Bisnis Kita Bersama

Semua pendiri perusahaan normalnya pasti ingin perusahaannya makin berkembang dan makin tumbuh skala bisnisnya serta mampu dikelola menjadi perusahaan yg terkini & profesional. Wajar bila pemilik perusahaan ingin perusahaannya bisa bertahan dan tetap hayati mesti generasi pemilik sudah berganti ke anak atau cucu. Wajar jua apabila perusahaan ingin punya reputasi yang makin dikenal dan lebih mudah dalam mencari dana buat pengembangan usaha. Untuk itu, memang sudah sepantasnya pemilik perusahaan ingin perusahaannya Go Public atau melakukan IPO (Initial Public Offering).

Sebelum go public, sebaiknya ada sejumlah persiapan yang dilakukan. Pertama, dari sisi keluarga pemilik dulu harus kompak dan sepakat akan go public karena perusahaan yang sudah IPO punya sejumlah konsekuensi, perusahaan mesti dikelola lebih terbuka, tiap kuartal melaporkan kinerja keuangan, harus siap dengan naik-turunnya harga saham di bursa, taat sejumlah regulasi untuk perusahaan emiten, dsb.  Lalu, juga persiapan secara keorganisasasin. Misalnya harus punya tim investor relation, corporate secretary, dan bagian legal yang selalu siap mengupdate kondisi perusahaan ke pemegang saham publik.

Salah satu advantage perusahaan yg telah Go Public, mereka lebih gampang dalam mencari dana untuk pengembangan usaha lantaran mereka sanggup menerbitkan berbagai instrumen buat menarik dana publik. Dalam kenyataannya, bukan perusahaan nir mungkin hanya menganddalkan pinjaman bank atau dana sendiri buat mengembangkan usaha? Pada kondisi eksklusif, contohnya bila jumlah pinjaman perusahaan sudah cukup tinggi, pendanaan berdasarkan perbankan mungkin akan sulit diperoleh. Sudah tidak punya jaminan lagi, nir punya asset lagi buat jadi collateral. Dalam kata investasi, terkadang assetnya sudah over leveraged. Dalam hal ini penting buat melibatkan investor lain buat membantu pendanaan. Kalau perusahaan Anda telah go public, maka upaya itu akan lebih mudah.

Tapi apakah semua perusahaan yang sudah Go Public direspond bagus untuk investor/pasar? Memang tidak selalu. Tergantung seberapa 'seksi' perusahaan itu. Kalau profil bisnis perusahaan dan keuangannya itu tidak menarik, belum tentu direspon pasar dan belum tentu Go Public akan berbuah manis. Karena itu cara yang cukup masuk akal dan banyak dilakukan perusahaan yang mau go public, mereka biasanya memperkuat dulu internalnya sebelum Go Public. Mereka memperkuat keuangan dan skala bisnisnya agar lebih menarik bagi investor. Salah satu yang biasa dilakukan ialah, 2-4 tahun sebelum Go Public mereka mengundang investor Pre-IPO untuk masuk dan menyuntikkan modalnya. Dana yang disuntikkan itu yang kemudian dipakai ekspansi, misalnya untuk buka banyak cabang dan buka pabrik baru. Dengan demikian, ketika akan  Go Public, skala bisnisnya sudah ideal, tidak terlalu kecil. Makin seksi dan direspons bagus oleh investor.

Cara itu sangat generik dilakukan. Menggandeng Pre-IPO investor. Biasanya investor itu juga membawa sejumlah kompetensi dan mereka terkadang juga telah pengalaman banyak sukses membantu IPO. Ini yang krusial yg jarang orang tahu. Go Public bukan persoalan memilih perusaahaan penjamin emisi karena jikalau sekedar mencari perusahaan penjamin emisi, maka itu mudah & banyak, mudah diketahui. Yang sulit justru mengemas dan mempersiaapkan internalnya supaya skala & kinerja bisnisnya cantik dan seksi di mata investor.

Saya punya sejumlah relasi investor yg spesialis menanamkan modalnya pada situasi pre-IPO seperti itu. Ada investor luar negeri namun terdapat jua yang dalam negeri. Tetapi demikian, mereka permanen melakukan seleksi, nir sembarang melakukan investasi. Mereka akan melihat peluang pertumbuhan perusahaan itu, bagaimana syarat kinerja kini , bagaimana reputasi pengelolanya, dan sejenisnya.

Bila terdapat yang butuh investor pre-IPO, sanggup hubungi saya

wingdarmadi@gmail.Com

HP: 081 384 160 988

Cara kerja dan seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi bisnis pada Indonesia

Butuh Investor ? Inilah Dua Tipe Investor Yang Bisa Anda Gandeng

Semua pendiri perusahaan normalnya niscaya ingin perusahaannya makin berkembang & makin tumbuh skala bisnisnya dan bisa dikelola sebagai perusahaan yg terbaru dan profesional. Wajar apabila pemilik perusahaan ingin perusahaannya bisa bertahan & tetap hayati mesti generasi pemilik sudah berganti ke anak atau cucu. Wajar pula jika perusahaan ingin punya reputasi yg makin dikenal & lebih mudah pada mencari dana buat pengembangan bisnis. Untuk itu, memang sudah sepantasnya pemilik perusahaan ingin perusahaannya Go Public atau melakukan IPO (Initial Public Offering).

Salah satu advantage perusahaan yg telah Go Public, mereka lebih mudah pada mencari dana untuk pengembangan usaha karena mereka sanggup menerbitkan aneka macam instrumen untuk menarik dana publik. Dalam kenyataannya, bukan perusahaan tidak mungkin hanya menganddalkan pinjaman bank atau dana sendiri buat menyebarkan usaha? Pada syarat eksklusif, contohnya apabila jumlah pinjaman perusahaan telah relatif tinggi, pendanaan menurut perbankan mungkin akan sulit diperoleh. Sudah tidak punya jaminan lagi, nir punya asset lagi buat jadi collateral. Dalam kata investasi, terkadang assetnya sudah over leveraged. Dalam hal ini penting buat melibatkan investor lain untuk membantu pendanaan. Kalau perusahaan Anda sudah go public, maka upaya itu akan lebih mudah.

Sebelum go public, usahakan terdapat sejumlah persiapan yg dilakukan. Pertama, berdasarkan sisi famili pemilik dulu harus kompak & setuju akan go public lantaran perusahaan yang sudah IPO punya sejumlah konsekuensi, perusahaan mesti dikelola lebih terbuka, tiap kuartal melaporkan kinerja keuangan, wajib siap menggunakan naik-turunnya harga saham di bursa, taat sejumlah regulasi buat perusahaan emiten, dsb.

Lalu, juga persiapan secara keorganisasasin. Misalnya wajib punya tim investor relation, corporate secretary, dan bagian legal yang selalu siap mengupdate syarat perusahaan ke pemegang saham publik.

Tapi apakah semua perusahaan yang sudah Go Public direspond bagus untuk investor/pasar? Memang tidak selalu. Tergantung seberapa 'seksi' perusahaan itu. Kalau profil bisnis perusahaan dan keuangannya itu tidak menarik, belum tentu direspon pasar dan belum tentu Go Public akan berbuah manis. Karena itu cara yang cukup masuk akal dan banyak dilakukan perusahaan yang mau go public, mereka biasanya memperkuat dulu internalnya sebelum Go Public. Mereka memperkuat keuangan dan skala bisnisnya agar lebih menarik bagi investor. Salah satu yang biasa dilakukan ialah, 2-4 tahun sebelum Go Public mereka mengundang investor Pre-IPO untuk masuk dan menyuntikkan modalnya. Dana yang disuntikkan itu yang kemudian dipakai ekspansi, misalnya untuk buka banyak cabang dan buka pabrik baru. Dengan demikian, ketika akan  Go Public, skala bisnisnya sudah ideal, tidak terlalu kecil. Makin seksi dan direspons bagus oleh investor.

Cara itu sangat generik dilakukan. Menggandeng Pre-IPO investor. Biasanya investor itu jua membawa sejumlah kompetensi & mereka terkadang juga telah pengalaman poly sukses membantu IPO. Ini yg krusial yang jarang orang memahami. Go Public bukan duduk perkara memilih perusaahaan penjamin emisi lantaran jika sekedar mencari perusahaan penjamin emisi, maka itu gampang dan poly, mudah diketahui. Yang sulit justru mengemas dan mempersiaapkan internalnya agar skala dan kinerja bisnisnya rupawan dan seksi pada mata investor.

Saya punya sejumlah relasi investor yg seorang ahli menanamkan modalnya dalam situasi pre-IPO misalnya itu. Ada investor luar negeri tetapi terdapat juga yg pada negeri. Tetapi demikian, mereka tetap melakukan seleksi, tidak sembarang melakukan investasi. Mereka akan melihat peluang pertumbuhan perusahaan itu, bagaimana kondisi kinerja sekarang, bagaimana reputasi pengelolanya, dan sejenisnya.

