Bisnis Kita Bersama

Business school students have changed since Julie Meyer, the venture capitalist who is chief executive and founder of Ariadne Capital, did her MBA in the late 1990s. Then, no-one wanted to start their own business, she thought. Financing them, though, seemed more attractive to many.

?I used to joke that if you wait long enough, your entire group becomes a venture capitalist,? She says. ?Now it seems to be that, if you wait long enough, your entire class at INSEAD becomes entrepreneurs because everyone wants to work for themselves.?

Meyer made her name through First Tuesday, a networking lembaga for entrepreneurs, which she sold for 50 million pounds in cash and shares to an Israeli company in 2000.

One of the lessons she learned from First Tuesday was that many entrepreneurs wanted to bypass venture capitalists. Often, the most attractive investors were other, successful entrepreneurs. Hence Ariadne Capital - which she founded in 2000 as a way to pool the capital and experience of successful entrepreneurs who want to help the next generation of start-ups.

Fifty entrepreneurs have backed the company. They invest capital, time and their networks. Ariadne?S key sectors include digital media and entertainment, as well as software and life services such as finance, e-health and digital homes.

She recently launched Entrepreneur Country, a networking and events business, with the tagline ?Where breakthrough moments triumph over near-death experiences?. The motto expresses the entrepreneurial journey. You have to persist against all odds, she says. That?S what success is - it?S when people persist when normal rational people would just give up.

Meyer has enormous skill in spotting promising new ventures at an early stage. She was one of the early advisors in the internet telephone service Skype. She saw potential in Espotting Media, which launched pay-per-click internet advertising 10 years ago. She regrets that the firm didn?T have enough money to capitalise on its potential and the advantage it had was lost to companies like Google.

Ariadne sees about 60 entrepreneurs a month. Sometimes Meyer sees smart people who can analyse forever but are paralysed when faced with incomplete information. Meyer says she can tell quickly whether an entrepreneur would be successful.

They think big, Meyer says. They never lose their ambition to create a category-defining firm.

They are inviting you to a journey that they are going to make, whether or not you participate.

Ariadne has invested in a number of promising ventures at an early stage, such as SpinVox, which turns spoken messages into text that can be emailed or sent as an SMS message to a mobile phone. Busy people can then quickly scan a page of text instead of spending hours wading through voicemail.

SpinVox had massive ambition, Meyer says. Sometimes the only time she could sit down with the chief executive, who had to travel almost constantly, was on Sunday mornings ? And she?D find 60 people working in SpinVox?S offices then. That impressed her.

However, to be a successful technology entrepreneur is to recognise that technology is, in many ways, secondary. Meyer looks for companies that make money from the way people use technology and have the potential to be world leaders.

The great technology companies are great marketing companies, she says. Focusing on marketing, not sales, is key. Sales follow if the entrepreneurs understanding and interpretation of the market is accurate.

?Probably one of the most painful experiences I have ever had was doing the marketing for the Motorola PowerPC in the technology sector,? She says. The Motorola chips were more advanced than rival products. However, Intel had better marketing skills, and trumped Motorola.

Meyer?S advice to big companies in general is to be worried by start-ups. ?David really wins in David and Goliath battles,? She says. ?You?D better not take that person for granted and underestimate them because the mantra of every successful entrepreneur is ?Think big, start small, and move fast.?? (Source: INSEAD)

Look closely at the top 100 Global Brands, according to Interbrand and BusinessWeek, and you?Ll see many European and North American favorites that have given great products or services over many years. What you won?T see on that list are many Asian firms, apart from some notable companies in Japan and South Korea.

Why, in a burgeoning region that?S merk-crazy, have very few homegrown favorites earned world-group recognition? What will it take for Asian companies to rise to the level of global superstar

?The Challenges of Building Global Asian Brands? Panel at the INSEAD Leadership Summit in Asia offered some insights into these and other questions, with the focus being on regional companies traditionally focused on trading, operations and technology, rather than marketing. The panel agreed that the chief marketing officer must be just as involved in the company as the CEO and other leaders in the 'C-Suite'; and that a strategic view of marketing within most Asian companies is long overdue.

Martin Roll, VentureRepublic

Panellist Martin Roll (MBA ?99D), CEO of VentureRepublic and author of Asian Brands Strategy, says branding in Asia is no longer a luxury; it?S a necessity. ?Most Asian business executives think that a brand is just an appendix, just a strategy that is a logo, that is a corporate ID,? He stresses, adding that this needs to change because low cost today is a level playing field.

Roll says that for Asian brands to go global, three things must happen. First, Asian executives must instil a global mindset within their companies. It?S not just about a new logo and printing new business cards, he notes. Secondly, Roll says a chief marketing officer (CMO) should replace some of the engineers and financiers in the boardroom. Finally, he believes that Asian companies need to look within. ?So you really have to ask yourself very hard,? Says Roll, ?If I am going to create another sports shoe brand or an IT merk or a hospitality merk, what makes that truly different in a very, very over-communicative world??

L?Oreal Chaired Professor of Marketing (Innovation and Creativity) at INSEAD, Amitava Chattopadhyay, says there are historic reasons as to why Asia has looked to western brands. ?Consumers, by and large, have been in the West because Asia, leave aside Japan, has not really had a flourishing economy with a large number of people in the middle group who are able to buy brands. And the people that did buy brands, the top of the pyramid if you will, they were highly westernised, often-Western educated and valued Western things,? Says Chattopadhyay. At the same time, he agrees with Roll that Asian companies have focused on operations, technology and manufacturing, with not enough attention being paid to marketing.

Chattopadhyay notes that economic changes in the region over the past twenty years have led to a larger consumer class for the first time, creating a historic opportunity for local and regional brands to expand. In order for that to happen, companies need to understand and develop their brands and then articulate this within the company and to consumers. He says that he has acted as a consultant to company executives who have had to ask their marketing departments what the merk stands for. So if the company?S leadership and ?Foot soldiers? Don?T understand what the company?S branding is, there?S little chance that consumers will have a clear idea.

Gyehyun Kwon, Samsung

Another panellist, Samsung?S Head of Global Communication, Gyehyun Kwon, emphasizes the importance of Asian regional economic growth that could annually hit eight per cent, as compared to three per cent in the US and Europe. ?We believe this Asian region is really the powerhouse to drive the world economy. So, in a way, we have some of our global headquarters in Asia, especially Korea. We have a relative advantage because of the location and we understand the Asian economy quite well,? He says.

Kwon notes that Samsung took a huge risk by developing new products during the 1997 Asian financial crisis. It also established its global brand by sponsoring the Olympics at a time when the company was almost broke. But that gamble paid off and gave the company an international marketing push and brand presence.

Kwon though has an unusual take on merk and merk value. ?You know, I would like to share Samsung?S notion about the brand,? Said Kwon. ?We believe the brand itself is not important. What is really an essential factor: compositions of a brand value and we believe the first one is technology value because we are a manufacturing company. The second is the product value. The third is marketing value and the fourth one is reputation value,? He concluded.

Rajesh Hukku, i-flex solutions

The process of building a dunia merk has three stages, says Rajesh Hukku, chairman of i-flex solutions of India. Get people around the world to become customers of the brand; show them that the quality and reliability is better than competition; and create the success story over and over by building solid company leadership that understands the merk and how to communicate it.

Hukku?S company grew out of the Y2K scare, during

which companies from abroad outsourced their perangkat lunak concerns and projects to India. He believes his success came as a result of mastering the three stages.

But what about building brands for business-to-business sales? An umbrella merk may work well, but ?The merk has to become reference,? Says Hukku. ?(It?S) important to say that XYZ Company uses it; a reference, of who your customer is, is important. Benchmarks are also very important, but you have different messaging that still needs to get out, in the business-to-business markets.?

When asked what advice he would give to Chinese manufacturers on branding,

he says: ?10-20 years ago it was based more on loyalty. I think our children and grandchildren will change (that). It?Ll be more about the quality and the merk experience, not whether or not Tiger Woods wears (the products),? He adds.

(INSEAD Professor Amitava Chattopadhyay)

Di bisnis peralatan presentasi, nama Soedjarwo Budiono sedang berkibar. Ia sukses mengantarkan perusahaannya PT Indovisual Presentama -- agen Proxima, NEC, ASK, dan Panasonic -- merajai bisnis peranti presentasi. Soedjarwo mendirikan perusahaan ini awal 1999, bersama lima sobatnya, yakni Kodrat Budiadji, Hamzah Junaid, Ong Madian, Hartono Lim, dan Muhammad Nazaruddin Anwar. "Sekarang kami market leader di pasar peranti presentasi," ujarnya.

Soedjarwo dkk. mendirikan bisnis keagenan bidang ini lantaran sebelumnya tak ada perusahaan yang khusus menggarapnya. PT Datascrip, misalnya, memang menyediakan perlengkapan presentasi, tapi hanya bagian kecil dari bisnis besarnya di bidang penyediaan perlengkapan kantor. Demikian pula, beberapa pemain lain. "Kami berani karena sangat fokus dan terspesialisasi," katanya.

Enam sekawan ini dengan bulat menunjuk Soedjarwo sebagai nakhoda Indovisual. Lewat urunan, mereka berhasil mengumpulkan total dana Rp 600 juta sebagai modal memulai usaha. Uang ini antara lain dipakai untuk menyewa ruangan di Menara Gadjah Mada Lantai 18 (Jakarta), yang tentu saja tak bisa dibilang murah.

Indovisual betul-betul harus merangkak dari bawah. Pada awal beroperasi, roda bisnis perusahaan ini hanya dijalankan dua orang, Soedjarwo dan Kodrat -- saat itu keduanya menjabat General Manager. Indovisual ketika itu juga baru berbisnis selaku sub-agen atau subdistributor, yang bertugas menjualkan produk dari beberapa agen lain, bukan sebagai agen atau distributor tunggal. Maklum, perusahaan ini masih seperti bayi yang baru belajar menyusu dan merangkak.

Titik cerah makin terlihat ketika Indovisual dipercaya menjadi distributor proyektor merek Proxima (dari AS) -- setelah sempat ditolak beberapa prisipal lain. Waktu itu, Indovisual sengaja melamar Proxima karena melihat kinerja pemasaran distributornya di Indonesia kurang bagus. Tawaran Indovisual disambut baik manajemen Proxima. Maklum, bisnis Proxima sedang tak bagus. Hanya saja, kala itu Indovisual belum diposisikan sebagai distributor tunggal karena Proxima telah lebih dulu menggandeng PT Lusavindra.

Setelah dua tahun berjalan, Indovisual ternyata mampu menunjukkan prestasi mengesankan. Karena itulah, perusahaan ini memberanikan diri meminta manajemen Proxima menjadikannya distributor tunggal. Ternyata, dikabulkan. "Itu tonggak pertama kami dipercaya sebagai agen tunggal," ujar Soedjarwo mengenang.

Kepercayaan dari Proxima tak disia-siakan manajemen Indovisual. Hal ini dibuktikan, tiap tahun Indovisual memperoleh berbagai penghargaan dari Proxima sebagai distributor terbaik. Tiga tahun berturut-turut sejak 2001, Proxima ditahbiskan sebagai penerima The Top Sales ASEAN Award.

Bahkan, tahun 2002 dan 2003 Indovisual menggaet The Top Sales South Asian for Proxima. Setelah itu, manajemen Indovisual mulai melebarkan portofolio bisnisnya dengan mencari prinsipal lain agar bisa memiliki lebih dari satu merek kuat. Lamaran sebagai distributor ke beberapa pemilik merek lain pun dilayangkan. Tak sia-sia, Indovisual kemudian dipercaya juga mengageni merek NEC, ASK, dan Panasonic.

Menurut Soedjarwo, selain persoalan memperoleh kepercayaan prinsipal, tantangan muncul dalam mengembangkan pasar dan mencari pelanggan. Selain harga proyektor masih relatif mahal, pasar juga belum melihat peranti ini sebagai kebutuhan pokok perusahaan. Kala itu, masih lebih banyak orang yang memakai overhead projector (OHP) -- proyektor jenis lama yang masih memakai slide.

Layanan pascajual menjadi perhatian Indovisual. Contoh terobosannya, pertama, menyediakan suku cadang dan unit cadangan (pengganti) proyektor. Jadi, bila proyektor pelanggan mengalami kerusakan dan tengah diservis, aktivitas tak perlu terganggu sebab dipinjami proyektor oleh Indovisual. Kedua, Indovisual memberikan jasa servis gratis selama proyektor itu berfungsi, ditambah garansi suku cadang selama dua tahun.

Ia merinci, tahun 1999 Indovisual mampu menjual rata-rata 25 unit/bulan. Kemudian, tahun 2000, naik menjadi rata-rata 55 unit/bulan; tahun 2001, 100 unit/bulan; tahun 2002, 200 unit/bulan; dan tahun 2003, 300 unit/bulan. "Proxima dan NEC adalah dua brand proyektor yang kami pasarkan saat ini," tutur kelahiran Bojonegero, 27 Mei 1969 ini, seraya menjelaskan harga proyektornya per unit Rp 9-50 juta. Soedjarwo yakin pihaknya kini memimpin pasar di bisnis ini.

