Bisnis Kita Bersama

Di-update pada 21 April 2020

Pebisnis di era sekarang keberadaan mitra investor memang semakin diperlukan untuk kepentingan pengembangan usaha. Namun sayang banyak yang tidak menyadari bahwa sebenarnya banyak investor asing  ingin masuk ke Indonesia dan bisa digandeng. Mereka ingin masuk dan mengembangkan bisnisnya di Indonesia serta MENCARI MITRA KONGSI dengan perusahaan-perusahaan terpercaya di Indonesia. Para investor itu  melihat Indonesia sebagai salah satu negara yang prospek pertumbuhannya sangat bagus kedepan. Jumlah penduduk lebih dari 200 juta orang, income perkapita makin naik, sumber daya alam melimpah, dan  alasan lain.

Para investor itu dituntut untuk memutar dan menanamkan modalnya  di negara yang potensinya besar seperti di Indonesia. Di negara asalnya, seperti jepang misalnya, pertumbuhan sudah sangat sulit. Tingkat pertumbuhan ekonomi sudah flat. Disana bunga deposito bahkan dibawah 3% setahun. Sebab itu mereka mencari negara lain yang potensinya besar dan untuk itu mencari mitra2 lokal yang credible, bisa dipercaya, dan bisa diajak mengembangkan bisnis. Umumnya mereka lebih suka menggandeng pemain lokal yang sudah pengalaman di bisnisnya, lalu bikin kongsi. Kongsi itu bisa dengan akuisisi perusahaan besar yang sudah ada, bisa juga dirikan sebuah usaha baru secara bersama.

Nah, terdapat dua jenis investor asing yg mampu diajak. Investor strategis & investor financial. Lihat disparitas diantara keduanya pada tulisan saya yg lain yg sanggup menjelaskan hal itu.

Dua Jenis Investor Yang Bisa Digandeng Untuk Pengembangan Usaha

Investor luar negeri cari mitra lokal buat kongsi usaha

By the way, kalau perusahaan  Bapak/Ibu butuh modal dari investor private equity yang mau invest dari Rp 200 miliar sampai Rp 1,5 triliun, saya bisa  ajak salah satu investor private equity dari luar negeri yang cocok atau paling pas untuk perusahaan bapak/ibu dan memang sedang cari-cari peluang investasi di indonesia. Sewaktu-waktu saya bisa ajak meeting direkturnya untuk meeting dengan bapak/ibu bila memang ada peluang kongsi yang menarik dari skala bisnis dan prospeknya.

Selain itu, saya juga punya relasi investor strategis dari luar negeri yang sekarang sedang akan mengembangkan bisnis di Indonesia.  Berikut ini  sektor bisnis yang paling diminati relasi saya:

Perlu dicatat, investor asing pada umumnya  tidak mau melakukan joint venture dengan perusahaan kecil atau perusahaan yang baru mulai. Omset minimal Rp 200 miliar. Mereka perusahaan besar sehingga mindset bisnisnya juga skala besar. Mereka sudah jauh-jauh ke Indonesia tentu ingin yang skala bisnisnya cukup.

Skema investasinya, umumnya relasi aku ingin masuk pada bentuk kerjasama joint venture pada perusahaan yang bisnisnya telah jalan, bukan create baru berdasarkan nol.

Beberapa jenis perusahaan yg dicari investor rekanan aku :

• Perusahaan pengolahan ikan dan hasil laut (fishery processing, shrimp, crab processing, cold storage/seafood manufacturing
• Perusahaan tambang nickel dan pengolahannya
• Semua perusahaan bidang manufacturing
• Perusahaan farmasi, jaringan klinik, jaringan perawan kesehatan dan kecantikan, apotik
• Perusahaan yang bisnisnya B2B
• Perusahaan bidang kimia, pengolah limbah, dan sejenisnya
• Pperusahaan distribusi, baik barang2 consumer maupun barang industrial
• Perusahaan agribisnis dan teknologi yang terkait pertanian
• Perusahaan Manufacturing ( memproduksi makanan, minuman, obat, produk rumah tangga, bahan bangunan,  kemasan, industrial good, B2B product, produsen cat, bahan bangunan, dll, yang ada proses makanan)
• Perusahaan jaringan ritel dan resto yang sudah memiliki banyak cabang
• Perusahaan logistik (integrated logistic, forwarding, warehousing, trucking, kurir express
• Perusahaan logistik berpendingin (cold chain):  perusahaan logistik yang punya cold storage, perusahaan trucking yg berpendingin, warehouse cold storage, refrigrated trucking, dll)
• Perusahaan asuransi jiwa syariah
• Bank syariah
• Mall dan ritel di kota-kota utama dan kota kedua
• Perusahaan industri berat (baja, alumunium, pipa, dll)
• Perusahaan properti yang punya land bank untuk apartemen dan mall
• perusahaan IT services/IT system integration outsourcing company
• perusahaan farmasi OTC
• Perusahaan yang punya land bank untuk kawasan industri diatas 400 ha
• Perusahaan Infrastruktur (listrik, pelabuhan, penyediaan air bersih, bioenergi, biomass)
• Perusahaan shipping yang asetnya sudah diatas Rp 400 miliar
• Perusahaan kemasan
• Perusahaan agribisnis yang omsetnya sudah diatas Rp 300 M
• Perusahaan pupuk organik yang sudah punya pasar ritel
• Perkebunan sawit, karet dan kopi,

Namun perlu dicatat bahwa investor hanya mau berkongsi dengan perusahaan yang skalanya sudah korporasi, bukan pemain UKM atau perusahaan baru. TIDAK BERMINAT BERINVESTASI DI PERUSAHAAN UKM ATAU ATAU MAU MULAI ATAU BARU RENCANA BISNIS.  Mohon dimengerti.

Bila perusaahaan Bapak/Ibu adalah perusahaan swasta yang omsetnya sudah diatas Rp 200 miliar dan  sedang membutuhkan investor, saya siap bantu sinergikan dengan investor.  Semoga bisnis bapak/Ibu sukses, semakin maju dan berkembang. Selalu ada jalan bila kita terus mau berusaha.

Terima kasih

Sudarmadi

HP : 081 384 160 988

wingdarmadi@gmail.Com

Artikel terkait klik link berikut:

Dua Jenis Investor Yang Bisa Digandeng Untuk Pengembangan Usaha

Investor luar negeri cari mitra lokal buat kongsi usaha

One among Jakarta company of my connection now will sell industrial land as 100 ha, located in Cikarang, eastern Jakarta. The location is good for manufacturing complex, warehousing complex, top universities complex, or premium housing complex. Good access to toll road, complete facilities (electricity for industrial, water treatment, hotel, etc). The surrounding complex is many japanies and multinational manufacturers.

Investor who interested to buy the land, please chat to me.

Darma

email: indogading@gmail.Com

Mobile/Whatsapps: 6281 384 160 988 (Jakarta)

Di tengah sulitnya penetrasi merek asing di bisnis pelumas, Shell Lubricant berhasil tumbuh baik di Indonesia. Mau tahu strateginya?

“It’s always about timing. If it’s too soon, no one understands. If it’s too late, everyone’s forgotten.” Kata-kata bijak dari penulis top dunia, Anna Wintour, ini memang cukup relevan untuk melihat kenyataan di dunia bisnis. Kepemilikan sumberdaya memang menjadi salah satu modal penting agar sukses di pentas bisnis, namun jangan lupa, faktor ketepatan dalam membidik momentum atau soal timing juga menjadi kunci yang krusial.

Tampaknya prinsip itu juga dijalankan dengan baik oleh pengelola bisnis pelumas Shell di Indonesa. Pengelola Shell Lubricant Indonesia (SHI) tampaknya sangat jeli dalam membaca momentum bisnis. Mereka tahu persis kapan saatnya harus tiarap dan kapan harus berdiri tegak dan berlari. Pada masa-masa sebelumnya, terutama sebelum tahun 2000, bisnis pelumas Shell tampak dikelola dengan pola yang sangat low profile. Mereka cenderung bergerak dengan tidak tampak di permukaan meski sebenarnya aktif mengarap pasar. Selain itu Shell di kala itu lebih fokus di bisnis B2B yang menjadi pasar utamanya. Pendekatan Shell ketika itu cenderung sabar dan lebih banyak bermain flinking strategy.

Namun pengelola Shell tampaknya sudah semakin yakin bahwa kini saatnya untuk lebih agresif dalam membidik pasar. Terlebi pemerintah Indonesia, melalui Keppres Nomor 21 Tahun 2001 sudah meliberalisasi pasar pelumas, sehingga pemain pelumas asing seperti Shell bisa lebih leluasa untuk mencoba menggeliat dalam mencari ceruk-ceruk pasar baru. Era monopoli pasar pelumas oleh Pertamina sudah berakhir. Bisa dimengerti kalau pengelola pelumas Shell di Indonesia makin aktf.

Di Indonesia, bisnis pelumas Shell berada dalam pengelolaan PT Shell Indonesia, khususnya pada unit bisnis pelumas (Shell Lubricant Indonesia = SLI). PT Shell Indonesia sendiri juga memiliki bisnis lain seperti bisnis upstream dan eksplorasi migas, bisnis SPBU, hingga bisnis bitumen aspalt. Khususnya di bisnis pelumas, manajemen SLI sudah meyakini bahwa saat ini merupakan  momentum yang tepat untuk mendongkrak kinerja bisnisnya.

"Manajemen Shell Global meyakini potensi pasar pelumas di Indonesia sangat prospektif baik sekarang maupun masa depan, sehingga Indonesia bersama China dan India menjadi fokus untuk pertumbuhan pelumas Shell," ungkap, Alex Marpaung, eksekutif Shell Indonesia yang bertanggung jawab pada manufacturing dan supply chain pelumas Shell di Indonesia. Dengan alasan itu, jangan heran, bila dalam lma tahun terakhir Shell lubricant tampak banyak melakukan manuver bisnisnya di Indonesia.

Dari sisi investasi sebut contoh, sejak 2013 SLI mulai melakukan penambahan investasi di Indonesia dengan membuat pabrik pelumas baru. Pabrik baru ini berlokasi di Marunda Center, Jakarta Utara, mulai dilakukan konstruksi pembangunan sejak 2012 dan selesai 2015 sehingga saat ini sudah aktif memproduksi berbagai varian pelumas. Investasi Shell tidak tanggung-tanggung karena pabrik ini dibangun di atas lahan seluas 75.000 m2 (setara dengan 10 kali lapangan sepakbola), dengan total nilai investasi tak kurang dari US$ 132 juta.

Dilihat dari sisi kapasitas produksi, pabrik baru ini mampu menghasilkan hingga 136 juta liter (120 ribu ton) pelumas setiap tahunnya, cukup untuk mengganti lebih dari 460.000 unit oli sepeda motor atau hampir 90.000 unit oli mobil per hari.  Menurut Dirjen Industri Kimia Tekstil dan Aneka (IKTA) Kementerian Perindustrian, Harjanto, pada saat peresmian pabrik ini, dengan kapasitas produksi sebesar 136 juta liter/tahun itu berarti pabrik pelumas Shell di Marunda ini merupakan pabrik pelumas terbesar di Indonesia -  di Indonesia terdapat 20 pabrik pelumas.

Yang jelas pabrik baru di Marunda ini 100% kepemilikan dan pengoperasiannya berada di tangan Shell sehingga pihak Shell merasa akan lebh leluasa dalam melakukan kontrol dan pengembangan, termasuk kontrol kualitas produk. Semua proses dalam pabrik ini sepenuhnya djalankan melalui proses otomasi, dikendalikan para operator dari ruang kontrol pada setiap tahapannya. Selain itu, juga sudah dirancang untuk memenuhi standar keramahan lingkungan, termasuk soal penanganan limbah.

Sudah tentu, secara bisnis, keberadaan pabrik Marunda tersebut sangat bermakna bagi bisnis pelumas Shell di Indonesia. Pasalnya, sebelumnya, pelumas Shell yang beredar di Indonesia diimpor dari  pabrik Shell di Singapura dan Malaysia. Hal ini bukan semata menandai keseriusan Shell dalam menggarap bsnis pelumas di Indonesia namun juga jelas menambah daya saing. Dengan pabrik yang berlokasi di Indonesia, dari sisi biaya produksi tentu akan lebih kompetitif sehingga harga akhir produk Shell bisa lebih bersaing. Selain itu, dari sisi kecepatan delivery ke jaringan distribusi dan pelanggan juga menjadi lebih baik dibanding sebelumnya. "Lead time dari order ke pemenuhan barang menjadi lebih pendek," Alex Marpaung mengatakan.

Bukan hanya dari besaran investasi, dengan hadirnya pabrik itu, Shell bisa mengembangkan berbagai strategi ikutannya. Tunjuk contoh, kini Shell Lubricant bisa  bermain pada produk yang semakin beragam. Bila pemain pelumas lain mungkin hanya berbisnis di oli untuk otomatif saja atau oli industrial saja, atau mungkin oli transmisi saja, maka SLI berani masuk di pasar yang beragam. "Diversifikasi produk kita cukup beragam," sambung Alex.

Maklum, pabrik Shell di Marunda tersebut kini mampu memproduksi tak kurang dari 99 jenis produk pelumas. Dari sisi ukuran kemasan produk misalnya, pabrik Marunda mampu dan memang telah memproduksi pelumas dari ukuran ritel konsumen kemasan 1 liter hingga kemasan ukuran drum untuk industri, bahkan ada yang dalam bentuk 20.000 liter dalam kemasan tanki untuk pelanggan industri.

Pun demikian dari sisi segmen produk pelumas yang digarap, bisa leluasa mendiversifikasi produk pelumas sesuai fungsionalnya. Ada beberapa subbrand besar (varian) yang sejauh ini sudah dipasarkan Shell di Indonesia dimana masing-masing subbrand menyasar segmen fungsonal yang berbeda. Diantaranya, Shell Helix untuk pasar pelumas mesin mobil, Shell Advance untuk pelumas mesin motor, Shell Rimula menyasar pasar pelumas mesin kendaraan berat, Shell Spirax untuk jenis pelumas transmisi  dan Shell Tellus khusus untuk pelumas hidraulik.

Beragam varian yang terakhir disebut makin aktif digenjot untuk menangkap pertumbuhan bisnis  konstruksi, pembangkit listrik dan pertambangan yang di Indonesia juga berkembang baik. Tentu Shell Helix yang bermain di pasar pelumas mobil dan Shell Advance yang menyasar pelumas mesin motor juga serius dikembangkan karena populasi kendaraan di Indonesia yang terus tumbu signifikan.