Bila ada yang butuh investor pre-IPO, sanggup hubungi aku

wingdarmadi@gmail.Com

HP: 081 384 160 988

Cara kerja dan seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi usaha di Indonesia

Kenali Dua Tipe Investor Ini Sebelum Mencari Dan Menggandeng Investor

Meski tidak dimiliki oleh konglomerasi besar, Group Rumah Sakit Hermina sanggup berkembang pesat hingga punya 20 rumah sakit. Pelibatan para dokter sebagai pemegang saham dalam setiap kali ekspansi menjadi salah satu kunci sukses. Hermina Group mengajarkan ke kita bahwa mengguritakan bisnis tidak mesti harus diawali dari kekuatan modal finansial. Kemampuan menyediakan layanan dan produk terbaik yang ditopang kualitas dan kekompakan SDM juga bisa menjadi elemen dahsyat yang bisa mengantarkan sukses bisnis dan bahkan bisa menarik modal datang sendiri dan mengantri.

Tak percaya? Tengoklah apa yang terjadi pada perjalanan bisnis Group Rumah Sakit Hermina yang dikenal sebagai salah jaringan rumah sakit ibu dan anak paling sukses saat ini. Rumah Sakit Ibu dan Anak (RSIA) Hermina Group kini memiliki 20 cabang di Indonesia dan dalam tahun-tahun mendatang jumlah cabangnya terus akan bertambah karena saat inisederet rumah sakit sudah dalam persetujuan untuk segera dibangun di sejumlah kota di Indonesia. Jumlah tempat tidur untuk preawatan tak kurang dari 1500 bed, didukung lebih dari 7000 karyawan.

Yang menarik rumah sakit ini bukanlah milik sebuah konglomerasi besar. RS Hermina berbeda dengan RS Mitra Keluarga yang dibesarkan Kalbe Farma Group atau RS Siloam (Lippo Group), RS Omni (Ongko Group) dan RS Pantai Indah Kapuk (Salim Group). Hermina Hospital Group bermula dari skala kecil, bermodalkan semangat dan visi para pendirinya, dan kemudian tumbuh ekspansi dengan melibatkan para dokter dalam setiap membuka cabang baru.

Kisah bisnis Hermina Hospital Group sudah dimulai tahun 1967 ketika Almarhum Ny Hermina bersepakat dengan seorang dokter untuk mendirikan rumah bersalin di Jatinegara, Jakarta Timur. "Rumah Sakit Hermina ini dimulai dari sebuah rumah kecil milik Bu Hermina," ungkap dr Hasmoro, Presiden Direktur Hermina Hospital Group.

Awalnya masih berupa rumah bersalin, belum rumah sakit bersalin. Ny Hermina sendiri bukanlah seorang dokter, namun ia bekerjasama dengan seorang dokter yang rumahnya ada diseberang rumah bersalin itu. Sedangkan Ny Hermina sendiri tinggal di belakang rumah bersalin tersebut. Rumah bersalin itu dilengkapi dengan 7 tempat tidur agar memudahkan si dokter untuk melakukan perawatan khususnya bila ada yang perlu rawat inap.

Rupanya rumah bersalin ini mendapatkan sambutan positif dari para pasien sekitar sehingga berkembang dari tahun ke tahun. Jjumlah kamar dan perlengkapan medis pun ditambah, termasuk juga punya beberapa kamar opeasi. Tak heran, namanya kemudian diubah dan ditingkatkan menjadi Rumah Sakit Bersalin Hermina.

Namun apa daya, kejadian tak terencana menimpa. Dalam perjalanan mengembangkan rumah sakit si dokter mitra Ny Hermina wafat. Praktis di rumah sakit bersalin itu menjadi tidak ada dokternya. "Bu Hermina bingung karena beliau sendiri bukan dokter. Dari situlah Bu Hermina terpikir untuk mengajak atau mengundang para dokter lain untuk berpraktek dan membeli saham di rumah sakit bersalin itu, sekaligus membeli rumah si dokter yang telah wafat itu dan juga rumah Bu Hermina," Hasmoro mengisahkan. Singkatnya, dua rumah tersebut kemudian dibeli dan para dokter pun menjadi pemegang saham rumah sakit bersalin itu hingga saat ini.

Sejak itu usaha RS Hermina tumbuh bersama para dokter. Hasmoro yang bergabung di Hermina sejak 1985 menceritakan, dari tahun ke tahun RSIA Hermina berusaha menambah gedung rumah sakit setahap demi setahap. Tahap pertama, di lokasi yang sama, dibangun gedung rumah sakit 4 lantai yang lebih megah, selesai tahun 1991. Kebetulan Hasmoro sendiri yang ditugaskan memimpin kontruksi gedung itu dan sejak 1991 pula Hasmoro yang ditugaskan memimpin group RS Hermina.

Setelah 4 tahun menyempurnakan sistem dan terbukti rumah sakit berjalan baik dan menjadi pilihan pasien, baru tahun 1995 para pemegang saham terpikir untuk mendirikan rumah sakit sejenis di tempat lain alias buka cabang. Sekitar 10 dokter di Hermina kemudian mengumpulkan uang untuk modal membuka rumah sakit kedua.

Dus, pada akhir tahun 1996 itu RS Hermina punya tiga rumah sakit. Meski sudah punya tiga cabang, pemengang saham terus aktif mencari lokasi untuk cabang baru. "Kita terus aktif cari lokasi untuk rumah sakit baru, namun sejak cabang ke-7 di Bandung, kita yang justru diundang para dokter untuk mendirikan rumah sakit di berbagai kota. Kita yang dicari atau diundang, bukan kita lagi yang aktif mencari," papar Hasmoro.

Pemegang saham di jaringan RS Hermina dibagi tiga kelompok. Yakni para dokter setempat yang berpraktek (pengundang Hermina), dokter senior Hermina yang tidak berpraktek (non provider), dan kalangan investor non dokter. Hermina Holding sendiri dimiliki 13-an orang, mayoritas para dokter, kecuali putra almarhum Ny Hermina yang juga bukan dokter dan aktif di manajemen.

Dalam hal ekspansi, semula ekspansi akan diawali dari Bekasi sehingga tahun 1995 mereka mencari tanah untuk rumah sakit di Bekasi, namun peluang justru muncul pertama di Sunter Podomoro karena disana ada rumah sakit kecil yang dimiliki sekumpulan dokter dan meminta manajemen Hermina untuk mengambil alih pengelolaan. Tahun 1996 RS di Sunter Podomoro itu diambil-alih Hermina dan segera dikembangkan. Tahun yang sama, manajemen RS Hermina juga sudah mendapatkan tanah di Bekasi untuk pendirian rumah sakit baru.

Secara umum, ada dua cara ekspansi Hermina dalam membuka cabang. Pertama, mendirikan rumah sakit yang benar-benar baru dan dirancang sendiri dari nol seperti di kota Bekasi dan Depok. Namun, tak sedikit pula cabang yang dimiliki dengan cara kedua, yakni akusisi atau pengambilalihan dari rumah sakit lain lama yang pengelolaannya bermasalah atau kurang sehat. Hal itu misalnya terjadi ketika Hermina membuka cabang di Sunter Podomoro, Serpong, Ciputat, Lampung, dan beberapa cabang lain.

Yang pasti, sebut Hasmoro, di semua cabang RS Hermina, semuanya melihatkan para dokter sebagai pemegang saham. Termasuk juga di rumah sakit yang awal-awal didirikan seperti di Jatinegara, Sunter, Bekasi, dan Depok. "Kita ini bukan rumah sakit milik konglomerat. Kita hanya modal dengkul dan manajemen yang baik saja. Pemiliknya ya para dokter," ungkap Hasmoro yang pensiunan dokter kepresiden RI tersebut. Di semua rumah sakit yang baru-baru didirikan pun juga melibatkan para dokter sebagai pemegang saham.

Biasanya untuk rumah sakit baru seperti di Jogja, Solo, Palembang, Malang, Semarang dan  Menado. pihak Hermina diundang oleh sekumpulan dokter di kota itu yang telah bersepakat  untuk mendirikan rumah sakit ibu dan anak. Mereka bersepakat untuk menyetor modal dan mengudang Hermina sebagai pengelola.

Bila mereka sepakat menunjuk tim Hermina sebagai pengelola rumah sakit, biasanya manajemen Hermina akan meminta saham kosong 15% (rinciannya: 10 % untuk manajemen Hermina dan 5% dikembalikan ke karyawan di rumah sakit itu). Dengan kata lain pemili saham RS Hermina adalah 15% dari tim Hermina di Jakarta dan sisanya (idealnya) milik para dokter setempat yang mengudang Hermina.

Dalam prakteknya selama ini, jumlah dokter pemegang saham di masing-masing rumah sakit berbeda-beda, kisarannya dari 20-40 dokter. "Prinsip dasarnya, dokter yang diajak bergabung sebagai pemilik saham hanya dokter yang punya loyalitas dan mau berpraktek. Semua dokter yang punya saham disini harus berpraktek sebagai dokter. Kalau nggak praktek, sahamnya dikembalikan," sebut Hasmoro. Hasmoro menjelaskan, tidak ada batasan berapa jumlah dokter yang boleh punya saham di sebuah rumah sakit. Phaknya berkeyakinan, semakin banyak dokter yang punya saham akan semakin baik dan pihaknya mendorong agar semakin banyak dokter yang berpraktek.

Yang awalnya dibatasi justru prosentase kepemilikan saham masing-masing dokter. "Dokter inti biasanya diberi kesempatan punya saham 1%, sedangkan dokter non inti 0,5%," katanya. Alokasi kepemilikan saham para dokter setempat (lokal) bisa sampai 85% (100% dikurangi 15% saham kosong untuk Hermina). Hanya saja, dalam prakteknya, para dokter setempat hanya bisa mengambil 40-50% dari ekuitas yang tersedia karena duit para dokter terbatas. Maklum, untuk memiliki saham itu para dokter harus membeli atau benar-benar menyetor modal. Sementara harga 1% saham bisa sampai Rp 1-2 miliar, tergantung besarnya permodalan masing-masing rumah sakit.

Dalam kasus bahwa dokter setempat hanya mampu menyerap (membeli) 50% saham dari peluang 85% saham yang ditawarkan, maka oleh Hermina, 35% saham sisanya akan ditawarkan ke para dokter senior di lingkungan Hermina yang sudah lama atau pernah berjasa -- dan loyal -- yang belum punya saham atau jumlah sahamnya masih kecil. Mereka diberi kesempatan untuk membeli saham di rumah sakit baru tersebut.

Status mereka disebut sebagai pemegang saham non provider karena tidak berpraktek di rumah sakit dimana dia punya saham -- walaupun ia mungkin berpraktek di Hermina Jakarta misalnya. Harga saham dokter yang tidak berpraktek biasanya 5% lebih mahal dari saham dokter yang berpraktek.

Lalu, "kalau para dokter senior di lingkungan di Hermina masih belum bisa menyerap semua saham sisanya yang berrarti modal pendirian rumah sakit masih kurang, barulah kita undang investor non dokter. Dalam satu-dua tahun terakhir kita mulai membolehkan investor non dokter karena biaya investasi pendirian rumah sakit makin mahal. Permodalan tidak bisa dipikul sendiri oleh para dokter," sambung Hasmoro berterus terang.

Harga saham untuk investor non dokter juga lebih mahal. Misalnya harga per saham untuk para dokter Rp 5000 maka saham untuk orang non dokter dihargai Rp 6000. "Sekarang investor besar banyak yang menyatakan berminat invest di berbagai rumah sakit yang kita bangun, namun kita tetap masih mengutamakan modal dari para dokter," ungkap Hasmoro.

Belakangan ini pelibatan investor non dokter dilakukan karena biaya investasi per rumah semakin mahal seiring harga peralatan canggih rumah sakit dan harga tanah yang terus melambung. Apalagi lokasi tanah untuk rumah sakit dituntut mesti strategis. Yang jelas, investor non dokter ini bisa direferensikan oleh para dokter lokal yang menjadi pendiri dan pemegang saham rumah sakit di setiap kota, namun bisa juga dari Hermina pusat yang mencari. Yang penting, siapapun investor non dokter yang dilbatkan, harus disetujui semua pihak.

Yang menarik model kerjasama Hermina sebagai operator dan pengelola rumah sakit berbeda dengan pola pada manajemen hotel. Dalam manajemen hotel biasanya ada durasi kontrak kerjasama semisal 10 tahun, 15 tahun, atau 25 tahun. Sedangkan kerjasama investasi Hermina dengan para dokter bersifat selamanya. "Karena ini kepemilikan saham maka bisa selamanya. Saham- saham para dokter juga bisa diwariskan ke anaknya dan bisa juga dijual. Sejauh ini jarang yang dijual, kecuali dokter itu sedang ada masalah ekonomi," katanya. Walaupun setiap rumah sakit bisa ekspansi menambah gedung, namun tidak boleh mengubah komposisi pemegang sahamnya. "Pada prinsipnya disini tak boleh ada pengenceran saham," kata Hasmoro.

Diakui Hasmoro, naiknya biaya investasi per rumah sakit telah mengubah sejumlah kebijakan investasinya dalam beberapa tahun terakhir. Dulu diawal-awal usaha, misalnya, kepemilikan saham per dokter dibatasi tidak boleh dari 2%, namun sekarang, dalam kasus tertentu diperbolehkan, agar kebutuhan modal tercukupi. Di awal-awal usaha juga tak perlu investor non dokter karena semua kebutuhan modal bisa dicukupi investor dokter setempat dan dokter senior Hermina. Kini investasi juga menuntut ROI yang lebih lama. "Awal-awal kita tiga tahun bisa balik modal. Namun sekarang bisa 6-7 tahun," jelas Hasmoro.

Untuk menyiasati kondisi itu, hampir semua rumah sakit di Hermina Group didesain dengan model rumah sakit tumbuh agar biaya investasi di awal tidak terlalu mahal -- sehingga para dokter bisa memikul permodalannya. Misalnya akan dibangun gedung rumah sakit 8 lantai, maka tahap pertama dibuat 4 lantai dulu, namun struktur bangunan sejak awal sudah didesain sedemikian rupa sehingga memungkinkan dibangun 8 lantai. Demikian juga, didesain untuk dikembangkan gedung di kanan-kiri gedung yang sudah beroperasi. Pihak Hermina tak ingin membangun rumah sakit langsung besar seperti dilakukan para konglomerat karena takut harus banyak berhutang ke bank. "Debt to equity ratio kita jaga supaya tak lebih dari 30%, nggak mau banyak hutang ke bank," ujar Hasmoro seraya menyebut tahap pertama kebutuhan investasi rumah sakit umumnya sekitar Rp 70 miliar.

Yang pasti kerjasama antara Hermina dengan kumpulan dokter pemegang saham yang mengudang Hermina untuk menjadi pengelola rumah sakitnya itu bukan kerjasama tak bersyarat. Banyak hak dan kewajiban yang harus ditaati kedua pihak. Manajemen Hermina sendiri sebagai pihak yang dipercaya dan diundang untuk mengelola, akan menetapkan berbagai aturan/pedoman yang harus ditaati para pemegang saham (dokter pendiri) agar rumah sakit yang didirikan itu berjalan sukses.

Dari pihak Hermina, jelas, akan membawa komptensi dan sumberdayanya ke rumah sakit yang dikelola itu -- baik rumah sakit yang benar-benar baru atau rumah sakit lama yang diambil alih. Dimulai dari brand dan logo Hermina, sistem, budaya, SDM dan hingga manajemen. Intinya tim Hermina akan men-copy paste strategi suksesnya ke rumah sakit yang baru dikelolanya. "Manajemn keuangan, personalia, keperawatan, manajemen medis, manahjemen logistik, dan sistem IT, seluruh sistem kita bawa kesana. Untuk itulah mereka bayar dengan saham kosong ke kita," kata Hasmoro. Desain rumah sakit, standar ketersediaan dokter spesialis, dokter, dan perawat, dan standar-standar lain dibuat mengikuti pakem RS Hermina.

Bahkan SDM dan tenaga ahli untuk mengoperasikan rumah sakit juga dibawa dari Hermina Group. Biasanya untuk rumah sakit yang baru dikelola Hermina di Jabotabek, ditarget 30% karyawan diisi oleh orang-orang lama dari Hermina. Orang kuncinya seperti direktur dengan tiga manajer (manajer medis, manajer keperawatan dan manajer rumah tangga) pasti diambil dari Hermina Group. "Orang-orang kita dipindahkan kesana, sehingga mereka sudah tahu sistem dan budaya kerja Hermina," sebut Hasmoro. Dalam kasus rumah sakit lama yang diambil alih pun juga demikian. Sekitar 30% diisi oleh SDM yang dibawa dari Hermina dan sisanya dari karyawan lama rumah sakit itu yang diseleksi. "Karyawan lama otomatis boleh mendafatar, namun dalam 3 bulan - 1 tahun kondite mereka akan dievauasi. Bisa gugur kalau kualitasnya tak sesuai standar yang diharapkan," tegas Hasmoro.

Hasmoro menceritakan, berdasarkan pengalamannya mengambil-alih sejumlah rumah sakit bermasalah, banyak rumah sakit yang tidak bisa maju karena manajemennya tidak transparan sehingga para dokter menjadi tidak percaya dan ujung-ujungnya ribut antara tim pengelola dengan para dokter. Di RS Hermina hal ini diatasi dengan implementasi budaya kerja transparan sehingga para dokter sebagai pemegang saham tahu persis kondisi dan perkembangan kinerja rumah sakitnya.