Pernyataan Soedjarwo tampaknya tak berlebihan. Bila dilihat dalam konteks korporat, saat ini dengan beberapa merek peranti presentasi yang diageninya, Indovisual merupakan yang terbesar. Namun, bila dibandingkan langsung brand-to-brand, penjualan terbesar di Indonesia masih dipegang merek Infocus yang diageni PT Triyaso Telekomindo.

Di bisnisnya, Indovisual bersaing dengan Computa (Yogya), PT Triyaso (Infocus), Grup Galva, Datacrip (Canon), dan PT Metrodata. Sebenarnya, selain Proxima, NEC, ASK, Canon, dan Infocus, di Indonesia beredar pula produk peranti presentasi merek Toshiba, Sony, dan Hitachi. Hanya saja, posisi pasar merek-merek ini di Tanah Air relatif belum kuat.

Indovisual yang memiliki sekitar 220 karyawan juga memasarkan peranti presentasi lainnya, seperti plasma display, conference system, monitor, OHP, kamera digital, dan notebook. "Hingga saat ini kami masih konsisten memasarkan peranti presentasi," kata Soedjarwo seraya mengungkapkan, omset perusahaannya sudah mencapai puluhan miliar rupiah -- tanpa mau menyebut angka pasti. Perusahaan besar yang menjadi pelanggannya, antara lain, Arta Boga Cemerlang (Grup ABC), Grup Astra, PT Telkom, Mattel Indonesia, IBM, Goodyear, Nestle, Schlumberger, PriceWaterhouse-Cooper, Vico Indonesia, dan Indosat, ditambah beberapa institusi pendidikan seperti Universitas Indonesia, Institut Pengembangan Manajemen Indonesia, Universitas Pelita Harapan, Universitas Bina Nusantara, dan Institut Teknologi Bandung.

Kisah bisnis menarik lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Investor luar negeri cari mitra lokal untuk kongsi bisnis

Over the years, there have been misplaced allegations made by various parties accusing the Indonesian palm oil industry of being unsustainable and unfriendly to the environment. These issues represent the concerns of various parties in Europe and around the world on the sustainability of the Indonesian palm oil industry. Rather than reacting to those attacks, the Government of Indonesia has taken consistent measures to ensure that all palm oil companies implement sustainable plantations, while promoting its downstream industries.

Currently, Indonesia maintains 21 million hectares of protected forest out of the existing 133 million hectares of forest across its islands. The protected forest keeps high biodiversity where the wild animal live freely. Indonesian oil palm plantations area in 2009 occupied 7,8 million hectares and in 2008 was 7,3 million hectares. From this amount, about 3,8 million hectares originated from forest while the remaining come from conversion of other uses.

Investment in palm oil industry in Indonesia is very prospective, in particular for the downstream processing industries. According to research, Indonesia was predicted to gain the higher share in capturing this market opportunity, 50 % of the world market. Total investment required for CPO plants development, in particular downstream industry of palm oil by 2020 is estimated US $ 567 million – 750 million.

Dr Yusof Basiron

For many years, the aviation industry has been criticized for its high carbon GHG emission. Of the total global emissions, 56 % comes from burning of fossil fuels and 17 % from agriculture. The aviation industry alone contributes 649,000,000 tonnes of GHG emission annually which represents 2 to 3 % of the total globally! The Boeing Company and other aviation industry operators held a Forum in Kuala Lumpur recently to explore new sources of renewable biofuels for the aviation industry.

In comparison, calculations reveal that emissions from the oil palm industry are indeed very small. The world oil palm area of 14 million hectares is only 0.25% of global agricultural land. Therefore, the GHG emission from the oil palm industry is 0.25% x 17% or 0.04% of the total dunia GHG emission. At the country level, Malaysia?S oil palm cultivated area of 4.85 million hectares represents 34.6% of the world?S oil palm cultivated area and hence its GHG footprint is 34.6% x 0.04 % or 0.014% of the global GHG emission. Even doubling the cultivated area for oil palm in Malaysia would see a negligible increase of its GHG footprint to 0.028% of global emission.

The negligibly small GHG footprint of the oil palm industry has attracted the aviation industry operators (hence their presence in Kuala Lumpur for the Forum) to consider the use of palm oil biofuel to help reduce emission levels from the aviation industry. As indicated above, doubling the production of palm oil in Malaysia will not add much to the carbon footprint of the oil palm industry, instead, it will provide 18 million tonnes or 8.6 billion gallons more of potential jet biofuel. Total consumption of aviation fuel per year is estimated at 70 billion gallons. A 12 % replacement of the world aviation biofuel can be achieved if the Malaysian production can be doubled to cater to this demand.

The road map for inclusion of biofuel in aviation fuel begins modestly with an initial blend share of 1 % by 2015. This could be increased gradually with an improvement of 1% additional biofuel in the fuel blend annually so that GHG emissions will be maintained at current levels despite exponential growth in future dunia air travels. Malaysian palm oil potentially fits the road map due to its ability to replace a moderate (12%) percentage of world aviation biofuel demand. Palm oil from other sources could also be considered until a long term plan by the aviation industry to meet its target replacement of 50% blend of biofuel in aviation fuel is achieved.

Such large demand for bio-renewable aviation fuel can be supplemented if the biomass generated by the oil palm industry can be harnessed for conversion into aviation biofuel. Palm oil makes up only 10 % of the biomass produced by the oil palm tree. The remaining 90% (dry weight basis) can be partly converted into biofuel using BTL technology or bio-refinery which is being developed rapidly around the world.

Only palm oil can provide a solution for practical consideration. Other oilseeds cannot produce the quantities envisaged because of the inherent low yield per hectare per year of between lima to 11 times less than that of palm oil. Figure 1 below shows countries capable of supplying excess vegetable oil into the world market which are limited to Malaysian and Indonesian palm oil producers. With doubling of production through productivity and hectarage expansion, and employing other palm biomass for further conversion into aviation fuel, the availability could well meet the future target of having 50% blend of biofuel into the aviation fuel mixture.

Figure 1

Palm oil meets the certification criteria for sustainability as many producers in Malaysia have volunteered to participate in the certification schemes and have obtained their certificates from certifying bodies such as the RSPO and ISCC. A minor obstacle to the successful implementation of the aviation biofuel plan is the relatively high cost of biofuel in comparison to petroleum derived aviation fuel. Lack of an excess supply from other vegetable oils and a high demand for palm oil for food will cause market forces to price palm oil above petroleum fuel. Otherwise, palm oil will be burned as fuel. This will ensure that its price will remain above the price of petroleum fuel and petroleum price will be the floor price for palm and other vegetable oils.

With the planned expansion of oil palm production, the necessary increase in supply to meet the needs of the aviation industry can be achieved. The food versus fuel debate does not apply as the main consideration is which profitable crop to plant on a scarce available agricultural land (large areas of degraded land not under forest reserves) where oil palm can be grown. Non-food oil crops such as jatropha can also be grown on degraded land but it yields only 20 % that of oil palm and is far more expensive to produce thus making it a much less attractive solution.

Consumers worldwide must be willing to pay the cost to reduce carbon GHG emission from the aviation industry. Plans by EU to impose carbon tax on the aviation sector are a step in the right direction. It is imperative that the money raised goes to compensate farmers who toil to produce the extra supply of raw material for the aviation fuel industry. Currently, much emphasis has been placed on the certification process for sustainability that the administrative charge consumes up to 80% of the money raised to incentivize the production of renewable biofuel. Ironically, the cost for employing auditors and paying for membership fee of certification bodies is more than the rate of compulsory research funding imposed on the Malaysian palm oil industry!

New opportunities for an increased supply of palm oil based aviation biofuel can be realised through more research and allocation of funds. However, if the cost of certification is higher than the investment in research, and if the carbon tax benefits only the bureaucracy, this will result in a slow development of aviation biofuel from oil palm sources. Development of aviation biofuel from other vegetable oils will be next to impossible. Oil palm is the only viable solution in the long term.

The choice is limited for the aviation industry. It cannot harness hydro, wind or solar power to fly jet planes. Most other plant biomass has low output to input energy ratio of 3:1 compared to 9:1 for oil palm. Oil palm is the best and only choice so far until miracles occur or algae technology becomes successful. Even petroleum fuel is not the most viable choice in the long term; its supply is finite and the topping point curve (Fig 2) shows that supply will start to decline in a few years from its peak. By then almost everything will be expensive except sustainably produced raw materials such as palm oil if future development in production capacity is well planned with adequate upfront investment in R & D.

Walaupun disergap sejumlah pemain asing, Wim Cycle bertahan menjadi pemimpin pasar sepeda, & bisa meraih omset pada atas Rp 150 miliar per tahun.

"Wym Cycle ... Heeeboooh!" demikian penggalan akhir iklan sepeda terdengar jenaka. Meski iklan itu sporadis ada pada teve, lantaran bunyi dan visualnya khas & menarik, poly orang yg mengingatnya.

Wim Cycle ternyata nir hanya heboh sebatas pada iklan, akan tetapi juga kinerja pemasarannya. Produk sepeda asal Surabaya ini hingga kini bertahan menjadi pemimpin pasar di Tanah Air. Tahun 2002, ia bisa meraih penjualan 350 ribu unit. "Wim Cycle memang masih market leader," ujar Johny Rusdiyanto, staf pengajar Universitas Surabaya.

Prestasi Wim Cycle, tentu, menjadi catatan menarik. Perusahaan ini berdiri akhir 1970-an, sudah 25 tahun lebih. Sederet perusahaan homogen yang lahir pada masa itu, sebagian besar telah mangkat , tergoda bengisnya persaingan industri sepeda. Maklum, karakter persaingan pada usaha ini relatif rumit. Jorjoran diskon & harga merupakan fenomena yg lumrah. Pasar sepeda jua sulit didekati dengan pendekatan pemasaran massal, sehingga biaya pemasarannya lebih besar . Apalagi, di sektor ini amat gampang para pemain skala mini ikut masuk meramaikan pasar. Misalnya, bengkel-bengkel sepeda itu mampu menggunakan gampang merakit & menjual belasan unit sepeda baru.

Tak hanya itu, serangan dari pemain asing yang berkecimpung di bisnis ini pun tak kalah hebat. Sebut saja dua pemain kawakan dari Jepang, PT Federal Cycle Mustika (FCM), & PT Toyo Asahi Bicycle. FCM, amat agresif memasarkan produknya, dan sepeda merek Federal yg dipasarkannya sekarang sudah merambah hingga ke pelosok, bersaing ketat dengan Wim Cycle.

Ditambah kenyataan, secara keseluruhan citra produk sepeda makin surut, terutama sehabis hadirnya alat transportasi yang lebih otomatis, mudah & modern, yakni sepeda motor. Maka, manajemen Wim Cycle, PT Wijaya Indonesia Makmur Bicycle Industries (WIMBI), wajib sahih-sahih cerdik menghadapi situasi pasar yg sangat keras.

Dari sisi harga, sebenarnya harga jual Wim Cycle relatif sama menggunakan produk sepeda terkini lainnya. Seperti istilah Ali Sadikin, Manajer Pemasaran WIMBI, harga produknya Rp 310 ribu-1,8 juta per unit. Jika dirata-homogen, kurang lebih Rp 745 ribu/unit, relatif sama dengan rata-homogen harga produk lain. Sepeda merek Federal contohnya, juga dipasarkan seharga sekitar itu. Manajemen Wim Cycle nampaknya sengaja tak memakai taktik harga sebagai sennjata andalan buat memenangkan persaingan.

Namun, jika diamati, ada sejumlah elemen krusial yang sukses dikembangkan dalam pemasaran Wim Cycle. Pertama, berdasarkan strategi membidik target. Wim Cycle membidik konsumen usia 8-15 tahun, meski kelas usia di atasnya jua dilayani. Dengan strategi ini, Wim Cycle mampu meraih konsumen yg selalu baru. Selain itu, pemilihan sasaran pasar ini juga sebagai deferensiasi yg menguntungkan, buat menghindari perang menggunakan sepeda-sepeda yang dibuat pemain lokal di masing-masing wilayah yg rata-rata menyasar segmen dewasa. Apalagi, membuat sepeda untuk orang dewasa lebih gampang dibanding sepeda remaja & anak-anak, karena tidak membutuhkan banyak aksesori dan mainan.

Strategi targeting tadi kemudian dipadukan menggunakan strategi produk. WIMBI berusaha memosisikan sepedanya sebagai produk yang dinamis, kreatif, muda dan modis (fashionable). Tak heranlah, produk-produk Wim Cycle terlihat lebih ngejreng dan warna-warni, cocok dengan kesukaan anak-anak & remaja. "Kami ingin membarui karakter sepeda yg terkesan tua dan stagnan," ujar Ali. Tak berhenti di situ, produknya terus jua diperluas & diremajakan, agar sesuai menggunakan tren gaya & harapan konsumen.