Bahkan, seiring dengan berkembangnya sektor maritim di Indonesia dan animo pemerintah yang sedang aktif menggelorkan program tol laut,  Shell juga makin aktif masuk di bisnis pelumas untuk sektor maritim.

Ya, tak salah, di antara beragam pelumas yang diproduksi saat ini, terdapat pelumas mesin kapal Shell Argina, Shell Gadinia dan Shell Melina. Shell Argina dan Shell Gadinia adalah tipkal pelumas mesin yang digunakan untuk mesin kapal berukuran kecil hingga sedang, mesin pembantu dan pembangkit listrik statis. Sedangkan Shell Melina, merupakan pelumas multifungsi yang diperuntukan bagi mesin diesel perkapalan berputaran rendah.

Secara umum, Shell kini bisa mengembangkan tiga channel bisnis pelumas. Yakni segmen business to business, segmen ritel dan segmen direct to costumer (OEM). Untuk B2B misalnya, Shell banyak melayani sektor mining, infrastruktur, dan konstruksi. Sedangkan untuk consumer misalnya penjualan ritel untuk motor dan mobil. Sedangkan untuk tipe direct to costumer, saat ini Shell memang menggarap langsung ntuk beberapa produk, khususnya untuk kalangan OEM. Tak kurang dar 20 perusahaan pelanggan besar dimana Shell melakukan direct selling. Channel pemasaran tersebut tentu juga terkait dengan tipe produknya karena Shell memang punya varian pelumas dari mulai pelumas untuk mesin, transmisi, gear, kapal, hidrolik dan masih banyak lagi.

Dari sisi cakupan pasar, sejak dua tahun terakhir Shell terus memperluas coverage pasar yang dijangkau. Sejarahnya pelumas Shell memang memulai dari pasar Jabodetabek, namun dari tahun ke tahun terus dikembangkan dan mulai masuk ke kota-kota besar. Nah, saat ini tahapannya Shell sudah lebih meluas lagi.  "Bila dulu hanya di kota besar sekarang masuk ke kota-kota kecil," Alex menjelaskan. Salah satu yang juga sedang ditekankan ialah pasar Indonesia bagian timur. Tak heran, untuk itu Shell juga memmeprbaharui dan menambah jalur distribusi.

Saat ini di Indonesia pelumas Shell sudah punya sekitar 200 distribution point tersebar di seluruh Indonesia. Mereka mengambil barang dari central warehouse yang ditempatkan di Jakarta, Surabaya, Medan, Makasar dan Balikpapan. Untuk memperlancar distribusi dan penjualan, SLI juga sudah menjalin kerjasama dengan tak kurang dari 30 distrbutor di Indonesia.  "Masing-masing channel kita pakai distributor yang berbeda, dan kita terus akan tambah untuk meningkatkan coverage," lanjut Alex.

Untuk bisnis pelumas industri misalnya, SLI membagi dalam berbagai area pemasaran dan masing-masing dikelola oleh distributor yang berbeda.  Contohnya untuk pasar Jakarta, SLI menunjuk dua distributor pelumas indusri, yakni

PT Sefas Keliantama dan PT Jodabo Sukses. Lalu, untuk pasar Jawa Timur, dipercayakan distributorhispnya ke

PT Adi Surya Sempurna dan PT Pancaputra Mitratama Mandiri. Sedangkan area pemasaran Sulawesi dan Maluku dikelola PT Cahaya Pengajaran Abadi, pasar Papua oleh PT Mahattama Maddara Abadi dan area Sumatera Utara dipercayakan ke PT Dinamika Lubsindo Utama. Distrbutor untuk pelumas marine (perkapalan) pun diserahkan ke perusahaan yang berbeda dengan distributor pelumas industri dan ritel.

Kini SLI aktif memperkuat kehadirannya di pasar-pasar yang potensial. Untuk pelumas marine, misalnya,  guna menjamin keberlangsungan pasokan, SLI mendirikan beberapa pusat pasokan di berbagai pelabuhan utama di Indonesia. Pusat pasokan dihadirkan untuk melayani permintaan pelumas dari perusahaan perkapalan domestik dan internasional yang kapalnya sering bersandar di pelabuhan-pelabuhan tersebut.

Yang pasti, dijelaskan Alex, meski Shell aktif mengembangkan bisnisnya dengan menggandeng lebih banyak distributor dan subdistributor, namun manajemen SLI tetap melakukan pemantauan terhadap semua proses. "Kita kontrol sampai ke end costumer  walaupun kita menjualnya melalui para distributor. Tidak kita lepas bergitu saja," terang Alex. Maklum, semua distributor tersebut menjual produk Shell dan nama merek Shell yang dipertaruhkan sehingga harus dipastikan semua pelayanan dan produk sampai dengan konsumen akhir dengan baik.

Karena itu pula, upaya mengembangkan bisnis pelumas Shell juga diimbangi dengan pengembangan SDM baik secara kuantitas maupun kualitas. Secara kuantitas, karena bisnis pelumas Shell terus berkembang, apalagi setelah mendirikan pabrik baru - maka jumlah personal yang menangani bisnis pelumas juga ditambah. Saat ini tak kurang dari 150 orang pada tim yang khusus mengelola divisi bisns pelumas. "Untuk SDM pabrik, di plant Marunda jumlah pekerja sangat sedikit karena semua serba otomatis," katanya.

Yang diperbanyak anggota tim, justru pada bagian pelayanan dan penjualan, seiring dengan jumlah coverage yang juga dikembangkan. Contohnya untuk segmen ritel,  karena bengkel dan workshop mobil dan motor yang dilayani terus bertambah, otomatis juga membutuhkan dukungan SDM yang cukup untuk mengontrol dan membina outlet-outlet tersebut.

Masih dari sisi SDM, untuk meningkatkan kompetensi SDMM, Shell mengembangkan SDM dengan memberi kesempatan karyawan untuk mengikuti berbagai pelatihan baik di dalam negeri ataupun luar negeri. Selain pelatihan dalam kelas, juga melalui pelatihan dalam bentuk penugasan atau on the job. Karyawan dilibatkan dalam berbagai aktivitas yang bisa menambah kompetensi dan pengetahuannya, misalnya diberi kesempatan mengerjakan tugas dan peran baru atau pada proyek baru yang menantang.

Yang juga tak kalah penting, mengembangkan budaya kerja. SLI sangat concern dengan pengembangan budaya kerja. Dalam hal ini SLI tidak hanya hanya melibatkan karyawan dalam membangun budaya kerja, namun juga keluarganya. Contohnya ketika mengembangkan budaya safety yang di Shell amat ditekankan, maka anggota keluarga karyawan (istri dan anak) diajak untuk melihat pabrik pelumas Shell seperti apa cara kerjanya sehingga keluarga diharapkan bisa mendukung.

Bahkan perusahaan memberikan gimmick hadiah kalau ada anggota karyawan yang lapor telah melakukan langkah safety di rumah. "Kita beberapa kali memberikan hadiah karena ada istri karyawan yang posting bahwa ia telah melakukan langkah safety, misalnya membantu tetangga yang ada masalah soal safety pintu rumah. Ada juga yang diberikan hadiah  karena ada seorang istri ang inovatif,  melakukan langkah safety dengan menutup colokan listrik yang tadinya rawan terpegang anak-anak. Ini bagian dari membangun budaya perusahaan safety," kata Alex. Shell juga sering melibatkan keluarga karyawan dalam gathering untuk membangun budaya yang kondusif bagi perusahaan.

Budaya berkembang dan maju bersama ini juga dijalankan Shell ketika berhubungan masyarakat di sekitar pabrik Marunda. Untuk itu Shell mencoba membina masyarakat sekitarnya. Contoh rielnya, SLI bekerjasama dengan Pusdakota (Pusat Pemberdayaan Komunitas Perkotaan) dari Universitas Surabaya, menyelenggarakan program DESA BERSEMI (Bersih, Sehat, Mandiri). Lokasinya di dua desa di wilayah pabrik Marunda, yakni di Segaramakmur dan Pantaimakmur.

Dijelaskan oleh Sri Endah, External Relation Manager (Downstream Business) Shell Indonesia, melalui program ini, Shell ingin meningkatkan inisiatif masyarakat dalam membangun pemukiman yang bersih, sehat, ramah lingkungan dan produktif. "Program ini melatih masyarakat di dua desa tersebut dengan beberapa kegiatan seperti membuat kompos dari sampah di sekitar mereka, membangun rumah kompos, mendirikan bank sampah yang memungkinkan warga menukar sampahnya dengan sejumlah uang yang akan disimpan di tabungan mereka, menumbuhkan tanaman obat dan sayuran, dan membuat kerajinan tangan dari sampah," ungkap Sri Endah. Dalam hal ini, yang dilatih ialah kader-kader di dua desa tersebut yang jumlahnya sekitar 60 orang.

Yang tak kalah penting, sebagai bagian dari cara Shell Lubricant untuk terus tumbuh, berusaha mendengarkan dan menerima masukan para mitra dan pelanggan untuk pelanggan. "Kita rutin melakukan survey secara formal,  quarterly, tiga bulanan, untuk melakukan tracking kepuasan pelanggan dan mitra kita sekaligus mendapatkan  masukan-masukan kita untuk perbaikan. Ini sangat penting bagi kami untuk bisa terus melakukan improvement," lanjut Alex.

Dari sisi manajemen transportasi dan distribusi, misalnya, dari waktu ke waktu SLI juga terus mencari titik optimum agar distribusi pelumas ke end costumer semakin efektif dan efisien. Walapun masing-masing jenis pelumas didistribusikan oleh distributor yang berbeda, namun dari sisi manajemen transportasi dan pengiriman tetap bisa dibuat titik optimum dari sisi efektifitas dan efisiensi. Oleh karena itu pihakhnya juga menggunakan bantuan teknologi route mapping atau route planning untuk mendapatkan titik optimum tersebut, sehingga fungsi koordinasi dan sinergi dalam distribusi sangat penting.

Dari sisi produksi pun optimalisasi pun tetap dilakukan upaya pengejaran titik optimum. Saat ini pabrik Marunda sudah mampu memproduksi 80% pelumas Shell yang beredar di Indonesia. Sekitar 20% masih diproduksi dari tempat lain baik dari pabrik Shell di luar negeri maupun pabrik milik pihak lain melalui kerjasama toll manufacturing. "Masih ada 20% yang belum diproduksi di Marunda, ini berkaitan dengan strategi, teknologi dan fokus," kata Alex. Beberapa produk tertentu akan lebih efektif bila tidak diproduksi di Marunda sehingga pabrik Marunda bisa fokus pada produk yang di Indonesia punya daya saing lebih tinggi. Di Asia Pacific, Shell punya 18 pabrik dimana Alex Marpaung memang menjadi bagian dari tim Asia Pacific dan ditugaskan memimpin manajemen supply chain pelumas di Indonesia.

Alex dan timnya di SLI sejauh ini merasa perkembangan bisnis pelumas Shell di Indonesia sudah on the track. Setidaknya bila melihat utilisasi kapasitas pabrik Marunda yang meningkat semakin pesat. Pabrik pelumas terbesar di Indonesia dengan kapasitas 136 juta liter (120 ribu ton) per tahun ini dalam dua tahun ini utilsasinya sudah meningkat dar 50% menjadi 80%. Jelas, sebuah proses yang terbilang cepat untuk pabrik sebesar tersebut.

Dari sisi kinerja market, Shell juga makin meroket kinerjanya. Saat ini di Indonesia terdepat 250-an pemain pelumas yang terdaftar. "Kita ada di peringkat satu untuk international brand di Indonesia," kata Alex. Yang dimaksud Alex, tentu saja, untuk total pasar masih Pertamina sebagai local brand yang menjadi market leader. Pertamina sendiri memiliki share sekitar 50%, sisanya diperebutkan pemain lain.

Menurut penuluran penulis dari data asosiasi pelumas dan biro riset, saat ini market share Shell dikisaran 12-13 %. Memang pertumbuhan market share Shell terbilang meningkat dengan tahapan yang lebih konsisten mengingat 10 tahun lalu, market sharenya masih di kisaran 3%.  Dari sisi portofolio penjualan, bila awalnya Shell cenderung kuat di pasar industri, sekarang pasar otomotif juga makin baik pertumbuhannya. "Portofolio kita cukup berimbang," kata Alex. Untuk pasar industri, Shell sangat kuat di segmen pelumas untuk industri pertambangan, perkapalan dan pembangkit listrik.

Pangsa pelumas otomotif Shell juga semakin tumbuh, saat ini diperkirakan sudah mengontribusi 30% penjualan SLI. Manajemen SLI tampaknya tak ingin menyia-nyiakan pasar kendaraan bermotor di Indonesia yang pertumbuhannya mencapai 1,1 juta unit per tahun. "Saat ini Shell sudah mampu melayani pelumas untuk 400.000 sepeda motor dan 90 ribu mobil per tahun," jelas Alex tentang realisasi penjualan pelumas otomotif. Tentu kedepan pasar pelumas otomotf Shell ini akan bertumbuh makin pesat meningat penjualannya bisa disinergikan dengan SPBU Shell yang kini sudah punya 79 lokasi di Indonesia.

Asnan Furinto, pemerhati bidang manajemen yang juga Dosen Manajemen Strategis, Bina Nusantara University, melihat Shell berhasil memanfaatkan momentum relaksasi regulasi di sektor pelumas. "Pertamina mendominasi bisnis pelumas selama bertahun-tahun di era Orba, sampai di tahun 2001 terbit Perpres yang membuka peluang bagi produsen lain untuk masuk ke bisnis pelumas. Shell memiliki first mover advantage dengan menjadi pemain asing pertama yang membuka SPBU di tahun 2005 sebelum diikuti oleh Total dan Petronas. Peran SPBU sangat strategis sebagai jalur distribusi ritel dalam bisnis pelumas di Indonesia," analisa Asnan.

Asnan menunjuk data Kementerian Perindustrian yang menyebutkan tak kurang dari  200 merek pelumas yang diproduksi di 20 pabrik di Indonesia. "Pasar pelumas bisa dikatakan sudah crowded, namun mayoritas pemain ini tidak memiliki jaringan SPBU. Di sinilah keuntungan Pertamina dan Shell, sehingga tidak heran jika kedua pemain ini menguasai pangsa pasar hingga hampir 80%. Shell juga berinvestasi jangka panjang di pasar Indonesia dengan mengoperasikan pabrik baru di di Bekasi, Jawa Barat. Hal ini juga menjadi pembeda dari pemain pelumas lainnya," lanjut Asnan. Yang bisa dicontoh pemain lain dar Shell, komitmen manajemen yang kuat dan proses yang sistematis untuk secara bertahap menambah tingkat kandungan lokal dan investasinya.