Diantara klausul pentingya, para dokter pemegang saham itu tidak boleh duduk dalam manajemen dan tidak boleh ikut campur tangan soal manajemen. Tugas para dokter hanya berpraktek sebagai dokter dan menjadi pemegang saham. Manajemen operasional rumah sakit sudah ditangani tim tersendiri. "Bukankah kita dihargai mahal untuk mengelola rumah sakit itu," sambung Hasmoro retoris.

Dengan cara kepemilikan ini maka pelanggan fanatik si dokter (beserta keluarga dan relasinya) akan berobat kepadanya.

Cerita Hasmoro dikuatkan oleh dr Muhammad Nurussalam, Manajer Pengembangan Korporat Hermina Hospital Group. Nurussalam (Alam) menjelaskan, guna menjalankan bisnis pengelolaan rumah sakit ini di kantor pusat pihaknya pemilik tim yang sudah sangat lengkap. "Satu gedung yang disamping ini khusus untuk mengelola bisnis hospital management, bukan untuk praktek dokter. Timnya sangat lengkap, dari marketing, keuangan, kerumahtanggan, hingga medis sehingga bisa menopang 20-cabang rumah sakit di seluruh Indonesia," sebut Alam.

Diantara yang dibawa tim Hermina ialah cara kerja dan budaya Hermina. Misalnya cara pelayanan pasien, kegigihan dalam mengelola usaha, hingga transparansi dalam pengelolaan rumah sakit. "Manajemennya harus bagus dan terbuka. Contoh terbuka, laporan keuangannya mesti transparan, semua orang bisa lihat. Nggak boleh ada dusta," sebut Hasmoro.

Pihak Hermina juga membuat kebijakan-kebijakan yang harus ditaati oleh para dokter pemegang saham (pendiri rumah sakit). "Kita diundang untuk mengelola rumah sakit, maka mereka harus mau ikut sistem dan budaya Hermina. Kita nggak bisa kita ikut budaya Solo, Palembang atau Menado karena itu adalah deferensiasi Hermina," tegas Hasmoro.

Para dokter diperberbolehkan dan diberi kesempatan untuk usul soal operasional manajemen rumah sakit, namun sifatnya hanya usul. Dus, tidak menentukan. "Ada forum tahunan rapat umum pemegang saham untuk menentukan strategi rumah sakit, silahkan mereka usul di forum itu. Namun untuk operasional manajemen harian, tidak boleh campur tangan karena Hermina sudah punya sistem sendiri. Kalau ikut campur bisa kacau karena pemilik saham bisa sampai 40 dokter, kasihan direktur rumah sakitnya dikeroyok para dokter," tunjuk Hasmoro.

Diakui Hasmoro, mengelola para dokter bukan pekerjaan mudah karena umumnya mereka merupakan orang pinter yang sulit diatur. Dalam hal ini menjadi tugas masing-masing direktur rumah sakit untuk menegakkan sistem dan mengendalikan para dokter. "Saya dulu juga diwanti-wanti para senior bahwa para dokter itu sulit diatur karena kalaupun tidak berpraktek di rumah sakit ini mereka bisa mandiri," kata Hasmoro.

Biasanya untuk menangani dokter pemegang saham yang sulit diatur, pihaknya akan meminta ketua tim dokter (fasiltator) setempat yang mengundang Hermina sebagai operator rumah sakit untuk menertibkan dokter tersebut. Fasilitator itu harus menyeleksi para dokterlokal yang akan diajak bergabung sebagai pemegang saham. "Posisi kita kan diundang. Kalau mereka undang kita, mereka harus patuh dengan sistem kita," sebut Hasmoro.

Selain itu, kata Hasmoro, adalah hal wajar bila dari 30 dokter terdapat 1-3 dokter yang sulit diatur. "Para leader di Hermina memang dididik untuk menaklukkan singa-singa (dokter). Biasanya kalau singa itu sudah bisa kita taklukkan, maka akan sangat loyal dengan Hermina. Kenapa? Karena dia singa, nggak bisa kerja ke tempat lain. Rumah sakit lain akan takut bekerjasama dengan singa," Hasmoro menjelaskan prinsipnya seraya tersenyum. Para leader di Hermina bahkan tak hanya harus mengendalikan para dokter dan dokter spesialis, namun juga para profesor kedokteran. "Di Hermina ini banyak para profesor kedokteran. Bayangkan, per rumah sakit ada 50-60 dokter, total sudah 1000-an dokter dan 5%-nya adalah profesor," tunjuk Hasmoro.

Toh demikian, sambung Hasmoro, kalangan dokter yang mengudang Hermina sebagai pemegang saham biasanya sudah tahu budaya dan cara kerja Hermina dari berbagai komunitas dokter anak. Mereka biasa bertemu di berbagai simposium maupun seminar. Walhasil, ketika tim manajemen Hermina menjelaskan konsep dan pola kerjasama Hermina dengan para calon dokter investor umumnya berjalan lancar karena sudah tahu Hermina dari sumber di luar Hermina. Tak heran, umumnya rumah sakit baru yang dikelola Hermina bisa cepat melakukan take off kinerja.

Dengan kemampuan menggandeng dan bersinergi dengan para dokter itulah RS Hermina Group bisa maju dan berkembang. Terlebih aspirasi para dokter sebagai profesi di Hermina juga selalu dihargai. Tiap tiga bulan sekali 1000 dokter berkumpul di RS Hermina pusat untuk membahas dan memutuskan hal-hal medis dalam forum komite medis. Mereka bisa mengasah kompetensinya di forum-forum itu. Ini belum forum di tiap rumah sakit di masing-masing kota.

Kini jumlah dokter di Hermina Group tak kurang dari 1000 orang dengan per rumah sakit 50-60 dokter. Jumlah tempat tidur yang dikelola sudah mencapai 1500 tempat tidur di 20 rumah cabang rumah sakit, dengan jumlah karyawan total 7000-an orang. Tahun 2020 ditarget sudah punya 40 rumah sakit dengan jumlah karyawan menjadi 20 ribu orang. Tak heran, bintang bisnis bidang rumah sakit ini kinerjanya makin moncer.

Lilik Agung, pemerhati manajemen yang juga managing consultant di Highleap Consulting melihat sukses RSIA Hermina Group yang tumbuh dengan kepemilikan saham oleh para dojter sebagai hal fenomenal. "Sistem kepemilikan RSIA Hermina merupakan terobosan baru yang cerdas untuk bisnis rumah sakit yang semakin ketat di Indonesia," kata Lilik. Ia melihat cara itu sangat jitu karena dokter memiliki kekuatan: punya pelanggan fanatik.

 "Mengelola dokter juga bukan pekerjaan gampang, apalagi aturan di Indonesia yang masih longgar dimana satu dokter bisa menangani banyak pasien dan bisa berpraktik pada banyak tempat. Dengan kepemilikan ini sang dokter akan fokus dan full melayani satu rumah sakit," kata Lilik. Selain itu juga akan memunculkan persaingan kolaboratif diantara para dokter ibu-anak yang bekerja untuk RSIA Hermina. “Sepertinya mereka bersaing, namun sejatinya mereka berkolaborasi dan menularkan keahlian,” kata Lilik.

Lilik melihat kekuatan Hermina Group pada standarisasi sistem dan prosedur yang sudah teruji dengan baik. Brand name Hermina juga sudah menancap kuat sehingga membuat para pelanggan (pasien) percaya terhadap pelayanannya. "Selain itu dengan jumlah cabang yang sudah banyak, memungkinkan kolaborasi antar cabang, termasuk dalam pasokan SDM (baik dokter maupun administrasi/manajerial). Artinya bila ada cabang yang belum bagus bisa didrop SDM yang memiliki reputasi untuk membenahi rumah sakit itu," kata Lilik.

Kedepan, agar terus bisa menjaga posisinya, Lilik menyarankan agar Hermina Group tetap menjaga positining pelayahannya dan menjaga pricingnya agar tetap terjangkau. Selain itu juga terus mengasah kompetensi manajerialnya agar bisa mengikuti kaidah-kaidah manajemen kontemporer. "Yang paling penting tentu menjaga soliditas para dokter sebagai pemegang saham karena ego mereka tinggi dan biasanya sulit diatur," saran Lilik.

