjadi tabungan bagi anak-anak mereka kelak ketika mereka sudah tidak bekerja lagi,” kata Andrian bijak. Ya, selama ini sang pasutri mengelola perusahaannya dangan cara kekeluargaan, seperti hubungan bapak-ibu dengan anak-anaknya. Setiap karyawan bebas meneleponnya untuk konsultasi. Tak heran, karyawannya cukup loyal. “Tujuh chef yang kami ajak saat pertama mendirikan resto juga belum ada satu pun yang keluar,” kata Andrian sembari menyebutkan bahwa bisnis utamanya adalah bisnis tenda.

Lebih lanjut ia menjelaskan, salah satu resep bisnisnya bisa maju – baik di bisnis tenda maupun resto – adalah karena inovasi. Apalagi di kedua bisnis itu kini persaingannya makin ketat. Di bisnis tenda misalnya, kini banyak pengusaha keturunan India dan Tionghoa yang masuk. Kalau dulu ia tergolong perintis yang membuka pasar, sekarang pemainnya sudah ratusan. “Kami bisa bertahan karena inovasi. Kalau kami meleng sedikit saja pasti disalip kompetitor,” katanya. Menyadari tingkat persaingan yang tinggi, semua desain Ten Party telah dipatenkan agar tidak dijiplak seperti pada era sebelumnya. Cara ini juga dilakukan di bisnis resto yang dapurnya dipusatkan di kediaman mereka di bawah komando langsung Renny, supaya aman dari peniruan.

Andrian menyebut bisnisnya berkembang karena dari awal ditekuni sendiri. “Kami sendiri yang mengopeni. Kami percaya, kalau menekuni bisnis sebaiknya memang mesti menceburkan diri, dan mendalami agar benar-benar bisa mengerti. Sehingga apes-apesnya bisnis kami nggak jalan atau tutup, paling tidak kami sudah dapat satu, yaitu ilmunya. Ilmu itu modal yang paling mahal kalau ingin sukses,” Andrian menerangkan filosofinya. “Lagi pula, bisnis yang diopeni dan ditekuni sendiri oleh sang pemilik, biasanya akan lebih maju karena ada personal touch dan passion dari sang pemilik.”   (Penulis: Sudarmadi)

Kisah bisnis menarik lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Hobi makan tak selalu jelek. Buktinya, dari hobi makan ini, Andrew Santoso menjadi wirausaha wan sukses di bisnis restoran. Kini, Andrew memiliki dan mengelola resto Mangkok Putih  yang sudah punya banyak cabang, serta punya  boutique food court di Senayan City bernama Urban Kitchen. Juga mendirikan resto yang happening seperti  LOEWY Gastropub, Meja Kitchen, Pepin &Malloy Hot Dogs, Miura Pintxos Bar & Grill, Miura Pintxos Bar, Embassy, Score, Portico, dan Domain.

Kiprah Andrew di bisnis resto tak lepas dari masa lalunya ketika kuliah di Jurusan Pemasaran Bentley College, Boston, Massachussets, Amerika Serikat. Di sana ia yang gemar makan kerap mengunjungi China town untuk menikmati berbagai menu, khususnya mi. Segala macam bakmi dari Asia, termasuk bakmi Vietnam dan Thailand, disantapnya. Setelah kembali ke Indonesia, ia melihat bakmi hampir seragam. Maka, ia memulai bisnis resto dengan mengembangkan resto Mangkok Putih yang konsepnya menyediakan bakmi dari berbagai negara, terutama Asia. “Yang kami tonjolkan dalam branding bukan bakminya, tapi Mangkok Putih, agar tidak head-to-head dengan merek-merek bakmi lain,” Andrew menjelaskan kiatnya.

Resto Mangkok Putih pertama dibuka di daerah Mendawai, Kebayoran, dengan luas 70 m2. Desain interior Mangkok Putih menganut jenis noddle bar. Ada beberapa bar dalam satu resto yang masing-masing pemasaknya berbeda. Ada bar untuk bakmi goreng, rebus, kukus, dan lain-lain. “Resep pengolahan kebanyakan dari ibu saya. Idenya kami ambil dari buku-buku resep, lalu kami olah agar pas dengan lidah orang Indonesia” kata Andrew seraya menjelaskan, ibunya jago masak. Jenis bakmi yang terkenal di Mangkok Putih antara lain bakmi bebek panggang, bakmi telur, bakmi Thailand, kwetiau, bakmi ijo, dan udon. Selain itu, juga ada menu yang lebih umum, seperti nasi goreng.