Asnan melihat strategi Shell yang berani investasi besar cukup wajar karena potensi pertumbuhan pasarnya memang besar. Apalagi jika nanti Kementerian Perindustrian benar-benar menargetkan wajib SNI bagi produk pelumas mulai tahun 2018, makak posisi Shell akan lebih kompetitif. Dalam pandangan Asnan, manajemen Shell sangat piawai memanfaatkan strategi kemitraan strategis dan strategi pertumbuhan multidimensi. Untuk segmen ritel, selain pemasaran melalui SPBU, Shell juga menjalin kemitraan dengan jaringan bengkel ASCO (Agen Pemegang Merek Daihatsu) untuk menggunakan pelumas Shell di kendaraan bermotor yang dirawat ASCO. Untuk segmen korporat atau industri, Shell menggandeng perusahaan pertambangan PT Pamapersada Nusantara untuk menggunakan pelumas Shell dalam perawatan alat-alat beratnya.

"Selain kemitraan, Shell menggunakan strategi pertumbuhan tiga lapis," tunjuk Asnan. Di lapis pertama, Shell melakukan geographic development, dengan membidik perluasan pasar pelumas ke kawasan Indonesia Timur yang tumbuh pesat salah satunya karena banyak percepatan pembangunan proyek pembangkit listrik. Di lapis kedua, Shell melakukan sector diversification, dengan masuk ke penyediaan pelumas untuk peralatan di sektor tambang, listrik, semen, kebun kelapa sawit, serta pulp dan kertas. Jadi Shell tidak melulu mengandalkan pasar di sektor ritel otomotif saja. Di lapis ketiga, Shell melakukan product customization untuk memenuhi kebutuhan pelumas dengan karakteristik khusus sesuai kebutuhan industri tertentu.

Jelas, kiprah bisnis pelumas Shell tentunya bisa menjadi pelajaran bermakna. Ya, sebuah pelajaran tentang kesabaran dalam menunggu momentum yang tepat untuk tancap gas, tentang ketepatannya dalam membidik segmen industrial (B2B) sebagai pijakan pertamanya untuk survive, serta tentang komimen dan keyakinannya untuk berinvestasi demi kepentingan jangka panjang.

Dipicu sejumlah faktor, industri batik Indonesia yang sempat terpuruk kini mulai bangkit kembali. Antusiasme pelaku bisnisnya sekarang semakin menggelora. Bagaimana geliatnya?

Siang itu, 17 Maret 2011, suasana konter Batik Lasem di ruang pameran JHCC Jakarta cukup riuh. Sekelompok ibu-ibu tampak membolak-balikkan beberapa potongan batik seraya menanyakan  harga batik yang dipegangnya kepada beberapa tenaga penjual yang ada di konter itu.  Tak kurang dari 7 pengunjung berada dalam konter, sementara 10-an orang lainnya  tengah antri di luar konter. Batik Lasem memang termasuk peserta pameran yang  laris-manis pada event pameran yang menampilkan ratusan pengrajin binaan BUMN-BUMN  dengan berbagai bidang usaha itu. Ya, laris-manis. Setidaknya, hal itu mudah  diketahui dari konter Batik Lasem yang selalu dipadati pengunjung selama 5 hari  pameran, dari tanggal 16-20 Maret 2011.

Kegairahan suasana konter Batik Lasem pada pameran pengrajin-pengrajin binaan BUMN  itu memang telah terlalu berlebihan bila dikatakan telah mewakili potret industri batik  secara nasional yang dalam tiga tahun ini menggeliat. Toh demikian, sesungguhnya  tidak bijak pula mengatakan kegairahan Batik Lasem sama sekali tidak ada hubungannya dengan  sentimen positif pada industri batik nasional. Ya, memang demikianlah faktanya, industri batik nasional kini tengah berbunga-bunga. Sedang menggeliat kembali.

Bila disimak, setidaknya ada tiga faktor yang memicu kebangkitan industri batik di tanah air. Pertama,  klaim Malaysia atas paten batik yang hal itu mendorong nasionalisme untuk  mempertahankan batik di berbagai penjuru tanah air. Ancaman dari luar itu rupanya  menjadi blessing indisguese bagi industri batik karena rasa memiliki batik di  kalangan masyarakat Indonesia menjadi semakin terpompa. Kedua, pengakuan UNESCO  bahwa batik merupakan kekahasan budaya milik Indonesia, bukan negara lainnya. Ketiga,  dorongan dari pemerintah.

Ya, dorongan pemerintah memang punya andil signifikan dalam kebangkitan industri  batik. Dalam hal ini bukan hanya pada aspek kebijakan, namun lebih pada anjuran untuk memakai  batik pada hari Jumat di berbagai instansi pemerintah. Aturan ataupun anjuran untuk  memakai batik ini pada gilirannnya menciptakan efek multiplier yang kuat. Selain  para pegawai negeri kembali mau membeli dan memakai batik, nyatanya hal itu kemudian  juga diikuti perusahaan-perusahaan swasta yang juga mewajibkan – atau setidaknya menganjurkan -- karyawannya memakai batik  pada hari-hari kerja tertentu. Tak bisa dinafikan, hal-hal itulah yang kemudian  membuat pasar batik semakin mekar.

Geliat industri batik itu jelas terlihat dari kinerja pemain-pemain lama di bisnis  batik maupun antusiasme pemain baru. Malahgan juga bisa dipotret dari perkembangan  terkini di sentra-sentra batik, khususnya di Pulau Jawa. Sebut saja di sentra batik  di Solo seperti Lawean dan Kauman, Sentra Batik Giriloyo di Bantul Jogjakarta, juga  di kota-kota lain seperti di Sokaraja (Banyumas), Pekalongan, Madura dan juga  beberapa sentra di kota-kota Jawa Barat, bahkan juga di Bali.

Di Lawean Solo, yang secara historis dikenal sebagai pusat batik Jawa misalnya,  kesan sumringah bisnis batik nyata kelihatan. Alfa Fabela, Ketua Forum Pengembangan  Kampoeng Batik Laweyan (FKBL) menjelaskan, sentra batik Lawean sempat mengalami masa suram beberapa tahun. Namun dalam empat tahun terakhir tumbuh sangat baik. Khususnya  "sejak  batik ditetapkan bebagai warisan budaya asli Indonesia oleh Unesco dan tahun 2010  Laweyan ditetapkan sebagai kawasan Cagar Budaya,” kata Alfa. Bila saat terpuruk  jumlah pengusaha batik di sentra ini tinggal 16 orang, kini sedikitnya ada 63 pengusaha. Dari  jumlah itu terdiri dari pengusaha yang produksi penuh (33%), produksi setengah jadi  (33%), dan pedagang (33%).

Pantauan ke sentra-sentra batik di Kauman Solo, Giriloyo Bantul,  Pekalongan dan Tanjung Bumi (Bangkalan, Madura), menunjukkan bahwa kondisinya setali tiga uang. Di  sentra batik Desa Tanjung Bumi Kecamatan Tanjung Bumi yang jaraknya 41 km dari Kota  Bangkalan Madura itu gariah bisnis batik juga kentara. Misrawi, staf Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kab Bangkalan, menjelaskan, “Di Desa Tanjung Bumi  setidaknya sudah ada 60 kelompok pengrajin batik". Bahkan menurut Ahmadi, salah satu  pengusaha batik Tanjung Bumi yang punya lebih dari 70 karyawan, kini pengrajin batik  tidak hanya tinggal di desanya, Tanjung Bumi, melainkan juga sudah menyebar hingga ke  desa sekitar seperti Telaga Biru, Paseseh, Bumi Anyar, Larangan, Tambak Pocok,  Bandang, Macajeh, Tlangoh, Tagungguk dan Bangkeng.

Di Jawa Barat pun fenomenanya tak jauh berbeda. Dijelaskan Sendy Yusuf, Ketua Umum Yayasan  Batik Jawa Barat, sejak 3 tahun ini perkembangan kantong-kantong pengrajin batik di  Jawa Barat meningkat pesat. Bila sebelumnya tak lebih dari 10 kabupaten yang memiliki  kantong-kantong pengrajin batik maka saat ini tak kurang dari 26 kabupaten/kota yang  telah memiliki sentra pengrajin batik.  Mulai dari Bandung, Garut, Tasikmalaya,  Ciamis, Subang, Cianjur, Bogor, Sukabumi, Cirebon, Trusmi, Indramayu, hingga Majalengka. "Jawa Barat memiliki 250 motif batik yang coraknya sesuai masing-masing  kabupaten," terang Sendy yang juga istri Dede Yusuf, Wagub Jabar ini.

Tak bisa disangkal, geliat bisnis batik juga mudah dibaca dari kiprah dan kinerja  pemain-pemain lama di industri batik seperti Batik Danar Hadi, Batik Keris, Batik  Semar,  Batik Sida Mukti, dan sejawatnya. Batik Semar yang kini  dikelola generasi ketiga, sebagai contoh, juga mendapatkan blessing dari kebangkitan  bisnis batik. Dijelaskan Ananda Soewono, Managing Director PT Batik Semar, dua tahun terakhir  pertumbuhan bisnis mencapai 40%-50% per tahunnya. Saat ini Batik Semar memproduksi  kain cetakan motif batik sekitar 60-70 ribu meter per bulan. “Ini masih bisa di-push  sampai 3 kali lipatnya. Permintaan untuk produksi batik tinggi, makanya kita mau  tingkatkan lagi produksinya,” kata generasi ketiga di Batik Semar ini. Tak heran,  tahun ini Batik Semar juga akan memperkuat bisnisnya dengan melakukan rebranding.

Kiprah Batik Danar Hadi bahkan lebih dahsyat lagi. Mengimbangi bisnisnya terus tumbuh,  salah satu perusahaan batik terbesar di Indonesia ini terus memperkuat struktur  bisnisnya dengan masuk di semua lini. Batik Danarhadi menggarap bisnis batik dari  hulu hingga hilir, terintegrasi dari bahan baku hingga produk jadi. Produksinya  dipusatkan di satu kawasan seluas kira-kira 20 hektar di daerah Karanganyar Jateng.  Bahkan mereka juga sanggup membuat Museum Batik yang sangat ikonik dan monumental di  Solo. Museum ini menyimpan 10-an ribu karya batik dari yang bercorak kuno hingga kontemporer.

Sementara itu, pemain besar lainnya, Batik Keris juga semakin gairah menggarap pasar  dengan berbagai strategi branding yang intens. Batik Keris aktif melakukan fashion  show di berbagai mall dan hotel untuk memamerkan desain batik karya-karyanya yang  siap dilempar ke pasar. Pola show yang dijalankan dari mulai yang join dengan pemain  lain hingga yang fashion show tunggal, khusus menampilkan produk-produk Batik Keris.  Sementara distribusi produk juga diperkuat dengan penetrasi di mall-mall dan  mendirikan outlet Batik Keris sendiri.

Pemain-pemain di bisnis batik sendiri sesungguhnya tak hanya nama-nama yang sudah  populer seperti Danar Hadi, Keris, Semar atau Sida Mukti, namun masih banyak nama  lain yang kiprah bisnisnya tak bisa disepelekan (lihat tabel!). Mereka punya cara dan  kiat sendiri dalam mengembangkan ceruk pasarnya.

Yang jelas, manisnya kue bisnis batik rupanya juga mendorong pemain-pemain baru yang  sebelumnya tak pernah terpikir menggarap bisnis batik. Bahkan diantara beberapa  pemain baru itu sanggup memberi warna lain di bisnis batik karena mampu menyodorkan  konsep-konsep produk batik alternatif yang keluar dari pakem. Antara lain Dee Ong  yang mengorbitkan Batik 118 dan Lenny Agustin yang mengusung batik merek Lennor  bersama dua mitranya. Juga Batik Alleira dan Obin. Banyak muncul pemain baru yang  tidak punya latarbelakang bisnis batik sebelumnya.

Dee Ong, misalnya, sejak awal memang penggemar batik dan suka memakai pakaian batik.  Lantaran teman-temannya suaminya (Richard Ong) mengatakan pakain yang dikenakannya  bagus hingga kemudian tertarik membisnisnyanya dan ternyata sukses hingga ke manca  negara. Lenny Agustin lain cerita, latarbelakang dia perancang busana dan suatu saat  merancang batik dalam sebuah pameran yang ternyata sambutannya sangat antusias hingga  kemudian membisniskannya. Lalu, Batik Tayada juga didirikan oleh kongsi seorang guru  TK dan lulusan arsitek. Sementara itu, Catur Wijaya, entrepreneur muda dari Solo  pendiri Batik Sekar Setaman juga bukan datang dari keluarga pengusaha batik Laweyan  atau Kauman.

Beberapa diantara pendatang baru ini ada yang sanggup memberi warna lain di industrinaya. Ada yang mampu menciptakan corak batik yang nabrak pakem dan kemudian diikuti pemain lain, namun ada juga yang mampu memberi warna secara bisnis. Contohnya mampu melakukan premiumisasi produk batik sehingga tidak terkesan produk murahan. Hal ini misalnya dilakukan Obin, Alleira, Parang Kencana dan Batik 118.  Dee Ong misalnya, menginformasikan,  harga batiknya mulai dari Rp 6 juta, namun ada juga  yang seharga Rp 80 juta. Dus, sudah separoh harga mobil baru.

Selain itu, geliat bisnis batik juga ikut membangkitkan industri-industri ikutannya.  Termasuk di lini ritel. Kini makin banyak ritel-ritel khusus batik. Contohnya  seperti dilakukan Henry Husada, pengusaha factory outlet  di Bandung. Henry  mendirikan Galeri Citta Batik yang berada di dalam FO Runaway miliknya di  kawasan  Dago Bandung. “Batik harus bisa bersinergi dengan factory outlet. Apalagi Bandung ini  tujuan wisatawan nasional dan internasioal,” Henry yang juga pemilik jaringan hotel  Kagum Group menjelaskan alasan strategi bisnisya.

Menarik, perkembangan bisnis batik yang digerakkan pemain lama dan baru tersebut secara makro  juga berdampak positif pada ekonomi Indonesia. Diam-diam, pada tahun 2010 lalu jumlah  tenaga kerja yang terlibat di bisnis batik sudah lebih dari 700 ribu orang  dengan nilai kapitalisasi produksi diatas Rp 3 triliun. Jumlah unit usaha batik juga  sudah diatas 50.000 unit usaha (lihat tabel!). Kemudian bila dilihat dari nilai  ekspornya, bila tahun 2006 nilai ekspor batik baru sekitar US$ 14 juta namun pada  2010, dari ekspor yang terpantau Departemen Perdagangan, nilainya sudah diatas US$ 22  juta.  "Untuk pasar dalam negeri sendiri, industri batik menyumbang sekitar 0,8  persen dari Produk Domestik Bruto," terang Menteri Perdagangan (Mendag) Mari Elka  Pengestu beberapa waktu lalu.