Sudarmadi

email: wingdarmadi@gmail.com

HP: 081 384 160988

Cara kerja dan seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi bisnis di Indonesia

Kenali Dua Tipe Investor Ini Sebelum Mencari Dan Menggandeng Investor

Bila Anda ingin mencari sosok wanita pengusaha tangguh, maka Elisabeth Liman adalah salah satu contoh. Wanita ini sangat gigih dalam membangun dan merintis bisnis, dengan segala suka-dukanya. Ia berbisnis di bidang pemasok makanan ke resto dan hotel-hotel, khususnya daging. Ia memulai usaha tahun 1982 dengan mendirikan PT Indoguna Utama hanya dengan 5 orang karyawan, kini karyawannya ribuan.

Dengan modal cekak, dia sukses menjadi pengusaha makanan yang memasok perhotelan dan resto. Dia bahkan menjadi pemain global. Elisabeth Liman Dia entrepreneur yang memulai usaha dengan modal amat terbatas -- tidak mewarisi miliaran rupiah dari orang tua -- dan membangun sendiri bisnisnya tahap demi tahap. Di kalangan masyarakat perhotelan, resto, supermarket, sosok Elisabeth bukanlah nama asing.

Demikian pula perusahaan yang dikibarkannya, PT Indoguna Utama. Maklum, rata-rata hotel besar di Indonesia menjalin hubungan dengan Indoguna untuk kebutuhan pasokan daging dan bahan makanan lain seperti keju, seafood, gourmet dan wine. Indoguna terbilang salah satu pemain terbesar di bisnis ini. Di Jakarta saja pelanggannya lebih dari 120 perusahaan (hotel, resto, chain store, maskapai penerbangan) yang mayoritas merupakan nama-nama besar.

Indoguna bahkan punya cabang dan anak usaha di beberapa negara. Di antaranya di Dubai, Hong Kong, Singapura, Australia, Kazakhstan, Taiwan, Amerika Serikat dan Lebanon. Salah satu perusahaan di Australia bahkan sukses mengekspor produk dari Negeri Kanguru ke 28 negara. Tak mengherankan, perusahaan tersebut (Mulwarra Export Pty. Ltd.) mendapatkan penghargaan dari Pemerintah Australia atas prestasinya di bidang ekspor. Elisabeth kini memperkerjakan lebih dari 1.000 karyawan, tersebar di beberapa negara, termasuk Indonesia.

Perjalanan bisnis Elisabeth tak bisa dipisahkan dari Makassar. Maklum, dia memang dibesarkan di kota terbesar di Indonesia Timur itu dan di sana pula orang tuanya tinggal. Sejak muda, dia sangat menyukai tantangan dan gampang bosan melakukan hal-hal yang baginya tidak menantang lagi. Dia diterima di Fakultas Kedokteran Universitas Hasanuddin, tapi hanya betah menjalani kuliah setahun. Kemudian pindah ke Fakultas Ekonomi, tetapi juga tidak bertahan lama. Hingga tiga kali ganti jurusan, akhirnya dia menyerah. "Saya merasa tidak ada tantangan dengan pekerjaan kuliah yang monoton seperti itu," ungkapnya.

Jakarta menjadi tempat hijrahnya. "Saya pikir kenapa kok harus terdiam hanya sebatas di Makassar, padahal tantangan di lain tempat begitu luas," kata anak pasangan bukan pengusaha itu. Tak berapa lama tinggal di Ibu Kota, dia merasa tertantang untuk pindah ke luar negeri, New York, guna memperluas cakrawalanya.

"Saya pilih New York karena penduduk kota itu lebih welcome dengan pendatang dari Asia, tak seperti kota-kota di Eropa. Saya belajar survive di kota tersebut dengan bekerja di perusahaan food," tutur anak kedua dari empat bersaudara itu. Di kota berjuluk Big Apple tersebut, Elisabeth yang sendirian tanpa keluarga belajar betul tentang pentingnya kegigihan agar bisa bertahan hidup. Dia bekerja dan belajar hidup di Negeri Abang Sam.

Setelah dua tahun di New York, dia mulai berpikiran kembali ke Indonesia. "Saya berpikir kenapa saya tidak mencoba berdiri sendiri, mendirikan usaha di bidang food," ujarnya. Tanpa pikir panjang dan ragu, tepat pada 1982 dia mulai merintis usaha di Jakarta, mendirikan Indoguna. Perusahaan rintisannya itu juga membidangi makanan sesuai dengan pengalaman kerjanya. "Tapi tidak persis seperti yang digeluti perusahaan lama di New York," katanya. Dia menyukai bisnis ini karena memang mencintai makanan.

Bisnis ini dimulai ala kadarnya karena tak ada yang memodali, menyewa ruang kerja di Jl. Gajah Mada, Jakarta Pusat. Elisabeth memulainya dengan ditemani empat karyawan yang direkrutnya. Boro-boro bermimpi menjadi pengusaha besar, awalnya hanya berorientasi agar bisa hidup. Salah satu faktor positifnya, ketika itu ekonomi Indonesia cukup booming dan di Jakarta banyak ekspatriat yang berdatangan, khususnya dari Jepang, Prancis dan Korea. Pasti, walau mereka tinggal di Jakarta, kebutuhan dan selera makan mereka tak berubah. Ceruk ini yang dilihat Elisabeth dan kemudian dia mengimpor bahan makanan, khususnya daging, untuk hotel-hotel tempat para ekspat itu menginap.

Kebetulan, ketika itu di Indonesia belum banyak pemain yang menggarap impor daging dan bahan makanan untuk kalangan ekspat. Belum banyak pebisnis yang punya keahlian di bidang itu. "Kalau ada, hanya 1-2 perusahaan," ungkapnya. Dia mendekati calon pelanggan dari pintu ke pintu, berkenalan dan bergaul dengan para chef di hotel-hotel.

Kebetulan juga, waktu itu Hotel Hilton baru berdiri dan membutuhkan daging impor yang empuk yang kualitasnya lebih baik dari daging sapi yang ada di dalam negeri. Hotel tersebut membutuhkan untuk bahan steak, tepanyaki, dan makanan lain yang khusus ditujukan bagi pelanggan Jepang. "Mulailah di situ saya belajar. Saya diajari pemakainya, yaitu para chef di hotel itu. Saya diajari kalau you bawa ke saya daging seperti ini, nantinya jadinya seperti ini, begini hasilnya. Saya juga disuruh coba masakannya," papar Presdir PT Indoguna Utama ini.

Jadi, dia justru belajar dari para chef. Setelah itu, mereka mulai mengorder walau kecil. Dia pun melayani order tersebut walau nilainya hanya kecil (10 kg), sementara perusahaan yang ada saat itu tak mau melayani kuantitas kecil sehingga cenderung mengabaikan. "Kalau saya, tidak melihat jumlahnya, tetapi kebutuhannya dan apa yang bisa disediakan, lalu akan saya usahakan untuk saya bawakan ke mereka. Makanya, mereka senang dan kemudian percaya," katanya. Dari yang awalnya hanya memberi order sedikit, lama-lama memesan semakin banyak karena setiap kali memesan selalu dilayaninya dengan baik.

Prinsipnya, Elisabeth bekerja sembari belajar. Dia bergaul dan belajar dari chef, apa yang dibutuhkan hotel, lalu berusaha menyediakannya. "Waktu itu memulainya kecil-kecil sekali, lalu pelan-pelan berkembang dan meluas. Dari satu hotel ke hotel lain," ungkapnya. Dia tak malu belajar pada para chef, sekaligus memperluas penjualannya.

Dalam berbisnis, Elisabeth berprinsip mengembangkan bisnis mesti sesuai dengan kebutuhan. Pasarnya berkembang karena kebutuhan kliennya juga berkembang. Biasanya setelah tahu apa kebutuhannya, pihaknya lalu berusaha menyediakan. "Sebenarnya kalau memulai bisnis, harus kembali ke pertanyaan ada market-nya atau nggak. Kalau sudah tahu ada market-nya, barulah kita benahi diri kita sendiri agar bisa memenuhi kebutuhan," katanya.

Bukan hanya berusaha memenuhi apa yang dibutuhkan, tetapi juga memegang komitmen dan jujur dalam memberikan pelayanan. Bila sudah menjanjikan produk dengan kualitas A, yang harus di-deliver pun produk dengan kualitas A. Juga, tidak menjual dengan harga di luar kewajaran. "Dengan kejujuran itu, akhirnya para chef itu percaya kepada kami," ungkapnya. Karena prinsip seperti itu, pelanggan Indoguna dari tahun ke tahun berkembang. Sekarang hampir semua hotel berbintang di Jakarta menjadi pelanggannya. Bahkan lebih dari itu, Indoguna mulai merentangkan sayap, mendirikan cabang di beberapa kota seperti Bali, Yogyakarta dan Surabaya. Malah membuka cabang juga di luar negeri. Kok bisa?

Rupanya para chef yang pernah bekerja di Indonesia dan menjadi pelanggan Indoguna tak melupakannya. Ketika pindah tugas ke negara lain, biasanya mereka menghubungi dia. "Mereka menghubungi saya, ‘Elisabeth kenapa you nggak buka di sini. I need you here’," katanya.