Diakui Andrew yang pernah menjadi pramusaji di Boston, Mangkok Putih tak direncanakan berekspansi terlalu kencang dengan pola waralaba karena awalnya memang merupakan bisnis keluarga. Manajemen ditangani Andrew dan adiknya, Anita Santoso. Modal awal Mangkok Putih sepenuhnya dari orang tuanya, sebesar Rp 50 juta untuk gerai pertama pada 2001. Kemudian tiap tahun rata-rata menambah satu gerai baru – lebih luas dan investasinya lebih banyak, Rp 200 juta/gerai. Kini Andrew mengelola 6 cabang Mangkok Putih yang semuanya berlokasi di Jakarta.

Setelah merasa mantap berbisnis resto, Andrew tertarik mengembangkan konsep resto baru hingga kemudian lahirlah Urban Kitchen (UK) di Senayan City lantai 5. Sebelumnya ia melihat, pilihan resto di Jakarta banyak, tapi kadang membingungkan para penikmat untuk memilihnya. “Dengan Urban Kitchen, semua pilihan menjadi jelas karena tiap pengunjung bisa memilih langsung hidangan yang hendak mereka santap,” ujarnya bernada promosi.

Berbeda dari Mangkok Putih yang dimiliki penuh keluarganya, UK didirikan 8 investor, termasuk Andrew. Tujuh investor lainnya merupakan kolega Andrew. UK berkonsep boutique food court. Pihaknya menyewa area seluas 1.500 m2, lalu ditawarkan ke kalangan pemilik resto untuk buka gerai bersama-sama di dalamnya. Andrew mengklaim UK merupakan satu-satunya di Indonesia. UK menawarkan berbagai makanan dengan harga bervariasi, Rp 20-90 ribu.

Desain interior UK terbagi dalam empat konsep, yaitu ethnic Asian, modern European, indoor terrace dengan lokasi outdoor, dan library café dengan sofa dan kursi yang cozy serta atmosfer yang nyaman. Sebenarnya, ide membangun UK sudah ada tiga tahun silam, tapi kesiapan konsep, lokasi dan mental memang baru datang belakangan. “Kami harus cari tempat yang tidak hanya luas, tapi pengelola malnya harus satu visi,” ujar Andrew yang melihat Senayan City cocok dengan target pasar UK. “Kami menyewa dalam durasi lima tahun, dengan harga sewa Rp 600 ribu/m2/bulan.”

Untuk pengisi tempat (tenant), pihaknya mencari yang punya ciri khas sehingga bisa mewakili masakan asal negara tertentu. “Saya cobain resto satu per satu, mana yang kira-kira bisa cocok dengan daerah Senayan City, lalu kami datangi satu per satu dan kami tawarkan konsepnya,” kata Andrew. Menurutnya, para tenant tak perlu modal besar. Istilahnya, tinggal bawa alat dapur saja. Bentuk kerja sama dengan tenant adalah kontrak sewa tempat selama lima tahun plus bagi hasil. Masing-masing tenant diberi tempat dengan luas sama, 30 m2.

Kini, berkapasitas 450 tempat duduk, UK menampung 12 gerai resto terkemuka yang menawarkan beragam masakan. Mulai dari masakan Indonesia (Nasi Liwet Keprabon, Mangkok Putih, Woku-Woku dan Savoy), masakan Cina (My Kitchen), masakan Barat (Hot Pepper), masakan Italia (La Scala), masakan Malaysia (Little Penang), masakan Thailand (Sup-Sip), masakan Korea (Kung), sampai masakan Jepang (Sushi Groove). Selain itu, ada tiga bar di dalam UK, yaitu beverage bar, chocolate bar (Chocolate) dan coffe bar (Brew&Co). Masing-masing gerai di UK berkonsep open kitchen yang memungkinkan pengunjung melihat langsung proses pengerjaan makanan yang dipesan.