Kebijakan pemerintah sendiri tampaknya memang cukup kondusif dalam hal penggalakan industri  batik. Berbeda dengan kebijakan-kebijakan lain yang cenderung retorik dan jauh dari  implementasi di lapangan, maka khusus sektor industri batik, mesti diakui sikap  pemerintah sudah on the track. Pemerintah pusat maupun di daerah memberi dukungan  yang cukup untuk menggalakkan batik. Bisa jadi awalnya karena dipicu adanya 'musuh  bersama' Malaysia. Pemerintah pusat melalui departemen terkait dan juga pemda-pemda,  banyak memfasilitasi adanya pameran-pameran dan fesitival batik. Di daerah,  pemda-pemda menghidupkan sentra-sentra kerajinan batik dan mendorong studi banding.  Beberapa sentra batik yang sempat pudar pun juga dibangkitkan kembali dengan berbagai  cara, termasuk dengan mendirikan peguyuban atau yayasan pengrajin batik.

BUMN-BUMN dan bank pemerintah pun memberikan bantuan kredit ringan dan pembinaan ke UKM  batik. Tentang hal ini juga diakui Catur Wijaya, pemilik Batik Sekar Setaman. Tahun  2010 lalu, Catur mendapatkan pinjaman modal Rp 50 juta dari dari BNI  dengan jangka  waktu pinjaman 3 tahun. Ia merasa cukup terbantu dengan program pinjaman bagi UKM  ini karena juga memperoleh fasilitas untuk lebih banyak memasarkan produknya.   “Misalnya kalau ada pameran, kita mendapat fasilitas tempat gratis,” ungkap Catur.

Kementerian UKM dan Koperasi di pusat juga memberi perhatian tersendiri guna  menggalakkan entrepreneurship bidang batik. Salah satunya melalui SMESCO  (small medium enterprises and cooperatives), yang bertujuan mengubah pandangan  masyarakat yang selama ini memandang produk UKM kualitasnya kurang bagus. Kementrian  ini memfasilitasi mereka dengan mendirikan UKM Gallery di Jl Gatot Subroto Jakarta  sehingga para perajin batik bisa mendisplay produk-produknya. “SMESCO ingin  mengangkat pengrajin-pengrajin yang punya produk unggulan khususnya batik,” kata  Astika, Manager UKM Gallery.

Yang juga boleh dilupakan, baik pemerintah pusat dan di daerah juga berkomitmen untuk  mewajibkan karyawannya memakai baju patik pada hari-hari yang telah ditentukan.  Kebijakan ini secara sangat signifikan mendorong iklim positif di bisnis batik karena perusahaan-perusahaan swasta pun kemudian banyak mengikuti langkah serupa. Demikian juga publik pada umumnya, kini  semakin banyak warga masyakat profesional yang tak malu lagi mengenakan baju batik  dan tak melihatnya sebagai hal yang kuno.

Bagi para pelaku bisnis batik, jelas, kondisi saat ini merupakan momentum emas. Ini  kesempatan besar bagi pemain lama maupun pemain baru untuk meningkatkan skala  bisnisnya di bisnis batik -- sebuah bisnis yang selain bagus dari sisi ekonomi namun  juga mengandung nilai pelestarian budaya bangsa. Kini saat yang tepat untuk  memperluas cakupan pasar. Tak sedikit pihak yang meyakini, industri batik akan kembali menjadi  mainstream di bisnis fashion dan aparel. Sebab itu, jangan sampai kegairah pasar batik saat ini tersia-siakan. Ya,  dalam dunia bisnis, peluang jarang datang untuk yang kedua kalinya. So, tunggu apa lagi!

Kesuksesan merupakan buah dari kerja keras. Tapi sukses pun tak terlepas dari faktor keberuntungan – atau hoki dalam bahasa kalangan Tionghoa. Itulah yang diyakini Tris Tanoto, wirausaha sukses di bidang penangkaran dan ekspor arwana merah. Tris Tanoto,  pemilik PT Munjul Prima Utama (MPU), dikenal sebagai pengusaha sukses di bisnis ikan arwana dan salah satu pemain besar di bisnisnya. Semua produknya untuk ekspor (100%). Kebanyakan pembelinya datang dari Jepang, Taiwan, Cina, Thailand, Singapura dan Korea. Dengan kerja keras, terus mendalami bisnisnya dan tekun, ia bisa bertahan di bisnis ikan yang dibatasi banyak aturan itu,

Perjalanan bisnis Tris mengembangkan bisnis arwana melalui PT Munjul Prima Utama (MPU), bermula menurut sebuah kebetulan. Kisahnya berawal dalam 1985, waktu Tris berusia 36 tahun. ?Sampai dengan usia 35 tahun saya masih miskin,? Ungkapnya pada penulis yang bertandang ke kolam penangkaran arwananya di tempat Munjul, Jakarta Timur.

Kala itu, seseorang teman Tris yg sehari-hari berdagang ikan arwana datang kepadanya, & 1/2 memaksa menawarkan ikan-ikan arwananya karena butuh uang. Jumlah ikan arwana yg ditawarkan 400 ekor. Tak enak menolak permintaan sang teman, Tris pun membelinya. ?Saya sendiri nggak memahami mau saya apakan arwana-arwana itu. Sebab, niatnya cuma mau bantu teman,? Ucap Kris mengenang seraya mengakui bahwa ketika itu beliau sama sekali tidak punya pengalaman memelihara arwana. Waktu itu ikan arwana yg masih mini (panjang 12 cm) di Jakarta dihargai sekitar Rp 250 ribu per ekor. Biasanya pedagang membeli berdasarkan Kalimantan seharga Rp 150-175 ribu. Selain berniat membantu, yg membuat Tris berani mengambil risiko merupakan karena ia telah mendengar berdasarkan kawan-kawannya bahwa bisnis ikan arwana sanggup menghasilkan untung cepat.

Ketika itu Tris baru menikah sehingga punya lebih banyak ketika di rumah. ?Maklum, sebelumnya saya suka keluyuran ke mana-mana,? Pungkasnya sembari terkekeh. Untungnya lagi, pada pemeliharaannya, menurut 400 ekor ikan tersebut tidak ada satu pun yang tewas.

Dalam sebuah program reuni dengan sahabat-sahabat Sekolah Menengah pertama-nya, terdapat seorang temannya yg dikenal jago fengshui mengungkapkan bahwa peruntungan Tris pada usaha yang terkait menggunakan air. ?Coba deh engkau cari bisnis air minum kaya Aqua atau pabrik es. Jangan buka usaha yg lain seperti restoran!? Ucap Tris menirukan petuah temannya. Tris tak menceritakan bahwa ia punya kesibukan dengan arwana. Penasaran dengan ramalan itu, dia bertekad menyeriusinya. ?Siapa memahami cocok menggunakan ramalan teman itu,? Ujar laki-laki berbadan tegap yg tak sempat mengenyam pendidikan pada bangku kuliah ini.

Dua bulan berselang, masih pada tahun 1986, usaha ikan arwana meledak. Tiba-tiba sahabat yang dulu memperlihatkan ikan arwana tiba lagi & berniat membeli kembali. Bahkan, sang sahabat bersedia membeli ikan-ikan itu dengan harga US$ 1.500 per ekor (kurs waktu itu setara dengan kurang lebih Rp dua,6 juta per ekor). ?Saya sempat kaget menggunakan tawaran itu, karena baru memelihara 3 bulan kok naiknya telah berlipat-lipat,? Ucapnya. Tetapi, Tris nir dan-merta menerimanya, karena beliau jua telah merasakannya menjadi hobi. ?Saya bertahan meski berkali-kali ditawar,? Ceritanya mengenang. Dan, hingga lalu hatinya terbujuk juga manakala sang mitra menawar menggunakan harga US$ 4 ribu per ekor atau total sekitar US$ 1,6 juta. ?Saya kaget. Lantaran ia memang benar -betul punya uang, maka eksklusif saya jual,? Kata Tris yg kala itu eksklusif kaya mendadak. ?Hari itu juga aku membeli tanah ini untuk dijadikan kolam penangkaran,? Tambahnya.

Keberuntungan yg dramatis itu membuat Tris makin berfokus menggeluti usaha arwana. Ia lalu mengembangkan tanahnya yg seluas tiga ribu m2 di Munjul Cipayung, Jakarta Timur itu sebagai kolam pemeliharaan & penangkaran. Hasil penjualan 400 ikannya juga dipakai buat membeli lagi ikan-ikan arwana dari para pemilik perorangan pada seputar Jakarta. Rata-homogen harganya Rp 750 ribu per ekor. ?Ikan-ikan itu aku ceburkan saja di sini dan aku suruh orang buat mengurus. Alamnya sebisanya dibentuk misalnya pada Kalimantan. Tiap akhir bulan, saya tiba buat memberi honor karyawan & beras,? Tris menuturkan.

Di tahun 1988 Tris terkejut, dari kolamnya terlihat ikan-ikan kecil yg setelah diamati ternyata anak-anak arwana yang sudah menetas berdasarkan telur para induk yg diceburkan dua tahun sebelumnya. ?Wah, itu hari yg bersejarah, Pak. Hati aku seumur-umur paling senang ya hari itu,? Tutur Tris. Keterkejutan Tris beralasan, mengingat menangkar ikan langka ini di Jakarta sangat susah lantaran ketidaksesuaian menggunakan iklim dan syarat airnya. ?Saking senangnya, siapa saja yg mau lihat aku perbolehkan,? Imbuhnya.

Setelah tahu pada kolamnya arwana mampu membiak, Tris makin terpacu memperluas kolam arwananya. Lahan-huma di sekitarnya pun beliau beli, hingga seluas 1 hektare. Masalah baru menghadangnya saat dia mulai mengurus perizinan (legalitas), khususnya biar penangkaran dan ekspor arwana. Ia mulai mengurus biar penangkaran tahun 1988, tetapi tak kunjung dikabulkan pemerintah. Alasannya, arwana nir bisa ditangkarkan di luar habitatnya. Ini mengherankan, sebab kenyataannya ikan-ikannya mampu berbiak. Bahkan, kalangan media cetak & televisi telah memberitakan. Beberapa pejabat jua sudah tiba menunjukan. Setelah melalui bisnis tak kenal putus asa, izin penangkaran baru diperolehnya tahun 1991. Permintaan biar ekspor yang sudah disodorkannya berdasarkan tahun 1987 malah lebih alot, lantaran baru keluar tahun 1996.

Tak mampu dipungkiri, waktu itu global usaha di Tanah Air memang masih dimonopoli sang kalangan yang dekat dengan penguasa (kroni). Tris memahami saat itu satu-satunya perusahaan yg bisa mengekspor merupakan perusahaan yg sahamnya dimiliki seorang pejabat penting ? Beliau sendiri nir menyebutkan jati diri perusahaan dan pejabat itu.

Ketika biar ekspornya belum keluar, Tris mengakui beratnya bisnis yg harus beliau jalankan. Pasalnya, ketika ikan-ikannya telah mampu berkembang biak dengan baik, ia tidak sanggup memasarkannya ke luar negeri.

Hingga izin ekspor belum keluar ? Berarti hanya boleh menjual pada pada negeri ? Bisa dibayangkan betapa Tris megap-megap pada menjalankan bisnis. ?Waktu itu per tahun sanggup berbiak 1.500 ekor padahal indukannya cuma 94 ekor,? Paparnya. Otomatis, Tris menanggung biaya pemeliharaan makin besar ? Buat porto listrik, pakan, energi kerja, dan lain-lain. Lantaran jumlah ikan makin banyak, otomatis beliau jua harus menambah luas huma. ?Beban bisnis saya makin akbar. Padahal, bisnis yg lain sudah saya jual,? Tris mengenang pengalaman pahitnya.

Perjuangan buat memperoleh biar ekspor dilakukannya menggunakan banyak sekali cara, termasuk aktif melakukan aktivitas public relations. Beberapa kali ia mengundang pehobi arwana, pejabat dan kalangan media massa, buat menunjukan bahwa penangkarannya memang berhasil menggunakan baik. Tak heran, cukup banyak orang krusial dan orang asing yg datang mengunjungi kolam arwana Tris di Munjul. Bahkan, pada tahun 1994 PT Munjul dijadikan pilot project penangkaran arwana yg dikunjungi Pangeran Akisino berdasarkan Jepang. Nama Munjul Prima Utama pun makin berkibar. Bahkan, forum global di bawah PBB yg bertugas mengurus satwa langka, CITES, pernah datang pula ke lahan penangkarannya. Di waktu itulah Tris mengajukan protes ke CITES kenapa dirinya nir diperbolehkan melakukan ekspor sementara ada perusahaan lain yang diperbolehkan.

Petugas CITES itu tersentak mendengar protes Tris lantaran sebelumnya CITES menduga yg selama ini melakukan ekspor arwana menurut Indonesia merupakan organisasi pemerintah. Berkat pelaporan ini, akhirnya biar ekspor untuk MPU keluar jua pada 1996. Sejak itu, Tris pun leluasa mengekspor arwana. Apalagi, MPU pun sudah diakui CITES menggunakan angka registrasi A-ID-505. Saat itu jumlah ikan indukannya telah mencapai sekitar 2 ribu ekor.

Begitu mendapatkan biar ekspor, Tris eksklusif melakukan pembenahan internal. Ia menyortir pulang semua ikan tangkarannya. Yang terbagus dipilih buat dijadikan induk. Ia meyakini menurut stok induk (parent stock) arwana hanya masih ada 10%-15% yang rupawan. ?Yang terbaik aku ambil buat induk. Lainnya aku jual murah, Rp 1 juta per ekor,? Ujarnya. Mudah semenjak itu strategi yg dilakukan Tris adalah pemuliaan jenis, yakni dengan mengawinkan induk-induk terbaik. Strategi inilah yang membedakan dari para penangkar lain pada Indonesia ? Yg sekarang jumlahnya kurang lebih 200 pemain.

Dari grup indukan kelas satu itu (diklaim generasi F1), sehabis dikawinkan membentuk generasi F2 yang diperkirakan 75% turunannya berkualitas bagus. Dari 75% itu lalu dikawinkan lagi buat menghasilkan generasi F3 yang diperkirakan 90% anaknya bagus. ?Begitu seterusnya hingga F4, hampir 100% rupawan. Sekarang ini aku sudah hingga F5,? Ujar Tris seraya menunjuk pada kumpulan akuarium yg berisi anak-anak ikan arwana generasi F5. ?Bisnis & kerja aku ini pemuliaan jenis. Seperti emas, yang dilakukan ialah memurnikan emas-emas itu dari unsur-unsur lain sehingga sahih-sahih merupakan emas murni,? Tris menganalogikan.

Strategi pemuliaan jenis yang dilakukan Tris secara ketat ini tidak tanggal berdasarkan taktik bisnisnya yang memang hanya menyediakan arwana kualitas premium. Ia hanya menjual ikan-ikan arwana merah super (super-red) yang benar-sahih unggulan & langka, tidak misalnya umumnya para penangkar menurut Kalimantan atau Sumatera. Ini juga terlihat berdasarkan harga per ekor arwana yg dijualnya. Sekarang, harga rata-rata arwana merah menggunakan panjang kurang lebih 30 centimeter di Jakarta Rp tiga juta per ekor (pada Kalimantan harganya cuma Rp 1-1,5 juta); sedangkan ikan-ikan hasil budi daya MPU dijual per ekor US$ dua ribu (lebih kurang Rp 18 juta). ?Ikan saya harganya 5 kali lipat harga ikan mereka, Pak,? Kata Tris mengakui. Lantaran konfiden atas kualitas arwana output penangkarannya, Tris terlihat tak risi pelanggannya bakal lari walaupun menerapkan pricing secara premium.

Strategi menggarap segmen premium menggunakan pemuliaan jenis ini, dari Tris, merupakan satu-satunya jalan baginya buat sanggup bersaing dengan para pemasok ikan arwana dari Kalimantan. ?Kalau aku jualan dengan kualitas biasa, dengan harga murah seperti mereka, aku sudah kalah dan bangkrut berdasarkan kemarin,? Ujarnya. Tentu saja Tris punya dasar bertenaga, terutama lantaran beliau berupaya membuat ikan unggulan. ?Segala jenis binatang, apa pun jenisnya, semakin mulia atau murni & harganya tinggi, maka keturunannya akan semakin sedikit,? Tutur Tris yg mempekerjakan 50 karyawan buat mengurus kolam arwananya.

Air yang berlimpah di Kalimantan dan harga lahannya yang cuma Rp 5 ribu per m2, lanjut Tris, adalah laba bagi penangkar arwana pada Kalimantan. Adapun di Munjul, harga tanahnya per m2 telah Rp 700 ribu, dan biaya pengadaan air (lewat proses siklus ulang) juga tidak murah. Karena itulah, Tris menentukan menangkap segmen paling atas supaya porto produksinya sanggup terkejar menggunakan contoh penangkaran pada Jakarta yg serba mahal.

Sekarang, pria yang tinggal pada daerah Pluit ini mempunyai 600 ekor indukan arwana. Biasanya, arwana yg masih remaja (umur 9 tahun) per tahun sanggup menghasilkan anak (lewat cara bertelur) tiga-empat kali. Sementara yang usianya telah 30 tahun, menghasilkan anakan sehabis 2-3 tahun sekali. Ikan arwana ini, dijelaskan Tris, sebenarnya mampu berproduksi hingga usia 35 tahun, asalkan kita mengetahui cara perawatannya.

Tris membeberkan sebagian kiat budi dayanya. Selama ini, setiap 10% berdasarkan hasil anakan selalu disisihkannya buat dijadikan calon indukan di lalu hari. Menurutnya, arwana merah (arowana super-red) dibagi 2, yakni jenis sintetik dan otentik. Yang dimaksud jenis sintetik, pada pengembangannya menggunakan obat-obatan untuk memperindah syarat ikan; sedangkan jenis otentik, kualitas aslinya memang telah cantik secara alami. Tris sendiri cenderung berbagi pola kedua. ?Emas walaupun dibuang ke lumpur permanen saja emas, tidak berubah. Demikian pula arwana super-red yang mempunyai genetik murni, bila memang dasarnya merah ditaruh di akuarium mana pun niscaya tetap kelihatan merah,? Beliau menegaskan. Walaupun masih berumur belia & cuma ukuran 20-25 centimeter, menurut Tris, jika memang ikan itu berkualitas bagus, sudah kelihatan kualitasnya.

Tris biasanya menjual ikan dengan ukuran panjang 15-35 cm. Ia memberi merek ikan-ikan hasil budi dayanya menggunakan nama ultrared. Awalnya semua penangkar mengirim arwana merah menggunakan sebutan super-red. Beberapa lama lalu orang Jepang melihat arwana super-red keluaran MPU kelihatan lebih merah dibanding yang lain, sebagai akibatnya orang Jepang menyarankan memberinya nama ultrared. Ciri khas arwana ultrared, yakni memiliki rona merah darah & warna ring tebal (thick scales hampir 90% tertutup rona merah). Warna merahnya mampu menutupi semua bagian muka arwana dan ekor yang mekar seperti bunga hong hua (bunga merah).

Mengenai pemasaran ikan output penangkarannya, selama ini Tris sengaja menyasarkan semua produknya buat ekspor (100%). Jadi beliau memang tak melayani pembeli domestik. Biasanya beliau melayani order minimum 50 ekor, & pembayarannya dilakukan penuh sebelum pengiriman. Kebanyakan pembeli datang berdasarkan Jepang, Taiwan, Cina, Thailand, Singapura dan Korea. Hanya saja, dalam setahun terakhir beliau lebih banyak melayani pembeli dari Cina, sebab pada Negeri Tirai Bambu ini sekarang banyak orang kaya baru. ?Kalau pemasaran, saya nir pernah cari. Mereka yang cari aku & tiba ke sini. Jadi, untuk urusan buyer saya nir pernah kesulitan,? Ujar pengendara Mitsubishi Pajero ini.

Tampaknya ucapan Tris bukan omong besar belaka. Dari penelusuran penulis secara online ke beberapa situs penggemar arwana global termasuk pada Jepang, tampak sekali nama PT Munjul Prima Utama sudah sangat dikenal. Alvin Koh, direktur pengelola situs para pehobi arwana yg ternama pada global, www.Arofanatics.Com, menyebut PT Munjul Prima Utama menjadi ?One of the most well-known farms among the Japanese arowana hobbyists and famous for the outstanding coloration of their red arowanas.? Nama Munjul pun sudah cukup tersohor pada kalangan penggemar arwana di Cina dan Korea.

Saat ini, sebenarnya yg dirasakan Tris sebagai kendala merupakan kasus keterbatasan produksi. Tris mengaku tak sulit memasarkan berapa ekor pun arwana. Jumlah penjualannya sejauh ini tergantung dalam berapa banyak produksinya, sanggup ribuan, mampu hanya ratusan per tahun. Tahun kemudian misalnya, angka produksinya turun, yakni hanya beberapa ratus ekor ikan setahun karena cuaca nir mendukung.

Mengenai budi daya arwana ini memang tidak lepas dari kasus kualitas air. ?Dalam menangkarkan arwana yg terpenting adalah menjaga kondisi air, sedangkan hal lain nisbi tidak sulit,? Papar Tris seraya menjelaskan air kolam harus terus diganti tiap hari. Tris mengaku sempat masygul karena kolam pertamanya yang berlokasi pada Jl. Raya Hankam Munjul sudah tidak bisa digunakan lagi lantaran airnya mulai dengan air lingkungan sekitarnya. Ini relatif memusingkannya, sebab sejak menurut awal beliau menerapkan kebijakan tidak akan membeli ikan berdasarkan penangkaran lain buat diekspor. Tetapi, ada hal yg membuat Tris sekarang mampu bernapas lega lagi. Kolam ikannya yg baru, yang 6 kali lebih luas (6 ha) di Pondok Rangon ? Tidak jauh menurut Munjul ? Telah bisa dipakai.

Penulis; Sudarmadi

Kisah usaha menarik lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Rahasia Sukses & Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Meski tidak dimiliki oleh konglomerasi akbar, Group Rumah Sakit Hermina mampu berkembang pesat sampai punya 20 tempat tinggal sakit. Pelibatan para dokter menjadi pemegang saham pada setiap kali ekspansi sebagai keliru satu kunci sukses. Hermina Group mengajarkan ke kita bahwa mengguritakan usaha nir mesti harus diawali berdasarkan kekuatan kapital finansial. Kemampuan menyediakan layanan dan produk terbaik yang ditopang kualitas dan kekompakan SDM juga sanggup sebagai elemen dahsyat yg mampu mengantarkan sukses bisnis & bahkan sanggup menarik modal tiba sendiri dan mengantri.

Tak percaya? Tengoklah apa yang terjadi pada perjalanan bisnis Group Rumah Sakit Hermina yang dikenal sebagai salah jaringan rumah sakit ibu dan anak paling sukses saat ini. Rumah Sakit Ibu dan Anak (RSIA) Hermina Group kini memiliki 20 cabang di Indonesia dan dalam tahun-tahun mendatang jumlah cabangnya terus akan bertambah karena saat inisederet rumah sakit sudah dalam persetujuan untuk segera dibangun di sejumlah kota di Indonesia. Jumlah tempat tidur untuk preawatan tak kurang dari 1500 bed, didukung lebih dari 7000 karyawan.

Yang menarik tempat tinggal sakit ini bukanlah milik sebuah konglomerasi besar . RS Hermina tidak sinkron dengan RS Mitra Keluarga yang dibesarkan Kalbe Farma Group atau RS Siloam (Lippo Group), RS Omni (Ongko Group) & RS Pantai Indah Kapuk (Salim Group). Hermina Hospital Group bermula dari skala mini , bermodalkan semangat dan visi para pendirinya, & lalu tumbuh ekspansi dengan melibatkan para dokter pada setiap membuka cabang baru.

Kisah usaha Hermina Hospital Group sudah dimulai tahun 1967 ketika Almarhum Ny Hermina bersepakat dengan seseorang dokter buat mendirikan rumah bersalin di Jatinegara, Jakarta Timur. "Rumah Sakit Hermina ini dimulai menurut sebuah rumah mini milik Bu Hermina," ungkap dr Hasmoro, Presiden Direktur Hermina Hospital Group.

Awalnya masih berupa rumah bersalin, belum tempat tinggal sakit bersalin. Ny Hermina sendiri bukanlah seorang dokter, tetapi beliau berhubungan dengan seseorang dokter yg rumahnya ada diseberang rumah bersalin itu. Sedangkan Ny Hermina sendiri tinggal di belakang tempat tinggal bersalin tersebut. Rumah bersalin itu dilengkapi menggunakan 7 tempat tidur supaya memudahkan si dokter untuk melakukan perawatan khususnya apabila terdapat yang perlu rawat inap.

Rupanya tempat tinggal bersalin ini mendapatkan sambutan positif berdasarkan para pasien sekitar sehingga berkembang menurut tahun ke tahun. Jjumlah kamar & perlengkapan medis pun ditambah, termasuk jua punya beberapa kamar opeasi. Tak heran, namanya kemudian diubah & ditingkatkan menjadi Rumah Sakit Bersalin Hermina.

Tetapi apa daya, kejadian tidak terpola menimpa. Dalam perjalanan mengembangkan tempat tinggal sakit si dokter kawan Ny Hermina wafat. Praktis di rumah sakit bersalin itu sebagai tidak ada dokternya. "Bu Hermina gundah karena beliau sendiri bukan dokter. Dari situlah Bu Hermina terpikir buat mengajak atau mengundang para dokter lain buat berpraktek & membeli saham di rumah sakit bersalin itu, sekaligus membeli rumah si dokter yang sudah wafat itu & jua rumah Bu Hermina," Hasmoro mengisahkan. Singkatnya, 2 rumah tersebut lalu dibeli & para dokter pun sebagai pemegang saham tempat tinggal sakit bersalin itu sampai saat ini.

Sejak itu bisnis RS Hermina tumbuh beserta para dokter. Hasmoro yang bergabung di Hermina sejak 1985 menceritakan, berdasarkan tahun ke tahun RSIA Hermina berusaha menambah gedung rumah sakit setahap demi setahap. Tahap pertama, pada lokasi yang sama, dibangun gedung rumah sakit 4 lantai yang lebih megah, terselesaikan tahun 1991. Kebetulan Hasmoro sendiri yang ditugaskan memimpin kontruksi gedung itu dan sejak 1991 jua Hasmoro yang ditugaskan memimpin class RS Hermina.

Setelah 4 tahun menyempurnakan sistem dan terbukti tempat tinggal sakit berjalan baik dan sebagai pilihan pasien, baru tahun 1995 para pemegang saham terpikir buat mendirikan tempat tinggal sakit homogen di tempat lain alias buka cabang. Sekitar 10 dokter pada Hermina lalu mengumpulkan uang buat kapital membuka rumah sakit kedua.

Dus, dalam akhir tahun 1996 itu RS Hermina punya tiga tempat tinggal sakit. Meski sudah punya tiga cabang, pemengang saham terus aktif mencari lokasi buat cabang baru. "Kita terus aktif cari lokasi buat rumah sakit baru, tetapi sejak cabang ke-7 pada Bandung, kita yg justru diundang para dokter untuk mendirikan tempat tinggal sakit di banyak sekali kota. Kita yang dicari atau diundang, bukan kita lagi yg aktif mencari," papar Hasmoro.

Pemegang saham di jaringan RS Hermina dibagi tiga gerombolan . Yakni para dokter setempat yang berpraktek (pengundang Hermina), dokter senior Hermina yg nir berpraktek (non provider), dan kalangan investor non dokter. Hermina Holding sendiri dimiliki 13-an orang, lebih banyak didominasi para dokter, kecuali putra almarhum Ny Hermina yang juga bukan dokter & aktif pada manajemen.

Dalam hal ekspansi, semula perluasan akan diawali berdasarkan Bekasi sehingga tahun 1995 mereka mencari tanah buat rumah sakit di Bekasi, tetapi peluang justru timbul pertama di Sunter Podomoro karena disana ada tempat tinggal sakit kecil yang dimiliki sekumpulan dokter dan meminta manajemen Hermina buat merogoh alih pengelolaan. Tahun 1996 RS di Sunter Podomoro itu diambil-alih Hermina dan segera dikembangkan. Tahun yg sama, manajemen RS Hermina pula sudah mendapatkan tanah di Bekasi buat pendirian rumah sakit baru.

Secara generik, ada dua cara ekspansi Hermina dalam membuka cabang. Pertama, mendirikan tempat tinggal sakit yg sahih-benar baru dan didesain sendiri berdasarkan nol seperti di kota Bekasi dan Depok. Tetapi, tidak sedikit jua cabang yang dimiliki dengan cara ke 2, yakni akusisi atau pengambilalihan berdasarkan rumah sakit lain lama yang pengelolaannya bermasalah atau kurang sehat. Hal itu contohnya terjadi saat Hermina membuka cabang di Sunter Podomoro, Serpong, Ciputat, Lampung, dan beberapa cabang lain.

Yang niscaya, sebut Hasmoro, di seluruh cabang RS Hermina, semuanya melihatkan para dokter sebagai pemegang saham. Termasuk pula pada tempat tinggal sakit yg awal-awal didirikan seperti di Jatinegara, Sunter, Bekasi, dan Depok. "Kita ini bukan tempat tinggal sakit milik konglomerat. Kita hanya modal dengkul & manajemen yang baik saja. Pemiliknya ya para dokter," celoteh Hasmoro yg pensiunan dokter kepresiden RI tersebut. Di seluruh rumah sakit yang baru-baru didirikan pun juga melibatkan para dokter sebagai pemegang saham.

Biasanya untuk rumah sakit baru seperti di Jogja, Solo, Palembang, Malang, Semarang dan  Menado. pihak Hermina diundang oleh sekumpulan dokter di kota itu yang telah bersepakat  untuk mendirikan rumah sakit ibu dan anak. Mereka bersepakat untuk menyetor modal dan mengudang Hermina sebagai pengelola.

Bila mereka setuju menunjuk tim Hermina menjadi pengelola tempat tinggal sakit, umumnya manajemen Hermina akan meminta saham kosong 15% (rinciannya: 10 % buat manajemen Hermina & lima% dikembalikan ke karyawan pada rumah sakit itu). Dengan kata lain pemili saham RS Hermina merupakan 15% menurut tim Hermina di Jakarta dan sisanya (idealnya) milik para dokter setempat yg mengudang Hermina.

Dalam prakteknya selama ini, jumlah dokter pemegang saham di masing-masing tempat tinggal sakit berbeda-beda, kisarannya berdasarkan 20-40 dokter. "Prinsip dasarnya, dokter yg diajak bergabung menjadi pemilik saham hanya dokter yang punya loyalitas & mau berpraktek. Semua dokter yang punya saham disini wajib berpraktek menjadi dokter. Kalau nggak praktek, sahamnya dikembalikan," sebut Hasmoro. Hasmoro menyebutkan, tidak ada batasan berapa jumlah dokter yg boleh punya saham di sebuah tempat tinggal sakit. Phaknya berkeyakinan, semakin poly dokter yang punya saham akan semakin baik dan pihaknya mendorong agar semakin poly dokter yang berpraktek.

Yang awalnya dibatasi justru prosentase kepemilikan saham masing-masing dokter. "Dokter inti umumnya diberi kesempatan punya saham 1%, sedangkan dokter non inti 0,5%," ucapnya. Alokasi kepemilikan saham para dokter setempat (lokal) bisa hingga 85% (100% dikurangi 15% saham kosong untuk Hermina). Hanya saja, pada prakteknya, para dokter setempat hanya mampu mengambil 40-50% berdasarkan ekuitas yang tersedia karena duit para dokter terbatas. Maklum, buat memiliki saham itu para dokter wajib membeli atau sahih-sahih menyetor modal. Sementara harga 1% saham mampu hingga Rp 1-2 miliar, tergantung besarnya permodalan masing-masing rumah sakit.

Dalam kasus bahwa dokter setempat hanya mampu menyerap (membeli) 50% saham berdasarkan peluang 85% saham yg ditawarkan, maka oleh Hermina, 35% saham sisanya akan ditawarkan ke para dokter senior di lingkungan Hermina yg sudah usang atau pernah berjasa -- & loyal -- yg belum punya saham atau jumlah sahamnya masih kecil. Mereka diberi kesempatan buat membeli saham pada tempat tinggal sakit baru tersebut.

Status mereka diklaim menjadi pemegang saham non provider lantaran tidak berpraktek di tempat tinggal sakit dimana beliau punya saham -- walaupun beliau mungkin berpraktek di Hermina Jakarta contohnya. Harga saham dokter yang nir berpraktek umumnya 5% lebih mahal menurut saham dokter yang berpraktek.

Lalu, "kalau para dokter senior pada lingkungan di Hermina masih belum mampu menyerap semua saham sisanya yang berrarti modal pendirian tempat tinggal sakit masih kurang, barulah kita undang investor non dokter. Dalam satu-2 tahun terakhir kita mulai membolehkan investor non dokter lantaran biaya investasi pendirian tempat tinggal sakit makin mahal. Permodalan tidak mampu dipikul sendiri sang para dokter," sambung Hasmoro berterus terperinci.

Harga saham buat investor non dokter pula lebih mahal. Misalnya harga per saham buat para dokter Rp 5000 maka saham buat orang non dokter dihargai Rp 6000. "Sekarang investor akbar banyak yg menyatakan berminat invest pada aneka macam rumah sakit yg kita bangun, tetapi kita permanen masih mengutamakan kapital menurut para dokter," ungkap Hasmoro.

Belakangan ini pelibatan investor non dokter dilakukan karena porto investasi per tempat tinggal semakin mahal seiring harga peralatan canggih tempat tinggal sakit dan harga tanah yang terus melambung. Apalagi lokasi tanah buat tempat tinggal sakit dituntut mesti strategis. Yang kentara, investor non dokter ini sanggup direferensikan sang para dokter lokal yg menjadi pendiri dan pemegang saham tempat tinggal sakit di setiap kota, tetapi mampu pula menurut Hermina sentra yg mencari. Yang penting, siapapun investor non dokter yang dilbatkan, harus disetujui seluruh pihak.

Yang menarik model kerjasama Hermina menjadi operator & pengelola rumah sakit berbeda dengan pola pada manajemen hotel. Dalam manajemen hotel umumnya terdapat durasi kontrak kerjasama semisal 10 tahun, 15 tahun, atau 25 tahun. Sedangkan kerjasama investasi Hermina menggunakan para dokter bersifat selamanya. "Karena ini kepemilikan saham maka mampu selamanya. Saham- saham para dokter juga bisa diwariskan ke anaknya dan sanggup juga dijual. Sejauh ini sporadis yang dijual, kecuali dokter itu sedang ada perkara ekonomi," katanya. Walaupun setiap rumah sakit bisa perluasan menambah gedung, tetapi tidak boleh membarui komposisi pemegang sahamnya. "Pada prinsipnya disini tak boleh ada pengenceran saham," istilah Hasmoro.

Diakui Hasmoro, naiknya biaya investasi per tempat tinggal sakit sudah mengubah sejumlah kebijakan investasinya pada beberapa tahun terakhir. Dulu diawal-awal usaha, contohnya, kepemilikan saham per dokter dibatasi tidak boleh berdasarkan dua%, tetapi sekarang, dalam kasus eksklusif diperbolehkan, agar kebutuhan modal tercukupi. Di awal-awal bisnis jua tidak perlu investor non dokter karena seluruh kebutuhan kapital mampu dicukupi investor dokter setempat & dokter senior Hermina. Kini investasi pula menuntut ROI yg lebih usang. "Awal-awal kita 3 tahun sanggup kembali kapital. Tetapi kini sanggup 6-7 tahun," kentara Hasmoro.

Untuk menyiasati syarat itu, hampir semua rumah sakit di Hermina Group didesain dengan model rumah sakit tumbuh agar porto investasi pada awal nir terlalu mahal -- sehingga para dokter bisa memikul permodalannya. Misalnya akan dibangun gedung tempat tinggal sakit 8 lantai, maka tahap pertama dibentuk 4 lantai dulu, namun struktur bangunan sejak awal telah dibuat sedemikian rupa sehingga memungkinkan dibangun 8 lantai. Demikian jua, didesain buat dikembangkan gedung pada kanan-kiri gedung yang telah beroperasi. Pihak Hermina tak ingin membentuk tempat tinggal sakit eksklusif besar seperti dilakukan para konglomerat karena takut harus poly berhutang ke bank. "Debt to equity ratio kita jaga supaya tidak lebih dari 30%, nggak mau banyak hutang ke bank," ujar Hasmoro seraya menyebut termin pertama kebutuhan investasi tempat tinggal sakit umumnya sekitar Rp 70 miliar.

Yang pasti kerjasama antara Hermina menggunakan gugusan dokter pemegang saham yang mengudang Hermina buat menjadi pengelola tempat tinggal sakitnya itu bukan kerjasama tidak bersyarat. Banyak hak & kewajiban yg wajib ditaati kedua pihak. Manajemen Hermina sendiri sebagai pihak yang dipercaya dan diundang buat mengelola, akan memutuskan aneka macam aturan/panduan yg harus ditaati para pemegang saham (dokter pendiri) supaya rumah sakit yang didirikan itu berjalan sukses.

Dari pihak Hermina, kentara, akan membawa komptensi dan sumberdayanya ke tempat tinggal sakit yang dikelola itu -- baik tempat tinggal sakit yang benar-benar baru atau tempat tinggal sakit lama yg diambil alih. Dimulai menurut brand & logo Hermina, sistem, budaya, SDM & hingga manajemen. Intinya tim Hermina akan men-copy paste taktik suksesnya ke rumah sakit yg baru dikelolanya. "Manajemn keuangan, personalia, keperawatan, manajemen medis, manahjemen logistik, & sistem IT, semua sistem kita bawa kesana. Untuk itulah mereka bayar menggunakan saham kosong ke kita," kata Hasmoro. Desain rumah sakit, baku ketersediaan dokter spesialis, dokter, dan perawat, dan standar-standar lain dibuat mengikuti pakem RS Hermina.

Bahkan SDM & energi pakar buat mengoperasikan tempat tinggal sakit juga dibawa dari Hermina Group. Biasanya buat tempat tinggal sakit yang baru dikelola Hermina pada Jabotabek, ditarget 30% karyawan diisi sang orang-orang usang dari Hermina. Orang kuncinya misalnya direktur dengan tiga manajer (manajer medis, manajer keperawatan dan manajer rumah tangga) niscaya diambil menurut Hermina Group. "Orang-orang kita dipindahkan kesana, sehingga mereka telah memahami sistem & budaya kerja Hermina," sebut Hasmoro. Dalam perkara tempat tinggal sakit usang yg diambil alih pun jua demikian. Sekitar 30% diisi sang SDM yg dibawa dari Hermina dan sisanya menurut karyawan lama tempat tinggal sakit itu yg diseleksi. "Karyawan lama otomatis boleh mendafatar, tetapi pada tiga bulan - 1 tahun kondite mereka akan dievauasi. Bisa gugur kalau kualitasnya tak sesuai baku yang dibutuhkan," tegas Hasmoro.

Hasmoro menceritakan, menurut pengalamannya merogoh-alih sejumlah tempat tinggal sakit bermasalah, banyak tempat tinggal sakit yg tidak bisa maju karena manajemennya tidak transparan sehingga para dokter menjadi nir percaya dan ujung-ujungnya ribut antara tim pengelola menggunakan para dokter. Di RS Hermina hal ini diatasi dengan implementasi budaya kerja transparan sebagai akibatnya para dokter menjadi pemegang saham tahu persis syarat dan perkembangan kinerja rumah sakitnya.

Diantara klausul pentingya, para dokter pemegang saham itu tidak boleh duduk pada manajemen dan nir boleh ikut campur tangan soal manajemen. Tugas para dokter hanya berpraktek sebagai dokter dan menjadi pemegang saham. Manajemen operasional rumah sakit telah ditangani tim tersendiri. "Bukankah kita dihargai mahal buat mengelola rumah sakit itu," sambung Hasmoro retoris.

Dengan cara kepemilikan ini maka pelanggan fanatik si dokter (bersama keluarga & relasinya) akan berobat kepadanya.

Cerita Hasmoro dikuatkan oleh dr Muhammad Nurussalam, Manajer Pengembangan Korporat Hermina Hospital Group. Nurussalam (Alam) menyebutkan, guna menjalankan usaha pengelolaan rumah sakit ini pada tempat kerja sentra pihaknya pemilik tim yg sudah sangat lengkap. "Satu gedung yang disamping ini khusus buat mengelola bisnis hospital management, bukan buat praktek dokter. Timnya sangat lengkap, menurut marketing, keuangan, kerumahtanggan, hingga medis sehingga bisa menopang 20-cabang rumah sakit di seluruh Indonesia," sebut Alam.

Diantara yg dibawa tim Hermina merupakan cara kerja dan budaya Hermina. Misalnya cara pelayanan pasien, kegigihan dalam mengelola usaha, sampai transparansi dalam pengelolaan rumah sakit. "Manajemennya wajib rupawan dan terbuka. Contoh terbuka, laporan keuangannya mesti transparan, semua orang bisa lihat. Nggak boleh ada dusta ," sebut Hasmoro.

Pihak Hermina pula membuat kebijakan-kebijakan yg harus ditaati oleh para dokter pemegang saham (pendiri rumah sakit). "Kita diundang buat mengelola tempat tinggal sakit, maka mereka wajib mau ikut sistem dan budaya Hermina. Kita nggak sanggup kita ikut budaya Solo, Palembang atau Menado karena itu adalah deferensiasi Hermina," tegas Hasmoro.

Para dokter diperberbolehkan & diberi kesempatan buat usul soal operasional manajemen tempat tinggal sakit, tetapi sifatnya hanya usul. Dus, nir memilih. "Ada forum tahunan kedap umum pemegang saham buat memilih strategi tempat tinggal sakit, silahkan mereka usul di forum itu. Namun untuk operasional manajemen harian, nir boleh campur tangan lantaran Hermina telah punya sistem sendiri. Kalau ikut campur mampu rancu karena pemilik saham mampu sampai 40 dokter, kasihan direktur rumah sakitnya dikeroyok para dokter," tunjuk Hasmoro.

Diakui Hasmoro, mengelola para dokter bukan pekerjaan gampang karena umumnya mereka merupakan orang pinter yg sulit diatur. Dalam hal ini sebagai tugas masing-masing direktur rumah sakit buat menegakkan sistem dan mengendalikan para dokter. "Saya dulu jua diwanti-wanti para senior bahwa para dokter itu sulit diatur karena kalaupun tidak berpraktek di rumah sakit ini mereka mampu mandiri," istilah Hasmoro.

Biasanya untuk menangani dokter pemegang saham yang sulit diatur, pihaknya akan meminta kepala tim dokter (fasiltator) setempat yg mengundang Hermina menjadi operator rumah sakit buat menertibkan dokter tersebut. Fasilitator itu harus menyeleksi para dokterlokal yang akan diajak bergabung menjadi pemegang saham. "Posisi kita kan diundang. Kalau mereka undang kita, mereka harus patuh menggunakan sistem kita," sebut Hasmoro.

Selain itu, istilah Hasmoro, merupakan hal wajar jika menurut 30 dokter masih ada 1-tiga dokter yg sulit diatur. "Para leader pada Hermina memang dididik buat menaklukkan singa-singa (dokter). Biasanya jika singa itu sudah sanggup kita taklukkan, maka akan sangat loyal menggunakan Hermina. Kenapa? Karena beliau singa, nggak mampu kerja ke tempat lain. Rumah sakit lain akan takut bekerjasama menggunakan singa," Hasmoro menjelaskan prinsipnya seraya tersenyum. Para leader di Hermina bahkan tidak hanya harus mengendalikan para dokter dan dokter spesialis, namun pula para profesor kedokteran. "Di Hermina ini banyak para profesor kedokteran. Bayangkan, per rumah sakit ada 50-60 dokter, total sudah 1000-an dokter & lima%-nya merupakan profesor," tunjuk Hasmoro.

Toh demikian, sambung Hasmoro, kalangan dokter yg mengudang Hermina menjadi pemegang saham umumnya sudah tahu budaya dan cara kerja Hermina menurut banyak sekali komunitas dokter anak. Mereka biasa bertemu pada banyak sekali simposium maupun seminar. Walhasil, ketika tim manajemen Hermina menyebutkan konsep & pola kerjasama Hermina dengan para calon dokter investor umumnya berjalan lancar karena sudah tahu Hermina berdasarkan sumber di luar Hermina. Tak heran, biasanya rumah sakit baru yg dikelola Hermina sanggup cepat melakukan take off kinerja.

Dengan kemampuan menggandeng dan bersinergi menggunakan para dokter itulah RS Hermina Group mampu maju dan berkembang. Terlebih aspirasi para dokter sebagai profesi pada Hermina jua selalu dihargai. Tiap 3 bulan sekali 1000 dokter berkumpul di RS Hermina sentra buat membahas dan menetapkan hal-hal medis dalam forum komite medis. Mereka bisa mengasah kompetensinya pada forum-forum itu. Ini belum lembaga pada tiap tempat tinggal sakit di masing-masing kota.

Kini jumlah dokter pada Hermina Group tak kurang menurut 1000 orang dengan per tempat tinggal sakit 50-60 dokter. Jumlah tempat tidur yang dikelola telah mencapai 1500 loka tidur di 20 rumah cabang rumah sakit, dengan jumlah karyawan total 7000-an orang. Tahun 2020 ditarget sudah punya 40 rumah sakit dengan jumlah karyawan menjadi 20 ribu orang.

Lilik Agung, pemerhati manajemen yg pula managing consultant pada Highleap Consulting melihat sukses RSIA Hermina Group yang tumbuh dengan kepemilikan saham sang para dojter sebagai hal fenomenal. "Sistem kepemilikan RSIA Hermina merupakan terobosan baru yg cerdas buat usaha rumah sakit yg semakin ketat di Indonesia," kata Lilik. Ia melihat cara itu sangat jitu lantaran dokter memiliki kekuatan: punya pelanggan fanatik.

"Mengelola dokter jua bukan pekerjaan gampang, apalagi aturan pada Indonesia yg masih longgar dimana satu dokter sanggup menangani poly pasien dan sanggup berpraktik dalam banyak tempat. Dengan kepemilikan ini sang dokter akan fokus & full melayani satu tempat tinggal sakit," kata Lilik. Selain itu jua akan memunculkan persaingan kolaboratif diantara para dokter ibu-anak yg bekerja buat RSIA Hermina. ?Sepertinya mereka bersaing, namun sejatinya mereka berkolaborasi dan menularkan keahlian,? Kata Lilik.

Lilik melihat kekuatan Hermina Group pada standarisasi sistem & mekanisme yg telah teruji menggunakan baik. Brand name Hermina jua sudah menancap bertenaga sebagai akibatnya membuat para pelanggan (pasien) percaya terhadap pelayanannya. "Selain itu dengan jumlah cabang yg sudah poly, memungkinkan kolaborasi antar cabang, termasuk pada pasokan SDM (baik dokter juga administrasi/manajerial). Artinya apabila ada cabang yang belum cantik mampu didrop SDM yg mempunyai reputasi buat membenahi tempat tinggal sakit itu," kata Lilik.

Kedepan, supaya terus sanggup menjaga posisinya, Lilik menyarankan agar Hermina Group permanen menjaga positining pelayahannya & menjaga pricingnya agar permanen terjangkau. Selain itu pula terus mengasah kompetensi manajerialnya supaya mampu mengikuti kaidah-kaidah manajemen kontemporer. "Yang paling penting tentu menjaga soliditas para dokter menjadi pemegang saham karena ego mereka tinggi dan umumnya sulit diatur," saran Lilik.

Sudarmadi

email: wingdarmadi@gmail.Com

HP: 081 384 160988

Silahkan klik link dibawah ini buat liputan tentang investasi

Cara kerja dan seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi bisnis pada Indonesia

Setelah bertahun-tahun didera masalah berat hingga nyaris ambruk, pabrikan pesawat ini perlahan-lahan bangkit. Pengelolanya berjibaku menyelamatkan perusahaan pelat merah itu dari ancarnan kebangkrutan. Berbagai upaya revitalisasi bisnis dilakukan dengan melibatkan berbagaistakeholder. Hasilnya sejumlah kontrak pekerjaan dari dalam dan Iuar negeri berhasil didapat. Termasuk pekerjaan untuk pembuatan pesawat dan komponen, sehingga pendapatan perusahaan pun mulai meningkat. Tahun 2012, DI mengantongi pendapatan Rp 3,1 triliun, dengan laba bersih Rp 40 miliar. Ini berbeda dari tahun-tahun sebelumnya yang rapornya lebih banyak berwarna merah.

Suasana pada kompleks pabrik PT Dirgantara Indonesia (DI) di Jl. Padadjaran 154 Bandung nir sanggup disebut sepi. Sekitar 1.000 orang berlalu-lalang menggunakan berjalan kaki menurut pada pabrik. Saat itu memang jam istirahat makan siang. Di dalam kompleks itu terdapat ratusan mobil eksklusif terparkir. Di gerbang tampak sejumlah mobil keluar-masuk kompleks. Cat & eksterior gedung-gedung yang ada pada pabrik pesawat terbang itu memang terlihat telah tua dan sebagian berwarna agak kusam, namun kesibukan terlihat jelas di sana.

Untuk bertahan bisa hidup, saat itu DI berusaha mengerjakan proyek seadanya. Khususnya dengan memproduksi berbagai komponen pesawat. Bahkan terpaksa “turun kelas”: memproduksi berbagai barang industri rumah tangga seperti pembuatan sendok, garpu, panci, dan sejenisnya, demi menyambung hidup. Maklum, untuk mendayagunakan fasilitas yang ada, Mereka punya alat moulding untuk mencetak berbagai jenis produk seperti itu yang sebelumnya dipakai untuk memproduksi komponen pesawat.

Upaya pembangkitan balik DI tampak nyata sejak pemerintah memilih Budi Santoso menjadi CEO (Presdir) di tahun 2007. Budi yg lulusan S-1 Teknik Mesin Institut Teknologi Bandung (1980) dan menuntaskan acara doktoral robotika di Katholieke Universiteit Leuven, Belgia (1987),sejatinya memang memulai karier di DI. Namun semenjak 1998 ditugasi buat membenahi BUMN bidang senjara PT Pindad.

Langkah Budi wajar, Ternyata sepanjang 2003-2007 DI tidak pernah tutup buku. Belum lagi terdapat data yang tidak kentara mulai dari pajak belum dihayar, utang, dan sejenisnya. Karena itu duduk perkara akunting beliau bereskan dulu, & tahun 2009 sudah bisa selesai dirapikan. Dia juga mengundang BPK, instansi pajak, forum-lembaga yg terkait untuk mengaudit. Program mendesak lainnya, restruk-turisasi utang. ?Kami terbebani oleh utang jangka panjang pada jumlah besar pada masa lalu, sementara itu merupakan utangnya pemerintah karena Dl ini sekadar menjalankan acara pemerintah untuk berbagi pesawat N250. Tapi kami yg harus menanggung dan itu membuat neraca keuangan kami selalu negatif dan tidak menarik bagi bank buat mendanai kami, ?Papar Budi yg kelahiran Jember, Jawa Timur18 Juni 1955.

Yang jua menarik, menurut sisi fokus bisnis yang digarap. Budi berusaha realistis menggunakan menempuh taktik yang berbeda menurut era lampau. ?Fokus kami, bagaimana bisa bangkit & bertahan hayati berdasarkan portofolio produk yg sudah dimiliki dan pasarnya memang terdapat, sebagai akibatnya nir usah menunggu riset dulu, karena mampu butuh 6 tahun untuk melahirkan sebuah pesawat. Kami mampu sudah keburu tewas,? Budi memberikan alasan. Karena itu, dia fokus membuat produk yg sudah mampu didapatkan dengan tambahan update teknologi terbaru. Beberapa pesawat yang dipilih untuk diproduksi itu contohnya CN-295, NC 212-200, Bell 412 EP.EC 725, & Alaihi Salam 365 N3. Di samping itu juga mencari pekerjaan proyek pembuatan komponen banyak sekali pesawat.

Pola saat ini memang berbeda dari era awal IPTN. Dulu mengutamakan enjiniring atau proses rekayasa, sekarang market driven. “Kami tak bisa seperti itu lagi. Yang bisa kami kerjakan adalah memproduksi (pesawat) lebih bagus, mendapatkan banyak pesanan, baru enjiniring,” kata Budi. Dia contohkan kontrak dengan Eurocopter untuk menyediakan pesawat coast guard seperti Super Puma yang dimodifikasi karena Indonesia waktu itu akan membeli 6 unit. Karena hanya 6 unit, kalau dirakit (assembling) di DI tentu tidak akan menutup biayanya.

Contohnya, kini DI sedang mengembangkan pesawat sendiri, N-219, yang akan difokuskan untuk memenuhi kebutuhan pesawat perintis di pasar domestik, Pesawat yang digerakkan dengan baling-baling atau propeler itu cocok untuk menerbangi kawasan bergunung-gunung dan bercelah seperti di Papua. Saat ini sudah ada maskapai yang telah menandatangani surat minat untuk membeli 20 pesawat jenis tersebut. “Tapi masih confidential, kami belum bisa sebutkan sekarang karena baru akan jalan,” katanya.

Budi tak menampik kenyataan yang diutarakan Riri. Faktor SDM memang menyimpan bom saat. DI mengalami problem demografis pekerjanya. ?Sekitar 80% karyawan berusia tua, usia 50 tahun ke atas dan hampir purna tugas. Kami sempat cukup lama tidak merekrut karyawan baru lantaran kesulitan keuangan,? Kata Kadiv Kepatuhan dan Komunikasi DI, Sonny Saleh Ibrahim. Penerimaan pegawai secara massal dilakukan 1982-1986, puncaknya dalam 1984-1985. Maka tidak heranlah, poly karyawan yang telah hampir 30 tahun mengabdi, sehingga mendekati usia purna tugas.

Setelah sukses membenahi Pindad sebagai Dirut (1998-2007), dia diminta pemerintah untuk kembali ke DI dan membenahi perusahaan yang baru saja dituntut pailit oleh mantan karyawannya sendiri. “Tak mudah membenahi PT Dirgantara, Tapi saya belajar waktu ambil short course bidang manajemen keuangan di MIT Amerika, cara paling gampang melihat sebuah perusahaan bagus atau tidak dilihat akuntingnya, karena itu yang pertama kami lakukan juga membenahi bidang akunting untuk memudahkan pengelolaan,” papar Budi menjelaskan Salah satu program yang pertama dilakukan di DI.

Tak hanya itu, paradigma bisnisnya diubah. Dulu IPTN menghabiskan poly sumber daya, termasuk kapital, buat menemukan & menyebarkan pesawat output riset sendiri. Bahkan buat memasarkan produk juga dijalankan sendiri. N21 nyatanya sangat berisiko. Contohnya pesawat N250 yg sudah dikembangkan dengan dana triliunan rupiah tetapi akhirnya gagal. Lantaran itu, sekarang DI lebih memilih kerja sama dengan pemain dunia terkuat yang telah punya merek supaya sanggup masuk menjadi rantai aliansi produksi. Tidak mengapa E21 hanya harus memproduksi komponen yg penting dalam jumlah akbar. Khusunya bekerja sama menggunakan Airbus atau B223 2 orisinil pabrik yang menguasai pasar pesawat dunia. Saat ini DI lebih dekat menggunakan Airbus Group melalui kolaborasi dengan induknya, European Aeronautic Defence and Space Company (EADS).

Manajemen DI akhirnya setuju membuat dan menjual 6 pesawat itu, tetapi juga meminta supaya diberikan pekerjaan lain. Hal itu disepakati, hingga akhirnya DI mendapat pekerjaan untuk memproduksi tailboom (bagian ekor) dan fuselage (badan utama) serta mendapat kontrak hingga 125 pesawat sampai tahun 2020. DI kini tak mau terjebak dalam mencari “kebanggaan” yang sempit. Bisnis akan diarahkan lebih realistis, apalagi di saat yang sulit. Tak harus semuanya memasarkan produk 100% karya sendiri, khususnya di ceruk yang di dalamnya sudah ada pemain kuat nan sulit dikalahkan. Budi melihat, dalam kondisi seperti itu, lebih menguntungkan berkolaborasi dengan mereka. Bukan berarti DI tak mengembangkan pesawat sendiri. Mereka akan mengembangkan pesawat untuk niche market yang pesaingnya minim.

Yang pasti, upaya revitalisasi itu mulai menunjukkan ada hasil. Sepanjang 2012, DI berhasil mendapatkan kontrak penjualan pesawat sayap tetap dan helikopter, yang meliputi 9 unit CN-295, satu unit NC 212-200, 25 unit Bell 412 E11, 6 unit EC 725 dan dua unit AS 365 N3. Tahun 2012, DI berhasil meraih pendapatan Rp 3,1 triliun dan meneken kontrak senilai Rp 9,5 triliun yang akan menjadi pendapatan tahun-tahun berikutnya. Dari sisi struktur SDM, Riri melihat kondisi DI kurang bagus. Dengan banyaknya karyawan usia tua, strukturnya berbentuk gelas jam pasir di masa lalu, dan itu menunjukkan bahwa mereka kekurangan tenaga tingkat menengah yang justru menjadi andalan perusahaan. “DI harus mampu melakukan percepatan pengembangan kompetensi untuk anak- anak muda yang baru direkrut. Alih kompetensi kepada anak-anak muda harus segera dilakukan. Semua pihak di DI memang harus berlari, terutama dua pihak, yaitu direksi dan anak-anak muda itu,” Riri berpesan.

Ya, dalam tiga tahun ini manajemen DI dibawah pimpinan CEO-nya sekarang, Budi Santoso, memang tengah berjibaku menyelamatkan perusahaan pelat merah itu dari ancarnan kebangkrutan. Berbagai upaya revitalisasi bisnis dilakukan dengan melibatkan berbagai stakeholder. Hasilnya sejumlah kontrak pekerjaan dari dalam dan Iuar negeri untuk pembuatan pesawat dan komponen mulai digenggam, sehingga pendapatan perusahaan pun mulai meningkat. Tahun 2012, DI mengantongi pendapatan Rp 3,1 triliun, dengan laba bersih Rp 40 miliar. Ini berbeda dari tahun-tahun sebelumnya yang rapornya lebih banyak berwarna merah. Di tahun 2012 pun dliteken kontrak pekerjaan Rp 9,5 triliun yang akan menjadi pendapatan tahun-tahun berikutnya.

Cerita tentang DI merupakan balutan peristiwa dan ironi. Perusahaan yg dulu termasuk industri strategis yang hendak dikembangkan pemerintah itu menghadapi masalah multidimensional, tidak semata- mata usaha, tetapi jua terjotos info ekonomi politik. Tak heran, perusahaan yg dulu bernama PTIndustri Pesawat Terbang Nurtanio (IPTN) itu benar-benar nyaris tewas. Semasa jayanya, di era kepemimpinan Prof. B.J. Habibie, IPTN sempat memiliki 16 ribu karyawan, serta pusat industri yang megah & luas (83 ha) pada Jl. Padjadjaran, Bandung.

Saat itu IPTN menjual sejumlah pesawat seperti tipe CN-235 (kapasitas 35-40 orang), tipe C-212 (kapasitas 19-24 orang), dan aneka macam jenis pesawat helikopter seperti NBO-105, NAS-332 Super Puma, & NBell-412. Namun krismon 1998 plus gonta-ganti rezim kepemimpinan berakibat nasib pabrik pesawat ini kelabu. Tahun 1997, IPTN memperoleh order pembuatan pesawat N-250 dari Iuar negeri pada jumlah besar , 120 pesawat, menggunakan porto pengerjaan US$ 1,2 miliar. IPTN telah telanjur investasi, membeli herbagai mesin & fasilitas produksi dan merekrut ribuan orang. Tetapi datang tiba terhenti karena krismon.

Salah satu yang menjadi pemicu kemerosotan,dalam membantu pemulihan ekonomi Indonesia, International Monetary Fund mengharuskan Indonesia menandatangani sejumlah kesepakatan. Salah satunya, tak boleh lagi berdagang pesawat. Bantuan yang harus diakui, bermuatan politis kental. Beleid itulah yang merontokkan bisnis IPTN. Sejak itu kinerjanya terus merosot karena pemerintah tak lagi membantu keuangan. Utang menggelembung. Perusahaan harus mengurangi jumlah karyawan karena sepi order. Tahun 2003, IPTN yang saat itu sudah berubah menjadi PT DI mem-PHK-kan 9 ribu lebih karyawan, hingga tinggal terisa 3 ribu karyawan, kemarau pun datang menimpa. Kemarau yang sangat panjang.

Toh, upaya itu tak banyak membantu karena beban utang yang terlalu parah dan operasional yang belum membaik. Hal ini ditambah problem internal seperti demo karyawan yang berkepanjangan. Bahkan tahun 2007, DI dituntut dan dipailitkan oleh mantan karyawannya sendiri soal pesangon dan memang diputuskan pailit alias bangkrut. Beruntung pemerintahan Presiden SBY kemudian berusaha menyelamatkan aset kebanggaan Indonesia itu. Singkatnya, DI waktu itu benar-benar di ambang kolaps. Komplikasi berbagai persoalan seperti utilisasi pabrik yang rendah (hanya 6 unit pesawat per tahun), beban utang, neraca ekuitas negatif tak mampu men-deliver produk ke pelanggan secara on time, hingga arus kas yang defisit. Tahun 2010 misalnya, pernah beberapa bulan gaji karyawan sempat hanya dibayar separuh dan Direksi bahkan beberapa bulan tak di gaji (statusnya perusahaan berutang pada merek). Bayangkan,DI juga memiliki 800-an ahli rancang pesawat yang waktu itu menganggur (tidak ada pekerjaan) tetapi tetap harus digaji tinggi.

Untuk itu, tim manajemen DI di bawah pimpinan Budi meyakinkan ke pemerintah agar mengubah utang jangka panjang di masa lalu itu menjadi penyertaan saham (ekuitas) atau biasa disebut Penyertaan Modal Negara (PMN). Tidak mudah meyakinkan pemerintah, termasuk DPR agar melakukan debt to equity swap ini. Namun dengan upaya yang spartan demi menyelamatkan perusahaan akhirnya pemerintah bisa mengerti dan mengabulkannya, sehingga tahun 2011 utang jangka panjang warisan masa lalu itu diubah (swap) menjadi ekuitas. Nilainya cukup besar,sekitar Rp 3,8 triliun. “Ini hanya perubahan di atas kertas laporan keuangan karena kami tidak menerima uang dengan langkah swap itu,” Budi menjelaskan.

Meski hanya perubahan pada atas kertas, bagi DI langkah itu sangat panting & berpengaruh akbar. Antara lain, ekuitas perusahaan menjadi positif (ketika itu Rp 617 miliar), jumlah kewajiban yg harus dibayar menurun hingga rasio kewajiban terhadap modal sebagai lebih sehat. Lalu, karena neracanya membaik,dalam gilirannya kalangan perbankan & pemasok jadi lebih percaya. Juga, menggunakan ekuitas yang membaik, DI lebih fleksibel untuk mengikuti banyak sekali tender dan penawaran pembuatan pesawat balk menurut pada maupun luar negeri.

 Dari sisi keuangan, upaya yang dilakukan tidak sebatas itu. Manajemen DI jua meminta pemerintah mengucurkan penambahan kapital kerja ke perusahaan. Maklum, ketiadaan modal kerja ini yang menciptakan DI jalan di loka. Beberapa tawaran dan peluang proyek pengerjaan tak diambil lantaran nir terdapat kapital kerja. Uang sedikit harus digunakan untuk semua kehutuhan, termasuk membiayai 4.000-an pekerja yg ada. Permintaan kapital kerja tambahan itu dikabulkan Presiden SBY dengan menerbitkan PP dan menetapkan mengalokasikan Rp 1 iriliun pada bentuk PMN buat modal kerja. Kucuran dana itu yang digunakan buat melakukan revitalisasi bisnis, misalnya peremajaan & pembelian fasilitas permesinan, rekrutmen & redisposisi surnber daya manusia, modernisasi sistem teknologi keterangan, proses perampingan usaha, dan pengembanganproduk pesawat terbang agar tetap kompetitif di pasar.

Dalam hal ini, pihaknya berusaha lebih berorientasi pasar, bukan semata- mata lantaran menguasai teknologi dan bisa memproduksi. ?Tanpa menghilangkan rasa hormat pada para pendahulu, kami wajib belajar dari kegagalan masa Ialu," ujar Budi. Sewaktu masih bernama IPTN dulu, perusahaan mengembangkan banyak produk pesawat meski menurut sisi usaha tidak irit. Sebagian besar orang-orang DI dulu merupakan enjinir yang kebanyakan berpikir jika teknologi indah niscaya bisnis mampu jalan. Ternyata hal itu nir cukup lantaran dominasi pasar kurang dipelajari. Sasaran jualannya ketika itu lebih banyak ke pemerintah, baik pada maupun luar negeri. Sementara Budi melihat pesawat penumpang justru menghasilkan arus kas lebih poly bagi perusahaan penerbangan.

DI sudah menjalin kerja sama dengan EADS dan anak usahanya misalnya Eurocopter, & Eurofighter, buat menghasilkan helikopter & pesawat, termasuk komponennya dalam jangka panjang. Kerjasama itu buat memenuhi kebutuhan pada negeri & keperluan negara lain. Contohnya, waktu ini produksi pesawat NC 212-400 seluruhnya sudah dipindahkan sang Airbus Military menurut lokasi awalnya pada Sain Pablo, Spanyol ke pabrik DI di Bandung. DI pula dianggap buat menghasilkan & mengelola pasar Asia Pasifik bagi pesawat Airbus Military jenis CN-235, CN-295 dan NC 212.

Pendek kata, kini DI telah menjadi salah satu pemasok utama Airbus. Salah satu alasan menggandeng Airbus adalah agar persepsi pasar terhadap DI membaik. Selain belajar dari Airbus tentang membuat pesawat dan administrasi, DI juga membuat komponen pesawat komersial, yakni komponen sayap A320 dan A380. Kontrak A380 selama 10 tahun, sedangkan A320 telah diperpanjang kontraknya pada 2009 menjadi lifetime contract. Tiap tahun DI mengirim ribuan komponen ke Airbus. “Kalau ada yang bilang kami menganggur, itu salah. Saat ini, DI 2-3 kali lebih produktif. Kapasitas produksi kami sudah full,” kata Budi.

Kerja sama yang dikembangkan tak hanya menggunakan kalangan bisnis (B2B) namun pula menggunakan pemerintah. DI contohnya menjalin kolaborasi menggunakan Kementerian Pertahanan RI buat menjual beberapa pesawat militer ke negara mitranya. Contoh yang sukses dipasarkan beserta Kemenhan diantaranya pesawat CN-235 versi Maritime Patrol Aircraft yang dipesan Korea Selatan. Kor-Sel saat ini sebagai pengguna CN-235 paling poly yakni 12 unit, termasuk buat versi patroli maritim. Model aliansi inilah yg akan banyak dikembangkan.

Pendapatan Rp3,1 triliun itu sebagian besar dari penjualan pesawat CN-235, CN-295, NC212 & helikopter yang mencapai Rp 2,65. Lalu berdasarkan pembuatan komponen pesawat Rp 200 miliar, perawatan pesawat Rp 170 miliar & pembuatan torpedo/roket Rp 80 miliar. Tahun 2012, laba bersih DI dikabarkan telah positif Rp 40 miliar. Di tahun 2013 & 2014, ditargetkan minimum akan memperoleh pendapatan Rp tiga triliun menurut kontrak yg diteken tahun 2012. Ini belum termasuk proyek lain yang sekarang sedang difinalisasi.

Riri Satria, pakar manajemen dari Universitas Indonesia yang juga CEO Value Alignment Advisory, melihat DI sebagai aset bangsa karena teknologi dan kompetensi manusianya. “Saya termasuk yang sangat setuju tentang membangkitkan kembali PT DI, tetapi tentu saja dengan berbagai syarat,” ujar Riri. Dia melihat apa yang dilakukan DI berkaitan dengan strategi hisnis sudah tepat. “Ada strategi jangka pendek untuk penyelamatan berkaitan dengan aspek finansial dan produksi seperti dengan membuat komponen. Dan ada strategi jangka panjang yang berkaitan dengan corporate sustainability di masa depan,” katanya. Aliansinya dengan Airbus juga bagus untuk mengangkat ekuitas merek DI.

Tak hanya itu, dia juga menggarisbawahi agar strategi pembenahan internal diselesaikan tuntas, Misalnya, persoalan struktur finansial, eksodus tenaga kerja, dan kualitas praktik manajemen. “Kekhawatiran saya, perkembangan kemampuan strategi manajemen dan bisnis di sana masih tertinggal dibanding kemampuan pengembangan teknologi,” kata Riri. Pada masa lalu dia melihat insinyur-insinyur andal di sana terlalu arogan dan tidak banyak melibatkan ahli ekonomi, strategi bisnis dan manajemen sehingga DI mengalami masalah, “Saya menaruh hormat yang tinggi kepada Pak Habibie berkaitan idealisme industri dirgantara di Indonesia, tetapi memang pada implementasinya, engineers can’t do everything. It should collaborate with high skill managers, business strategist, and economist,” pesan Riri serius.

Kenyataan itu jelas sebagai persoalan ke depan karena bila tidak ada keberlanjutan kompetensi SDM, DI tidak mungkin membuat kontrak jangka panjang pembuatan pesawat. Tak heran, sejak 2011 mereka merekrut pegawai baru secara sedikit demi sedikit. Adapun mereka yang memasuki masa purna tugas, terdapat 1-dua orang yang dipertahankan menjadi instruktur enjinir baru. Maklum, buat mendidik enjinir tidak relatif dengan mengambil sarjana universitas, mereka butuh pengalaman menciptakan pesawat. Program penerimaan pegawai baru ini terus akan dilakukan hingga 2O14. Dalam 2 tahun ini telah kurang lebih 900 karyawan baru yg direkrut. Kini total karyawan sudah kurang lebih 4.200 orang. Selain persoalan demografis, menurut Budi, di bidang SDM, tantangan paling utama merupakan menciptakan budaya perusahaan. ?Kami terus membangun budaya kerja keras. Dulu mungkin masih banyak yg beranggapan bahwa apa pun yang terjadi DI akan diselamatkan oleh pemerintah. Kini karyawan semakins adar, jikalau perusahaan nir kerja keras dan tidak terdapat pekerjaan, mereka pula akan susah,? Ujar Budi. Karyawan telah mencicipi hanya dibayar separuh gaji pada tahun 2010. Hanya saja, menciptakan budaya memang tak mudah. Apalagi sebagian akbar karyawan telah usia menjelang purna tugas yg tentu saja lebih sulit buat berubah.

Kendati persoalan tetap menghadap, Budi yakin masa depan DI akan semakin membaik seiring pekerjaan yang makin banyak berdatangan. Perusahaannya akan tetap fokus pada pengembangan bisnis yang menghasilkan, bukan semata-mata membanggakan. Dari sisi kemampuan SDM, Budi sama sekali tak pernah meragukan SDM-nya, apalagi di bidang enjiniring pesawat. SDM Indonesia dikenal di dunia sebagai jago aeronautika. Generasi muda di Eropa misalnya, kini cenderung malas belajar aeronautika karena lebih tertarik entertainment dan gaya hidup. Bagi Budi, hal itu menjadi peluang perusahaannya untuk berkompetisi. Peluang untuk benar-benar menghapus kemarau panjang.

Sudarmadi

Artikel menarik lainnya :

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo & Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses & Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Investor luar negeri cari mitra lokal buat kongsi bisnis