Melalui cara itu pula, Indoguna kemudian membuka bisnis sejenis di banyak negara: Hong Kong, Singapura, Dubai, Australia, Kazakhstan, Taiwan, Malaysia, AS dan beberapa negara lain. Biasanya setiap membuka cabang, selalu dimulai dari skala kecil dulu, kemudian diperbesar sesuai dengan kebutuhan.

Yang menarik, penetrasi Indoguna di luar negeri tak sekadar sebagai pelengkap. Di Singapura, misalnya, Indoguna (Singapore) Pte. Ltd. termasuk pemasok besar. Di sana Elisabeth juga punya pabrik dan tempat jagal sendiri untuk memasok kebutuhan pasar Negeri Singa.

Khusus di Jakarta, pada 1992 Elisabeth memindahkan pusat bisnisnya dari Jl. Gajah Mada ke daerah Pondok Bambu, Jakarta Timur. Sejak awal dia memang ingin memiliki kantor yang dekat dengan rumah tinggalnya sehingga energinya tak habis karena memikirkan kemacetan di Ibu Kota.

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Untuk itu, tahun 1992 Elisabeth membangun pabrik, cold storage dan kantor dalam satu lokasi, yang luas totalnya kini 25.000 m2. Di dalamnya terdapat mesin cold storage canggih buatan luar negeri untuk menampung produk-produk Indoguna yang siap dipasok ke ratusan pelanggannya di Jakarta. Yang pasti, dulu perusahannya harus dari pintu ke pintu menawarkan produk ke calon pelanggan, sekarang justru calon pelanggan yang datang dan meminta dicarikan produk ini-itu.

Kini, dari total produk yang dipasarkan Indoguna, 95%-nya membutuhkan pendingin sehingga tidak banyak pemain di Indonesia yang mampu melakukanya. Produk andalannya tetap daging (sapi dan sapi muda). "Di dalam negeri sapi muda tidak dipotong, tetapi kalau di luar negeri, sapi muda justru dipotong dan itu harganya lebih mahal," katanya seraya menjelaskan, pihaknya antara lain mengimpor daging dari Australia, AS dan Selandia Baru.

Tentu saja, itu prestasi yang terbilang langka, apalagi di bisnis ini kebanyakan pemainnya kaum pria. Ditanya tentang apa rahasia suksesnya, Elisabeth hanya menandaskan, "Apa yang saya janjikan, saya lakukan. Mesti ada komitmen." Tak hanya itu. "Karena saya sangat suka dengan bidang ini. Saya mencintai ini. Ini mungkin salah satu kunci suksesnya. Kalau Anda menyukai pekerjaan, Anda tidak perlu bekerja lagi untuk hidup karena seakan-akan hanya mainan dan senang-senang," ungkap wanita yang sejak kecil lebih sering bermain dengan anak lelaki itu. Karena menyukai pekerjaan pula, walau ketika awal-awal memulai bisnis butuh perjuangan ekstra, dia tetap bisa melewatinya.

Dalam menjalankan usaha, Elisabeth tidak berangan-angan harus ini harus itu atau mesti menjadi perusahaan besar. Tidak. "Saya memulai dengan kebutuhan pasar. Besaran bisnis saya tumbuh sesuai dengan kebutuhan pasar. Kalau kebutuhan market bertambah, skala usaha saya juga ditambah, termasuk karyawan," katanya. "Saya membiarkan diri dibesarkan oleh market. Jadi bukan saya mencetak perusahaan ini, tetapi perusahaan yang mencetak saya. Jadi, saya yang menyesuaikan diri dengan kondisi dan kebutuhan."

Bob Sadino, pengusaha pemilik Kemang Food Industry (Kem Chicks) mengakui Elisabeth Liman merupakan sosok wanita pengusaha yang tangguh. "Dia pengusaha yang bukan saja sangat gigih, tetapi memang luar biasa. Tidak banyak perempuan yang bisa melakukannya," kata Bob yang kenal Elisabeth sejak 1980-an. Menurutnya, Elisabeth merupakan pengusaha yang sangat mengerti arti melayani pelanggan sehingga ke mana pun pelanggannya memesan produk, dia akan berusaha memenuhi.

Sementara itu, Arya Abdi, Direktur Operasional PT Indoguna Utama, menggambarkan bosnya sebagai wanita yang sangat aktif. "Aktif sekali. Beliau seperti bukan perempuan. Apa pun yang belau inginkan, selalu berprinsip 'harus bisa, pasti bisa'. Beliau sangat gigih dalam menghadapi setiap masalah dan cepat dalam mengambil tindakan. Dan dalam memimpin dia selalu memacu anak buah supaya bisa menjadi seorang pemimpin," katanya. Arya yang memimpin bisnis Indoguna untuk wilayah Indonesia biasanya melakukan meeting dengan Elisabeth sebulan sekali. "Waktu beliau lebih banyak digunakan untuk mengurusi bisnisnya di banyak negara. Jadi, selalu terbang."

Elisabeth masih akan fokus di bisnis makanan. Ini sesuai dengan positioning perusahaannya sebagai food specialist. Dia tak ingin masuk di bisnis penggemukan sapi, misalnya, karena masih ingin fokus di pemasarannya. Namun, dia punya bisnis resto yang menurutnya hanya sambilan, yakni Angus House yang kini punya 6 gerai (dua di luar negeri). Resto ini awalnya didirikan hanya untuk membantu seorang kawannya, ekspat Jepang yang kontrak kerjanya di salah satu hotel Indonesia habis. Mereka berkongsi membangun bisnis resto, dan ternyata bisnis ini pun berkembang.

Dalam mengembangkan bisnis bersama siapa pun, Elisabeth selalu memegang prinsip: mesti win-win. Ini diberlakukannya baik kepada pelanggan, mitra bisnis maupun karyawannya sendiri. Untuk itu, mengetahui dan berusaha memenuhi kebutuhan orang lain merupakan hal sangat penting. Baginya, semua manusia punya kebutuhan. “Kita harus memperhatikan mereka. Dengan karyawan juga demikian. Kalau enak dan untung diambil sendiri, ya karyawan nggak betah!" katanya.

Dengan menjalankan prinsip itu, tingkat loyalitas karyawan Indoguna pun tinggi. Empat karyawannya yang ikut kerja sejak awal, semua masih bertahan -- kecuali satu orang karena telah meninggal dunia. "We care for them. Saya perlakukan mereka sebagai manusia. Mereka dibayar gaji cukup sesuai dengan kealian mereka. Kalau mereka mau tinggal di sini lama, berarti mereka cukup, kan?" ungkapnya retoris.

Salah satu bentuk kepedulian itu misalnya tampak saat krisis moneter 1998. Ketika itu dia menyuruh pembantu di rumahnya untuk pergi ke kantor Indoguna dan memasak bagi karyawan supaya uang saku karyawan tidak berkurang. Anggaran masak itu diambil dari gaji pribadi Elisabeth.

Dengan cara itu, uang makan karyawan utuh. Selain itu, gaji juga dinaikkan supaya kehidupan mereka tak tersendat. "Nggak tahunya setelah krisis selesai, sampai sekarang ransum masih jalan terus," katanya seraya tertawa. Namun, itu tak masalah buat Elisabeth. Dia berprinsip, kalau dirinya baik kepada seseorang, orang lain pun akan memperlakukannya dengan baik.

Penulis: Sudarmadi

wingdarmadi@gmail.com

Baca kisah bisnis lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Perjalanan hidup tidaklah linear. Kegagalan dan kesulitan tak perlu disesali berlebihan karena semuanya bisa diselesaikan bila mengerahkan seluruh kesungguhan dan kemampuan. Kesuksesan hanyalah sebuah garis lanjut ketika siapapun mau menekuni bidang yang menjadi  spesialisasinya secara fokus dan terus mengembangkan diri. Prinsip itu tampaknya menjadi senjata andalan bagi Budi Permana dan lima kawannya dalam berwirausaha di bisnis telko, mengibarkan Group Hariff. Mengaplikasikan prinsip tersebut, Budi dkk sanggup memiliki perusahaan telko yang  memperkerjakan 700 karyawan.

Group Hariff (GH) yang asal Bandung ini tak salah bila disebut  sebagai salah satu pemain lokal besar besar di bisnis yang  digeluti. GH memang punya banyak anak usaha namun semuanya  fokus. Tak ada yang keluar dari bisnis intinya, bisnis telko. Gh memproduksi perangkat mekanik untuk menunjang industri infrastruktur telko. Mulai dari pembuatan power system, alat transmisi, pembuatan BTS baik yang mobile maupun fix, produk berbasis WiMax, hingga penyedia jaringan broadband wireless access.