Kini, WIMBI mengembangkan 3 jenis sepeda: BMX, MTB, & Mini. Masing-masing jenis dibagi sebagai 7 varian berdasarkan ukuran. Masing-masing berukuran memiliki aneka ragam model berdasarkan rona, desain stiker dan desain kerangka. Belum termasuk perbedaan varian, lantaran beda aksesori, seperti: bel elektro, reflektor, tas, & sebagainya.

Total, varian produk Wim Cycle 100 lebih. "Ke depan, kami tetap bermain pada model. Di sana masih terbentang luas huma kreativitas baru," Ali mengungkapkan. Dari sisi berukuran ban, kini WIMBI memiliki varian 12, 20, & 16 inci, 18, 24 dan 26 inci. Dari tahun 2000, WIMBI bahkan memasuki segmen pasar baru, yakni sepeda roda 3 (three cycle).

Nampaknya, manajemen WIMBI sengaja mengakibatkan taktik produk sebagai elemen pemasaran yang paling diandalkan. Tak heran, dari sisi produk, Wim Cycle dibuat benar-benar beda. Pengembangan produk baru dilangsungkan dalam siklus yang cepat, ditargetkan selalu mendahului kompetitor. Manajemen WIMBI menerapkan tip unik buat melahirkan penemuan produk baru.

Menurut Ali, pihaknya berusaha terus mengamati tren produk sepeda tidak hanya level pasar Indonesia, akan tetapi juga pasar internasional. Caranya, minimal dua kali pada sebulan, pimpinan puncak WIMBI -- kini dipanggul sang generasi kedua, Andee Widjaja -- mengunjungi keliru satu menurut empat negara: Taiwan, Amerika Serikat, Inggris atau Kanada. Tujuannya, mengumpulkan ilham & konsep produk baru.

Sekarang, bila di rata-homogen, jarak kelahiran antarproduk Wim Cycle tak lebih menurut tiga bulan. Artinya, tiap tiga bulan sekali setidaknya lahir satu produk baru. Malahan, berdasarkan Ali, terdapat kebijakan internal: dalam satu tahun Wim Cycle harus melahirkan desain minimal 60 contoh yang diejawantahkan pada bentuk variasinya. Hanya, Ali mengakui, tak seluruh produk dilempar ke pasar. Sekitar 83% nir dilahirkan, lantaran dievaluasi nir sesuai dengan ciri pasar.

Melahirkan produk dengan daur cepat dan inovatif misalnya itu jelas tak gampang. WIMBI sendiri melakukannya karena tidak punya pilihan lain, demi menyesuaikan karakter produk Wim Cycle yang modis, dan buat menghindari kejenuhan pasar. Maka, agar merangsang lahirnya pandangan baru inovatif, secara internal WIMBI berusaha membangun atmosfer korporat yg bergerak maju & merangsang keluarnya pandangan baru inovatif. Misalnya, kepada para karyawan diberikan akses Internet, supaya bisa menggali ide & objek inovasi. Kemudian, disediakan juga majalah desain motor & mobil, serta majalah Troyley Design. "Kami ingin para awak desain & pemasaran nir mandek," ujar Ali.

Bisa jadi, langkah penemuan yang dilakukan WIMBI dengan meningkatkan kecepatan lahirnya produk baru terkesan ambisius. Sebenarnya, langkah itu dipilih manajemen WIMBI berdasarkan pengamatan & pengalaman masa lalu. Jika dikilas pulang, lebih kurang pertengahan 1980-an, industri sepeda mulai menerangkan indikasi-indikasi kemunduran.

Tepatnya tahun 1976, pasar sepeda menghadapi fenomena bangkrutnya puluhan pemain yg sebelumnya aktif menggarap pasar. Pasar tidak lagi menyerap. Beberapa penghasil sepeda berkapasitas besar yg masih bertahan, tahun-tahun itu mulai mengambil kebijakan penciutan skala bisnis (downsizing). Tak urung, Hendra Widjaja, pendiri Wim Cycle yang ketika itu bergelut di bisnis suku cadang sepeda, juga terkena dampaknya, yakni bisnisnya yg berbendera CV Indonesia Makmur bangkrut.

Pasar sepeda waktu itu lesu. Ironisnya, persaingan yang terjadi justru makin ketat dengan hadirnya sejumlah produk sepeda yg dipasarkan kalangan industri rumahan. Sepertinya, tidak ada jalan lagi ke depan selain berganti usaha. Melihat kenyataan itu, Hendra berusaha tidak patah arang. Tak ingin larut dalam kesedihan lantaran bangkrut, Hendra kemudian terbang ke Kanada, Inggris, Alaihi Salam dan Taiwan (pusat sepeda dunia). Bukan untuk rekreasi atau melepas penat, melainkan mencari wangsit usaha baru. Ia mencoba mengamati perkembangan usaha sepeda di luar negeri. Dari sinilah Hendra menemukan konklusi krusial, yang kemudian ternyata menyuntikkan motivasi baru yang membangkitkan bisnisnya.

Dari perjalannya itu beliau menyimpulkan, sebenarnya jenuhnya pasar sepeda di Indonesia bukan semata-mata faktor eksternal: persaingan ketat atau daya beli warga yang tidak mendukung. Namun, diakibatkan para pembuat yg kemarau penemuan. Produsen tidak mampu melahirkan produk-produk yg mampu merangsang tumbuhnya permintaan baru. Produk sepeda hanya itu-itu -- kecil, jengki & kumbang -- menggunakan ekspresi warna yang cenderung kelam (hitam atau hijau tua). Maka, dia menetapkan masuk ke usaha sepeda dengan konsep baru, produk sepeda yg memiliki kesan belia, fungky, bergerak maju dan modis.

Tahap pertama, diproduksi jenis BMX 20 inci, mengikuti tren perkembangan di luar negeri. Hendra sadar, untuk menyukseskan pemasaran bukan pekerjaan gampang. Dari segi permesinan tidak ada masalah, lantaran sudah memiliki mesin memadai dan modern, didatangkan berdasarkan Jerman dan Taiwan, berkapasitas produksi 60-100 ribu unit/bulan. Tantangannya, justru bagaimana pihaknya mampu kreatif dan inovatif, agar produk-produknya lebih modis, berbeda menurut kebanyakan sepeda lainnya. Juga, bagaimana cara mengomunikasikan, lantaran saat itu media iklan cetak & elektro belum lazim dilakukan pemasar sepeda.

Tak terdapat cara lain , penetrasi pasar dilakukan perlahan-lahan. Sebagai langkah awal, ketika itu tiap bulan sengaja diproduksi 10 unit saja. Produk itu diperkenalkan langsung pada 10 agen dan beberapa toko sepeda terutama pada Surabaya. "Ternyata, respons pasar luar biasa, sampai kami kewalahan melayani," Ali menuturkan. Tidak menyia-nyiakan momentum, setelah itu pemasaran Wym Cycle bak tancap gas. Distribusinya segera dibentuk merata di semua Nusantara.

Tak sanggup dilupakan, sebenarnya kinerja Wim Cycle yang terus remaja sampai kini , tidak lepas dari taktik komunikasinya. Langkah promosi yang dilakukan cukup mengena, baik promosi above the line juga below the line. Iklannya mencerminkan produknya yg fungky & jenaka. WIMBI jua mendukung lomba-lomba balap sepeda. Bahkan karenanya lalu muncul kesamaan pasar baru: mengakibatkan sepeda sebagai sarana adu ketangkasan. Kecenderungan itu tentu saja berdampak positif bagi WIMBI.

WIMBI menyelenggarakan pula kegiatan fun bike, lomba ketangkasan contohnya BMX Game, & bermitra dengan sekolah-sekolah dalam pensponsoran. Dari segi promosi, dibanding penghasil lain WIMBI termasuk berani tampil terbuka, tidak sekadar bergerilya melalui jalur distribusi. Tiap tahun tak kurang dari Rp 6 miliar dikucurkan buat kenaikan pangkat .

Di lini distribusi, manajemen Wim Cycle pun melakukan perubahan fundamental, terutama soal sistem keagenan. Rata-homogen pembuat menggunakan contoh kuantitas bonus, akan tetapi oleh WIMBI diubah menjadi sistem insentif poin. Caranya, tiap kali dealer -- sekarang jumlahnya 150 dealer -- mengambil 50 unit sepeda, maka memperoleh 1 poin (1 unit sepeda). Cara ini dipilih, lantaran menggunakan mekanisme kuantitas diskon justru membuat pasar tidak terkendali. Masing-masing dealer berlomba mengejar omset tinggi, sehingga harga di pasar gonjang-ganjing.

Dengan sistem baru tadi terbukti pemasarannya lebih lancar. Sejak tahun ke tahun penjualannya makin meningkat. Bila dirata-rata, 95% produk WIMBI selalu diserap, 5% sisanya terserap tapi secara perlahan. Tahun 2002 berhasil mengantongi penjualan 350 ribu unit. Atau, 31,8% pangsa pasar sepeda -- realisasi produksi sepeda nasional 2002 sebanyak 1,1 juta unit per tahun (Depperindag). Omset ritel Wim Cycle sekitar Rp 260,75 miliar. Nilai itu relatif masuk akal, karena WIMBI juga meraih omset menurut ekspor, bahkan sekarang mencapai 20% nilai pasarnya. Ekspornya tak kurang ke 19 negara -- ke Arab Saudi, Jerman, Belanda, AS, Yunani, Kanada, Inggris, & negara-negara Eropa. Di Kanada misalnya, sejumlah ritel kenamaan misalnya Canadian Tire, Sears, Bay, Eaton's, & Toys R Us adalah pelanggan setia WIMBI. "Tahun 2003 kami targetkan total penjualan 450 ribu unit," ujar Ali optimistis.

Bila disimak, sebenarnya langkah Wim Cycle mirip Benetton yang sukses meremajakan bisnis garmen. Ketokohannya dalam meremajakan bisnis sepeda bisa menjadi pelajaran. Hanya saja sebaiknya  pasar Wim Cycle diperlebar, jangan hanya segmen anak-anak (usia 6-15 tahun),

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat pada Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Investor luar negeri cari kawan lokal buat kongsi bisnis

Bagi yg melihat sebelah mata bisnis garmen & tekstil di Jawa Tengah, agaknya wajib menyambangi Setiawan Santoso. Pemilik PT Rodeo ini menerangkan bahwa wong orisinil Semarang pun sanggup menyebarkan bisnis garmen berskala besar , dengan kinerja yg baik. Rodeo tiap tahun meraup omset US$ 10 juta.

Bukti keperkasaan Rodeo, pada antaranya, dipercaya sejumlah perusahaan multinasional menghasilkan merek-merek garmen top global. Lotto, Fila, Esprit, Guess dan Warner Bross, merupakan nama-nama merek yang pernah ditanganinya. Bahkan, Rodeo juga sukses berbagi merek sendiri dengan posisi dan awareness cukup bertenaga pada pasar nasional. Terutama, merek Point One, yang tergolong ngetop dan poly tersedia di hampir semua toserba terkini.

Bisnis garmen memang bukan mainan baru bagi Setiawan. Sejak mini dunia tekstil menjadi bagian hidupnya. Orang tuanya adalah pedagang kain yg membuka toko pada kurang lebih Pasar Peterongan, Semarang. Awalnya, beliau hanya meneruskan bisnis toko kain kecil warisan orang tuanya itu. Tetapi, makin lama bisnisnya makin berkembang, sampai kemudian ia & orang tuanya membuka toko garmen. Seiring perkembangan tokonya, dia juga mulai mengimpor garmen dari Hong Kong dan Singapura, meski dalam jumlah mini . Hal ini terutama buat memenuhi permintaan pada tokonya. Produk impor tadi pula dijual pada Yogyakarta & Solo.

Tahun 1978 keluar kebijakan pemerintah yg mempersulit impor. Setiawan terpaksa berpikir keras agar tak kehilangan usaha. Ternyata, embargo ini justru mendorongnya membuat produk garmen sendiri. Ia mengangkat 2 karyawan buat membantu produksi pertamanya, pada rumah kontrakan. Modalnya hanya satu mesin jahit dan mesin obras. Semua ia lakukan sendiri, baik pekerjaan pemotongan, penjahitan, pengiriman maupun jual-beli kaus. Bahan baku diperolehnya berdasarkan Semarang, Bandung & Jakarta. Untuk memasarkan produk, ia memilih nama merek Rodeo (jenis olah raga menaklukkan sapi liar -??? Red.), supaya mewakili jiwa anak belia, segmen yg beliau sasar.

Ternyata bisnisnya berkembang. Karyawannya bertambah, dari dua sebagai empat orang, 10 orang, & seterusnya. Setelah sebagai industri rumahan, tahun 1984 dia memindahkan lokasi produksi pada Jl Kaligawe, pada huma seluas ... Hektare. Kemudian, tahun 1989 berinisiatif membuat pabrik perajutan sendiri, menghasilkan bahan baku kain buat pembuatan kaus. Yang niscaya, kini Rodeo sanggup melakukan bisnisnya menurut hulu ke hilir, menurut perajutan, pencelupan dan finishing, sampai sablon (hand printing) & cetak bordir.

Dari sisi pemasaran, Setiawan sangat peduli menggarap pasar ekspor. Langkah ini dimulai tahun 1987, waktu karyawannya berjumlah 800-an orang. Ekspor perdana ke Italia, menggunakan pesanan sebanyak 2.000 lusin. "Waktu itu kami sahih-benar jungkir kembali buat memenuhi kuota pesanan, tapi sekaligus memberikan baku kualitas yang baik," ujar Setiawan, mengenang.

Lantaran sebagian besar basis produksinya buat pasar ekspor, ketika krismon tahun 1998, kinerja perusahaannya permanen mengagumkan. Malah, pendapatan perusahaan semakin tinggi lantaran pembayarannya dalam dolar AS. Setiawan mengakui, kelemahan perusahaan garmen pada Indonesia, belum bisa mengekspor menggunakan memakai merek sendiri buat kategori mass product. Karena, membutuhkan porto yg sangat akbar untuk promosi. Selain itu, sine qua non penempatan orang pada wilayah tujuan ekspor buat menerima perancang yg sempurna serta mencari kabar mengenai pangsa pasar di negara itu.

Setiawan saat ini fokus membenahi kondisi internal. Antara lain, melakukan rasionalisasi dan efisiensi dan menaikkan produktivitas. Dengan kapasitas produk perajutan sekitar 250 ton/bulan -- 40% buat memenuhi kebutuhan industri garmennya sendiri dan 60% dijual ???- kini setiap tahun Rodeo menghasilkan tiga juta lbr produk garmen menggunakan dibantu sekitar dua.500 karyawan. Selain di Semarang, Setiawan pula mempunyai perusahaan garmen pada Jakarta, PT Rodeo Kerta Kencana namanya.

Baca kisah bisnis menarik lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat pada Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat pada Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Di industri minuman, nama PT Ultra Jaya (UJ) cukup tersohor. Maklum, selain sudah puluhan tahun malang melintang di bisnis ini, UJ jua dikenal sebagai pionir minuman dalam kemasan tetrapak. Apalagi, produk-produknya terbilang populer, mulai berdasarkan teh kotak, susu cair pada kemasan, hingga minuman rasa buah Buavita. Namun agaknya, hanya sedikit yang tahu mekarnya bisnis UJ dalam beberapa tahun terakhir tak lepas dari sentuhan Samudera Prawirawidjaja, tokoh belia yang menjabat sebagai Direktur Pemasaran di perusahaan dari Bandung itu.

Samudera, seperti halnya ayahnya, Sabana Prawirawidjaja, bersikap low profile, bahkan terkesan amat merendah. Padahal jika melihat perannya, tidak perlu diragukan. Pria bertubuh ramping ini sejak awal memang aktif terlibat dalam pengelolaan usaha UJ -- tak semua putra Sabana terlibat dalam manajemen UJ. Sebagai putra tertua dari empat bersaudara, Samudera bahkan sanggup diklaim menjadi putra mahkota perusahaan yang telah go public di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya itu.

Samudera mulai aktif melibatkan diri pada UJ sesudah kepulangannya menurut kuliah pada Universitas Southern California, Amerika Serikat. "Tepatnya sejak tahun 1989," tuturnya pada sela-sela sebuah acara pada Hotel Sangri-La Jakarta beberapa waktu lalu. Di UJ, selama ini tugas Samudera lebih poly terkait menggunakan dunia pemasaran. Ia bertanggung jawab penuh terhadap kinerja penjualan perusahaan ini. Mudah, urusan promosi, distribusi dan strategi memenangi persaingan merupakan pekerjaan sehari-hari pria yang lebih sering berpakaian kasual ini. "Saya lihat orangnya memang cemerlang, pinter, meskipun masih muda. Saya banyak tahu dari anak buahnya," komentar Yahya B. Sunaryo, Direktur Direxion Consulting, yg jua berbasis pada Bandung.

Sebetulnya peran Samudera tidak hanya di bidang pemasaran. "Saya pula bertanggung jawab buat pengembangan TI," ungkap pria yg senang membaur menggunakan karyawannya ini. Tak keliru, Samudera termasuk pengusaha yg amat perhatian dalam urusan TI. Buktinya, UJ tahun lalu telah merampungkan implementasi sistem ERP menurut Oracle. Tentunya, ini sebuah prestasi mengingat belum poly perusahaan manufaktur consumer goods di Indonesia yg sudah mengimplementasi sistem secanggih itu. Bahkan tak hanya dari sisi TI, namun jua teknologi produksi. Akhir tahun lalu UJ baru saja menginstalasi pabrik baru yang semua bekerja dengan sistem robotik. "Di Indonesia baru Ultra Jaya yg menerapkan teknologi robotik & pada Asia hanya satu-dua perusahaan," Samudera menambahkan.

Ke depan, nampaknya Samudera masih akan terus bergulat menggunakan dunia pemasaran. "Masih poly yang mampu dilakukan & perlu dikembangkan," kata laki-laki yg belum genap berusia 40 tahun ini. Salah satu yang menarik perhatiannya artinya menggenjot pemasaran susu cair putih dalam kemasan. Kini, pihaknya tengah serius menggenjot pemasaran produk ini dengan melakukan kampanye secara terintegrasi pada seluruh media, baik above the line juga below the line.

"Indonesia merupakan pasar yg bersifat anomali. Hampir pada seluruh negara, termasuk negara maju, konsumsi susu cair jauh lebih akbar dari susu serbuk,??? Tuturnya. ???Tapi di Indonesia sebaliknya. Dari konsumsi susu 345 juta liter per tahun, 82,1% merupakan susu bubuk, sedangkan susu cair baru 17%." Samudera juga membicarakan susu cair putih produksi UJ telah diekspor ke AS, Australia, Jepang & Singapura. Tentu, ketika jugalah yang bakal pertanda sejauhmana Samudera sukses menggenjot penjualan susu cair itu.

Selama ini, lebih kurang 60% penjualan tahunan UJ disumbang oleh produk-produk minuman berbasis susu, & sisanya berdasarkan minuman rasa butir, teh, dan lain-lain. Waktu juga yang akan mengambarkan, seberapa akbar keteguhan Samudera menghadapi rayuan menurut perusahaan multinasional macam Coca-Cola Company dan Unilever yg umumnya berminat meminang perusahaan semenarik UJ.

Klik link dibawah ini buat kisah bisnis menarik lainnya :

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo & Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Pasar alat kesehatan cukup menjanjikan untuk digarap. Namun, butuh pendekatan dan kiat khusus dalam memasarkan produk berharga mahal ini. Ini berbeda dari cara pemasaran produk yang massal seperti fast moving consumer goods (FMCG). Maklum, karakteristik produk dan target pasarnya berbeda. Dari sisi target pasar misalnya, kebanyakan produk alat kesehatan menyasar segmen institusi atau pasar business to business (B2B). Kemudian, biasanya tingkat pendidikan pelanggan yang disasar juga lebih tinggi – pengelola rumah sakit dan laboratorium ataukah para dokternya. Karena itu, butuh pendekatan pemasaran yang khusus.

Selama ini, produsen alat kesehatan di Indonesia umumnya tak bekerja sendirian dalam menggarap pasar. Mereka menggandeng para mitra penjualan, baik distributor, agen maupun dealer. Pasarnya begitu kompleks. Jika produsen harus mengurusi manufakturing (termasuk riset dan pengembangan/R&D) dan pemasaran sendirian, dikhawatirkan malah kelabakan dan perusahaan tak kunjung membesar. Apalagi, kenyataannya di Indonesia cukup banyak perusahaan distributor yang profesional, berpengalaman dan skala bisnisnya sudah besar, misalnya PT Graha Ismaya, PT Andini Sarana, PT Sari Murti, PT Putria Pratama, dan sederet nama lainnya.

Bila diamati, kebanyakan produsen alat kesehatan yang sukses memang melakukan sinergi dengan mitra-mitranya. Jadi tak menggarap pasar sendirian. PT Abadinusa Usahasemesta, misalnya, seperti dijelaskan Ade Tarya Hidayat, CEO perusahaan ini, untuk bisa sukses dalam memasarkan produk alat kesehatan, pihaknya menggunakan agen penjualan dan distributor. Untuk produk tensimeter, ia menggandeng PT Rajawali Nusindo (Grup RNI) yang memiliki banyak cabang di Indonesia. Cara itu cukup efektif. Kini Abadinusa sukses di pasar domestik, baik untuk tensimeter maupun stetoskop. Perusahaan ini merupakan pemimpin pasar domestik untuk produk tensimeter, dengan pangsa pasar 40%. Cara seperti ini juga dilakukan PT Shamrock Manufacturing (produsen sarung tangan/glove), dan PT Trimitra Garmedindo.

Tentu saja pola pemasaran dan distribusi alat kesehatan tak seragam, karena jenis alat kesehatan itu sendiri juga sangat beragam. Ada produk alat kesehatan yang dijual dengan target pasar end user institusi dan rumah sakit, tapi ada pula alat kesehatan yang dipasarkan langsung ke pengguna individual. Harganya pun bervariasi, dari yang hanya ratusan ribu rupiah hingga di atas Rp 10 miliar per unit.

Sudah pasti, untuk memasarkan jenis alat kesehatan dengan sasaran institusi dan rumah sakit (B2B) butuh pendekatan berbeda, kendati mereka bisa dikategorikan sebagai user. Biasanya, dalam kasus bisnis B2B, proses transaksi sangat ditentukan oleh beberapa orang pengambil keputusan di pihak pembeli dari institusi, seperti bagian pembelian ataupun keuangan – atau apa pun namanya – yang tugasnya di bidang pengadaan alat kesehatan buat lembaganya.

Harus diakui, dalam banyak kasus, sukses-tidaknya para pemasar alat kesehatan sangat ditentukan oleh kemampuannya memengaruhi para pengambil keputusan itu agar bersedia membeli atau setidaknya merekomendasi produk yang mereka tawarkan. Dalam hal ini, makna memengaruhi tidak selalu berkonotasi negatif seperti “menyogok” ataupun melakukan mark-up, tapi bisa juga dalam bentuk persuasi-persuasi rasional yang didukung argumen ilmiah dan dibenarkan secara medis.

Pemasar juga dituntut mampu melakukan edukasi kepada target pasar. Karena itu, ada baiknya pemasar mengetahui selangkah lebih maju dalam hal perkembangan teknologi kedokteran, sehingga bisa memberikan solusi yang lebih up to date kepada para user. Bahkan, pemasar juga harus bisa menjelaskan keuntungan-keuntungan yang bakal diraih dari sisi persaingan dengan rumah sakit lain bila menggunakan alat kesehatan terbaru yang ditawarkannya.

Di samping itu, mereka juga harus jeli dengan tidak sekadar memasarkan produk yang sudah ada demand-nya di pasar. Melainkan memasarkan pula produk yang ke depan punya prospek bagus, kendati sekarang belum ada demand-nya. Dengan cara ini, berarti pemasar bisa membangun pasar-pasar baru yang kompetisinya lebih rendah sehingga tak perlu banting-bantingan harga. Konsep inilah yang belakangan populer dengan strategi blue ocean (samudra biru).

Kunci keberhasilan dalam pemasaran produk alat kesehatan ini terletak pada kemampuan mengedukasi dan memberi solusi. Apalagi, produknya memang lumayan mahal dan frekuensi pembelian tak sesering produk FMCG.

Jenis alat kesehatan betapapun sangat dibutuhkan pengelola rumah sakit untuk meningkatkan kemampuan pelayanan. Hanya saja, belum tentu mereka mau membelinya. Alasan utamanya apalagi kalau bukan kendala harga yang terlalu tinggi, misalnya Sebagai contoh, ketika harus memasarkan produk alat kesehatan yang per unitnya berharga miliaran rupiah seperti magnetic resonance imaging 1,5 tesla yang mencapai sekitar Rp 10 miliar. Karena itu, pemasar harus bisa menjelaskan secara detail rasio ekonomisnya dengan membeli alat itu, termasuk kemungkinan kapan balik modal (pay back period)-nya tercapai.

Dalam hal ini pemasar mesti bisa meyakinkan bahwa pembelian alat kesehatan itu harus dipandang sebagai investasi yang bakal kembali dengan menjelaskan hitungan-hitungannya. Misalnya, dengan memaparkan pengalaman rumah sakit yang telah menggunakan alat itu bahwa nilai pengembalian per rupiah investasi justru lebih besar. Jadi, di sini pekerjaan edukasi diperlukan, bahkan kalau dimungkinkan memberikan pula masukan kiat penjualan yang mengarah ke solusi, agar return on investment pembelian alat yang ditawarkan cepat terealisasi.

Selain itu, meski sasarannya B2B dan pelanggan institusi, kegiatan promosi juga harus dilakukan. Hanya saja, tak harus melalui media-media yang masif. Promosi bisa dilakukan dengan mengikuti ajang pameran alat kesehatan yang bereputasi baik. Kiat ini dilakukan Isep Gojali, pengusaha alat kesehatan yang juga Direktur Utama PT Sarandi Karya Nugraha (SKN). Isep melalui SKN, memproduksi alat kesehatan seperti timbangan badan, meja elektrik (operating table dan examination table), instrument trolley, infusion stand, kursi ginekolog, tempat tidur manual dan elektrik sampai ambulans. Dengan mengusung merek Karixa, Isep menjual produknya ke banyak titik di Indonesia.

Bahkan Karixa sudah sukses diekspor ke berbagai negara melalui pintu Singapura (pasar ASEAN) dan Dubai (wilayah Timur Tengah). “Di Belanda, nama SKN sudah cukup dikenal. Sekarang sejumlah siswa dari sebuah perguruan tinggi di Belanda dikirim untuk magang di SKN,” ungkap Isep. Nah, salah satu kiat yang mengantarkannya sukses adalah sering mengikuti pameran di mancanegara. Sebut saja, Isep tak jarang mengikuti ajang pameran yang digelar Direktorat Produktivias Departemen Tenaga Kerja dan Departemen Perdagangan.

Mengikuti ajang pameran sebenarnya tak hanya bermanfaat untuk mengenalkan produk kepada para end user, tapi juga bisa menjadi media efektif untuk mencari mitra penjualan. Sering kali dalam ajang pameran itu muncul pengunjung yang berminat untuk menjadi distributor produk tersebut di negaranya. Hal ini pula yang dialami SKN. Terlebih, dalam menggarap pasar luar negeri, SKN tak berinteraksi langsung dengan pelanggan, melainkan menggunakan pola distributorship.

Bagaimana dengan promosi melalui media above the line? Menurut Bgs. Arvidi N., GM Pharmacy Healthcare Rajawali Nusindo, promosi above the line di media umum sejauh ini belum efektif, sebab tidak langsung bersentuhan dengan konsumen. Kecuali, di media komunitas rumah sakit atau media kesehatan.

Jurus lain, karena umumnya produk alat kesehatan berharga mahal dan butuh layanan pascajual yang bagus, maka pendekatan terbaik yang dilakukan harus mengarah ke layanan kustomasi (customized service). Jadi, strategi pemasarannya juga harus one-on-one marketing. “Hal pertama dan paling wajib, melakukan pendekatan ke calon klien dengan cara mencari tahu kebutuhan mereka. Dari situ kita bisa memenuhinya dengan produk dan layanan kita,” Arvidi menuturkan.

Pendekatan ini juga terbukti sukses diimplementasi John Takili, pengusaha alat kesehatan yang juga Dirut PT Andini Sarana. Kini John sukses memproduksi dan memasarkan produk peralatan kesehatan gigi seperti semielectric chairmounted unit, full electric chairmounted unit, operating table, hospital bed, mobile dental unit, portable dental unit, electric scaler, electric micromotor, dan phantom head. Pasar ekspornya sudah cukup besar, demikian pula dengan pasar domestik. Untuk dalam negeri, ia membidik instansi pendidikan, rumah sakit swasta dan negeri, klinik, serta dokter gigi partikelir (praktik swasta). Bisnis John tak kecil. Terbukti omset bulanannya mencapai US$ 1 juta. Tentang sukses ini, menurut John, selain karena menguatkan R&D, juga melayani permintaan layanan kustomasi.

John banyak menerapkan pendekatan persuasif melalui tim pemasarannya, di samping menyediakan pula tim pelayanan perbaikan dan pemeliharaan yang sudah terlatih ke berbagai kota. Garansi satu tahun diberikan untuk tiap alat, dengan sebulan sekali waktu pemeliharaan. Untuk memuluskan pemasaran, ia menunjuk agen di kota-kota besar yang perguruan tingginya memiliki fakultas kedokteran gigi (FKG), seperti Jakarta, Bandung, Semarang, Yogyakarta, Surabaya, Denpasar, Medan, dan Makassar. Agen ini biasanya diambil dari SDM kampus FKG. Biasanya, kepada para dokter gigi muda ia lebih dulu menawarkan peralatan sederhana yang harganya terjangkau. Baru kemudian bila praktiknya berkembang, Andini menawarkan alat yang lebih canggih dan lengkap.

Rajawali Nusindo juga punya kiat tersendiri dalam meningkatkan kinerja penjualan. Seperti dituturkan Arvidi, untuk menyasar pasar B2B (seperti rumah sakit dan klinik), pihaknya memperhatikan layanan pascajual dan harga. “Kalau ada dua produk dengan harga tak beda jauh, konsumen sering memilih yang lebih mahal asal layanan pascajualnya tersedia dan bagus,” Arvidi memaparkan pengalamannya. Hanya saja, selling point Rajawali tak hanya pada harga dan layanan pascajual, tapi juga benefit alat. Menurutnya, semua calon pembeli diberi penjelasan mengenai kelebihan alatnya dibandingkan dengan alat lain, termasuk kekurangannya. “Kami melakukan edukasi. Selanjutnya terserah konsumen mau pilih mana,” imbuh Arvidi.

Selama ini ada dua cara pendekatan ke calon konsumen B2B di Rajawali: pendekatan pasif and aktif. “Pasif artinya menunggu demand, sedangkan aktif berarti meng-create demand,” tutur Arvidi. Pendekatan aktif biasanya diterapkan untuk rumah sakit swasta yang notabene memiliki keinginan lebih kuat untuk melengkapi alat kesehatannya. Sementara di kalangan rumah sakit negeri belum sebagus swasta, meski belakangan mulai ada keinginan untuk membuat rumah sakit negeri lebih kompetitif, sehingga mereka mencoba melengkapi alat-alat kesehatannya dengan cara swadana – tanpa terlalu mengandalkan subsidi pemerintah. Masih di Rajawali, untuk produk yang menyasar langsung ke end user (produk consumer), distribusi dilakukan lewat jalur etikal, dokter dan rumah sakit.

Dalam memasarkan alat kesehatan ini, isu menarik juga soal cara pembayaran. Sekarang, polanya tak hanya tunai, melainkan juga makin banyak pemasar alat kesehatan yang memberikan alternatif pembayaran dengan pola kredit. Abadinusa dan Andini Sarana juga melakukannya. Dalam kasus Andini, John Takili bekerja sama dengan bank dan besarnya kredit sangat tergantung pada plafon masing-masing bank. Ternyata pola ini juga diterapkan di Rajawali yang salah satu bisnisnya distribusi alat kesehatan. “Dengan catatan, jangka waktu pembayaran kredit 30-45 hari,” ia menandaskan.

Untuk pembayaran model kredit, Rajawali mempertimbangan plafon pembeli. “Kalau ada rumah sakit yang hanya punya 10-20 tempat tidur, tapi minta alat kesehatan seharga Rp 1 miliar, tentu menimbulkan tanda tanya. Kami akan melihat kapasitas dan kemampuan membayar calon klien,” ujar Arvidi seraya menjelaskan pola plafon berfungsi untuk membatasi risiko. Yang menarik, perusahaan ini juga memberikan alternatif pembiayaan lain, khusus untuk alat kesehatan premium. Misalnya, klien hanya membayar 50% harga alat, 50% sisanya diperhitungkan dengan pola sewa. Atau bisa membayar 50% saja dan sisanya disubsidi dari pembelian produk-produk lain yang harganya murah. Menurut Arvidi, selama ini sistem sewa sudah biasa dilakukan, terutama untuk klien swasta. “Rumah sakit swasta lebih jeli dibanding rumah sakit pemerintah, khususnya dalam melakukan hitungan-hitungan bisnis,” kata Arvidi. Di Rajawali, kontribusi bisnis model sewa cukup besar sebab mampu menyumbang 20% dari total omsetnya.

Darmadi Durianto, pengamat pemasaran, menjelaskan, pasar B2B alat kesehatan sangat berbeda dari pasar produk consumer, terutama dalam hal, antara lain, frekeunsi pembeliannya lebih sedikit, nilai pembeliannya dalam jumlah besar dan hubungan pemasok-pelanggan erat. “Karena itu, menjalankan strategi relationship marketing merupakan hal yang tepat,” ujar Darmadi. Selain itu, harus bisa mengetahui siapa peserta utama di pasar institusi yang berpengaruh terhadap keputusan pembelian. Pemasar harus tahu apa saja keputusan mereka, seberapa besar level pengaruhnya, kriteria evaluasi apa yang mereka gunakan, dan mereka berorientasi pada harga ataukah kualitas. Dalam hal ini pemasar harus mempertajam strategi relationship marketing dengan meningkatkan level manfaat finansial, manfaat sosial, dan ikatan struktural dengan pelanggan.

Info penting lainnya tentang investor silahkan klik link berikut :

Cara kerja dan seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi bisnis di Indonesia

Berkat tangan dingin Johnnie Sugiarto, El John menjadi pemain besar di bisnis wisata nasional, dengan mengelola aset hotel, resor, lapangan golf, resto hingga lounge bandara. Apa kiat mantan tukang cuap-cuap ini?

Sulit mencari nama pengusaha kelas nasional yang sukses dari ranah Kerinci. Karena itu, Johnnie Sugiarto, yang memang asal Jambi, merupakan pengecualian. Kejeliannya membidik segmen-segmen bisnis yang belum dilirik orang membuat skala bisnisnya terus membesar.

Salah satu bisnis uniknya adalah executive lounge. Tak mengherankan, Johnnie kini layak disebut sebagai “Raja Bisnis Executive Lounge”. Tanpa banyak cakap, sederet executive lounge miliknya sudah hadir di 13 bandara besar di Tanah Air, antara lain Soekarno-Hatta (Jakarta), Supadio (Pontianak), Syamsuddin Noor (Banjarmasin) dan Hang Nadim (Batam).

Executive lounge hanyalah salah satu ladang bisnis Johnnie. Maklum, kerajaan bisnismya yang tergabung dalam bendera Grup El John Indonesia mencakup 7 divisi bisnis: hotel & resort; multimedia & broadcast; recreation & entertainment; tours & travel and insurance; restaurant, cafe & lounge; developers & property; serta foundation & institution.

Pada divisi hotel & resort, misalnya, El John memiliki lima aset, yakni Parai Pool Villas Resort & Spa, Parai Beach Resort & Spa, City Garden Hotel (ketiganya di Provinsi Bangka-Belitung), Parai Bukittinggi Resort (Sumatera Barat) dan Parai Benteng Resort (Sulawesi Utara). Ada juga tiga hotel di Manado, Dieng dan Bali yang pengelolaannya diserahkan ke pundak El John.

Bahkan, belum lama ini El John dipercaya menjadi General Sales Agent (GSA) 30 hotel dan lapangan golf di seluruh Indonesia, seperti Holiday Resort di Lombok, Kedaton Jimbaran di Bali, Panorama di Batam dan Lapangan Golf Finna di Surabaya.

Belum lagi El John -- lewat divisi restaurant, cafe & lounge -- juga mengelola sejumlah resto dan kafe seperti Maharaja Cafe, Pelangi Restaurant, Bakso House, Rose Garden Restaurant, Suka Suki Japanese Food, Sie View Cafe dan Tirta Kuring Restaurant. Lalu di bisnis properti, El John mengelola Bangka Trade Center, Plaza El John dan Perumahan Matras Indah.

Secara keseluruhan, kini El John mempunyai 52 anak usaha yang diperkuat sekitar seribu karyawan. “Tipikal bisnis saya adalah bisnis yang kecil-kecil, namun langsung bersentuhan dengan konsumen, misalnya executive lounge,” kata Johnnie, pemilik dan CEO El John, setengah merendah.

Johnnie mengaku, jiwa kewirausahaannya dilatih sejak dini. Maklum, ia merasa bukan dari keluarga kaya. Sejak kecil ayahnya sering menyuruhnya membantu berjualan rokok keliling. Lalu, jauh hari sebelum mendirikan El John, ia mulai meniti karier di bidang jurnalistik. Ia pernah menjadi penyiar, juga wartawan Harian Berita Ekspress di Palembang, tahun 1970-an. Cita-cita awalnya memang ingin memiliki stasiun radio sendiri. Wajar kalau Johnie sudah menjadi penyiar radio sejak SMA. Setelah beberapa lama menjadi penyiar dan wartawan di Palembang, ia berpikiran membuka usaha sendiri, tepatnya tahun 1974. Berbagai usaha sempat ia coba sebelum akhirnya memutuskan dan merasa cocok terjun di bisnis yang terkait dengan pariwisata.

Dalam pengamatannya, banyak orang yang berbicara tentang pariwisata, tetapi tak banyak yang mau melakukan hal konkret untuk pariwisata, misalnya upaya promosi. Terlebih, melakukan investasi jangka panjang. Namun, kondisi ini dilihat Johnnie sebagai peluang. Tahun 1984 ia mulai menerjuni bisnis perhotelan, dengan memilih Batam sebagai tempat perintisan. Pertimbangannya, wilayah tersebut tengah menggeliat. Dari sini, ia melihat bisnis pariwisata dan perhotelan akan sulit berkembang tanpa dukungan biro perjalanan. Maka, bisnis biro perjalanan pun dimasukinya.

Sebagai mantan jurnalis, tentu ia melihat pentingnya peran media. Maka, pada 1988 ia menerbitkan Majalah Travel Club yang hingga kini masih eksis. Bahkan, selanjutnya ia juga mendirikan radio swasta untuk mendukung bisnisnya itu. Pengelolaan media cetak dan radio ini dimasukkan dalam divisi multimedia & broadcast. Sekarang, divisi ini mengelola 6 radio FM komersial: El John FM di Palembang, Jambi dan Pangkalpinang; Cendana FM di Pekanbaru; Live FM di Bukittinggi; dan DD FM di Sungailiat, Bangka. Semua radio itu mengambil segmen pasar yang belum tergarap. Contohnya, Live FM Bukittinggi mengambil positioning sebagai radio pariwisata. Alasannya, meski banyak objek wisata di Sum-Bar, belum ada radio khusus yang menggarapnya. “Jangankan dari luar Sumatera, masyarakat Bukittinggi sendiri banyak yang tak tahu daerahnya punya banyak objek wisata bagus,” kata kelahiran 3 September 1956 ini. Contoh lainnya, El John FM Palembang memosisikan diri sebagai radionya masyarakat etnis Tionghoa di Kota Pempek.

Dari tahun ke tahun bisnis El John terus berkembang. Tentu, ini tak lepas dari kepemimpinan Johnnie. Menurut ayah dua anak ini, dirinya selalu berusaha mencari peluang bisnis yang bisa ditangani dan berkesinambungan hasilnya. “Dari dulu saya tak suka bisnis yang mendadak dapat uang banyak, namun sesudah itu nganggur lama. Walaupun bisnis restoran uangnya kecil-kecil, kan kontinyu,” urai Johnnie yang mengaku tidak menyukai bisnis kontraktor.

Kiat Johnnie lainnya, berusaha melakukan inovasi terus-menerus. “Ini kunci untuk merebut pasar yang terus bergerak,” katanya. Ia mencontohkan salah satu inovasinya dalam pembangunan Parai Pool Villa & Spa di Bangka. Di sini, pelanggan bisa membeli secara penuh vila-vila ini dan bila tidak ditinggali, bisa disewakan dengan bantuan manajemen El John tanpa biaya tambahan.

Inovasi juga dilakukan El John dalam mengembangkan bisnis selaku GSA yang kini sukses dipercaya lebih dari 30 pemilik hotel dan lapangan golf di Indonesia. Jasa GSA ini menyasar pengusaha yang tak punya banyak waktu lantaran sibuk mengurus bisnis lain atau merasa tak punya kompetensi memadai di bidang ini. “Bisnis hotel tidak bisa dikerjakan sampingan. Ini memerlukan ketelitian dan waktu yang tidak sebentar agar eksis,” ujar pehobi membaca yang masih aktif mengikuti kursus dan pelatihan ini.

Perusahaan pengguna jasa GSA dari El John, disebutkan Johnnie, bisa memperoleh sejumlah manfaat. Misalnya, biaya pemasaran jadi lebih rendah. Maklum, sebagai GSA, El John menerima order baik dari biro perjalanan maupun agen. Apalagi, El John memiliki tim yang secara reguler berkunjung ke biro perjalanan untuk berpromosi sekaligus mengontrol biro perjalanan mana saja yang kompeten. Menurut Johnnie, GSA tidak sekadar sebagai mediator atau agen, tapi menjadi perwakilan penuh klien. Bahkan, jika dibutuhkan, El John bisa pula menjadi pemasok barang kebutuhan hotel yang sulit didapat di daerah, seperti sprei dan handuk.

Selain itu, El John pun memberi konsultasi strategi pemasaran yang bisa dilakukan. Bagi Johnnie, hal ini diperlukan karena pasar sudah berubah. Dulu orang membutuhkan hotel hanya untuk menginap, tetapi sekarang banyak yang untuk keperluan outing, gathering, team building, rapat, dan lainnya. “Kalau hotel-hotel tak cepat mengantisipasi tren ini, akan ditinggal pasar,” tutur Johnnie. Di samping soal pemasaran, El John memberi konsultasi bagi hotel yang akan menerapkan ISO dan juga meyediakan pelatihan SDM hotel.

Ada satu terobosan menarik Johnnie, tepatnya di bisnis travel insurance. Sudah dua tahun ini El John mengeluarkan produk asuransi bernama Star Club, hasil kerja sama dengan PT Asuransi Jasa Indonesia. Untuk menjadi member, seseorang cukup membayar premi Rp 50 ribu/bulan dengan kontrak minimal satu tahun. Dengan premi sebesar itu, anggota mendapat coverage Rp 500 juta untuk personal accident/kecelakaan dalam bentuk apa saja -- asal jangan sampai meninggal atau lumpuh total. Menurut Johnnie, produk ini laris manis karena murah. Tak mengherankan, kini banyak perusahaan besar yang mengambil paket lebih kecil seharga Rp 10 ribu/bulan dengan coverage Rp 100 juta. Jumlah anggotanya 36.000 orang dan, untungnya, hingga kini belum ada klaim.

Kini, El John telah memiliki customer base yang cukup luas. Mereka menjadi pelanggan El John, baik pelanggan aset properti wisata milik sendiri yang ada di Sumatera maupun pelanggan hotel-hotel yang keagenan dan pemasarannya ditangani El John . Klien mancanegaranya kebanyakan dari Korea dan Jepang, khususnya kalangan honey mooners. Adapun klien dari pasar lokal umumnya perusahaan besar, misalnya untuk penyelenggaraan paket liburan, reward trip dan gathering. Setidaknya ada sekitar 20 perusahaan yang aktif memakai jasa El John, antara lain Medco, Conoco Phillip dan Astra.

Selama ini cara pemasaran untuk menangkap pelanggan korporat ini banyak dilakukan dengan pendekatan internal ke masing-masing perusahaan. Misalnya, dengan menawarkan paket-paket trip menarik seperti team building, gathering dan reward trip. Sementara pemasaran untuk pelanggan ritel, selain melalui gerai tradisional dan biro perjalanan, juga dilakukan via Internet (dengan website www.wisatanet.com). “Sudah mulai banyak yang membeli lewat Internet,” kata Johnnie.

Menangkap konsumen luar negeri dilakukan dengan perantaraan agen di Korea dan Jepang. Jadi, agen itu yang menjalankan fungsi pemasaran. Jumlah agen di luar negeri tidak banyak, satu di Jepang dan dua di Korea. “Untuk menghindari persaingan sesama agen,” ujar Johnnie yang kini menjajaki penambahan agen di Jerman. Toh, hingga kini ia masih akan fokus di pasar Asia, karena semakin jauh lokasinya dari Indonesia biasanya pasar wisata yang bisa diraih lebih kecil. Kini persentase pasar wisatawan yang menjadi klien El John: 75% lokal dan 25% internasional.

Bila diamati, selama ini El John memang banyak mengelola asetnya di Sumatera -- berupa kawasan resor atau hotel plus resornya sekaligus. Asetnya banyak di Bangka-Belitung. Karena itulah, Johnnie juga pantas disebut “Raja Bisnis Wisata Bangka-Belitung”.

Nama El John yang dipakai sebagai bendera bisnisnya punya cerita sendiri. Dulu, karena ia memiliki beberapa radio, para relasi khususnya kalangan biro iklan sering kesulitan mengingat nama-nama radio milik Johnnie. Lantas, para mitra itu memberi masukan agar radio-radio itu digabung saja dalam sebuah nama yang mudah diingat. Johnnie menuruti saran itu, hingga kemudian dipilih kata “El John” yang diambil dari nama depannya.

Dari sederet bisnis wisata El John yang dikelola 52 anak usaha/perusahaan, yang menjadi pilarnya masih segmen hotel dan restoran. Divisi ini menyumbang total omset 50% tiap tahun. Sejauh ini, menurut Johnnie, tak ada unit usahanya yang merugi karena pihaknya selalu cepat mengambil tindakan bila dalam 6 bulan berturut-turut ada bisnis yang rugi. Ia mengklaim rata-rata bisnisnya telah mencapai titik impas (breakeven point/BEP). Misalnya, Parai Resort yang 16 tahun berdiri meraih BEP pada tahun ke-8. Bisnis yang modalnya relatif kecil -- Rp 500 juta-2 miliar -- seperti resto biasanya mencapai BEP lebih cepat. “Nature bisnis hospitality, setelah modal kembali harus diputar lagi untuk merenovasi tempat agar tetap menarik, istilahnya di-reinvest,” kata Johnnie mengungkap kiatnya.

Soal pendanaan usaha, Johnnie tak menampik bisnisnya berkembang pesat berkat dukungan bank. Ia mendapatkan pinjaman bank ketika mengembangkan bisnis-bisnis baru. Awalnya, memang tak mudah meyakinkan bank untuk mendanai bisnisnya yang fokus di pariwisata. Maklum, return-nya tak secepat dan sebesar sektor lain. Namun, karena selalu membayar kredit tepat waktu dan berhubungan baik dengan pihak bank, akhirnya pihak bank mau terus mendukungnya. Sejauh ini, bila ada bisnis baru, pola pendanaannya 30% dari saku El John dan sisanya dari bank. Johnnie tak menyebut pasti nilai aset bisnisnya sekarang. Akan tetapi, kalau mau dikira-kira, ia tak menampik bila disebut mencapai sekitar Rp 100 miliar.

Johnnie yang kini dibantu tiga orang kepercayaan dalam pengelolaan El John -- menyandang jabatan Vice President -- berprinsip: ukuran sukses bisnis bukan dari besarnya profit, tapi dari kepercayaan yang terus dijaga; entah itu dari konsumen, karyawan atau investor. Pria yang kini lebih banyak tinggal di Jakarta ini punya obsesi, dalam lima tahun ke depan grup usahanya bisa go public. Meski demikian, ia masih tetap akan konsisten di bisnis pariwisata. “Saya berharap keberhasilan saya bisa dinikmati oleh orang banyak,” kata Johnnie yang bercita-cita membangun perpustakaan umum.

Anthonius Thedy, pengusaha biro perjalanan yang juga pemilik Jakarta Express dan TX Travel, mengaku sangat mengenal produk-produk El John. “Saya tahu karena sejak 1990-an sudah memakai jasanya. Saya angkat topi dan salut pada beliau. Karena, visinya jauh ke depan yang belum terpikir orang banyak, kemudian beliau lakukan dan berhasil,” kata Thedy memuji. Ia memberi contoh upaya Johnnie mengembangkan Pantai Parai, Bangka. “Kalau beliau tidak membuka kawasan itu, mana ada orang yang tahu keindahan pantainya,” katanya. Menurut Thedy, yang patut dicatat dari Johnnie adalah konsistensinya mengembangkan wisata wilayah Bangka-Belitung.

Dari sisi produk-produknya, ia menilai juga rata-rata cukup berhasil. “Pengalaman saya memasarkan produknya, rata-rata 70% pelanggan puas memakai produk El John,” ujarnya. Hanya saja, Thedy menyarankan agar Johnnie banyak bersinergi dengan orang-orang yang sevisi agar tidak bekerja sendirian alias single fighter. Selain itu, untuk bisnis biro perjalanan, menurut Thedy, Johnnie kurang begitu berhasil. “Mungkin karena beliau tidak fokus, dan orang yang visioner kayak Pak Johnnie tidak tepat di bisnis ini,” ujarnya. Thedy mengamati, walau biro perjalanan El John ada di beberapa kota, pertumbuhannya biasa-biasa saja. “Namun untuk bisnis-bisnisnya yang lain seperti restoran, hotel, resort, saya lihat berhasil.”

Pandangan lain dikemukakan Adhi Tirtawisata, Chairman Panorama Tours, yang mengaku mengenal Johnnie sejak 20 tahun lalu. “Orangnya hebat, bagus, perfeksionis dan ramah,” kata Adhi. Hal ini, menurutnya, membuat siapa pun yang berinteraksi dengan Johnnie puas. Tentang inovasi bisnis El John, Adhi mengakui bahwa kecepatannya mengisi peluang pasar yang belum tergarap patut diacungi jempol. “Kami saja keduluan dalam membangun executive lounge di bandara-bandara,” ujar Adhi yang melihat Johnnie sebagai orang yang sudah menyumbang banyak untuk pariwisata Indonesia.

Bacaan lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Investor luar negeri cari mitra lokal untuk kongsi bisnis

Berawal berdasarkan bisnis kursus kecil-kecilan, sekarang Bina Sarana Informatika berkembang pesat menjadi akademi pendidikan ternama dan punya 36 kampus. Bagaimana kewirausahaan di baliknya?

?Mulailah berwirausaha menurut skala kecil, & rintislah usaha sedari usia Anda masih muda.? Nasihat ini sepertinya dihayati dan dijalankan betul sang 5 sekawan -- Naba Aji Notoseputro, Herman P., Efriadi, Surachman dan Sigit ? Dalam merintis bisnis pendidikan hingga mencapai sukses misalnya kini . Bina Sarana Informatika (BSI) sebagai bukti ketekunan Naba dkk. Menciptakan usaha sendiri dari skala mini .

Semua itu berawal pada 1988, ketika lima sekawan tersebut tengah duduk pada semester akhir Institut Pertanian Bogor. Di saat mereka belum menyelesaikan kuliah, mereka coba-coba mendirikan lembaga kursus personal komputer mini -kecilan pada Depok, Jawa Barat. Modal buat menggulirkan bisnis hanya 5 unit komputer PC IBM XT 8088 dan kenekatan. Mereka setiap hari bolak-pulang Depok-Bogor. ?Pagi kuliah dulu pada Bogor, kemudian siang & sore meluncur ke Depok buat ngajar,? Ungkap Naba, yang bersama sahabat-temannya memanfaatkan jasa transportasi kereta api Bogor-Depok, yang setiap jam melintas.

Tidak tanggung-tanggung, di waktu perintisan bisnis, kelima personel ini terjun melakukan seluruh hal bersama. Mulai berdasarkan sebagai tenaga administrasi, tenaga pengajar, sampai berpromosi menggunakan menciptakan dan memasang spanduk pada tiang listrik pada seputar Kota Depok, seluruh mereka lakukan sendiri.

Menurut Naba, proses sosialisasi forum kursusnya tidak mudah. Saat itu Depok belum seramai kini . Depok masih senyap, lantaran belum banyak harta benda dan kampus misalnya sekarang. Sehingga, sulit mencari anak didik. ?Dalam sebulan kami hanya menerima 5 orang,? Istilah Naba, Direktur BSI yg kini menginjak usia 39 tahun. Toh, kondisi tersebut tak memudarkan semangat mereka. Bisnis terus dilanjutkan. Dan terbukti, pelan-pelan, berdasarkan bulan ke bulan terdapat penambahan jumlah murid.

Bahkan, saking optimistisnya, sekitar 6 bulan kemudian Naba & keempat kawannya menyiapkan tambahan tempat kursus baru di pinggiran Jakarta, persisnya pada Pondok Labu, Jakarta Selatan. ?Kami memberanikan diri mengontrak ruko pada dekat pasar,? Ujar Naba. Setelah itu, berturut-turut mereka membuka cabang baru di Ciputat dan Bekasi pada tahun berikutnya dengan sistem kontrak. Tetapi apa daya, gayung rupanya tak bersambut. Respons pasar tidak misalnya yang mereka harapkan: jumlah peserta sedikit. Tak mengherankan, mereka terpaksa menutup cabang di Ciputat & Bekasi itu. Mereka memang masih menyebarkan usaha menggunakan pola trial and error sehingga harus terbentur pada sana-sini. Tanpa pengalaman.

Belajar menurut berbagai kegagalan, 5 sekawan ini lalu mencoba mengubah taktik. Setelah sebelumnya mengandalkan pendekatan ritel/individual, mereka lalu mencoba pendekatan institusional. ?Kami bekerja sama menggunakan Sekolah Menengah Atas-Sekolah Menengah Atas,? Celoteh Naba. Hal ini digabung dengan strategi harga murah. Biaya pendidikan dipatok serendah mungkin supaya sanggup dijangkau kebanyakan siswa didik. Ketika itu biayanya hanya Rp 10 ribu/bulan tiap siswa. Dari uang siswa sebesar itu pun, separuhnya dikembalikan ke sekolah yang muridnya dikursuskan di LPK BSI. Hampir semua Sekolah Menengah Atas negeri pada Depok diajak bergabung sang Naba dkk. Ternyata, pola ini efektif lantaran jumlah murid BSI terus bertambah secara signifikan dari tahun ke tahun.

Perkembangan positif inilah yg menambah optimisme 5 sekawan ini buat makin serius menggulirkan usaha pendidikan. Maka, pada 1990, sesudah melihat pesatnya pertumbuhan, mereka berani membeli huma seluas 1.000 m2 dan bangunan 5 lantai di Pondok Labu, yg mereka jadikan sebagai pusat pendidikan (kampus). Tetapi, mereka tidak merogoh kocek sendiri buat membeli properti sebanyak itu lantaran memang tak punya relatif uang cash. Mereka meminjam ke Bank Danamon, sebanyak Rp 400 juta. Lahan dan bangunan itulah yg dijadikan agunan ke bank. ?Kami nekat saja. Kalau tidak begitu, bagaimana bisa maju?? Istilah Naba seraya menjelaskan, hari jadi BSI tanggal 3 Maret 1988.

Naba berkeyakinan, dengan kenekatan dan utang yang besar , mereka pasti terpacu bekerja keras agar mampu mengembalikan utang itu. Terbukti lima tahun kemudian, utang bisa dilunasi. Tentu, ini pun tak tanggal menurut strategi dan keputusan menaikkan status lembaga, berdasarkan pusat kursus biasa menjadi Akademi Manajemen Informatika & Komputer (AMIK) -- ditandai dengan pembukaan program pendidikan komputer setahun dalam 1994. Mudah, selesainya bisa melunasi utang Rp 400 juta itu, pihak bank makin percaya. Bank kemudian berani memberikan pinjaman baru dengan nilai yg lebih tinggi, mencapai Rp 1 miliar.

Hanya saja, Naba dkk. Tidak terburu-buru menerima tawaran kredit baru. Betapapun, pihaknya permanen mesti hati-hati pada berekspansi. Wajar, tawaran kredit baru senilai Rp 1 miliar itu tidak diambil semuanya. Mereka hanya merogoh kredit untuk menyewa gedung & membeli wahana belajar. Tepatnya buat pembukaan cabang BSI di pusat kota, di Kramat Raya. Jadi, tidak membeli, hanya menyewa. Ternyata, keputusan itu tepat lantaran ketika terjadi kerusuhan 27 Juli 1996 gedung kuliah di Kramat Raya ikut terbakar sampai menghanguskan 50 unit personal komputer , bahan belajar & data mahasiswa. Berarti kerugiannya hanya ratusan juta. Bayangkan kalau gedung itu milik sendiri, tentu kerugiannnya akan berlipat-lipat.

Sewaktu krisis moneer, bisnis 5 sekawan ini sahih-sahih pada terpaan badai. ?Ketika itu, tiap bulan kami sempat wajib bayar utang hingga Rp 60 juta. Kelimpungan jua,? Tutur Naba yg asli Purworejo. Untung, berkat upaya buat terus bertahan yang tidak pernah pupus, BSI berhasil survive. Waktu itu manajemen BSI merasa wajib bertanggung jawab melangsungkan pendidikan bagi 500 mahasiswa BSI. Tak mengherankan, pascakrisis, kampus BSI pada Kramat Raya difungsikan balik , bahkan ditambah jumlahnya. ?Kini kami sudah punya empat gedung pada sekitar Kramat,? Katanya bangga. Keempat gedung itu masing-masing berlokasi di Kramat Raya 16 & 168, dan Salemba 22 dan 45. Gedung-gedung baru itu mereka dapatkan berdasarkan hasil lelang properti Badan Penyehatan Perbankan Nasional yg mereka beli total lebih kurang Rp lima miliar -- lagi-lagi, untuk membeli properti lelang itu, Naba dkk. Jua meminjam dana ke bank. Kini, menurut 20 ribu mahasiswa BSI, separuhnya kuliah di BSI di Jalan Salemba-Keramat Raya itu.

Selepas krismon, boleh dibilang perkembangan BSI semakin moncer. Berturut-turut dibuka acara baru: sekretaris, bahasa (Cina & Inggris), dan komunikasi (PR, periklanan dan penyiaran). Tahun 2004, menjadi upaya diversifikasi, mereka membuka Akademi Pariwisata, bekerja sama dengan Inna Garuda. Kampus BSI pun berkembang, selain pada Depok dan Jakarta, jua pada Tangerang, Bogor, Cikarang, Karawang, Cikampek, Bandung, Tasikmalaya, Purworejo, Solo dan Magelang. Total terdapat 36 kampus, baik pendidikan informal berupa kursus hingga pendidikan formal akademi & sekolah tinggi (STMIK Nusa Mandiri).

Tentu saja, ini menjadi catatan menarik karena perluasan forum pendidikan tidaklah semudah perluasan bisnis ritel. Maklum, ini melibatkan pula berbagai regulasi & perizinan yang tak jarang berbelit-belit. Untuk ekspansi, pada beberapa kota BSI mencoba melebarkan sayap membangun unit lembaga kursus baru yang kemudian ditingkatkan statusnya sebagai akademi sesudah menerima izin Direktorat Perguruan Tinggi. Tetapi di beberapa kota, seperti Serpong, Bogor & Bandung, BSI merogoh alih izin akademi yang sudah berdiri. Seperti pada Serpong, BSI merogoh alih PTMI yang tidak sanggup lagi berkembang, tahun 2004. Di Bogor, giliran AMIK Widya Sarana diakuisisi dalam tahun yang sama. Di Bandung, dalam 2005 BSI merogoh alih AMIK Mulya Mitra serta Akademi Sekretaris & Manajemen Bandung. Adapun di Tasikmalaya, BSI mengakuisisi AMIK Sukapura.

Cara akuisisi BSI mampu dianggap unik. Maklum, yang diambil alih hanya biar pengelolaan dan mahasiswanya. Sementara aset gedung dan karyawan, tidak. BSI merekrut tenaga pengajar baru dan mencari lokasi kampus baru sesudah merogoh alih pengelolaan. ?Mereka tidak concern mengelola & kalah persaingan,? Kata Naba mengenai akademi yang diakuisisi. Ia kerap menerima berita berdasarkan pemerintah dan kolega di asosiasi perkumpulan perguruan tinggi waktu ada akademi yg kesulitan dan mau dijual. Hebatnya, begitu diambil alih BSI, jumlah mahasiswa pribadi tumbuh secara signifikan. Menurut Naba, itu berkat brand BSI yang telah bagus dan sarana pendukung pendidikan yang lengkap meski biaya kuliah terjangkau (kurang lebih Rp 900 ribu/semester). Apalagi, kini BSI menerapkan biaya kuliah dan fasilitas yg seragam pada setiap kampus.

Jahja B. Sunarjo, pengamat bisnis, melihat BSI menembak segmen yg sempurna, karena sekarang persaingan bagi lulusan sekolah lanjutan buat masuk ke perguruan tinggi populer, sangat ketat. Sehingga, akademi seperti BSI memberikan alternatif. Apalagi, contoh edukasinya terapan & mampu cepat diserap lapangan kerja. ?Ini memang yang dituntut kebanyakan rakyat,? Istilah Jahja. Ia menyebutkan, BSI bisa mengambil ceruk segmen mahasiswa yang ingin cepat kerja dan porto kuliah tidak mahal. Selain itu, BSI adalah kampus pertama yang berhasil menembus kerangka berpikir: akademi pantang berpromosi. ?Bukan cuma kenaikan pangkat , tetapi jua membangun komunikasi dengan warga . Di luar negeri, ini masuk akal saja dilakukan dan menjadi tren,? Jahja menerangkan

Fauzia Rahma, mahasiswa semester V Manajemen Administrasi ASM BSI, mengaku senang kuliah di BSI. Menurutnya, selain mudah menentukan acara studi, lokasi kampusnya jua mampu diatur. ?Kualitasnya indah, biaya kuliah juga nggak mahal,? Kata Fauzia kalem. Materi kuliah pun gampang dipelajari lantaran mahasiswa diberi catatan mini yg bisa diunduh (download) dari Internet melalui warnet. ?Di sini kami jua seringkali (mengikuti) program seminar dan workshop yang sanggup menaruh gambaran global kerja itu seperti apa,? Katanya. Yang menurutnya menarik, acara job expo yang digelar 2 kali setahun melalui BSI Career. ?Cari kerja jadi nir pusing, saya juga mampu magang.?

Lima sekawan ini terlihat sangat solid dalam mengelola BSI. Mereka saling mengisi. Pola bagi tugasnya berjalan dengan baik. Hingga sekarang, Naba mengendalikan operasional BSI, berdasarkan akademis hingga perkembangan cabang. Sementara Herman, menjadi Ketua Yayasan. Efriadi mengurusi personalia, kualitas sumber daya insan dan tenaga guru. Surachman menangani penerimaan mahasiswa baru. Adapun Sigit bertanggung jawab atas pemasaran & promosi. Kelimanya bekerja terus tanpa ada saling iri. Usia kelima sekawan ini masing-masing baru berkepala 3, tetapi mereka tampak dewasa dan arif sebagai akibatnya bisa menjadi tim yang solid buat membentuk bisnis beserta.

BOKS

Menuju Cyber Campus

Mahasiswa umumnya selalu direpotkan dengan urusan administrasi tiap awal & akhir semester. Di awal semester, selain antre membayar SPP, mahasiswa juga kudu mengambil formulir, berkonsultasi & mengajukan Kartu Rencana Studi (KRS). Di akhir semester, meski libur kuliah, mahasiswa belum hening bila Kartu Hasil Studi (KHS) belum diambil. Lagi-lagi, ini pula harus antre. Administrasi kampus sejatinya sama pula repotnya. Kerepotan inilah yang sudah dipecahkan BSI menggunakan mengimplementasi teknologi informasi. Melalui Biro TI, sejak 2003 BSI mentransformasi sistem administrasinya hingga sepenuhnya sebagai paperless. ?Cuma ijazah yg wajib distempel & ditandatangani satu per satu,? Ujar Mochammad Wahyudi, dosen mata kuliah Security System yang pula ketua Biro TI BSI.

Untuk membayar SPP, mahasiswa relatif datang ke ATM (semenjak 1997 BSI bekerja sama menggunakan BCA; kini , dengan 8 bank) atau memakai fasilitas Internet banking dan mobile banking. Untuk mengisi KRS dan KHS, mahasiwa tinggal melihat di Internet: relatif menggunakan memasukkan angka induk mahasiswa & password -- bisa juga melalui SMS & interactive voice responsel. Ujian pun nir lagi memakai kertas fotokopian lantaran soal ujian online berdasarkan Kantor Pusat BSI pada Menara Salemba yang dipancarkan melalui proyektor pada tiap ruang kelas.

Dengan infrastruktur berbasis TI ini, energi administrasi & akademis yang diharapkan di tiap kampus homogen-homogen hanya 3 orang. Bayangkan, dengan jumlah mahasiswa 20-an ribu orang dan 36 kampus, betapa terbantunya backoffice bagian administrasi. Bukan itu saja, bahan kuliah dan ujian jua melalui infrastruktur TI. Silabus, materi kuliah tiap pertemuan, semua sanggup diakses melalui Internet. Mahasiswa tinggal datang ke warnet buat mengunduh menurut Internet. Mahasiswa mampu juga bertanya dan berkonsultasi melalui Internet. Tanpa perlu bertatap muka pun, mahasiswa mampu menerima bimbingan tugas akhir berdasarkan dosen melalui Internet. ?Siswa dan pengajar dimudahkan teknologi di sini,? Ujar Wahyudi. Malah, jumlah kehadiran dosen hingga penghasilan mereka per bulan pun mampu diakses melalui Internet & telepon seluler. Wahyudi mengklaim, kampus lain belum ada yg menerapkan sistem ini. Yang menarik, sistem ini dikembangkan BSI sendiri.

Kisah usaha menarik lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo & Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses & Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Bagi bapak-bapak dan bunda-ibu yang bisnisnya terkait perkebunan sawit, baik itu pemilik kebun, investor perkebunanan atau supplier untuk industri perkebunan sawit, ketika ini telah kami bukukan "235 Group Perusahaan Perkebunan Sawit pada Indonesiadanquot; baik perusahaan milik pengusaha Indonesia atau perusahaan asing. Buku riset ini berjudul "235 Group of Companies in Indonesia Palm Oil Plantation: Your Partner for Future Growth".

Intinya kitab ini adalah gugusan (hasil riset) mengenai perusahaan-perusahaan perkebunan sawit yang punya kebun di Indonesia (beroperasi pada Indonesia) menurut group kepemilikan bisnis itu. Lantaran yang dicermati merupakan groupnya, maka, walapun contohnya di Sinarmas Group punya lebih menurut 30 perusahaan perkebunan, maka hanya hanya dihitung satu. Demikian pula jika ada yg satu class perusahaan punya lima atau 6 atau 8 perusahaan perkebunan sawit, mereka jua dihitung satu saja. Tetapi demikian, nama-nama anak perusahaan sawit pada group itu tetap disebutkan satu per satu. Buku riset ini hanya dibuat pada bahasa Inggris.

Buku ini tentu saja sangat relevan lantaran selama ini dari 235 class itu yang biasa terdengar perannya hanya 10-an perusahaan yg memang sudah go public misalnya Salim Ivomas, Sampoerna Agro, SMART, Astra Agro, DSN, dan BW Plantation. Sedangkan yg lain nir go public pada BEI, sebagai akibatnya kabar soal perusahaan relatif minimal. Inilah pentingnya kitab ini. Dengan kitab ini sanggup melihat mapping, siapa saja sebenarnya pemilik kebun pada Indonesia itu & berapa luas kebunnya.

Buku setebal 250-an & berbahasa Inggris ini penting bagi pelaku usaha perkebunan sawit, terlebih bagi yang masih ekspansi menyebarkan kebun menggunakan cara akuisisi atau sinergi dengan perusahaan lain. Atau bagi pelaku bisnis yang mencari partner menggunakan pelaku perkebunan sawit. Termasuk bagi perbankan korporat yg memang meminati buat menaruh fund/loan di sektor perkebunan sawit. Buku tentu saja pula pasti berguna bagi perusahaan atau investor yang akan invest di usaha perkebunan sawit di Indonesia. Buku riset ini merupakan semacam direktori namun menggunakan penerangan buat masing-masing group perusahaan.

Dari riset ini pembaca jua akan tahu liputan contohnya soal: -

Penguasaan lahan (hektar) masing-masing group & apa saja anak bisnis perkebunan yg dimiliki group itu, termasuk jumlah land bank dan planted area-nya. Tentu saja termasuk contact address-nya, & key persons di group itu.

- Akan tahu siapa saja pemain baru di bidang ini, siapa pemain besarnya, siapa pemilik (keluarga) yang mendirikan dan mengontrol group perusahaan itu?

- Group perusahaan mana saja yang termasuk pemain yang fast growing, mana yg pemain telah

mapan, dan mana yang termasuk giant?

- Siapa saja pemain (investor) asing yg sudah invest pada Indonesia? Misalnya menurut dari Eropa, India, Hongkong, Korea, China, Timur Tengah, Thailand, Srilangka, Amerika, dll.

- Siapa saja group perusahaan Malaysia yang disebut-sebut menguasai huma pada Indonesia itu? Seberapa akbar land bank dia, planted area & pabrik PKS-nya pada Indonesia?

Untuk meriset ini kami butuh ketika 2 tahun karena harus berteman dengan para pemain di global perkebunan sawit agar sanggup melakukan grouping dan mengetahui siapa pemiliknya. Riset kitab ini dikerjakan sang tim yang berpengalaman di bidang riset & punya jaringan luas menggunakan pelaku perkebunan sawit. Bagi yg ingin menerima laporan riset ini, HARGANYA sangat terjangkau, nir akan terdapat merupakan atau kecil bila dibandingkan kesuksesan perusahaan Bapak jika sukses melakukan akuisisi atau deal usaha.

Buku akan dideliver satu minggu selesainya pesan karena harus kami cetak atas nama perusahaan Bapak dalam laman cover.

Sudarmadi

Mobile : 081 384 160 988

Melanjutkan bisnis yg telah dibesarkan orang tua, boleh jadi, lebih menjanjikan keberhasilan. Toh, Metta Murdaya, putri sulung pasangan konglomerat Murdaya Pho dan Siti Hartati Murdaya, enggan merogoh ?Jalur aman? Ini. Meski orang tuanya dikenal punya puluhan perusahaan berskala besar , Metta lebih tertarik merintis usaha sendiri, yakni usaha kosmetik herbal untuk perawatan kulit (herbal skin care). Ia memang nir sendirian, melainkan dengan beberapa rekannya dari Asia, yakni Tami Chuang, Yoshiko Roth, & Jill Sung. Di perusahaan yang bernama Loisaida Labs LLC. Ini, Metta didapuk sebagai CEO-nya, sekaligus bertanggung jawab di bidang keuangan, desain dan pengembangan produk.

Perempuan kelahiran 10 Oktober 1974 ini mulai menggulirkan produksi dan pemasaran produk herbal pada tahun 2004. ?Saya tertarik berbisnis lantaran poly sekali pengalaman yang saya peroleh selama bekerja di banyak sekali perusahaan asing di Amerika Serikat dan Asia,? Celoteh mantan karyawan Home Depot & Deloitte Consulting ini. Lulusan University of California, Berkeley, & New York University ini mengaku telah usang terinspirasi dengan tradisi bangsa Indonesia, khususnya jamu & estetika upacara ritual Bali. Tak heran kalau kemudian beliau berusaha memperkenalkan tradisi herbal Indonesia itu pada bentuk produk high end skin care cosmetic. ?Kami masuk menjadi pemain baru pada mana kebanyakan orang tidak berpikir bahwa orang Indonesia akan memasukkan produknya ke high quality Western market,? Pungkasnya menandaskan. ?Saya melihat itu justru sebagai tantangan.? Merek yang diusung perusahaan yg bermarkas pusat di New York ini pun berbau Indonesia, yakni Juara.

Bermodal pengalaman kerjanya di bisnis ritel (seperti di Home Depot), Metta menyasarkan produknya hanya untuk segmen high end di AS dan Kanada – tidak di Indonesia. Di negaranya Barack Obama itu, produknya sudah ada di berbagai negara bagian seperti Arizona, Kalifornia, Connecticut, Distrik Columbia, Florida, Georgia, Hawaii, Illinois, Louisiana, Maryland, Massachusetts, Montana, New Jersey dan New York. Adapun di Kanada, produknya sudah tersebar di negara bagian Alberta, British Columbia, Ontario dan Quebec. Kosmetik yang dipasarkan antara lain berupa sabun, krim pembersih, pelembab wajah, dan masker. Perusahaan Metta ini juga menyediakan produk perawatan tubuh, mulai dari yang berbentuk krim hingga shower gel. Jenis produknya tak kurang dari 19 item. Harga produknya di kisaran US$ 10-53. Candlenut Body Creame contohnya, dijual dengan harga US$ 35; sedangkan Sweet Black Tea & Rice Facial Moisturizer US$ 45. Produk-produk itu tidak disasarkan untuk pasar khusus seperti rumah spa, melainkan lebih untuk ritel kelas high end pada umumnya.

Meski positioning produknya adalah herbal yang diangkat dari Indonesian heritage, pasokan bahan bakunya justru diambil dari beberapa begara bagian di AS. “Mungkin saja pemasok kami mengambilnya dari Indonesia juga,” katanya sambil tersenyum. Lalu, untuk proses manufakturing, ia memilih menggunakan cara toll manufacturing (outsourcing). “Kami ingin dekat dengan pabrik, makanya pilih Amerika saja. Selain itu kompetensi kami memang ingin lebih pada aspek pemasaran dan pengembangan merek Juara. Yang penting kami bisa mengontrol kualitas dan suplainya,” kata penggemar olah raga Tae Kwon Do dan Kung Fu, serta hobi bermain piano ini. Dengan cara seperti itu, Metta mengaku pihaknya bisa menghemat biaya dan organisasi menjadi sangat ramping – karyawan inti hanya 20 orang, dan banyak menggunakan tenaga penjual paruh waktu.

Dalam membangun merek Juara, Metta tak melakukannya dengan iklan massal. Pasalnya, di AS dan Kanada biaya pasang iklan sangat mahal. Ia lebih banyak melakukan sampling dan branding melalui penulisan artikel di majalah-majalah gaya hidup. Biasanya, Metta mengirimkan beberapa produk contoh ke berbagai media yang kemudian diulas oleh tim editorial media itu. “Di AS, cara ini lebih efektif dibanding beriklan,” katanya terus terang. Tentu saja, langkah pemasaran juga dilakukan dengan cara memperluas cakupan distributor dan peritel yang digandeng pihaknya. Hanya saja, ia tidak ingin sembarangan memilih peritel, karena harus menyelaraskan dengan produknya yang high end. Tak heran ia lebih memilih gerai ritel papan atas terkemuka AS seperti Fred Segal di Los Angeles atau Henry Bendel di New York, ketimbang gerai Wal-Mart, misalnya.

Metta optimistis, pelan-pelan Juara akan tumbuh menjadi merek yang lebih besar meski harus bersaing dengan pemain kuat di level high end seperti Claudalie L'occitane, Kiehl's, Fresh dan produk-produk dari L'Oreal. Optimismenya berdasarkan kenyataan bahwa sejak berdiri tahun 2004 revenue-nya selalu tumbuh triple (300%) per tahun. Selain itu produknya sudah hadir di 120 gerai toko yang tersebar di AS. “Kami masih muda dan berkembang. Sejauh ini tanggapannya sangat bagus,” katanya terkesan memantapkan diri. Tampaknya, perempuan lajang ini masih akan bekerja lebih keras. Metta mengaku selalu terngiang pesan ibunya, Siti Murdaya, bahwa sukses bisnis itu 10% karena faktor lucky dan 90% berkat kerja keras.

Penulis: Sudarmadi/Moh. Husni Mubarak.