Linda Krisno, pemilik resto Hot Pepper -- salah satu tenant UK -- mengaku dari awal langsung tertarik melihat rencana Andrew dkk. membuat UK. “Saya yakin akan berhasil,” kata Linda yang juga pemegang waralaba resto Chillie's dari AS. Dalam tiga bulan ini, ia cukup puas dengan kinerja gerai Hot Peppernya. Jangan heran, ia berencana menambah gerai lagi kalau UK buka cabang baru.

Hal senada dikemukakan Theo Widjaja, salah satu pemilik Sushi Groove yang membuka gerai ke-6 di UK. Berhubung sudah mengenal Andrew dkk., Theo pun bersedia ketika ditawari bergabung di UK. “Secara konsep dan prospek kami melihatnya cukup bagus. Konsepnya baru di Indonesia,” ungkap wirausaha resto yang sukses itu.

Andrew yakin, UK akan terus berkembang. Kini pengunjung UK saat hari kerja rata-rata 700 orang/hari dan 1.000-1.200 orang saat akhir pekan. Kebanyakan pengunjungnya kalangan profesional muda saat hari kerja, dan pada waktu akhir pekan kebanyakan keluarga. Ia menargetkan per hari UK dikunjungi 1.500 orang dan mencapai breakeven point dalam tiga tahun. Untuk itu, pihaknya terus menggenjot langkah pemasaran, di antaranya melakukan cobranding dengan penerbit kartu kredit (Citibank dan Bank Mandiri), membuat program acara untuk komunitas ibu-ibu arisan, dan mengadakan gathering. Tentunya, juga terus mengandalkan promosi word of mouth dari jaringan kawan dan mitra bisnisnya. Ke depan, UK mencoba merambah mal-mal lain di Jakarta, dengan harapan tiap tahun tambah satu lokasi.

Urban Kitchen selalu mengambil lokasi yang premium. Misalnya anda bisa berkunjung ke Urban Kitchen Pacific Place. Saat memasuki boutique food court ini, pengunjung disambut lampu neon besar bertuliskan inisial Urban Kitchen yang terlekat di dinding. Urban Kitchen Pacific Place tampil baru. Urban Kitchen Pacific Place saat ini memiliki kapasitas 550 tempat duduk. Untuk kartu transaksi, Urban Kitchen menggunakan sistem kartu dianggap lebih mudah dan higienis dibandingkan harus membayar langsung dengan uang di tiap counter.

Untuk menu makanan, kini Urban Kitchen memiliki dua dapur utama yaitu Waroeng 100 Hari dan Internasional. Kehadiran Waroeng 100 Hari menjadi bentuk perayaan kekayaan dan kelezatan kuliner Indonesia. Berbagai makanan Indonesia populer dijual di Waroeng 100 Hari yang mengusung konsep kuliner temporer. Tak hanya makanan berat, disini juga ada Kios Tjemtjeman yang menyediakan bermacam camilan dan seruputan tradisional. Roti bakar selai lobi-lobi, pisang penyet, ketan susu duren, teh poci pantura, dan wedang uwuh menjadi bagian dari menu Kios Tjemtjeman.

Andrew pun belakangan terus tak berhenti berkreasi dengan mendirikan brand-brand resto baru yang happening. Bersama mitra-mitra bisnisnya, ia juga mendirikan LOEWY Gastropub, Embassy, Score, Portico, dan Domain, Meja Kitchen & Bar, Pepin & Malloy Hot Dogs, Miura Pintxos Bar & Grill,  dan Miura Pintxos Bar & Grill. Masing-masing mengusung konsep resto yang berbeda. Berbisnis resto tak lepas dari kemampuan membaca tren dan melakukan inovasi, hal itu yang akan terus dipegang oleh Amdrew. "Industri F&B  bergerak dengan cepat. Kami berinovasi agar  sesuai dengan perkembangan tren di Jakarta," tutur Andrew Santoso berprinsip.

Penulis: Sudarmadi,

Kisah bisnis menarik lainnya:

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe