Bisnis Kita Bersama

Sabtu kemudian Arini Arianti (45 tahun) begitu riang. Setelah setahun dikerjakan, tempat tinggal mewahnya senilai Rp dua,4 miliar pada BSD City, Serpong, akhirnya berdiri tegak. Namun, aha..., masih ada yang kurang. Untuk menyempurnakannya, beliau pun bergegas ke Jl. Fatmawati. Di ruang pajang Veranda, dipesannya tiga bedroom set & furnitur ruang tamu.

Sebenarnya, kepergiannya ke daerah Jakarta Selatan itu terbilang mendadak lantaran ia baru membaca iklan furnitur Veranda pagi itu di sebuah harian Ibu Kota. Gerai ini dipilihnya karena pertimbangan yang simpel: mudah diakses menurut BSD, hanya 30 menit via tol Simatupang. Dan ternyata, selesainya tiba dan melihat-lihat, dia menemukan sejumlah barang interior yang dicarinya.

Arini hanyalah satu pada antara sejumlah famili menengah-atas Jabodetabek yang sudah mencoba produk Veranda. Sebetulnya, bagi sebagian kalangan menengah-atas Jabodetabek -- khususnya yg menyukai furnitur gaya klasik -- nama ini tidak terlalu asing lantaran memang termasuk pemain besar pada bisnisnya. Apalagi, Robin Wibowo, pengelolanya, terbilang rajin mempromosikan produk-produknya pada banyak sekali media massa, baik cetak maupun elektro. Tak mengherankan, ketika ini beliau telah punya basis pelanggan loyal yang relatif kuat, khususnya pada kalangan menengah-atas pengguna barang interior, seperti furnitur ruang tamu dan ruang tidur, dan pernak-pernik aksesori interior & flooring.

Perjalanan Veranda yg kini berkibar pada bisnis barang interior, termasuk furnitur, tidak sanggup lepas dari sentuhan Robin, pendiri yang pula Chairman-nya. Ia mulai merintis usaha ini selulus Fakultas Ekonomi Universitas Trisakti, 1985. Begitu titel sarjana disandangnya, dia langsung belajar menjual barang interior, seperti furnitur dan gorden. ?Saya memang senang sekali global interior. Makanya, berdasarkan awal usaha saya, ya di bidang ini,? Tutur pria bershio kelinci itu. Memulai usaha berdasarkan skala mini , dia mendesain sendiri interior rumah-rumah pelanggannya, sembari menyediakan produk-produk yg diperlukan. Yang unik, kemampuan mendesain itu bukan lantaran ia bersekolah formal di bidang desain. Kesukaannya dalam bidang interior itulah yg membuatnya percaya diri mendesain rumah orang.

Tak kurang menurut 5 tahun bisnis skala kecil dijalankan laki-laki bermarga Phua ini. Namun, dari situlah basis pelanggannya pelan-pelan tumbuh & memercayainya. Terbukti, tak sedikit di antara pelanggan yang telah melihat rekam jejaknya lalu memesan dan menanyakan aneka macam barang interior kepadanya. Padahal, yang ditanya nir punya produk-produk tersebut. Akan tetapi, menurut situlah Robin konfiden bahwa dirinya dianggap pasar sehingga bertekad suatu hari kelak akan memenuhi permintaan para klien tadi.

Rupanya, Robin tidak perlu lama menunggu. Tahun 1989, momentum bagus menghampirinya. Ketika melihat-lihat pameran barang interior di Italia, Spanyol & Amerika Serikat, ia mendapati banyak sekali produk interior berkualitas mengagumkan, khususnya furnitur. Ia pun melihat apa yg dijumpainya adalah peluang bisnis yg wajib segera disergap. Muncullah wangsit di benaknya: mengimpor ke Indonesia.

Maka semenjak 1989, Robin memboyong produk interior premium menurut luar negeri. Untuk mendukung usaha impornya ini, dia mendirikan ruang pajang pada Jl. Fatmawati. Hanya, ruang pajang yg pertama didirikan itu baru sekadarnya, standar ruko. ?Saya pilih Jakarta Selatan karena di sekitarnya banyak ditinggali rakyat middle-up,? Pungkasnya. Veranda, kosakata Italia yang ialah serambi, dipilihnya sebagai nama ruang pajang ini. Untuk menggelindingkan bisnis ini, beliau menggandeng beberapa teman menjadi investor. Hanya saja, dia yang lebih aktif dan menjadi pemegang saham dominan.

Perjalanan awal Veranda bak siput. Awalnya, setiap mengimpor, Robin hanya memboyong satu kontainer yg kemudian dipajang di tokonya. Dalam tahun-tahun perintisan ini, beliau bekerja sangat keras, baik pada pada maupun luar negeri. Di domestik, ia membuka pasar, mengenalkan Veranda dan produk-produknya ke konsumen menengah-atas. Pekerjaan yg nir gampang, apalagi saat itu sudah terdapat beberapa pemain bertenaga yang eksis. Sementara itu, beliau pula harus ke luar negeri, mencari mitra orisinil pabrik furnitur yg dapat dipercaya yang bakal digandengnya sebagai pemasok. ?Dua tahun pertama, saya capek sekali. Saya keliling sendiri ke berbagai negara produsen furnitur yang mengagumkan misalnya Italia, Spanyol & Alaihi Salam. Saya tiba sendiri buat membuka jalan, agar sanggup saling kenal & menciptakan trust,? Ungkapnya mengenang.

Beruntung, upaya perintisan bisnis yang dilakukannya tidak menjaring angin. Pelan-pelan, kalangan penyuka furnitur dan barang interior premium lainnya mendengar & mencoba produk-produk Veranda. Dan boleh dibilang, produk-produk tersebut memenuhi harapan mereka sehingga terjadilah proses getok tular dari pelanggan ke kolega pada komunitas masing-masing. Ujungnya, gampang ditebak: pelanggan terus bertambah sebagai akibatnya mendongkrak skala bisnis Robin. ?Mungkin lantaran kami terlibat eksklusif dan semenjak awal terus mengamati perkembangan minat terhadap interior di Indonesia sehingga seluruh barang yg kami impor selalu disukai konsumen,? Katanya merendah.

Seiring menggunakan kinerja Veranda yang makin moncer & pelanggan yg makin banyak, Robin pun berpikiran memperluas ruang pajangnya supaya lebih memadai dan representatif. Tahun 2002 ia mulai membentuk ruang peraga yg lebih megah, terdiri menurut 6 lantai. Bangunan ini menyediakan ruang pamer seluas 5 ribu m2, bergaya klasik. Ruang pamer sekaligus kantor ini terselesaikan dibangun & mulai dipakai tahun 2004. Biaya buat perluasan ini dibantu bank. ?Karena perputaran usaha kami indah, proposal yg kami ajukan ke bank dipelajari dan diterima dengan positif.?

Praktis, menggunakan ruang pajang yg lebih berkelas, produk yang dijual Veranda pun semakin lengkap. Kini hampir semua item barang interior tersedia. ?Pendeknya, kalau terdapat orang yg membentuk sebuah rumah pada keadaan kosong, seluruh kebutuhan interiornya sanggup diisi Veranda,? Ujar Robin bersemangat. Mulai berdasarkan sofa, bufet, perlengkapan kamar tidur, gorden, wallpaper hingga flooring, seluruh tersedia. Bahkan, termasuk layanan desainnya. Dari 6 lantai gedung itu, lantai 1-tiga buat memajang produk-produk furnitur bergaya klasik, lantai 4-lima buat produk bergaya Amerika, & lantai 6 buat produk-produk bergaya minimalis. Soal produk yg dijualnya, Robin menegaskan bahwa semenjak awal yg dijualnya 100% impor. ?Ada menurut Spanyol (80%), AS (10%), Italia (5%), sisanya berdasarkan Thailand buat produk-produk minimalis.?

Bersamaan dengan bertambahnya pelanggan, skala bisnis Veranda pun membesar. Awalnya, hanya jualan satu kontainer dan baru memesan lagi waktu telah terjual habis. Tetapi menurut tahun ke tahun, perputaran produk makin cepat. ?Kini rata-rata sebulan 10 kontainer,? Istilah Robin bangga.

Jika diamati, terdapat beberapa faktor penentu sukses Veranda yg mengusung jargon ?The Prestigius Way to Life". Salah satunya, kejelian melihat pasar ceruk yang dilayani. Robin tidak semata-mata melayani segmen masyarakat kelas tinggi, tapi juga menengah-atas. Ini titik diferensiasinya dibandingkan DaVinci, contohnya, yang merogoh segmen premium. ?Tidak semua barang kami mahal. Kami jual mulai Rp lima juta sampai yang di atas Rp 100 juta per item. Karena itu, customer yang segmen middle jua masuk ke sini,? Katanya. Strategi melayani segmen menengah ini digelar berdasarkan pengamatan Robin bahwa jumlah pengguna berdasarkan segmen elite tidak terlalu poly. ?Struktur masyarakat kan misalnya piramida, segmen yg pada tengah jumlahnya cukup poly. Ini yg kami tak ingin sia-siakan,? Ucapnya lagi. ?Namun, kami tidak mau masuk pada segmen low karena itu bukan kelas kami.?

Bapak 2 putri ini tidak menampik adanya asumsi pada rakyat yang memandang furnitur klasik merupakan produk berharga mahal sebagai akibatnya butuh miliaran rupiah buat memboyongnya. Padahal, nir demikian. ?Di sini orang mau mengisi interior satu rumah dengan aturan Rp 2 miliar bisa, akan tetapi hanya menggunakan Rp 200 juta, namun barang mengagumkan, jua bisa kami lakukan,? Kata Robin setengah berpromosi. Ia menyampaikan, selama ini produk yang paling cepat perputarannya pada Veranda berharga Rp 20-40 juta/item.

Tentu saja, Veranda sanggup menjual produk yg high maupun middle sekaligus karena kemampuan sourcing produk yang lengkap, menurut mitra-mitra prinsipalnya pada luar negeri. ?Salah satu keunggulan kami, varian desain kami lengkap, sehingga pelanggan mampu memilih desain sesuai menggunakan selera mereka,? Robin pulang meyakinkan. Bedroom set, contohnya, dia bisa menyediakan 30 desain, sedangkan sofa lebih dari 20 desain. Khusus buat desain, beliau punya tim yang tiap tahun berangkat ke pameran furnitur di Valencia (Spanyol) guna berkonsultasi menggunakan pabrik-pabrik pada sana. Tim ini berdikusi soal desain produk yg cocok buat Indonesia, baik dari sisi warna juga aksesori. ?Kami tidak semata-mata membeli produk jadi dari pabrik, tetapi terdapat diskusi & masukan dari tim Veranda. Sebagian besar produk yg dijual adalah masukan menurut tim desain kami,? Ujarnya.

Kiat lain, model bisnisnya bukan hanya jualan produk, tetapi berusaha menaruh konsultasi ke konsumen. Tak ubahnya memberi solusi total untuk pelanggan. Ini dilakukan lantaran informasi berbicara: tak sedikit orang berduit yg resah membeli barang interior, kemudian tambah dibingungkan seputar cara penataannya. Untuk itulah, Robin menyediakan konsultan arsitek desain interior. Konsumen yg resah menata interiornya tinggal meminta pertimbangan. ?Apa wajib ditaruh pada mana belum tahu, maka mampu kami kirim desainer buat membantu pelanggan.?

Betapapun, bisnis ini memang tidak mudah. Apalagi, melayani kelas menengah-atas yang punya kemauan tinggi dalam urusan kepuasan. ?Ada yg kini belanja, besoknya minta wajib telah harus dikirim. Padahal, barang yg dipesan desainnya langka,? Celoteh Robin. Dalam hal ini, dia berusaha memuaskan mereka semaksimal mungkin. Antara lain, menjaga layanan pascajual, sesuai dengan komitmen yang dijanjikan. Untuk urusan yg satu ini, dia mengangkat staf spesifik yg menangani keluhan & masukan pelanggan. ?Ada pelanggan yg membeli menurut kami telah 7 tahun, kemudian minta barangnya dipindahkan atau ditata ulang, ini permanen dilayani. Kami bukan perusahaan yg kalau telah jual, hubungannya sebagai putus,? Ujarnya membeberkan kiatnya. Lalu, jika terdapat konsumen yang inden produk tertentu, waktu telah jatuh kirim, produk sine qua non hari itu jua. ?Tidak boleh membohongi pelanggan. Stok barang yang disediakan juga mesti dalam jumlah mencukupi.?

Untung saja, 80 karyawan Veranda telah dibiasakan melayani segmen ini. Dalam pandangan Robin, agama warga tidak lepas menurut sistem manajemen yang dikembangkannya selama ini. ?Kami punya teamwork yg baik, menurut divisi marketing, konsultan marketing, desainer & delivery,? Pungkasnya. Budaya melayani ini tentu dicontohkan sendiri ke anak buahnya. Pria yang menghabiskan 5 bulan pada setahun di luar negeri ini berusaha menyempatkan tiba ke ruang pajang setiap hari kalau nir sedang pada mancanegara. ?Bapak umumnya tiba pukul 3 sore,? Ujar Sari, staf Asisten Personal Veranda. Biasanya Robin mengecek progress pelayanan ke konsumen yg terjadi dalam hari itu, sekaligus memberikan delegasi & penugasan ke tim yang berbeda-beda.

Tak sanggup dimungkiri, sukses Veranda tak lepas berdasarkan upaya Robin yg semenjak awal aktif berpromosi. Veranda termasuk sedikit pemain furnitur yang militan beriklan, khususnya di media cetak buat segmen menengah-atas, baik media properti maupun gaya hidup. Ada iklan yang bersifat hardsell, tapi ada jua iklan buat membentuk citra. Robin rajin jua beriklan di acara Seputar Indonesia (RCTI), khususnya dalam Jumat & Sabtu. Kelihatan sekali ia termasuk pebisnis furnitur yang amat menyadari pentingnya membentuk merek menggunakan berpromosi above the line (ATL), meski buat itu biayanya relatif mahal. Sebagai model, sekali iklan di sebuah harian Ibu Kota anggarannya Rp 40 juta. Padahal, sebulan dia tak hanya iklan 1-2 kali.

Selain melalui media ATL, promosi juga dilakukan dengan aktif menggelar program diskon . Lalu, memberi gimmick berupa undian berhadiah kendaraan beroda empat bagi pembeli. Bahkan, mendekati para desainer interior jua. Maklum, selama ini nir seluruh pemilik tempat tinggal punya waktu luang mengurus kebutuhan interiornya. Banyak orang kaya yg sibuk sebagai akibatnya menyerahkan urusan ini ke kontraktor desain. Dan, pihak kontraktorlah yang herbi perusahaan furnitur misalnya Veranda. Lantaran rantai misalnya itulah, Robin pun menjalin hubungan baik menggunakan kalangan desainer.

Untuk mempermudah konsumen membeli, ia jua menggandeng perbankan, yang sejauh ini dilakukan dengan pengelola kartu kredit Bank Mandiri. Pelanggan yg membeli produk-produk Veranda menggunakan kartu kredit Mandiri mampu mencicil 12 bulan tanpa bunga. Ada juga program cicilan 6 bulan tanpa bunga. ?Kami pilih kartu kredit Mandiri karena jika perusahaan finance yg lain, cenderung lama , wajib melakukan survei ke pelanggan dulu. Saya nir mau karena itu mengganggu pelanggan aku ,? Ujarnya. Tentu saja, program ini jua menjadi bagian promosi.

Sri Sundari Rama Chandra termasuk pelanggan loyal Veranda. Istri seseorang dokter kebidanan terkemuka di Jakarta Utara ini mengisi interior rumahnya di Jl. Gatot Subroto, Jakarta, dengan furnitur Veranda. ?Produknya rupawan-indah & lebih murah menurut show room lainnya. Saya jua ambil bedroom set buat seluruh kamar dari sana. Dia jua terdapat garansi. Waktu kemarin kami ada pembenahan, jua dibantu,? Ungkap Sri.

Loyalitas pelanggan seperti itu mungkin adalah satu sisi sukses Veranda. Hanya saja, sebenarnya sukses Robin bukan tanpa kendala & pengalaman jelek. Sewaktu krismon mendera, misalnya, beliau pun tak luput dari derita. ?Waktu itu Veranda nyaris guncang,? Katanya mengenang. Ini bisa dimengerti karena produk yang dijual 100% impor, ad interim nilai tukar dolar terhadap rupiah terus galak waktu itu. ?Kami sempat rugi banyak. Untungnya, pelanggan mau mengerti (sewaktu) harga kami naikkan. Pihak pabrik jua mau memberi keringanan & rabat ke Veranda karena selama bekerjasama memang menampakan kesungguhan,? Ujarnya.

Cobaan lain terjadi sewaktu mulai merintis usaha. Saat itu kompetitor menjelek-jelekkan nama Veranda pada pasar. Untuk yang satu ini, yang dilakukan Robin cukup dengan pertanda ke pelanggan. Lama-lama pelanggan makin percaya, khususnya melalui kenaikan pangkat dari mulut ke lisan. ?Promosi jenis ini sangat penting. Promosi menurut berbagai iklan itu hanya 50% kontribusinya, 50% sisanya adalah dari verbal ke verbal,? Dia membeberkan rahasianya. Yang digarisbawahinya, usaha yang menyasar segmen menengah-atas ini benar-benar adalah usaha agama. ?Ini agama soal harga, produk juga layanan.?

Tentu, masa sulit Robin itu telah berlalu. Apalagi, sejak 2004 pertumbuhan Veranda makin brilian, terutama selesainya nilai tukar rupiah nisbi stabil. Ke depan, ia tak akan henti berbagi Veranda. Setelah tahun kemudian membuka cabang pada Surabaya, dia berencana membuka gerai di Medan dalam 2010. Selama ini gerai Surabaya melayani pasar Indonesia Timur, sedangkan gerai Medan dibutuhkan menjangkau pasar Sumatera. Tak berhenti di situ, Robin bahkan menancapkan ambisi lebih tinggi: dalam 2012 Veranda go public.

Yang membuat Robin bangga, berdasarkan sisi produksi, produk flooring bermerek Mercury yang diimpornya berdasarkan Jerman semenjak 2003 akan dibuatnya sendiri pada Indonesia pada 2010. ?Ini bisa menekan harga 40% dari harga kini (yg) Rp 150.000/m2,? Ujarnya seraya mengklaim selama ini Mercury menguasai 50% pasar flooring di Tanah Air. Akhirnya, pria subur ini menegaskan, masing-masing pebisnis punya jalan sukses sendiri. ?Setiap kita ada jalannya. Tinggal kemauan pelakunya & kesungguhan buat mencintai bisnisnya itu,? Demikian pesan pengusaha yg pula berbisnis properti ini menggunakan mimik serius. Dan baginya, jalan sukses itu ada pada Veranda.

Kisah usaha menarik lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama pada Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo & Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Investor luar negeri cari kawan lokal untuk kongsi bisnis

Berawal berdasarkan usaha kursus kecil-kecilan, sekarang Bina Sarana Informatika berkembang pesat sebagai akademi pendidikan ternama & punya lebih berdasarkan 40 kampus. Bagaimana kewirausahaan pada baliknya?

?Mulailah berwirausaha dari skala mini , & rintislah usaha sedari usia Anda masih belia.? Nasihat ini tampaknya dihayati dan dijalankan benar sang 5 sekawan -- Naba Aji Notoseputro, Herman P., Efriadi, Surachman dan Sigit ? Dalam merintis usaha pendidikan sampai mencapai sukses seperti sekarang. Bina Sarana Informatika (BSI) menjadi bukti ketekunan Naba dkk. Membentuk bisnis sendiri menurut skala mini .

Semua itu berawal pada 1988, waktu lima sekawan tersebut tengah duduk di semester akhir Institut Pertanian Bogor. Di ketika mereka belum menyelesaikan kuliah, mereka coba-coba mendirikan forum kursus personal komputer mini -kecilan di Depok, Jawa Barat. Modal buat menggulirkan bisnis hanya 5 unit personal komputer PC IBM XT 8088 dan kenekatan. Mereka setiap hari bolak-kembali Depok-Bogor. ?Pagi kuliah dulu di Bogor, kemudian siang & sore meluncur ke Depok buat ngajar,? Celoteh Naba, yang bersama sahabat-temannya memanfaatkan jasa transportasi kereta api Bogor-Depok, yg setiap jam melintas.

Tidak tanggung-tanggung, pada waktu perintisan bisnis, kelima personel ini terjun melakukan semua hal beserta. Mulai berdasarkan menjadi tenaga administrasi, tenaga guru, sampai berpromosi menggunakan menciptakan dan memasang spanduk pada tiang listrik di seputar Kota Depok, seluruh mereka lakukan sendiri.

Menurut Naba, proses pengenalan lembaga kursusnya tidak mudah. Saat itu Depok belum seramai sekarang. Depok masih senyap, lantaran belum banyak mal dan kampus misalnya kini . Sehingga, sulit mencari anak didik. ?Dalam sebulan kami hanya menerima lima orang,? Kata Naba, Direktur BSI yg sekarang menginjak usia 39 tahun. Toh, syarat tadi tak memudarkan semangat mereka. Bisnis terus dilanjutkan. Dan terbukti, pelan-pelan, dari bulan ke bulan terdapat penambahan jumlah siswa.

Bahkan, saking optimistisnya, lebih kurang 6 bulan kemudian Naba & keempat kawannya menyiapkan tambahan tempat kursus baru pada pinggiran Jakarta, persisnya pada Pondok Labu, Jakarta Selatan. ?Kami memberanikan diri mengontrak ruko pada dekat pasar,? Ujar Naba. Setelah itu, berturut-turut mereka membuka cabang baru pada Ciputat dan Bekasi di tahun berikutnya menggunakan sistem kontrak. Tetapi apa daya, gayung rupanya tak bersambut. Respons pasar tidak misalnya yang mereka harapkan: jumlah peserta sedikit. Tak mengherankan, mereka terpaksa menutup cabang di Ciputat dan Bekasi itu. Mereka memang masih menyebarkan usaha menggunakan pola trial and error sebagai akibatnya wajib terbentur di sana-sini. Tanpa pengalaman.

Belajar menurut banyak sekali kegagalan, lima sekawan ini kemudian mencoba membarui strategi. Setelah sebelumnya mengandalkan pendekatan ritel/individual, mereka lalu mencoba pendekatan institusional. ?Kami bekerja sama dengan SMA-SMA,? Kata Naba. Hal ini digabung dengan strategi harga murah. Biaya pendidikan dipatok serendah mungkin supaya sanggup dijangkau kebanyakan anak didik didik. Ketika itu biayanya hanya Rp 10 ribu/bulan tiap anak didik. Dari uang murid sebesar itu pun, separuhnya dikembalikan ke sekolah yg muridnya dikursuskan pada LPK BSI. Hampir seluruh Sekolah Menengah Atas negeri di Depok diajak bergabung oleh Naba dkk. Ternyata, pola ini efektif lantaran jumlah siswa BSI terus bertambah secara signifikan dari tahun ke tahun.

Perkembangan positif inilah yg menambah optimisme lima sekawan ini buat makin berfokus menggulirkan bisnis pendidikan. Maka, dalam 1990, selesainya melihat pesatnya pertumbuhan, mereka berani membeli huma seluas 1.000 m2 dan bangunan lima lantai pada Pondok Labu, yang mereka jadikan sebagai sentra pendidikan (kampus). Namun, mereka tak merogoh kocek sendiri buat membeli properti sebanyak itu lantaran memang tidak punya cukup uang cash. Mereka meminjam ke Bank Danamon, sebanyak Rp 400 juta. Lahan & bangunan itulah yg dijadikan agunan ke bank. ?Kami nekat saja. Kalau nir begitu, bagaimana bisa maju?? Kata Naba seraya menyebutkan, hari jadi BSI lepas 3 Maret 1988.

Naba berkeyakinan, dengan kenekatan & utang yang akbar, mereka niscaya terpacu bekerja keras agar mampu mengembalikan utang itu. Terbukti 5 tahun kemudian, utang sanggup dilunasi. Tentu, ini pun tak lepas menurut strategi & keputusan menaikkan status lembaga, dari sentra kursus biasa menjadi Akademi Manajemen Informatika & Komputer (AMIK) -- ditandai menggunakan pembukaan acara pendidikan personal komputer setahun dalam 1994. Praktis, sehabis bisa melunasi utang Rp 400 juta itu, pihak bank makin percaya. Bank kemudian berani menunjukkan pinjaman baru dengan nilai yg lebih tinggi, mencapai Rp 1 miliar.

Hanya saja, Naba dkk. Tidak terburu-buru mendapat tawaran kredit baru. Betapapun, pihaknya permanen mesti hati-hati pada berekspansi. Wajar, tawaran kredit baru senilai Rp 1 miliar itu tidak diambil semuanya. Mereka hanya mengambil kredit untuk menyewa gedung & membeli wahana belajar. Tepatnya buat pembukaan cabang BSI di sentra kota, di Kramat Raya. Jadi, tidak membeli, hanya menyewa. Ternyata, keputusan itu sempurna karena waktu terjadi kerusuhan 27 Juli 1996 gedung kuliah pada Kramat Raya ikut terbakar hingga menghanguskan 50 unit personal komputer , bahan belajar & data mahasiswa. Berarti kerugiannya hanya ratusan juta. Bayangkan jika gedung itu milik sendiri, tentu kerugiannnya akan berlipat-lipat.

Sewaktu krisis moneer, usaha 5 sekawan ini sahih-sahih dalam terpaan badai. ?Ketika itu, tiap bulan kami sempat harus bayar utang sampai Rp 60 juta. Kelimpungan jua,? Tutur Naba yg orisinil Purworejo. Untung, berkat upaya buat terus bertahan yang tak pernah pupus, BSI berhasil survive. Waktu itu manajemen BSI merasa wajib bertanggung jawab melangsungkan pendidikan bagi 500 mahasiswa BSI. Tak mengherankan, pascakrisis, kampus BSI pada Kramat Raya difungsikan kembali, bahkan ditambah jumlahnya. ?Kini kami sudah punya empat gedung di kurang lebih Kramat,? Pungkasnya bangga. Keempat gedung itu masing-masing berlokasi pada Kramat Raya 16 & 168, serta Salemba 22 & 45. Gedung-gedung baru itu mereka dapatkan menurut output lelang properti Badan Penyehatan Perbankan Nasional yg mereka beli total kurang lebih Rp lima miliar -- lagi-lagi, buat membeli properti lelang itu, Naba dkk. Pula meminjam dana ke bank. Kini, menurut 20 ribu mahasiswa BSI, separuhnya kuliah pada BSI di Jalan Salemba-Keramat Raya itu.

Selepas krismon, boleh dibilang perkembangan BSI semakin moncer. Berturut-turut dibuka program baru: sekretaris, bahasa (Cina dan Inggris), serta komunikasi (PR, periklanan & penyiaran). Tahun 2004, menjadi upaya diversifikasi, mereka membuka Akademi Pariwisata, bekerja sama menggunakan Inna Garuda. Kampus BSI pun berkembang, selain di Depok & Jakarta, juga pada Tangerang, Bogor, Cikarang, Karawang, Cikampek, Bandung, Tasikmalaya, Purworejo, Solo & Magelang. Total ada 36 kampus, baik pendidikan informal berupa kursus hingga pendidikan formal akademi dan sekolah tinggi (STMIK Nusa Mandiri).

Tentu saja, ini menjadi catatan menarik lantaran perluasan lembaga pendidikan tidaklah semudah ekspansi usaha ritel. Maklum, ini melibatkan juga aneka macam regulasi dan perizinan yg acapkali berbelit-belit. Untuk perluasan, di beberapa kota BSI mencoba melebarkan sayap membangun unit lembaga kursus baru yang lalu ditingkatkan statusnya menjadi akademi setelah menerima biar Direktorat Perguruan Tinggi. Namun di beberapa kota, seperti Serpong, Bogor & Bandung, BSI mengambil alih biar akademi yang telah berdiri. Seperti pada Serpong, BSI mengambil alih PTMI yg nir mampu lagi berkembang, tahun 2004. Di Bogor, giliran AMIK Widya Sarana diakuisisi pada tahun yg sama. Di Bandung, dalam 2005 BSI merogoh alih AMIK Mulya Mitra dan Akademi Sekretaris & Manajemen Bandung. Adapun pada Tasikmalaya, BSI mengakuisisi AMIK Sukapura.

Cara akuisisi BSI mampu disebut unik. Maklum, yang diambil alih hanya biar pengelolaan dan mahasiswanya. Sementara aset gedung dan karyawan, nir. BSI merekrut tenaga guru baru dan mencari lokasi kampus baru setelah mengambil alih pengelolaan. ?Mereka tidak concern mengelola dan kalah persaingan,? Istilah Naba tentang akademi yang diakuisisi. Ia kerap menerima keterangan menurut pemerintah & kolega di asosiasi perkumpulan perguruan tinggi ketika ada akademi yg kesulitan & mau dijual. Hebatnya, begitu diambil alih BSI, jumlah mahasiswa eksklusif tumbuh secara signifikan. Menurut Naba, itu berkat merk BSI yang sudah indah dan wahana pendukung pendidikan yg lengkap meski biaya kuliah terjangkau (lebih kurang Rp 900 ribu/semester). Apalagi, sekarang BSI menerapkan porto kuliah dan fasilitas yang seragam di setiap kampus.

Jahja B. Sunarjo, pengamat bisnis, melihat BSI menembak segmen yang tepat, lantaran sekarang persaingan bagi lulusan sekolah lanjutan buat masuk ke perguruan tinggi terkenal, sangat ketat. Sehingga, akademi misalnya BSI menaruh alternatif. Apalagi, model edukasinya terapan dan mampu cepat diserap lapangan kerja. ?Ini memang yg dituntut kebanyakan masyarakat,? Kata Jahja. Ia menyebutkan, BSI sanggup merogoh ceruk segmen mahasiswa yg ingin cepat kerja dan biaya kuliah tak mahal. Selain itu, BSI merupakan kampus pertama yg berhasil menembus kerangka berpikir: akademi pantang berpromosi. ?Bukan cuma kenaikan pangkat , tetapi juga membentuk komunikasi dengan masyarakat. Di luar negeri, ini masuk akal saja dilakukan & menjadi tren,? Jahja memberitahuakn

Banyak mahasiswa yang memilih kuliah pada BSI karena lokasi kampusnya juga mampu diatur. ?Kualitasnya bagus, biaya kuliah pula nggak mahal,? Tutur Fauzia, galat seseorang mahasiswi. Materi kuliah pun mudah dipelajari karena mahasiswa diberi catatan mini yg mampu diunduh (download) menurut Internet melalui warnet. ?Di sini kami pula tak jarang (mengikuti) program seminar & workshop yg sanggup menaruh gambaran dunia kerja itu misalnya apa,? Pungkasnya. Yang menurutnya menarik, acara job expo yang digelar dua kali setahun melalui BSI Career. ?Cari kerja jadi nir pusing, saya jua bisa magang.?

Lima sekawan ini terlihat sangat solid pada mengelola BSI. Mereka saling mengisi. Pola bagi tugasnya berjalan menggunakan baik. Hingga kini , Naba mengendalikan operasional BSI, berdasarkan akademis hingga perkembangan cabang. Sementara Herman, sebagai Ketua Yayasan. Efriadi mengurusi personalia, kualitas sumber daya manusia & energi pengajar. Surachman menangani penerimaan mahasiswa baru. Adapun Sigit bertanggung jawab atas pemasaran & kenaikan pangkat . Kelimanya bekerja terus tanpa terdapat saling iri. Usia kelima sekawan ini masing-masing baru berkepala 3, tetapi mereka tampak dewasa & arif sebagai akibatnya sanggup menjadi tim yg solid buat membangun usaha beserta.

Penulis: Sudarmadi

Kisah usaha menarik lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama pada Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Merintis bisnis atau memasuki global entrepreneur memang bisa dimulai disaat usia berapapun, termasuk ketika sudah usia diatas 45 tahun. Ada pula yang sukses bisnis justru saat dia telah diatas 45 tahun. Toh demikian, jikalau kita berpikir resiko & energi, bagaimanapun juga tetap lebih baik memulai usaha waktu usia muda (dibawah 40 tahun). Jika berpikir resiko, memulai bisnis saat masih muda punya beberapa kelebihan. Ketika masih belia, umumnya energi & sumberdaya yg dimiliki yg masih bisa lebih total dicurahkan buat perintisan usaha.

Contohnya soal kapital uang, permodalan kita sanggup penekanan buat bisnis. Namun jikalau mulai usaha waktu anak-anak mulai membutuhkan porto pendidikan dll, umumnya lebih ribet. Pokoknya ketika anak-anak mulai besar poly kebutuhan deh. Usia muda umumnya jua lebih mobil buat melakukan terobosan kesana-kemari. Katakanlah harus merintis pengembangan jaringan (network) bisnis sampai wajib keluar ke aneka macam kota & harus nginap kesana kemari, jua masih lebih fleksibel. Apalagi bila yang masih bujang. Bahkan nginep di pom bensin atau pada fasilitas umum pantas-pantas saja. Maklum, umumnya dalam siklus entrepreneurship, termin tersulit itu saat perintisan dan disitu umumnya butuh effort yg lebih.

Lebih menurut itu, bila toh apes-apesnya upaya perintisan usaha itu akhirnya gagal, maka lantaran masih belia, orang itu masih mampu banting stir kembali ke global profesional (karyawan). Perusahaan-perusahaan dalam umumnya lebih suka mencari SDM yg masih belia & energik. Kita masih mampu berkata teman2 atau relasi kita buat balik mengajar jadi dosen ataupun staff karyawan dimana kawan2 bekerja, contohnya. Pokoknya masih fleksible & banyak peluang yang sanggup dilakukan. Kalau toh gagal pada suatu bisnis, masih sanggup coba-coba bisnis yang lain jikalau usianya masih muda.

Kiat memulai bisnis persis seperti ini jua diterapkan Mohamad Nadjikh, pengusaha sukses eskportir produk perikanan bahari berdasarkan Gresik. Dulu beliau juga merintis bisnis waktu usia 31 tahun karena menggunakan pertimbangan seperti itu. Pendeknya, kalau toh gagal, masih mampu melakukan cara lain lain. Disamping itu di usia tadi putra-putri dia belum butuh biaya macam-macam. Yang jelas sekarang Pak Nadjikh telah menjadi pengusaha sukses menggunakan karyawan lebih dari 5.000 orang. Padahal ia memulainya hanya menggunakan beberapa juta karena beliau bukan menurut keluarga empunya. .

Semoga sukses untuk kita seluruh, pada usaha dan di famili. Salam

Belum usang ini, lantaran tugas menulis naskah yang tidak terselesaikan di Kawasan Ancol, saya kemudian menginap Hotel Mercure Ancol. Ini hotel bintang empat yg lokasi persis pada tepi laut. Menghadap laut. Lokasi ada di seberang Ecopark yang dulu lapangan golf Ancol.

Kesan saya, hotelnya OK. Untuk urusan kantor OK, keluarga juga OK. Di hari-hari kerja, hotel ini banyak dipakai rapat kalangan instansi pemerintah dan swasta. Untuk wisata dan menginap keluarga di weekend, jelas, hotel ini sangat OK. Tahu sendiri, Ancol selalu ramai saat  weekend.

Mercure Ancol Hotel pilihan yang cantik karena dekat dengan DUFAN, Gelanggang Renang Ancol, SeaWorld & yg pasti: dekat dengan pantai. Kalau bosan pada kamar, kita bisa jalan-jalan di pantai Ancol yg kini telah terkelola menggunakan baik.

Kalau mau memilih kamar, saran saya ambil yang lantai relatif tinggi & pastikan menghadap ke laut. Jangan menentukan kamar yg menghadap ke lapangan Golf Ancol. Percuma. Lantaran keliru satu keunikan hotel ini khususnya diantara hotel yg lain pada Jakarta merupakan terletak dipinggir pantainya. Berbeda dengan putri duyung Cottege, walaupun menghadap kepantai juga, akan tetapi kita tidak mampu memandang secara luas karena tidak sanggup melihat dari tempat yg cukup tinggi.

Penting, jangan lupa, bawa kaos dan sepatu olahraga.  Anak istri juga bawa alat olahraga. Bisa jalan di sepanjang pantai sembari olahraga. Asyik deeh. Kamarnya juga ok. Ada beberapa pilihan. Restoran di lantai bawah juga menghadap laut. Bisa yang di indoor, bisa pilih outdoor.

Pengalaman aku menginap pada hotel Mercure Ancol cukup memuaskan. Hotel berbintang empat ini cocok sebagai pilihan Anda saat berlibur beserta keluarga di Ancol. Lokasi Mercure Ancol sangat strategis karena berada di dalam tempat Taman Impian Jaya Ancol, persis berada pada sebelah Pantai Festival, sehingga Anda bisa berjalan kaki ke Pantai Festival buat menghabiskan sore beserta bersama famili.

Hotel Mercure pula dilengkapi dengan kolam renang. Cocok buat anak Anda yg suka berenang. Kolam renangnya walau nir begitu akbar, namun terdiri berdasarkan 3 macam kolam, bisa diakses secara perdeo dan dimanfaatkan buat balita dan dewasa. Hal yg pula menarik di Mercure merupakan sarapannya. Prasmanan & banyak sekali pilihan hidangan yg variatif. Anda mampu menikmati sarapan Anda pada restoran yg menghadap ke bahari, sehingga sarapan Anda pun sanggup lebih santai. Anda nir dibatasi ingin mencoba menu berapa saja, lumayan sebelum menjelajahi berbagai wisata di Ancol.

Hotel Mercure Convention Centre ini lokasinya sangat strategis bagi wisatawan yg sedang berlibur di Ancol pasalnya berada di tepi pantai sehingga Anda bisa melihat pantai secara langsung berdasarkan area hotel bahkan menurut dalam kamar sekalipun. Disediakan jua persewaan sepeda buat tamu yang ingin berkeliling pada area pantai, ada bar pada tepi kolam, kolam renang dewasa dan spesifik anak disediakan untuk mengklaim keselamatan pengunjung yang membawa anak-anak. Internet tersedia dengan gratis di semu kamar & loka umum.

Kesan saya, sebagai hotel berbintang lima, Mercure Convention Centre, kelengkapan dan pelayanannya baik dan cukup  memuaskan. Harga cukup terjangkau, mulai dari kamar Superior 441 Ribu, Twin superior Rp 567.000 sampai dengan kamar Deluxe dengan pemandangan laut Rp 855 Ribu.

Dua minggu lalu saya mendapat tugas ke luar kota dan sempat menginap di Hotel Mercure Karawang, Jawa Barat. Pertama kali, saya kagum dengan kotanya, Karawang, benar-benar menggeliat. Di Karawang sekarang banyak mall baru dan juga pabrik-pabrik baru dari perusahaan multinasional yang mulai beroperasi di Karawang. Kawasan industri baru muncul di kota ini. Suatu hal yang tak terbayangkan oleh saya sebelumnya karena biasanya hanya melintas di tol, tidak masuk ke dalam kota Karawang. Melihatnya hanya dari jalan tol dari mobil,

Karena tugas sampai malam dan dua hari, akhirnya saya menginap di Mercure Karawang. Salah satu penilaian saya, yang paling top dari hotel ini, diantaranya soal lokasi. Lokasi hotel ini sangat super, dikelilingi tiga mall. Kalau kita di lantai atas lihat suasana temaram malam di depan hotel, mirip di luar negeri. Kereeen banget. Hotel ini memang terletak di kompleks Galuh Mas, jantung Kota Karawang yang di sekitarnya (hanya jarak 50 meter) adalah pusat hiburan dan belanja di Karawang, Hotel Mercure Karawang ini bisa dicapai dengan berjalan kaki ke Karawang Central Plaza. Hotel ini juga hanya 10 menit naik mobil ke kawasan industri dan 5 menit ke balai kota Karawang yang lokasinya ada  60 km di timur Jakarta ini.

Hotel Mercure Karawang ini termasuk hotel besar di Karawang. Bahkan kabarnya hotel bintang 4 pertama di Karawang. Hotel ini menyediakan 252 kamar. Saya waktu itu memilih menginap di lantai 7. Kalau menginap, coba pilihlah yang menghadap ke arah mall depan. Cakep banget. Di dalam kamar juga tata interiornya OK. Mungkin karena hotelmasih  baru, jadi tata desain sudah menyesuaikan tata interior sesuai tren terkini. Hotelnya bersih. Suasananya berkelas internasional karena banyak ekspatriat dari kalangan eksekutif pabrik sekitar Karawang yang menginap di hotel ini.

Hotel ini juga menawarkan fasilitas kolam renang. Hotel yang modis ini menyediakan fasilitas kafe, layanan kamar 24 jam dan sauna. Lalu. Mercure Karawang menawarkan resepsionis yang selalu siap serta pijat dan reflexology. Layanan transfer airport, dry clean, layanan laundry dan penitipan bayi tersedia sesuai pesanan. Juga, yang tak kalah asyik, kita, para tamu yang tinggal di hotel ini bisa menikmati pengalaman bersantap yang unik di restoran yang tersedia, bertempat strategis untuk mereka yang ini ingin tinggal dekat untuk mencicipi makanan. Pada malam hari, tamu dapat menikmati minuman di lounge bar yang menyenangkan.

Bila keluarga yang ingin bermalam dan menikmati makanan di Mercure Karawang, di hotel ini juga sudah tersedia berbagai alternatif. Diantaranya, ada Kemuning Restaurant bagi yang ingin merasakan kuliner khas lokal Karawang. Resto Kemuning Mercure Karawang sering mempersembahkan sajian lokal khas Karawang seperti “Soto Tangkar”, selain menu-menu spesial menyesuaikan moment culinary yang pas. Menunya tematik, sesuai musim yang lagi in.

Bagi yang menyukai hidangan khas Jepang yang belakangan memang lagi ngetrend, di Mercure Karawang juga memiliki Kunoichi Restaurant, restaurant Jepang yang menghidangkan menu-menu fresh Jepang mulai dari variasi lengkap sushi, fresh sashimi, bento, dan paket All-You-Can-Eat Beef BBQ & Shabu-shabu mulai dari Rp99.000++ per orang. Saya juga sempat mencicipi makanan jepang waktu sarapan pagi.

Restoran KUNOICHI menyajikan berbagai menu otentik masakan Jepang untuk mengakomodir kebutuhan masakan khas Jepang khususnya bagi orang-orang Jepang yang bekerja di kawasan industri di Karawang dan juga kuliner masakan Jepang yang saat ini makin digemari oleh masyarakat lokal. Tersedia berbagai menu pilihan ala carte, bento sampai dengan Tepanyaki. Khusus bulan Maret untuk para tamu yang berkunjung pada saat makan malam selain mendapatkan Diskon 20% juga dapat minum Bir sepuasnya (free flow beer).  Diskon 20% berlaku sampai dengan tanggal 20 Maret 2016.

Restoran KUNOICHI ini sudah dibuka mulai 18.00 – 00.00 WIB. Terdiri dari 02 (dua) lantai dan memiliki 03 (tiga) ruang  private yang dilengkapi dengan fasilitas ruang karaoke dengan kapasitas ruangan 06 s/d 10 orang. Kapasitas keseluruhan Restoran KUNOICHI adalah sebanyak 86 kursi. Selain untuk santap di restoran, Restoran KUNOICHI  juga melayani delivery order untuk Bento dengan minimum pemesanan 10 box  di area sekitar Galuh Mas dan KIIC.

Selain makanan, suasana di kamar tidur juga sangat cukup bagi saya. Saya bisa istirahat sekaligus melanjutkan beberapa pekerjaan mengetik dalam kamar hotel.  Singkatnya, saya mendapatkan kesan positif di hotel ini. Soal harga jugaso so laah. Kota Karawang sendiri memang juga menggeliat. Karawang mencatat kemajuan luar biasa. Derap pembangunan  bertumbuh pesat.  Kehadiran Hotel Mercure Karawang, hotel berbintang empat berstandar internasional adalah bukti Karawang telah menarik minat banyak investor dan pendatang dari luar.

Mercure Hotel sendiri memang dikelola Accor Group yang mengelola hotel ini dengan sentuhan lokal. Hotel Mercure Karawang adalah hotel berbintang empat pertama di Karawang dan berstandar internasional dan kontruksinya sudah mulai dibangun pada 2013. Bagi yang ingin ke Karawang dan menginap disana, tak ada salahnya mencoba. Untuk keluarga juga OK. Kalau pas mau mudik macet di tol Cikampek, boleh juga masuk ke Karawang, nggak sampai 10 KM dari tol sudah bisa masuk ke hotel ini. Jaraknya sekitar 4-5 km dari tol.

Hotel ini dibangun oleh Group Galuh Citarum yang dimiliki Pak Amin Supriyadi. Pak Amin Supriyadi adalah pengusaha lokal sekaligus perintis bisnis hunian dan pusat belanja di Karawang sejak tahun 1970-an.  Pastinya, kehadiran Hotel Mercure  akan menjadi alternatif menginap bagi yang suka travelling bisnis dan keluarga.  Selama ini kita hanya melihat Karawang dari jalan tol, cobalah belok sedikit untuk melihat dan menikmati Karawang yang sedang menggeliat.

Pastinya keberadaan Mercure Hotel Karawang juga melengkapi fasilitas komersial lain yang dimiliki PT Galuh Citarum di Karawang, seperti perumahan Galuh Mas, Mal Karawang Central Plaza, Wonderland Adventure Waterpark, dan Technomart  (pusat otomotif,

wingdarmadi@gmail.com

Baca info terkait :

Pengalaman Saya Menginap di Hotel Mercure Ancol

Strategi Jaringan Hotel Ibis Agar Makin Eksis

Pengalaman Bermalam di Mercure Bandung

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belum usang ini, karena tugas menulis naskah yang tak selesai & meeting pada Kawasan Ancol, aku kemudian menginap Hotel Mercure Ancol. Ini hotel bintang empat yang lokasi persis di tepi laut, pada pantai utara. Lokasinya sahih-sahih berbatas menggunakan bahari. Lokasi terdapat di seberang Ecopark yang dulu lapangan golf Ancol.

Saya punya pengalaman yg positif waktu menginap di hotel ini. Hotel ini sanggup untuk urusan usaha maupun famili. Bahkan bisa adonan diantara keduanya. Pada hari-hari kerja, hotel ini poly digunakan rapat kalangan instansi pemerintah & swasta. Waktu saya sedang menginap disana, jua terdapat sebuah instansi pemerintah yg sedang mengadakan lokakarya nasional. Kami ketika itu hanya menempati ruang meeting buat 20-an orang karena memang meeting internal saja.

Untuk keperluan wisata dan menginap keluarga di weekend, jelas, hotel ini sangat cocok. Tahu sendiri, kawasan Ancol selalu ramai saat  weekend. Sudah menjadi pengetahuan semua orang jakarta. Tak heran stasiun TV di jakarta kadang juga bikin acara live di Ancol.

Mercure Ancol Hotel ini salah satu pilihan yg rupawan lantaran lokasinya dekat dengan DUFAN, Gelanggang Renang Ancol, SeaWorld dan yg pasti: dekat menggunakan pantai. Kalau bosan pada kamar, kita mampu jalan-jalan di pantai Ancol yang sekarang telah terkelola menggunakan baik.

Kalau mau menentukan kamar, saran saya, cobalah buat mengambil kamar yg terdapat pada lantai agak tinggi & pastikan menghadap ke bahari. Secara langsung saya tidak suka menentukan kamar yg menghadap ke lapangan Golf Ancol. Menurut aku , satu keunikan hotel ini khususnya diantara hotel yang lain di Jakarta merupakan terletak dipinggir pantainya. Berbeda menggunakan putri duyung Cottege, walaupun menghadap kepantai pula, akan tetapi kita nir mampu memandang secara luas lantaran tidak mampu melihat menurut loka yg relatif tinggi. Lantaran itu aku akan lebih suka jika bisa menerima kamar yg menghadap laut. Tapi kalau tidak bisa, sebenarnya kita juga sanggup melihat bahari menurut balkon hotel.

Penting, jangan lupa, untuk membawa kaos olahraga dan sepatu olahraga.  Anak istri juga minta bawa alat olahraga. Soalnya disana kita bisa jalan keluarga di sepanjang pantai sembari olahraga. Asyik deeh. Antara sport yang mendapat keringat plus semburan angin pantai.

Kamarnya juga ok. Ada beberapa pilihan. Restoran di lantai bawah juga menghadap laut. Bisa yang di indoor, bisa pilih outdoor. Saya pribadi lebih suka makan di ruang luar agar bisa mendapatkan angin laut dan bisa mendapat silir alami, bukan silir AC, AC mah di rumah juga bisa. Restoran juga sediakan menu yang cocok buat lidah kita. Hal yang juga menarik di Mercure adalah sarapannya. Prasmanan dan berbagai pilihan menu yang variatif. Anda bisa menikmati sarapan Anda di restoran yang menghadap ke laut, sehingga sarapan Anda pun bisa lebih santai. Anda tidak dibatasi ingin mencoba menu berapa saja, lumayan sebelum menjelajahi berbagai wisata di Ancol.  Di sana juga tersedia mushola yang sangat layak/bersih bagi kita untuk sholat pas jamnya.

Pengalaman saya menginap pada hotel Mercure Ancol cukup memuaskan. Hotel berbintang empat ini cocok menjadi pilihan yang layak buat berlibur beserta famili pada Ancol. Lokasi Mercure Ancol sangat strategis lantaran berada pada pada kawasan Taman Impian Jaya Ancol, persis berada di sebelah Pantai Festival, sebagai akibatnya Anda sanggup berjalan kaki ke Pantai Festival buat menghabiskan sore beserta bersama keluarga.

Mau renang? Hotel Mercure Ancol pula dilengkapi menggunakan kolam renang. Cocok buat anak Anda yang senang berenang. Kolam renangnya terdiri menurut 3 macam kolam, sanggup diakses secara gratis dan dimanfaatkan buat balita serta dewasa.

Disana juga disediakan  persewaan sepeda untuk tamu yang ingin berkeliling di area pantai, ada bar di tepi kolam, kolam renang dewasa dan khusus anak disediakan untuk menjamin keselamatan pengunjung yang membawa anak-anak. Internet tersedia dengan gratis di semu kamar dan tempat umum. Kesan saya, sebagai hotel berbintang lima, Mercure Convention Centre, kelengkapan dan pelayanannya baik dan cukup  memuaskan. Harga cukup terjangkau, mulai dari kamar Superior 441 Ribu, Twin superior Rp 567.000 sampai dengan kamar Deluxe dengan pemandangan laut Rp 855 Ribu.

Strategi Jaringan Hotel Ibis Agar Makin Eksis

Kesan Menginap Di Mercure Karawang, Asyik & Ingin Kembali Lagi

Pengalaman Saya Menginap pada Hotel Mercure Ancol

Strategi Jaringan Hotel Ibis Agar Makin Eksis

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat pada Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Manajemen PT Pelabuhan Indonesia (Pelindo) I akan berusaha semaksimal mungkin dalam memberikan pelayanan pelabuhan, termasuk di pelabuhan Belawan yang menjadi salah satu penggerak  ekonomi Sumatera. Selama ini masa sandar kapal ataudwelling time di pelabuhan Belawan, Sumatera Utara masih sekitar empat hari. Direktur Utama Pelindo I Bambang Eka Cahyana dan jajarannya akan berusaha semaksimal mungkin untuk menurunkan dwelling time di Pelabuhan Belawan tersebut. Antara lain dengan menyatukan tempat pemeriksaan dari Bea Cukai dengan karantina.

Dulu Pelabunan Belawan memang sempat punya waktu sandar yg usang, sampai 8 hari. Tetapi hal itu terjadi dalam masa lampau. Semenjak semua awak Pelindo bekerja keras memperbaiki layanan, pelan-pelan saat tunggu kapal semakin berkurang. Saat ini tim Pelindo terus akan mencari cara-cara lain yang bisa sebagai solusi supaya dwelling time semakin membaik.

"Kita akan terus usahakan, Belawan adalah pelabuhan kedua yang mempunyai fasilitas terpadu yang disebut Tempat Pemeriksaan Fisik Terpadu (TPFT). Kita punya itu. Jadi pada situ kita jadikan satu antara Bea Cukai & karantina. Ada customer service, counter billing, loket karantina loket, Bea Cukai jua terdapat. Jadi satu ini seluruh fasilitasnya lengkap," terangnya.

Menurut Bambang, TPFT sebagai galat satu cara yang akan efektif buat menurunkan dwelling time di Pelabuhan Belawan. Dia menargetkan dwelling time di Pelabuhan Belawan bisa turun hingga 3 hari pada waktu dekat. Untuk itu butuh kerja keras, kerjasama & koordinasi yang baik antara semua petugas instansi terkait seperti PT Pelindo I, Bea dan Cukai, Karantina, pengguna jasa, pihak Otoritas Pelabuhan maupun Pemda.

Diharapkan melalui terobosan tersebut, persoalan dwelling time di Pelabuhan Belawan semakin baik  sehingga Belawan International Container Terminal (BICT) yang merupakan pelabuhan peti kemas pertama di luar Pulau Jawa serta memiliki TPFT dapat memajukan perekonomian di Sumut seperti yang diharapkan Presiden Joko Widodo.

Ketua ALFI (Asosiasi Logistik dan Forwarder Indonesia) Surianto SH, menjelaskan pengalamannya selama ini, dwelling time (saat tunggu barang dari kapal hingga keluar pelabuhan) pada Pelabuhan Belawan (Pelindo I) paling usang hanya lima hari atau bahkan bisa lebih cepat. "Selama ini aku mencicipi di Pelindo I, dwelling time hanya memakan ketika tiga hingga lima hari, tidak sampai 10 hari. Saya memakai jasa pelabuhan di Medan sudah relatif lama ," kata Surianto, Selasa (20/9).

Pengalaman yang sama juga dirasakan Ketua Umum Kadin Sumatera Utara Bidang Logistik dan Multimoda Khairul Mahalli. Menurutnya, selama ini dwelling time di Pelindo I efektif hanya selama 3-5 hari. Ia percaya kedepan layanan ini akan ditingkatkan lebih baik lagi. Dengan dukungan dan bahu-membahu semua pihak,  tentu, upaya perbaikan dwelling time terus akan dijalankan sehingga pelayanan bisa lebih cepat seperti yang diharapkan kalangan pengguna jasa.

Manajemen PT Pelabuhan Indonesia (Pelindo) I akan berusaha semaksimal mungkin dalam memberikan pelayanan pelabuhan, termasuk di pelabuhan Belawan yang menjadi salah satu penggerak  ekonomi Sumatera. Selama ini masa sandar kapal atau dwelling time di pelabuhan Belawan, Sumatera Utara masih sekitar empat hari. Direktur Utama Pelindo I Bambang Eka Cahyana dan jajarannya akan berusaha semaksimal mungkin untuk menurunkan dwelling time di Pelabuhan Belawan tersebut. Antara lain dengan menyatukan tempat pemeriksaan dari Bea Cukai dengan karantina.

"Kita akan sebaiknya, Belawan adalah pelabuhan kedua yg memiliki fasilitas terpadu yang disebut Tempat Pemeriksaan Fisik Terpadu (TPFT). Kita punya itu. Jadi pada situ kita jadikan satu antara Bea Cukai & karantina. Ada customer service, counter billing, loket karantina loket, Bea Cukai jua terdapat. Jadi satu ini seluruh fasilitasnya lengkap," terangnya.

Menurut Bambang, TPFT menjad keliru satu cara yang akan efektif untuk menurunkan dwelling time pada Pelabuhan Belawan. Dia menargetkan dwelling time pada Pelabuhan Belawan sanggup turun hingga 3 hari pada ketika dekat. Untuk itu butuh kerja keras, kerjasama & koordinasi yang baik antara seluruh petugas instansi terkait seperti PT Pelindo I, Bea & Cukai, Karantina, pengguna jasa, pihak Otoritas Pelabuhan juga Pemerintah Daerah.

Diharapkan melalui terobosan tersebut, persoalan dwelling time di Pelabuhan Belawan semakin baik  sehingga Belawan International Container Terminal (BICT) yang merupakan pelabuhan peti kemas pertama di luar Pulau Jawa serta memiliki TPFT dapat memajukan perekonomian di Sumut seperti yang diharapkan Presiden Joko Widodo.

Ketua ALFI (Asosiasi Logistik dan Forwarder Indonesia) Surianto SH, menyebutkan pengalamannya selama ini, dwelling time (saat tunggu barang berdasarkan kapal hingga keluar pelabuhan) di Pelabuhan Belawan (Pelindo I) paling usang hanya 5 hari atau bahkan mampu lebih cepat. "Selama ini saya mencicipi pada Pelindo I, dwelling time hanya memakan saat tiga sampai lima hari, nir hingga 10 hari. Saya memakai jasa pelabuhan pada Medan sudah relatif lama ," kata Surianto, Selasa (20/9).

Pengalaman yang sama pula dirasakan Ketua Umum Kadin Sumatera Utara Bidang Logistik & Multimoda Khairul Mahalli. Menurutnya, selama ini dwelling time di Pelindo I efektif hanya selama tiga-lima hari. Ia percaya kedepan layanan ini akan ditingkatkan lebih baik lagi.

Dengan dukungan & bahu-membahu seluruh pihak tentu, upaya pemugaran dwelling time terus akan dijalankan sehingga pelayanan mampu lebih cepat misalnya yg diharapkan kalangan pengguna jasa.

PT Achilles Advances System, perusahaan pengembang aplikasi OnlinePajak, terus berupaya memperkuat diri guna menambah daya saingnya serta memberikan nilai tambah maksimal kepada para  pelanggannya, terutama dalam pengelolaan keamanan informasi. Baru-baru ini Achilles sukses mendapatkan sertifikasi ISO/IEC 27001:2013 yang sudah  mulai efektif sejak 21 September 2016 hingga tiga tahun mendatang.

“Sertifikasi ini memberikan satu nilai tambah bagi perusahaan. Pencapaian yang dapat menjadikan pelanggan kami semakin yakin terhadap kompetensi Achilles dalam memberikan jasa di bidang aplikasi perpajakan dan keuangan,” sebut Direktur dan founder Achilles Charles Guinot, di Jakarta.

Charles Guinot juga mengatakan, sertifikasi tersebut adalah bagian dari evolusi bisnis Achilles yang terus mengembangkan fitur-fitur mutakhir di aplikasi OnlinePajak. “Achilles berkomitmen menghadirkan solusi-solusi yang inovatif, efektif, dan andal,” tambah Charles.

Saat ini, Achilles tengah mengembangkan aplikasi OnlinePajak dengan fitur-fitur inovatif seperti Accounts Receivable Management, Payment Reminder, Kelola Karyawan 1 Klik (membuat slip gaji karyawan dan sistem penggajian karyawan cukup dengan 1 klik), dan pengintegrasian aplikasi pihak ketiga dengan OnlinePajak.

ISO 27001: 2013 adalah standar keamanan informasi yang diterbitkan pada 25 September 2013. Standar ini menggantikan ISO/IEC 27001: 2005, dan diterbitkan oleh Organisasi Internasional untuk Standardisasi (International Organization for Standardization, ISO) dan International Electrotechnical Commission (IEC) di bawah subkomite bersama ISO dan IEC, ISO/IEC JTC 1/SC 27.

Pada dasarnya, ISO 27001: 2013 merupakan spesifikasi untuk sistem manajemen keamanan informasi (Information Security Management System, ISMS). Adapun organisasi, lembaga, atau perusahaan yang memenuhi standar, dapat memperoleh sertifikasi resmi yang dikeluarkan oleh badan sertifikasi independen dan terakreditasi setelah berhasil menyelesaikan proses audit formal. Pastinya, sertifikasi ini semakin menambah kepercayaan diri pengelola OnlinePajak untuk membuat basis pelanggannya makin bertumbuh.

Winston Wiyanta nir ragu menggunakan pilihan hidupnya, bergabung perusahaan keluarganya sejak januari 2008. Terbukti pilihannya tak sia-sia. Ia tidak sekedar menyelamatkan usaha keluarganya, tetapi pula membesarkannya. Dibanding zaman dikelola ayahnya, kini usaha keluarganya jauh lebih berkembang. Secara omset telah tiga kali lipat. Delimajaya Group sekarang tidak sekedar berbisnis karoseri, tetapi jua fabrikasi metal & assembler buat sejumlah tunggangan bermerek.

Pepatah China kuno mengatakan 'Bai shan xiao wei xian'. Dari seratus kebajikan, berbakti kepada orang tua harus diutamakan. Bagi anak muda sekarang, bisa jadi pepatah itu tak lebih dari sebuah petuah klise yang biasa terucap, namun tidak bagi Winston Wiyanta, generasi kedua pemilik perusahaan karoseri Delimajaya Group. Winston menaati betul ajaran berbakti kepada orang tua, dan menerapkannya dalam menapaki karis bisnis.

Pada Januari 2008, sepulang dari kuliahnya di San Fransisco dan Los Angeles, Amerika, ia tidak latah dalam memilih karir sebagaimana teman-temannya yang saat itu banyak masuk di bisnis batubara dan resto kafe. Ia memilih balik dan bergabung  dengan keluarga, berbakti kepada orang tua dengan merawat dan membesarkan bisniskaroseri yang sudah dirintis ayahnya sejak 1975. Terlebih ia anak lelaki satu-satunya.

Jelas itu bukan pilihan yang sangat menarik. Maklum secara umum bisnis karoseri di Indonesia tengah lesu. Sangat sulit. Dari ratusan perusahaan karoseri yang berjaya di era 1980-an, kini yang mampu bertahan bisa dihitung dengan jari. Persaingannya berdarah-darah mengingat banyak pemain baru kelas home industry (bengkel) yang muncul dengan menawarkan harga super  murah.  Belum lagi ditambah sederet problem internal yang harus dibereskan Winston.

Toh Winston nir ragu menggunakan pilihan hidupnya dan bergabung perusahaan famili semenjak januari 2008. Terbukti ia tidak sekedar menyelamatkan usaha keluarganya, tetapi pula memperbesarkannya. "Dibanding zaman dikelola aya, kini jauh lebih berkembang. Secara omset sudah tiga kali lipat," sebut Winston saat ditemui penulis di pabriknya seluas 8 ha di Kedunghalang, Bogor. Melalui banyak sekali upaya pembenahan yg dilakukan, Delimajaya Group kini tak sekedar berbisnis karoseri, tetapi jua fabrikasi metal dan assembler buat sejumlah tunggangan bermerek.

Kiprah Winston Wiyanta lebih tepat disebut sebagai kasus regenerasi kepemimpinan dalam sebuah bisnis dan bagaimana modernisasi sebuah bisnis keluarga.  Ayahnya, Wiyanta, dikenal sebagai pengusaha karoseri yang cukup ternama, pengurus pusat di Asosiasi Karoseri Indonesia (ASKARINDO). Wiyanta antara lain banyak meraket bus kelas medium yang banyak dipakai oleh metromini di  Jakarta. "Sekitar 50% metromini yang beredar di Jakarta kita yang buat," sebut Winston yang Managing Director Delimajaya Group ini.

Dalam lima 6 tahun terakhir Wiyanta merasa perlu untuk memperkuat manajemen perusahaan  sehingga anaknya (Winston) yang selesai kuliah di Amerika ia panggil pulang ke Indonsia. "Ayah saya bilang, tolong cepat selesai dan pulang untuk membantu pengelolaan perusahaan," kenang Winston yang lulusan Loyola Marymount University, Amerika ini. Tepat awal Januari 2008, Winston balik dan bergabung ke perusahaan keluarganya, PT Delimajaya Carrosserie Industry.

Begitu masuk, Winston memang tidak dan-merta melakukan gebrakan bisnis. "Dua tahun ketika aku lebih poly untuk pembelajaran dan adaptasi, " kentara Winston. Selama 2 tahun itu beliau meminta ayahnya buat masuk seluruh divisi, mulai menurut PPIC, produksi, marketing hingga purchasing. Sejatinya, menggunakan lingkungan karyawan pabrik, Winston nir asing lantaran waktu kuliah beliau setahun dua kali pergi ke Indonesia dan biasa diajak ayahnya buat ketemu mitra bisnis maupun masuk ke pabrik.

Dua tahun pertama ia lebih banyak menganalisa proses kerja perusahaan.  Sebut contoh 6 bulan pertama ia ditempatkan di bagian PPIC (Production Plannning and Inventory Control), mempelajari bagaimana  proses pemesanan dan merancang material-material untuk produksi.  Bagian PPIC punya peran strateguis karena berkaitan dengan hampir semua bagian termasuk produksi (penjadwalan), pembelian material dan marketing.  Ia juga sempat bertugas di bagian marketing dan produksi.

Karena pernah ditugaskan di seluruh bagian beliau sebagai mengerti bahwa di usaha karoseri, pekerjaan produksi wajib menjadi prioritas urutan angka satu. "Ini bukan perusahaan trading yang prroduknya telah jadi. Kita ini assembling, wajib punya produk cantik sebagai akibatnya pekerjaan produksi itu nomor satu. Setelah itu baru sanggup jualan," Winston menjelaskan.

Setelah 2 tahun menyelami perusahaan, Winston semakin mengerti tantangan sekalgus kasus yang dihadapi. Baik itu di bidang sumberdaya insan, sampai bagian marketing dan produksi. Dari pendalamannya itulah iam lalu melakukan pembenahan secara sedikit demi sedikit. Dari sisi SDM sebut model, beliau melihat banyak karyawan pada perusahaan ayahnya yang sudah terlalu tua. Semangat kerja rendah. "Perusahaaan ini sudah didirikan 1975 atau sudah 40 tahun. Banyak karyawan senior yang telah usang bergabung dengan perusahaan," sebut Winston. Yang menjadi catatan Winston, sebagian karyawan berumur itu cenderung kurang gesit dalam bekerja padahal tantangan perusahaan semakin tidak ringan.

Tak hanya itu. Karena sudah sangat senior, tak sedikit karyawan yang tampak sudah jenuh. Winston melihat hal seperti itu berbahaya bagi organisasi karena bisa mempengaruhi semangat kerja karyawan junior. Di lain sisi ia juga melihat profesionalisme dalam organisasi menurun, disiplin kerja dan produktifitas rendah, dan berkembang budaya  ABS (Asal Bapak Senang).

Tak heran, selesainya 2 tahun beradaptasi, Winston pribadi melakukan sejumlah pembenahan. Bidang organisasi dan SDM sebagai prioritas primer perubahan, termasuk didalamnya membentuk budaya perusahaan. "Saya coba mengubahnya berdasarkan hal-hal mini . Contohnya berdasarkan sisi kehadiran. Kita buat gunakan finger print agar nggak mampu titip absen. Ini hal sepele, tetapi memang wajib dimulai dari hal mini ," beliau menjelaskan prinsipnya.

Pembenahan bidang organisasi dilakukan dengan cara regenerasi pengelolaan perusahaan menggunakan merekrut karyawan belia serta memindahkan orang dalam posisi yang sempurna. Dalam hal ini, salah satu langkah pentingnya, memberlakukan program purna tugas buat karyawan yang sudah memasuki masa purna tugas atau menjelang pensiun. "Kita pensiunkan yang sudah mendekati purna tugas. Kita butuh orang baru yang membawa semangat baru, lebih fresh," kentara Winston.

Hampir di setiap departemen tak luput dari sentuhan pembenahan Winston.   Beberapa karyawan yang kinerjanya kurang bagus di berbagai departemen diberhentikan atau dipindahkan.  Bahkan ada seorang karyawan yang sangat senior dan merupakan kepercayaan ayahnya pun digeser karena dinilainya tidak pas menempati posisi itu dan menjadi bagian dari masalah. "Juga banyak orang baru yang masuk, kita blend dengan karyawan lama yang masih bersemangat," katanya.

Winston tak lupa memberi model restrukturisasi bagian marketing karoseri yang menurutnya sebelumnya kurang tertata menggunakan baik. Untuk menciptakan organisasi marketing ia membentuk tim baru yang mampu dikatakan menjadi bayangan tim lama . Caranya beliau ambil satu orang yang beliau percaya dan mampu membawa visi beliau, kemudian diberikan kepadanya tim yang terdiri menurut orang baru & orang usang yang dipadukan. Orang usang yang diambil yang masih muda & potensial. "Kalau isinya karyawan senior semua nanti saling segan, tidak jadi berbenah," ujarnya.

Kepada tim baru ini diberikan tantangan serta diberlakukan reward and punishment dengan jelas agar dalam bekerja lebih bersemangat dan profesional.  Ternyata hasilnya memang kelihatan, tim baru berkinerja lebih baik sehingga tim marketing lama kalah jauh dalam berprestasi. Dalam perkembangannya, dua tim marketing ini kemudian disatukan karena sebagian anggota tim lama resign disebabkan kinerjanya kurang bagus - kini tim marketing beranggotakan 15 orang. Dibidang organisasi dan SDM, tujuan Winston,  membangun tim yang solid dan profesional. "Kalau kita solid, apapun kondisinya kita bisa survive,"  ia menjelaskan keyakiannya.

Sebagaimana bidang organisasi dan SDM, proses bisnis juga dibenahi. "Kondisi perusahaan saat pertama saya masuk banyak sistem dan prosedur yang tidak praktis atau berbelit-belit. Ini yang kemudian saya potong," ungkap Winston yang memang mengambil kuliah bidang operation management. Proses di lantai produksi misalnya, banyak yang ia potong agar  efisien, dan tidak mengerjakan sesuatu yang berulang-ulang. Efisiensi flow process produksi dilakukan agar proses lebih cepat sehingga delivery ke customer juga bisa lebih cepat, selain juga terkat dengan cashflow perusahaan.

Toh demikian, disisi lain ia meningkatkan level standar kualitas, termasuk dalam pemilihan material yang terjaga. Tak heran, untuk itu ia juga menerapkan standar sertifikasi quality management system ISO 9001:2008 dari SGS. Setiap proses produksi selalu tercatat dengan baik dan harus mempunyai kemampuan telusur yang tujuannya memastikan bahwa tiap proses dijalankan dengan kualitas terbaik.  ISO di bidang kualitas itu ia utamakan di era kepemimpinanya dan berhasil mendapatkan serttifikasi. Namun di lain pihak ia juga meraih ISO di bidang lingkungan dan keselamatan kerja (ISO 14001 dan ISO 18001) dari EQA.

Tak perlu diragukan, salah satu perubahan paling penting yang dijalankan Winston, pengembangan unit-unit bisnis di dalam perusahaannya. Sebelum Winston memegang kepemimpinan perusahaan. tulang punggung bisnis keluarganya praktis hanya bidang karoseri, sedang bisnis lainnya masih sangat kecil. Hal inilah yang kemiudian direstrukturisasi Winston dengan mendirikan tiga perusahaan yang berbeda. Yakni  PT Delimajaya Carrosserie Industry, PT Bahtera Putera Abadi, dan  PT Auto Assembler Indonesia. Dua nama yan terakhir merupakan bentukan Winston.

"Saya lakukan restrukturisasi dengan memisahkan divisi-divisi yg ada menjadi entitas perusahaan tersendiri. Tujuannya agar lebih profesional & masing-masing mampu tumbuh. Selain itu juga agar brand image masing-masing jelas, tidak saling tercemar," sebut Winston. Terlebih ketiga divisi itu memang mengelola produk yg tidak sama sebagai akibatnya perlu dikelola terpisah agar masing-masing bisa fokus pada bidangnya.

Dari tiga bisnis itu, PT Delimajaya khusus mengelola bisnis karoseri, bisnis lama milik keluarganya. Lalu PT Bahtera Putera Abadi mengelola bisnis fabrikasi metal, antara lain membuat  komponen alat berat untuk perusahaan alat berat Jepang seperti Hitachi, Komatsu, Caterpillar, Kobelco, UT, dan Sakai. Produk yang dibuat antara lain cabin operator alat berat, cabin guard, guide track, crane, grapel, bodi dump truck, dan komponen alat berat berat lainnya. Bahkan juga membuat kursi untuk kapal, kereta, dan bus, baik yang berbahan metal maupun fiberglass. Di bidang fabrikasi metal ini juga mulai masuk sektor kontruksi, antara lain dengan memasok peralatan ke PT Krakatau Engineering.

Sedangkan PT Auto Assmbler Indonesia yang baru berusia 4 tahun, spesifik mengerjakan pekerjaan assembling buat kendaraan beroda empat CKD (completely knock down), khususya truk. Contohnya kini ini pihaknya merakit merek Foton & FAW. "Ini dua merek terbesar pada China yang mulai masuk ke Indonesia. ATPM-nya pada Indoneisa menunjuk PT Auto Assembler Indonesia sebagai perakit," jelas Winston.

Untuk FAW, PT Auto Assembler meraket aneka macam berbagai jenis berukuran truk, termasuk SUV lux versi FAW. Sedangkan buat merek Foton, selain truk pihaknya pula merakit jenis minivan dan pick up. "Disini fasilitas lengkap berdasarkan mulai body welding, painting, finishing, & testing," ujar Winston seraya mengajak penulis melihat contoh mobil SUV merek FAW yg lux rakitan perusahaannya -- seperti Pajero menurut Mitsubishi.

Di usaha karoseri, pihaknya juga cenderung memilih taktik fokus, yakni bermain di segmen special purpose vehicle dan bus medium. Winston mengungkapkan, bagi pemain karoseri, memang ada sejumlah pilihan karena mampu memproduksi mulai berdasarkan bus akbar, pemadam kebakaran, kendaraan beroda empat box alumunium, mobil mixer cement, truk, & sebagainya. Contoh yang bermain di bus besar contohnya Karoseri Laksana, Rahayu Sentosa, Adiputro & New Armada. "Kita fokus sebagai pembuat mobil spesifik," tegas Winston. Mobil spesifik yang beliau maksud antara lain mobil bank buat mobile banking, mobil radar, kendaraan beroda empat satelit (kalangan staisun TV), kendaraan beroda empat kenaikan pangkat , mobil pemadam kebakaran, mobil broadcasting, ambulance, dan mobil BTS.

Sekedar catatan, harga mobil khusus cenderung lebih mahal karena tantangan pengerjaan lebih besar dan waktu pengerjaan lebih lama. "Barang dan materialnya mesti disesuaikan, banyak bongkar pasang serta banyak spek tambahan,"  katanya. Misalnya mobil satelit, maka harus ada penyesuaikan layout dalam mobil yang berarti tidak standar.   Ia menyontohkan harga mobil radar per unit bisa Rp 1,5 miliar karena memang butuh spek khusus.  Biasanya untuk alat radar dipesan sendiri oleh pelanggan, sedang Delimajaya membuat body,  melakukan instalasi serta setting.

Sementara untuk bus, Delimajaya fokus memproduksi bus medium,   ukuran panjang 7 meter Yang disasar ialah bus sekolah, perusahaan, instansi pemerintah, shutle bus, bus tambang, dan kelapa sawit. "Bus yang tidak perlu lux namun nyaman dan handal," sebutnya. Harga bus medium -- termasuk mesin -- berkisar Rp 450 sampai 550 juta, tergantung spek yang diminta pelanggan. Untuk mesin bus (casis), Delimajaya juga mempersilahkan pelanggan memilih dari 4 merek Jepang yang bisa disediakan (Hino, Isuzu, Totoya dan Mitsubishi). Winston menyebutkan dulu perusahaannya dikenal sebagai produsen bus metromini dan sekitar 50% Jabotabek berasal dari  perusahaannya.

Dari aspek marketing, Winston mengintodusir pendekatan baru. Ia tak mau timnya berprinsip "lue mau gue ada" dan prinsip "gemana entar".  Terkadang bagian sales cenderung berusaha asal bisa menangkap order. "Kita harus komit dengan janji dan mendeliver apa yang kita janjikan, bukan gemana entar.  Lebih baik kita bicara pahit di depan daripada nanti nggak bisa mendeliver. Bukan asal semangat ambil order," jelas Winston. Dengan kata lain, pihaknya menekankan ke tim marketing agar menjanjikan sesuai  kemampuan riel perusahaan agar hubungan dengan pelannggan bisa happy ending. "Jangan sampai over expectation dan under delivery. Idealnya kita bisa mendeliver diatas ekspektasi klien," prinsip Winston.

Delimajaya jua aktif melayani order tunggangan dari pemerintahan. Namun sejak kepemimpinan Winston, memilih nir mau terjun pribadi dalam tender pemerintahan, melainkan melalui kontraktor (pihak ketiga). Ia menilai relatif riskan bagi perusahaannya bila ikut tender langsung. "Untuk bank, BUMN, dan partikelir akbar kita masuk sendiri, eksklusif," kentara Winston yg kedepan akan poly membuatkan pasar mobil kuliner, mobil kafe, dan kendaraan beroda empat roti.

Masih terkait marketing, Winston juga memperkuat bidang pelayananan after sales. Bukan rahasia lagi, kebanyakan karoseri cenderung hanya perhatian pada aspek produksi dan tidak melakukan layanan purna jual, berbeda dengan ATPM bermerek. "Kita sudah buat tim sendiri yang menangani afrter sales sehingga bila pelanggan yang butuh layanan after sales baik dari Jogja, Balikpapan hngga Bali kita akan turun ke pelanggan, membantu pesoalan mereka. Kita sudah bentuk tim khusus," sebut Winston.  Winston tak asal bicara. Saat penulis mengunjungi pabrik memang ada tim yang juga sedang memperbaiki empat mobil milik pelanggan yang sedang diservis. "Kita sedang melakukan pengecekan dimana kerusakannya. Disini ada tiga orang yang membantu saya," ujar seorang karyawan yang sedang membuka dashborad mobil saat ditemui penulis di bagian servis saat itu.

Yang pasti dibawah kepemimpinan Winston, Delimajaya Group bertumbuh baik.  Dulu divisi lain di luar karoseri belum berkembang seperti sekarang. Kontribisinya masih sangat minimal. Namun kini, bisnis fabrikasi metal, misalnya, sudah berkembang dengan sederet klien  perusahaan Jepang.

Bisnis diluar karoseri sudah menyumbang separoh bisnis Delimajaya Group. Lebih tepatnya, divisi fabrikasi metal menyumbang 35% omset bisnis dan assembling 15%. Sedangkan 50% dari karoseri. Untuk karoseri omsetnya cukup besar karena biasanya order dalam partai besar dan organisasi, termasuk melayani order pemerintah atau bank. "Dari sisi omset, sekarang ini sudah tiga kali lipat dibanding saat dipegang ayah dulu," ungkapnya. Saat ini kapasitas produksi divisi karoseri 100 unit mobil per bulan (kapasitas total antara mobil khusus dan bus medium). Dari sisi jumlah karyawan, sewaktu dipegang ayahnya, jumlah karyawan sekitar  350 orang dan kini  500-an orang.  Cakupan bisnis juga sudah menasional.

Bisnis karoseri tidak bisa dilepaskan dengan industry otomotif, dimana didalamnya terkait beberapa industry lain, misalnya: mekatronik, mesin, IT, teknologi material, dll. Singkatnya, industry otomotif mempunyai prospek bagus dan akan terus maju. Oleh karena itu mobilitas bisnis karoseri akan berupaya mengimbanginya. Mungkin benar pendapat yang berkata bahawa bisnis karoseri sedang memasuki termin sandyakala, tetapi bukan berarti pupus. Yang mencoba eksis dalam bisnis ini akan mengalami ?Survival for the fittest? Dan yg unggul akan bisa bertahan,

Winston mengakui, salah satu pilar penting yang membuat ia bisa memimpin, dirinya memliki seorang ayah yang delegatif dan memberikan kesempatan. "Kebetulan ayah saya bukan tipe yang suka marah-marah.  Beliau sangat memercayai saya dan delegasinya full. Ketika saya bilang ingin pegang bidang tertentu, ayah saya selalu oke sehingga saya nggak punya keterbatasan dalam hal otoritas. Ini kuncinya",.

Sebenarnya Winston juga setengah heran kenapa ayahnya begitu memercayainya lantaran ketika itu dia belum terdapat pengalaman kerja pada perusahaan lain sama sekali. "Ayah hanya pesan agar penekanan pada mengelola perusahaan, jangan menyerah & harus melakukan segalanya menggunakan berfokus," ujar Winston seraya menyebutkan ayahnya telah menyerahkan semua operasional usaha kepadanya.

Tentu saja juga berkat dukungan karyawan. Winston menceritakan, salah satu pembenahan penting yang dilakukan, bidang sistem reward and punishment dan memastikan program itu  berjalan baik. "Dulu sudah ada reward and punishment, namun kurang berjalan dengan baik karena prosedurnya ribet". Sekarang sistem bonus dan insentif dibuat simple dan jelas, transparan, dan achievable. "Semua orang tahu dan bisa berlomba. Misalnya bila mendapatkan order sekian maka akan mendapat sekian persen. Dan kita komit untuk memberikan sesuai yang kita janjikan,'' jelas Winston sembari menjelaskan program ini mulai ia jalankan 2009.

Ya, dimanapun jua, bila manajemen perusahaan sukses wajib bisa meraih dukungan & komitmen karyawan. Untuk itu, pihak manajemen memang wajib memulainya dengan komitmen & mau menciptakan sistim fair yg mendorong karyawannya untuk meraih output kerja yang aporisma.

Grand Mercure Bandung Setiabudi dikelola oleh Accor Hotel Group, jaringan hotel internasional yang di Bandung juga mengelola Novotel Bandung, ibis Styles Braga dan ibis Trans Studio Bandung. Sama halnya dengan hotel Grand Mercure lainnya yang selalu memiliki keunikan, di Grand Mercure Bandung Setiabudi ini, pengunjung diajak dekat dengan alam maupun budaya tatar Parahyangan. Grand Mercure Setiabudi Bandung memiliki karakteristik yang sesuai dengan budaya sekitarnya, kental dengan sentuhan tradisional Jawa Barat yang diantaranya ditonjolkan di kamar-kamar.

Ornamen khas Bandung yang dipasang  di setiap kamar. Pada bagian headboardnya dipasang gambar khas Bandung, seperti Gedung Sate, Stasiun Bandung, Gedung Merdeka, Gunung Tangkuban Parahu dan Teropong Bosscha. Headboardnya berbeda di setiap lantai. Sebuah diorama cerita Sangkuriang pun terpasang di bagian depan hotel sebelum memasuki lobi. Tak hanya itu, yang unik di Grand Mercure Bandung Setiabudi ini, mini bar di setiap kamar tak hanya menyajikan teh dan kopi semata, namun disediakan pula sejumlah minuman dan makanan khas. Juga disediakan bandrek, bajigur, keripik pedas, dan basreng.

Beberapa waktu lalu saya ada acara yang memaksa saya harus menginap di Bandung. Akhirnya saya memutuskan bermalam di Grand Mercure Bandung Setiabudi. Saya sangat nyaman menginap di hotel yang terletak di tengah kota Bandung ini, Jl Setiabudi. Hotelnnya sangat bersih dan sepadan dengan kelasnya. Bahkan mirip bintang 5.  Ini memang hotel bintang 4 dan masih baru. Kata teman-teman, hotel ini hampir selalu full booked. Waktu kawan saya yang bertugas booking juga kasih tahu, ia bisa pesan kamar karena ada kawan yang bisa membantu. Ini memang cukup primadona.

Ada beberapa hal yang mengesankan saya ketika menginap di hotel ini. Pertama, pemandangan dari dalam kamar. Ketika pagi, dari jendela saya bisa melihat Bandung Selatan (orang Bandung menyebutnya Bandung Bawah) yang posisinya dibawah, dengan pemandangan yang luar biasa. Panomara pagi benar-benar aduhai karena kita bisa melihat dalam spektrum yang jauuh.

Masih dari jendela sebelah, saya juga bisa melihat arah sebaliknya, arah Lembang. Pemandangannya juga ok. Lalu, karena saya menginap di lantai 8, saya bisa lihat pemandangan bawah, melihat kolam renang dan juga pemandangan sekitar hotel, sembari ditemani angin pagi yang sepoi-sepoi.

Salah satu pengalaman menarik, kami tidur tidak pakai AC pun sudah sangat dingin dengan pintu cendela sedikit dibuka. Udaranya memang kondusif, dekat dengan Lembang yang sejuk dan dingin.

Hotel yang relatif baru ini memang banyak diminati oleh pengunjung yang melancong ke Bandung.

Bagi yang suka berenang atau berendam, hotel ini dilengkapi juga dengan fasilitas kolam renang olympic size yang eksklusif. Lokasi kolam renang persis di samping resto untuk breakfast. Jadi kita bisa makan pagi sembari melihat anak-anak berenang bila sedang berlibur bawa anak-anak. Kolam renang cukup besar, olimpic size. Dan kolam renang ini memang salah satu keunggulan hotel ini. Selain posisinya yang strategis, udara sejuk dan hotelnya masih baru.

Selain kolam renang, juga ada fitnes center, spa, kids club dan 6 ruang pertemuan berbagai ukuran untuk keperluan bisnis. Serta Grand Ballroom yang dapat menampung hingga 1.700 orang untuk berbagai acara. Hotel ini memiliki 205 kamar dirancang dengan konsep modern minimalis. Rincinya, terdapat 63 kamar superior, 73 kamar deluxe, 8 kamar pool access, 6 privilage rooms dan 5 junior suite. Kalau kita menginap disana, setiap kamar dilengkapi dengan amenities kamar terbaik, saluran 24 jam tv satelit, Wi-Fi gratis, brankas dan mini bar. Bahkan untuk previlage disediakan mesin pembuat esspreso sendiri. Kesan saya, hotel ini cocok buat acara bisnis maupun acara keluarga yang santai.

Penulis: Sudarmadi  ( darmadi2000@yahoo.com )

Baca juga info terkait :

Kesan Menginap Di Mercure Karawang, Asyik dan Ingin Kembali Lagi

Pengalaman Saya Menginap di Hotel Mercure Ancol

Strategi Jaringan Hotel Ibis Agar Makin Eksis

Grand Mercure Bandung Setiabudi dikelola sang Accor Hotel Group, jaringan hotel internasional yang pada Bandung pula mengelola Novotel Bandung, ibis Styles Braga dan ibis Trans Studio Bandung. Sama halnya dengan hotel Grand Mercure lainnya yang selalu memiliki keunikan, di Grand Mercure Bandung Setiabudi ini, pengunjung diajak dekat menggunakan alam maupun budaya tatar Parahyangan. Grand Mercure Setiabudi Bandung mempunyai ciri yg sinkron dengan budaya sekitarnya, kental menggunakan sentuhan tradisional Jawa Barat yang diantaranya ditonjolkan pada kamar-kamar.

Ornamen khas Bandung yang dipasang  di setiap kamar. Pada bagian headboardnya dipasang gambar khas Bandung, seperti Gedung Sate, Stasiun Bandung, Gedung Merdeka, Gunung Tangkuban Parahu dan Teropong Bosscha. Headboardnya berbeda di setiap lantai. Sebuah diorama cerita Sangkuriang pun terpasang di bagian depan hotel sebelum memasuki lobi. Tak hanya itu, yang unik di Grand Mercure Bandung Setiabudi ini, mini bar di setiap kamar tak hanya menyajikan teh dan kopi semata, namun disediakan pula sejumlah minuman dan makanan khas. Juga disediakan bandrek, bajigur, keripik pedas, dan basreng.

Beberapa waktu lalu saya ada acara yang memaksa saya harus menginap di Bandung. Akhirnya saya memutuskan bermalam di Grand Mercure Bandung Setiabudi. Saya sangat nyaman menginap di hotel yang terletak di tengah kota Bandung ini, Jl Setiabudi. Hotelnnya sangat bersih dan sepadan dengan kelasnya. Bahkan mirip bintang 5.  Ini memang hotel bintang 4 dan masih baru. Kata teman-teman, hotel ini hampir selalu full booked. Waktu kawan saya yang bertugas booking juga kasih tahu, ia bisa pesan kamar karena ada kawan yang bisa membantu. Ini memang cukup primadona.

Ada beberapa hal yg mengesankan aku ketika menginap di hotel ini. Pertama, pemandangan dari dalam kamar. Ketika pagi, menurut jendela aku mampu melihat Bandung Selatan (orang Bandung menyebutnya Bandung Bawah) yg posisinya dibawah, dengan pemandangan yang luar biasa. Panomara pagi benar-benar aduhai lantaran kita mampu melihat pada spektrum yang jauuh.

Masih dari ventilasi sebelah, saya juga mampu melihat arah kebalikannya, arah Lembang. Pemandangannya jua ok. Lalu, karena aku menginap di lantai 8, saya sanggup lihat pemandangan bawah, melihat kolam renang & juga pemandangan kurang lebih hotel, sambil ditemani angin pagi yang sepoi-sepoi.

Salah satu pengalaman menarik, kami tidur tidak gunakan AC pun sudah sangat dingin dengan pintu cendela sedikit dibuka. Udaranya memang kondusif, dekat menggunakan Lembang yang sejuk & dingin.

Hotel yg relatif baru ini memang banyak diminati sang pengunjung yg melancong ke Bandung.

Bagi yg suka berenang atau berendam, hotel ini dilengkapi juga menggunakan fasilitas kolam renang olympic size yg eksklusif. Lokasi kolam renang persis pada samping resto buat breakfast. Jadi kita mampu makan pagi sambil melihat anak-anak berenang bila sedang berlibur bawa anak-anak. Kolam renang cukup besar , olimpic size. Dan kolam renang ini memang keliru satu keunggulan hotel ini. Selain posisinya yang strategis, udara sejuk dan hotelnya masih baru.

Selain kolam renang, jua terdapat fitnes center, spa, kids club dan 6 ruang pertemuan banyak sekali berukuran buat keperluan bisnis. Serta Grand Ballroom yg bisa menampung hingga 1.700 orang buat berbagai program. Hotel ini memiliki 205 kamar dirancang dengan konsep terkini minimalis. Rincinya, terdapat 63 kamar superior, 73 kamar deluxe, 8 kamar pool access, 6 privilage rooms & 5 junior suite. Kalau kita menginap disana, setiap kamar dilengkapi dengan amenities kamar terbaik, saluran 24 jam tv satelit, Wi-Fi perdeo, brankas dan kecil bar. Bahkan buat previlage disediakan mesin produsen esspreso sendiri. Kesan aku , hotel ini cocok buat acara usaha juga acara keluarga yang santai.

Penulis: Sudarmadi  ( darmadi2000@yahoo.com )

Baca juga isu terkait :

Kesan Menginap Di Mercure Karawang, Asyik dan Ingin Kembali Lagi

Pengalaman Saya Menginap di Hotel Mercure Ancol

Strategi Jaringan Hotel Ibis Agar Makin Eksis

Pola penggalangan dana melalui contoh crowdfunding sudah makin populer untuk memodali pengembangan usaha. Banyak pengusaha mini -menengah yg terbantu mendapatkan pinjaman dana usaha dengan model itu. Tetapi pada bidang pendidikan, khususnya pada Indonesia, nampaknya pola itu belum poly atau bahkan sama sekali belum dilakukan. Adalah DANAdidik yg semenjak Juni 2015 kemudian mencoba masuk & memelopori implementasi crowdfunding buat pendidikan ini.

"DANAdidik kami bangun menjadi situs crowdfunding spesifik buat pembiayaan pendidikan. Kami ingin melahirkan industri pembiayaan pendidikan atau student loan pada Indonesia," ujar Dipo Satria Ramli, co-founder & CEO DANAdidik.Com. Melalui situs ini, pihaknya ingin menjembatani & mefasilitasi dua pihak yg saling membutuhkan. Yakni, pertama, kalangan siswa yg butuh & mencari dana kredit buat menyelesaikan studinya. Dan kedua, kalangan sponsor (pemberi pinjaman) yang ingin meminjamkan uangnya & mencari investasi cara lain sosial yg keuntungannya bisa terus berputar.

DANAdidik sendiri didirikan oleh 3 orang founder. Yakni, Dipo Satria Ramli, Januar Sudharsono & Eka Ginting. Dipo yg sekarang berperan sebagai CEO DANAdidik, usang berkarir pada dunia perbankan, termasuk pernah bekerja di ABN AMRO & Macquarie. Terakhir pemegang gelar MBA menurut Instituto de Empresa Business School ini menjabat Director pada Macquarie Indonesia. Lalu, Januar Sudharsono yang berperan sebagai CTO, telah berpengalaman lebih berdasarkan tujuh tahun di industri teknologi, khususnya di bidang content, mobile, music & social media.

Adapun Eka Ginting bukan nama asing, karena, selain merupakan pendiri indo.Com juga aktif sebagai mentor senior pada Founders Institute dan termasuk profesional generasi pertama yg berpengalaman merintis usaha digital pada Indonesia.

Dipo menjelaskan, dilihat model bisnisnya, pembiayaan pendidikan yang diberikan melalui DANAdidik disesuaikan kebutuhan pelajar. DANAdidik memiliki karakter sebagaimana produk student loan lainnya, yakni, pinjaman bersifat jangka panjang  dan pengembalian cicilan hanya dilakukan setelah lulus. "Semua pelajar yang akan menjadi tenaga kerja setelah lulus, baik mahasiswa atau siswa SMK, dapat mendaftar di portal DANAdidik," Dipo menjelaskan.

Di lain sisi DANAdidik memberikan kesempatan para sponsor (lender/peminjam) perorangan buat berpartisipasi pada investasi sosial ini dengan meminjamkan uangnya. Para sponsor akan memperoleh keuntungan menurut pendapatan bunga. Minimum deposit buat sebagai sponsor, Rp 5.000.000 (5 juta rupiah) menggunakan pecahan diversifikasi di tiap peminjam sebesar Rp 500.000.

"Melalui DANAdidik, para sponsor bisa mendapatkan keuntungan sambil sanggup membantu siswa mencapai cita-citanya. Pengembalian bunga (return) yg diberikan berkisar 1% per bulan sebelum resiko default," Dipo meyakinkan. Dalam hal ini pengelola DANAdidik memperoleh pendapatan berdasarkan fee manajemen.

Dipo menyebutkan, target utama situsnya tentu saja kalangan anak didik. Syarat paling primer, kata Dipo, murid yg akan bekerja selesainya lulus. Para peminjam sendiri sanggup berdasarkan kalangan mahasiswa, akademisi, Sekolah Menengah Kejuruan, atau terkadang peserta sertifikasi. "Targetnya, mereka yg akan lulus dalam saat kurang dari 2 tahun & meminjam menggunakan jumlah homogen-rata Rp 10 juta atau kurang," ucapnya.

DANAdidik, berdasarkan Dipo, sejauh ini merupakan satu-satunya institusi yang fokus terhadap pinjaman pendidikan. Pinjaman DANAdidik mempunyai grace periode atau masa tenggang dimana nir ada pembayaran angsuran selama anak didik masih merampungkan studi. "Masa tenggang merupakan karakter utama student loan. Ini tidak sinkron dengan pinjaman dalam umumnya yg umumnya mewajibkan pembayaran cicilan 1-dua bulan sehabis dana cair," Dipo menampakan.

Per Februari 2016, istilah Dipo, telah lebih dari dua,500 murid yang mendaftar pada DANAdidik. "Target kami, tahun 2016 ini mampu menaruh pendanaan kepada 500 murid," ucapnya. Ia merasakan respon yg sangat positif berdasarkan kalangan orang tua murid DANAdidik. "Sebuah riset mengungkapkan, 73% orang tua meminjam uang pada mendanai pendidikan anaknya, walaupun tak jarang meminjam dari tengkulak. Itulah kenapa kami mengembangkannya DANAdidik," Dipo mengungkapkan

( darmadi2000@yahoo.Com )

Tak selamanya bisnis migas identik dengan keuntungan  petrodolar yang berkelimpahan. Tak ubahnya bisnis lain, di  bisnis migas pun terkadang harus berhadapan dengan siklus  menurun. Yang repot kalau di saat siklus menurun itu, berbarengan kondisi internal perusahaan juga sedang bermasalah. Jadinya, sudah  jatuh tertimpa tangga.

Persoalan seperti itu juga dialami oleh PT Elnusa Tbk,  perusahaan yang bergerak di bidang jasa migas dengan klien  kalangan perusahaan-perusahaan pemilik konsesi blok tambang  minyak dan gas. Sejak lima tahun lalu perusahaan ini  menghadapi tantangan berat. Betapa tidak, secara makro,  industri migas sedang tidak kondusif. Pertama, harga minyak  dunia cenderung turun. Kedua, khusus untuk Indonesia,  produksi migas di Indonesia tiap tahun turun sekitar 3-5%.  Kue pasar bagi industri jasa migas makin kecil. Tak tak  terlalu salah bila ada yang mengatakan industri migas di  Indonesia sebagai sunset industry.

Bagi Elnusa, kompleksitas persoalannya bertambah pada  sekitar lima tahun lalu karena ada persoalan internal yang  juga harus dihadapi. Tahun 2010 misalnya, Elnusa sempat  terkena pukulan telak karena deposito miliknya yang dsimpan  di sebuah bank swasta lenyap dari rekening. Jumlah deposito itu sebesar Rp 111 miliar. Jelas itu pukulan telak karena itu  nilainya sama dengan keuntungan dari kerja keras selama  setahun. Tak heran, pada tahun 2011 misalnya, kinerja  keuangan PT Elnusa Tbk memerah. Tahun 2011  Elnusa mencatat  rugi bersih sebesar Rp 42,77 miliar.

Ada persoalan akuntabilitas yang kurang kondusif dalam  pengelolaan perusahaan pada masa-masa sebelumnya. Perusahaan sepertinya menghasilkan pendapatan yang besar, namun ternyata didapat dari penjualan beberapa aset perusahaan. Bukan karena kinerja operasional bisnisnya yang kinclong. Yang terjadi, pencaiapain operasional bisnis justru menurun. Puncaknya terjadi ketika deposito perusahaan lenyap yang mengakibatkan perusahaan goyah dan menjadi boom waktu yang meledak.

Beruntung sejak empat tahun terakhir Elnusa memiliki CEO  yang berkomimen kuat untuk melakukan pembenahan dan  penyehatan perusahaan sehingga kinerja Elnusa bisa  terselamatkan. Tahun 2011 sampai awal 2014, Elnusa dimpin   Elia Massa Manik yang mulai melakukan turn around dan  dilanjutkan sejak setahun terakhir oleh Syamsurizal Munaf yang mulai menjabat Mei 2014. "Pak Massa Manik sudah melakukan  tugasnya dengan luar biasa. Namun tantangannya masih banyak, agar perusahaan ini lebih sehat. Sekarang ini  adalah year of development," jelas Syamsurizal, Presdir Elnusa yang sebelumnya menjabat  Director and Chief Financial Officer PT Medco Energi Internasional Tbk itu.

Sekedar mengilas, bisnis utama Elnusa ialah penyedia jasa   hulu migas, termasuk di dalamnya ialah jasa drilling untuk  sumur-sumur minyak. Klien  utamanya tentu saja kalangan  peruhaan pemilik konsesi tambang minyak dan gas. Namun  selain itu, Elnusa juga memiliki bisnis lain seperti bisnis  transportasi bahan bakar (Fuel Transportation Business),  bisnis depo bahan bakar (Fuel Depo Business), bisnis  manajemen data digital dan fisik migas, bisnis jasa EPC,  OCTG dan fabrikasi, serta bisnis Geo Data & Geo IT.

Secara garis besar, strategi yang ditempuh oleh Rizal --  begitu Syamsurizal biasa dipanggil -- dan timnya merupakan  upaya untuk membereskan dari persoalan-persoalan yang  diwariskan pada era lampau. Strategi itu, meliputi,  memperkuat tatanan operasional, melakukan reorganisasi,  meningkatkan fungsi pengendalian internal, dan melakukan  evaluasi dan redefinisi seluruh produk dan jasa yang  disediakan. Termasuk di dalamnya meningkatkan fungsi  mitigasi risiko perusahaan .

Salah satu contoh yang cukup penting, dalam hal  reorganisasi bisnis untuk menciptakan model organisasi yang  lebih pro pelayanan. Rizal dan timnya mempertajam fungsi matrik dalam bisnis Elnusa. Dijelaskan  Rizal, di Elnusa dikenal ada kepala fungsi lini bisnis  (business line) dan kepala area. Kepala fungsi lini dibagi dan dibedakan oleh jenis bidang bisnis jasa yang digarap, misalnya kepala bisnis jasa drilling, kepala bisnis jasa seismic, jasa EPC, dan lain-lain. Ada yang membawahkan jasa Hydraulic Workover & Snubbing, jasa Coiled Tubing, Well Stimulation & Pumping, jasa Well Testing & Slickline, jasa Operation & Maintenance dan jasa  Special Group Services. Mereka tak ubahnya sebuah unit bisnis yang punya jasa  tersendiri.

Sedangkan Kepala Area dibagi sesuai zonasi yang ditetapkan  oleh manajemen, yakni West Area (Sumatera), Area Tengah  (Jawa Madura, Bali dan pulau-pulau terpencil) serta East  Area (Indonesia Timur). Di setiap area, kata Rizal, dikepalai seorang GM.  Sedangkan fungsi lini bisnis dikepalai selevel Head of Department. Penanggungjawab dari semua fungsi-fungsi lini itu ialah seorang managing director. "Fokus mereka harus bisa mendeliver high quality service," kata  Rizal yang membawahkan  1376 orang karyawan ini.

Seorang GM area, kata Rizal, ia harus punya kapabilitas  dari A sampai Z sehingga bisa menjual solusi kepada klien  di areanya. Mereka tak ubahnya sebuah organizer atau  arranger untuk melayani perusahaan minyak di areanya  masing-masing. "Tugas mereka melakukan strong bounding  dengan pelanggan di areanya. Nanti kalau ada perlu tambahan  jasa dari klien di areanya, maka ia bisa kontak ke line  manager di pusat," kata Rizal.

Model kerja organisasi matrik inilah yang diintensifkan  dalam era pengembangan Elnusa yang dilakukan Rizal dkk untuk memperbesar bisnis.  Sebulan sekali para kepala lini bisnis dan kepala area  dikumpulkan untuk melaporkan perkembangan kinerja masing masing. "Ada pendekatan baru yang kita introdusir ke mereka. Dulu-dulu mereka hanya fokus jualan, sekarang tidak. Mereka harus melihat divisinya dalam kacamata unit bisnis tersendiri yang sadar rugi-laba, sehinga harus faham betul dalam mengelola biaya, pemasukan, dan lain-lain sehingga bisa memastikan bahwa unit bisnisnya memang untung dan memberikan kontribusi," sebut Rizal yang memang ahli di  bidang keuangan ini.

Biasanya, sambung Rizal, saat para kepala area dan kepala  unit bisnis melakukan presentasi terhadap perkembangan unit  bisnisnya, tim direksi mengarahkan, mengoreksi dan memberi  masukan. Sebulan sekali mereka kumpul untuk mempresentasikan kondisi unit bisnisnya. "Tugas kita direksi di pusat bukan pada eksekusi, namun mendorong mereka dan menunjukkan jalan agar mereka bisa mencapai tujuan dan target. Termasuk bagaimana dalam mengelola biaya-biaya dan pendapatan. Ketika mereka akan ekspansi dan butuh ketemu mitra yang level tinggi, tugas  direksi untuk membantu memfasilitasi sehingga bisa terjadi  kerjasama," ungkap Rizal.

Diakui Rizal, untuk bisa menjalakan fungsi-fungsi itu  memang butuh SDM yang handal. Tak heran, dalam era  transformasi dan pengembangan yang dijalankan timnya,  pembenahan dari sisi human capital merupakan komponen  paling penting. "Elnusa ini perusahaan servce. Yang dijual  bukan modal atau equiment, namun orang yang berkualias dan   mampu menjalankan pekerjaan. Karena itu tugas kita  bagaimana mendevelop orang," ungkap Rizal yang pernah berkarir di Nippon Steel itu.

Ditambahlan oleh Hilmy, Direktur HRD Elnusa, dalam rangka  pengembangan Elnusa, pihaknya juga terus meningkatkan  fungsi HR. Fungsi-fungsi HR seperti performance management,  talent management, reward management, juga mulai aktif dijalankan secara  konsisten. Misalnya dalam penilaian karyawan, tidak ada istilah sama rasa sama rata. "Semua sudah dijalankan based on performance dengan konsisten," kata Hilmy.

Rizal menambahkan, pengembanan SDM dan penataan organisasi  bagian dari peningkatan capacity building Elnusa. "Kita  semua sepakat dan fokus bagaimana agar revenue bisa tumbuh.  Tentu untuk itu butuh tambahan kapasitas. Kalau mesin organisasi tidak ditata, bagaimaa mungkin bisa menaikkan kapasitas? Di perusahaan manufaktur, untuk meningkatkan kapasitas, mungkin cukup dengan instal tambahan mesin baru, namun  untuk perusahaan jasa, harus meningkatkan kualitas dan  kuantitas orangnya serta harus lebih akuntabel," tambah  Rizal.

Intinya, para kepala unit bisnis dan kepala area harus  dipastikan bahwa mereka memiliki tim terbaik yang siap  membantu mereka untuk mengembangkan unitnya. Selain itu  juga didukung oleh peralatan produksi (tool) yang  memadai. Tahun 2014 lalu, misalnya, Enlusa melakukan penguatan bisnis dengan merevitalisasi alat pada bisnis Coiled Tubing dan Slickline.

Tak hanya itu,  sebagai bagian dari reorganisasi dan  revitalisasi bisnis, manajemen Elnusa juga melakukan  mapping bisnis. "Hasil evauasi kita, Elnusa punya  kompetensi yang sudah setara dengan perusahaan service  migas kelas dunia untuk kategori conventional technology.  Namun untuk high tech, kita masih perlu pengembangan.  Inilah yang sekarang aktif kita genjot untuk  pengembangan," kata izal.

Untuk menangani proyek driling pada sumur-sumur minyak yang  konvensional, Elnusa tak mengalami masalah. Namun ketika  kompetensinya masih perlu dipertajam ketika menggarap  sumur-sumur minyak yang tingkat kesulitannya tinggi  (abnormal well). Karena itu Elnusa melakukan aliansi  strategis dengan perusahaan-perusahaan dunia untuk transfer  knowledge, misalnya dengan Schlumberger dan Baker Huges.  Elnusa dan perusahaan multinasional itu bergabung untuk menggarap bisnis migas bersama. "Kedua pihak menikmati keuntungan dari kerjasama. Mereka mendapatkan revenue karena  alat mereka kami pakai, sedangkan kita juga  mendapatkan revenue dan tambahan knowledge karena memakai  alat-alat yang high tech sehingga kuliatas SDM Elnusa  terupgrade," sebut Rizal.

Jangan lupa, salah satu aspek yang menjadi fokus utama  pembenahan Elnusa ialah aspek pengendalian internal dan  mitigasi resiko bisnis. Aspek ini menjadi penekanan karena  pada waktu-waktu sebelumnya Elnusa sempat memiliki titik  lemah pada aspek ini. "Kita sempat revenue naik terus,  namun kok tidak pernah untung. Ini ada strategi  pengendalian biaya yang kurang pas," kata Rizal.

Tak heran, pihaknya kini sangat concern dengan aspek  pengendalian baik dari sisi keuangan maupun operasional.  Dalam mengelola uang, kini lebih teliti dan selalu  melihat detil cashflow dan bottomline. Manajemen biaya dan  pengeluaran dilakukan lebih cermat. "Jangan senang dulu  penerimaan ini-itu naik, namun harus dilihat ujungnya,  bagaimana bottom line, bisnisnya untung tidak? Disiplin ini  yang kita komunikasikan ke tim untuk memastikan bahwa  bisnis berjalan dengan sehat," tambah Rizal,

Memang, dari sisi keuangan, ada beberapa pembenahan  strategi yang dilakukan. Contohnya dalam kebijakan alokasi  uang untuk investasi. Bila pada era lampau manajemen Elnusa  cenderung berani melakukan investasi, termasuk dalam proyek  yang punya unsur spekulasi tinggi, maka saat ini polanya lebih prudent. "Kita hanya akan invest untuk bisnis yang  proyek dan kontraknya sudah jelas, tidak mau spekulatif pada proyek yang tingkat keberhasilnnya masih belum jelas," Rizal  menegaskan. Jelas, strategi itu bagian dari mitigasi resiko  bisnis.

Bila diamati, dalam hal mitigasi resiko dan pembenahan  proses menjadi prioritas. Contohnya dalam pemanfaatan  teknologi, Elnusa juga meningkatkan absorsi teknologi  terkini untuk memperbaiki proses dan transoparansi bisnis.  Tahun 2014 lalu, misalnya melakukan upgrade aplikasi bisnis  utama yang dimilikinya dari SAP R/3 versi 4.6C menjadi SAP  ECC 6 (MySAP). Upgrade ini bukan hanya sekedar menaikkan  versi ke yang lebih baru tetapi naik beberapa tingkat ke versi SAP yang paling update.

Tak hanya itu,  untuk mengikuti perkembangan TI yang mengarah pemakaian  teknologi komputasi awan (cloud Computing), aplikasi versi  baru juga sudah berjalan di “virtual server” dari yang  sebelumnya berjalan di “physical server.” Yang menarik,  seluruh proses menggunakan sumber daya internal perusahaan.

Dari sisi pemasaran, selama ini Elnusa memperoleh pendapatan melalui proses tender. Untuk bisa terus  berkompetensi, Elnusa juga melakukan redefinisi yang lebih  cermat produk-produk (servis) yang diberikannya, melakukan  pengelompokan ulang, dan juga pemetaan sektor mana yang harus diperkuat. Khususnya di bidang jasa penunjang  hulu yang menjadi core business Elnusa. Saat ini bidang  jasanya sudah digrouping sesuai bidang yang digarap. Mulai  dari jasa Hydraulic Workover & Snubbing, jasa Coiled Tubing, Well Stimulation & Pumping, jasa Well Testing &  Slickline, jasa Operation & Maintenance dan jasa Special Group Services. Tentu masing-masing ada sub lini bisnis  yang juga dijalankan oleh tim-tim yang terpisah.

Dengan gabungan strategi redefinisi layanan dan penguatan  proses internal, termasuk pengelolaan keuangan dan strategi  investasi yang cermat, terbukti Elnusa bisa berkembang  sebagai perusahaan yang keuangannya lebih kokoh. "Kami ingat tahun lalu, karena bisnis migas memang sedang sulit, banyak perusahaan sejenis yang tutup dan nggak bisa mengerjakan proyeknya  karena kesulitan modal untuk menjalankan  proyek. Kita justru sebaliknya, karena keuangan kita aman,  kita menerima limpahan pekerjaan," ungkap Rizal.

Salah satu hasil yang paling kentara, saat ini secara  teknikal kondisi Elnusa bebas hutang. "Technically debt  free bukan berarti kita tak punya hutang. Kita punya  hutang, namun aset dan kas kita sangat aman untuk melunasi  hutang bila terjadi kondisi yang tidak diinginkan," sebut  Rizal. Bila dilihat laporan keuangannya, Elnusa sudah mampu  membiayai sendiri modal kerjanya karena posisi kas dan setara kas pada tahun 2014 sebesar Rp 1,1 triliun jauh lebih  tinggi dari total hutang yang dimiliki yaitu sebesar Rp  435,7 miliar.

Ada trend efisiensi proses yang berujung pada penghematan  biaya-biaya. Ini tercermin dari penurunan dari beban pokok  pendapaan, beban usaha, dan beban keuangan selama 2013 ke  2014. Beban pokok perusahaan turun dari Rp 3,465 trilun  menjadi Rp 3,461 triliun. Beban usaha turun Rp 353,5 miar  menjad Ro 335 miliar. Dan beban keuangan turun Rp 53,9  miliar menjadi Rp 33,8 miliar. Hal ini juga tercermin dari  pencapaian laba bersih Elnusa yang tahun 2014 lau bisa  mencapai Rp 412,4 miliar, atau tumbuh sebesar 73,2%  dibanding laba bersih tahun buku 2013 yang mencapai Rp238,1  miliar.

Jelas, hal itu merupakan prestasi yang menarik karena  pencapaian itu merupakan rekor terbaru laba bersih  konsolidasi tertinggi Elnusa dalam lima tahun terakhir.  Wajar pula bila saham Elnusa (ELSA) meroket (terapresiasi  lebih) dari 100% yakni dari Rp 330 per lembar saham pada  awal tahun 2014 menjadi Rp 685 pada akhir tahun 2014.

Dari sisi kinerja operasional, meski secara makro, bisnis  migas sedang lesu, Elnusa masih bisa mempertahankan tingkat  revenue-nya. Tahun 2014 lalu revenue Elnusa menyentuh Rp  4,2 triliun, atau masih bisa naik 2,7% dari tahun  sebelumnya. Pendapatan tersebut berasal dari tiga segmen  bisnis, yaitu jasa hulu migas terintegrasi, jasa hilir  migas dan jasa penunjang hulu migas. Kontributor utama  pendapatan Perseroan berasal dari segmen jasa hulu migas  terintegrasi sebesar 58,1%, diikuti oleh jasa hilir migas  sebesar 36,7% dan sisanya berasal dari jasa penunjang hulu  migas.

Kedepan, kata Rizal sendiri meyakini masih banyak peluang  yang bisa digarap Elnusa untuk memperbesar bisnisnya.  Selain dengan cara ekspansi ke luar negeri, juga masuk di  ceruk-ceruk jasa baru. Maklum, praktis saat ini Elnusa  belum masuk di bisnis energi baru dan energi terbarukan. Di  era Indonesia yang mengalami krisis energi seperti saat  ini, posisi Elnusa sebagai jasa penunjang sektor energi  akan tetap sangat dibutuhkan.