HG menekuni mulai dari pelayanan jasa teknisnya, perencanaan sistem, pabrikasi hingga produk dan  layanan lain yang dikembangkan dengan sistem turnkey project untuk pelaku telko. Pelanggannya hampir seluruh operator seluler di  tanah air. Menarik, bila dulu perusahaan ini dibangun enam sekawan tanpa modal uang, kini sudah punya pabrik dan perkantoran seluas 1,3 ha di Jl Soekarno-Hatta Bandung. Kisaran omset tahunan Hariff Grup sudah ratusan miliar, menampung 700 karyawan tersebar di berbagai cabang  dan unit bisnisnya.

Kehadiran Hariff Group memang menjadi antitesis dari paradgima bahwa para entrepreneur lokal hanya bisa sukses di bisnis-bisnis  yang tak perlu 'putar otak' banyak serta di segmen produk non value added.  Sangat pantas kalau awal tahun 2009 ini Hariff Group menerima penghargaan Rintisan Teknologi dari Presiden RI atas prestasinya dalam melakukan  invensi (penciptaan atau perancangan) teknologi di berbagai bidang  yang digarapnya.

Bila dikilas balik, cikal-bakal Group Hariff dimulai dengan berkumpulnya 6 sekawan --  lima diantarannya jebolan Institut Teknologi Bandung (ITB) -- tahun  1982. Sejak awal mereka ingin mendirikan perusahaan bidang telekomunikasi. "Keenam orang ini pada dasarnya memang tukang ngoprek (suka utak-atik) barang. Tapi kita juga punya mimpi untuk meningkatkan produksi dalam negeri lewat kemampuan anak bangsa,"  jelas Budi Permana, satu dari enam sekawan itu yang sekarang didapok sebagai President Director PT Hariff Daya Tunggal Engineering.

Mereka berenam sebelumnya aktif di Radio 8 EH ITB -- radio  siaran mahasiswa ITB -- yang begitu lulus lalu memencar untuk mencari namun kemudian bertemu dan bersama lagi. "Ada sejarah cukup panjang  sebelumnya, satu sama lain sudah percaya, lalu bertemu lagi bikin usaha,"  ujar Budi Permana yang lulusan Teknik Elektro ITB angkatan '74' ini. Awalnya aktifitas usaha yang didirikan bergerak di proyek telekomunikasi HF, VHF dan UHF. Lalu, tahun 1986, juga sempat membuat perusahaan konsultan telko. Pengalaman selama menjalankan usaha-usaha awal itu rupanya menghasilkan jaringan dan kepercayaan terhadap kemampuan enam sekawan ini di dunia  infrastuktur telko.

Dua tahun kemudian, 1988, mereka mendapatkan proyek besar di  Sangatta, Kutai, Kalimantan Timur. Namun menemui kendala karena belum punya  bendera perusahaan yang bisa dijadikan kendaraan untuk ikut tender proyek. Akhirnya, mereka mengakuisisi perusahaan bidang general trading bernama PT Hariff Tunggal Engineering, milik Ahmad Shukri Bay  yang saat ini menjadi komisarisnya.

Proyek pertama Hariff, mendirikan stasiun bumi di PT Kaltim Prima Coal, Kutai, Kalimantan Timur. Ia teringat, dalam mengerjakan proyek itu pihaknya tidak punya modal uang, hanya berbekal kepercayaan mitra.  Padahal nilai proyeknya Rp 2,3 miliar. Angka yang terbilang untuk  saat itu, apalagi bagi entrepreneur pemula. Mereka mampu menjalankan proyek itu karena kepercayaan pihak  bank. "Kepada bank saya jelaskan bahwa kita punya bisnis dengan prospek seperti ini, kemampuan kita begini. Saya modal dengkul tidak  punya apa-apa. Untungnya pada saat itu pemberian pembiayaan dari  bank bagitu mudah sehingga soal keuangan tidak menjadi  masalah," kenang laki-laki kelahiran Tasik 8 Februari 1954 ini.

Toh demikian, dalam perjalanannya, dua tahun kemudian bisnis mereka kurang mulus. Memang perusahaan itu punya proyek namun secara keseluruhan operasi bisnisnya merugi. Tak heran,  bank juga memasukkannya sebagai perusahaan tak layak kredit. Tak  pelak lagi, Budi ikut pusing tujuh-keliling saat itu, walaupun posisinya bukanlah orang nomor atau dirut sebagaimana saat ini. Sebenarnya,  ditengah perusahaan patungan yang gonjang-ganjing itu bisa saja Budi cabut keluar dan memilih bergabung di perusahaan mapan yang  memang banyak yang membutuhkan tenaga ahli seperti dirinya. Hanya  saja, di benaknya terbayang-bayang nasib 15 karyawan lainnya yang  menggantungkan hidup dari perusahaan itu.

Buramnya kondisi perusahaan tersebut akhirnya justru melecutnya untuk bertahan dan mengembangkan agar lebih maju. Gayung bersambut, mulai tahun 1991 ia didapok untuk mengambil alih nahkoda  perusahaan, menjadi presiden direktur. Ia lalu mencoba menstimulir  timnya untuk mencari peluang-peluang baru agar perusahaan bisa bertahan. Tak  heran, tak lama setelah itu Hariff mulai banyak menggarap proyek  jaringan kabel telepon di Surabaya, Jakarta dan Batam.

Lalu, tahun 1994 saat teknologi telepon seluler mulai muncul, Hariff  juga mulai ikut terjun sebagai penyedia infrastruktur. Ia menawarkan jasanya ke perusahaan-perusahaan operator seluler. Cara ini tak terlalu sulit dilakukan karena sebelumnya rata-rata pemain seluler sudah kenal dan percaya dengan awak Hariff. Di industri seluler, sejak awal produk yang disediakan Hariff ialah power system -- unit alat yang  merupakan bagian dari base transceiver station (BTS). Penemuan  bisnis power system merupakan berkah tersendiri bagi Hariff karena dalam perjalanannya, bisnis itu mampu menjadi tulang punggung.  "Bahkan hingga saat ini produk ini menjadi kontribusi terbesar  perusahaan," Budi jujur mengakuinya.

Tak lama setelah mengeluakan power system, Hariff juga mengembangkan perangkat mobile  BTS. Tak ubahnya BTS, mobile BTS juga sangat dibutuhkan perusahaan  operator seluler untuk menjalan bisnis seluler. Bedanya, Mobile BTS digunakan untuk daerah-daerah yang belum terjangkau. Ia juga bisa berfungsi sebagai alat pemancing sekaligus alat survei jumlah customer.  Misal ada suatu daerah yang belum terjangkau jaringan (belum ada  BTS-nya), maka dipasanglah mobile BTS. Ketika responnya tampak bagus atau jumlah customer sudah banyak baru kemudian dibangun BTS permanen.  "Kalau harus membangun fixed BTS butuh waktu lama. Kalau mesti nunggu BTS fix bisa kalah cepat, pelanggan keduluan direbut operator lain," Budi menjelaskan kenapa mobile BTS banyak dibutuhkan. Yang menarik, di bisnis mobile BTS ini Hariff  merupakan pelopor dan hingga kini jumlah produksinya sudah lebih dari 3  ribu unit.

Pada tahun 2000 GH ingin memperluas bisnisnya di bidang telko sehingga mendirikan anak perusahaan lagi. Budi dkk memimpikan sebanyak mungkin pekerjaan telko di Indonesia dikerjakan perusahaan lokal. Hariff yang sebelumnya lebih banyak bermain di sisi  elektroniknya kemudian juga tertarik ke industri mekanikal-nya. Maka didirikanlah PT Telehouse Engineering  (Telehouse). Telehouse membuat perangkat mekanik untuk menunjang  industri infrastruktur telko, contohnya membuat tower BTS.

"Omset Telehouse tahun kemarin Rp 230 miliar dan bisa membangun hingga 7000 BTS dalam satu tahun," ujar Budi seraya menjelaskan pihaknya punya perwakilan di 32 kota Indonesia untuk membantu  service dan logistik dari bisnis ini. Tak hanya itu, di tahun 2004 juga  mendirikan PT Sarana Inti Persada (SIP) yang bisnisnya menyewakan infrastruktur telko. Maklum, makin banyak perusahaan operator seluler yang tidak ingin membangun sendiri infrastruktur BTS-nya, namun menyewa milik pihak ketiga seperti SIP. Dalam lingkup Group  Hariff, SIP sekaligus juga ditujukan untuk menampung produk-produk Telehouse. Hingga saat ini ada sekitar 110 tower yang telah dibangun  dan disewakan oleh SIP. Baik Telehouse maupun SIP merupakan pilar  penting GH saat ini.

Rupanya kesuksesan demi kesuksesan yang sudah diraih tak membuat punggawa GH puas. Terbukti mereka terus melakukan investasi di  ceruk-ceruk baru bisnis telko. Tahun 2006, contohnya, Hariff masuk mengerjakan proyek WiMax. Budi dkk merasa tertantang ketika  pemerintah menawarkan tender teknologi pita lebar (broadband wireless access/BWA) dengan  memprioritaskan konten lokal. "Apa betul? Saya bergerak di industri  ini sejak tahun 80-an dan tidak pernah ada local content. Local content tidak lebih dari 5%. Pengalaman sebelumnya menunjukkan betapa sulit meyakinkan customer karena sudah minded dengan produk luar.  Padahal kita ini negara customer, negara lain berebut menjual ke  sini," ujarnya dengan nada menggebu-gebu.

Sebab itu, ketika pemerintah mengumumkan tender BWA Budi dkk sangat antusias menyambutnya. Mereka punya keyakinan dengan menggunakan perangkat dalam negeri, perusahaan operator akan mendapatkan harga jauh lebih murah,  bisa menghemat 50%. GH berinvestasi awal Rp 10 miliar di bisnis Wimax. Untuk mewadahi bisnis BWA, manajemen GH mendirikan anak  usaha baru, PT Telemedia Nusantara.

Tahun 2008, GH punya peluang manis untuk mengakuisisi perusahaan yang memiliki  lisensi BWA 3,3 GHz, yakni PT Starcom Solusindo (Starcom). "Itu  kesempatan bagus bagi kami sehingga kami punya radio, punya lisensi  dan frekuensinya. Makanya bisa menjadi operator. Kita bisa  menyediakan internet murah," katanya sumringah. Starcom yang 100% sahamnya diakusisi Group Hariff itu hingga April 2009 akan mengembangkan pasar dan jaringan di 11 region dari target  14 region. "Yang sudah dipasang di Batam, Kalimantan, Bangka, dan Bali. Untuk Surabaya sedang digarap," terang Budi. Selanjutnya manajemen GH berencana menggabungkan (merger) Starcom dengan PT Telemedia Nusantara. Maklum, Telemedia Nusantara punya lisensi ISP sehingga  kalau digabung akan sangat sinergis.

Sekilas perjalanan bisnis GH tampak mulus. Padahal kenyataannya tidak selalu demikian. Pada saat krismon 1998 contohnya, GH juga terpukul. Bisnisnya mengkeret. Hanya saja GH bisa menjadikan krisis  ekonomi sebagai peluang. Pada saat itu, tim R&D GH berhasil membuat  suatu perangkat yang fungsinya untuk menggandakan kemampuan transmisi. Menurut Budi, hanya ada 5 perusahaan di dunia yang bisa membuat  perangkat serupa, dan GH bisa menjual hingga ratusan modul. Apalagi harganya mampu bersaing dengan produk impor, karena harganya 80% lebih murah.  "Saat itu untuk mendapatkan alat ini begitu sulit. Transmisi  masih jarang. Umumnya perusahaan menggunakan teknologi microwave yang kapasitasnya hanya 4 MB. Nah alat itu bisa berfungsi sebagai  penggada sehingga kemampuan transmisinya bisa 8 MB," ujarnya.

Yang menarik, saat krismin GH punya stok produk barang itu cukup banyak yang dibiayai dengan harga produksi waktu ikurs dollar masih Rp 2500 sementara dijual dengan harga ketika USD sudah melonjak hingga level Rp 16 ribu. Tak heran, walau omset GH saat itu  turun dari Rp 20 miliar menjadi Rp 5 miliar, tetapi karena semuanya  produk stok dari barang lama sehingga tak perlu cost produksi lagi, maka GH bisa menuai untung. "Itulah yang menyelamatkan perusahaan ini dari bahtera krismon. Kami bisa hidup tanpa ada PHK," kata Budi mengenang. Yang  jelas, setelah krismon, kinerja GH bak anak panah yang dilepaskan dari busur. Melesat. Omset GH tumbuh terus berlipat-lipat tiap  tahunnya dan tahun lalu sudah mencapai Rp 800 M.

"Mensyukuri apa yang diberikan Alloh," Budi yang terus berusaha menjadi entrepreneur spiritual ini menuturkan kunci suksesnya.  Menurutnya, tidak perlu muluk-muluk mencari bisnis lain yang tidak dikuasai. "Kita fokus saja pada bidang yang kita kuasai". Baginya yang  terpenting di binsis infrastruktur telko ini soal kepercayaan pelanggan. Faktor trust. Sebab itu, pekerjaan membina kepercayaan pula yang terus dikembangkan. Kepercayaan sendiri tercipta melalui  pengalaman-pengalaman dalam pelayanan dengan cara terus memberikan solusi-solusi terbaik untuk pelanggan. "Kami punya ujung tombak di seluruh Indonesia sehingga kalau ada masalah bisa melakukan penangan cepat," Budi menceritakan kiatnya

Promosi yang dijalankan GH lebih banyak melalui mulut ke mulut. Selain itu juga melalui personal branding dari para pimpinan GH yang memang sudah dikenal di industri seluler tanah air. Toh  demikian, semua itu ujung-ujungnya tetap harus melalui profesionalisme dalam mengerjakan semua permintaan pelanggan.

Diantara mitra GH ialah Nokia Siemens Network (NSN) yang di  Indonesia banyak membangun infrstruktur jaringan seluler. Hariff sudah bermitra dengan Nokia sejak 2001. NSN banyak bekerjasama dengan Hariff untuk membangun lokasi-lokasi pemancar dan penerima GSM di wilayah di Indonesia, mulai dari kota besar hingga kota kecamatan. Hariff menyediakan perangkat catuan daya yang  diperlukan di lokasi.

Selain itu Nokia Siemens Network, Telkomsel juga termasuk diantara  deretan mitra pelanggan GH. Telkomsel bekerja kerjasama Hariff sudah terjalin sejak Telkomsel berdiri. Hariff banyak bekerjsama dengan Telkomsel terutama untuk menyediakan power system. Ketika Telkomsel ekspansi besar-besaran dalam pembangunan BTS di berbagai daerah, Hariff banyak terlibat. Banyak perusahaan yang menawarkan power system ke Telkomsel, namun siapa yang teknologinya cocok dan harganya sesuai itu yang dipilih,  Selain itu Telkomsel juga bekerjasama dengan untuk pengadaan "combat" mobile  BTS yang difungsikan untuk daerah-daerah yang belum terjangkau sinyal jika ada event tertentu.

Yang jelas, sejauh ini pengalaman kerjasama dengan GH dinilai cukup memuaskan. Hariff memberikan support cukup baik. Ketika dibutuhkan bisa langsung menghandle masalah serta memberikan solusi sesuai kebutuhan. Ia  punya organisasi di berbagai provinsi sehingga kalau ada gangguan pemeliharaan bisa cepat ditangani,. Tenaga ahlinya juga kompeten di bidangnya.

Pemerhati industri telko Gunawan Wibisono menimpali, sepengetahuannya Hariff merupakan perusahaan lokal di bidang pembuatan rectifier yang sangat dibutuhkan para operator telko untuk mensupport sistem catu daya. Ia melihat Hariff cukup berpengalaman dan punya SDM serta organisasi  yang solid. Manajemen Hariff telah mampu menangkap peluang bisnis di  telko seluler yang hampir semuanya dikuasai asing ini secara jeli. "Setahu saya dia satu-satunya pemain lokal yang memproduksi  rectifier," kata Gunawan.

Kebutuhan akan perangkat BWA (dibaca WiMAX) di Indonesia sangat  besar, apalagi sekarang pemerintah mengeluarkan regulasi BWA yang membuat makin kondusif bagi perkembangan bisnis perangkat BWA. Berbicara prospek Hariff, kata Gunawan, sangat tergantung pada strategi yang dijalankan  karena di segmen BWA ada kompetitor seperti TRG dan LEN yang juga  pemain lokal.

Gunawan menyarankan, agar mampu terus eksis, GH mesti terus  menghasilkan produk-produk perangkat telko yang mengikuti perkembangan teknologi. "Setelah WiMAX 16d tentu harus bisa  dilanjutkan atau berevoluasi ke WiMAX 16eatau 16m, dan bila dimungkinkan siap-siap menangkap peluang peengembangan teknologi LTE," pesannya. Juga perlu juga berkolaborasi dengan partner asing yang  kredibel. "Kolaborasi adalah langkah yang efisien dan efektif dalam  mengembangkan bisnis saat ini," Gunawan menyarankan.

Selaku komandan GH Budi sendiri optimis industri telekomunikasi di Indonesia masih terus menarik sehingga GH tetap punya prospek cerah. "Saat Indonesia booming satelit, banyak  perusahaan AS kaya raya. Begitu juga waktu booming seluler. Dan saat ini giliran WiMax. Industri seluler sudah mencapai 120 juta pelanggan dalam 15 tahun terakhir, harapannya industri WiMax juga mengalami  nasib sama, semakin banyak orang yang mengakses internet," Budi  menjelaskan visinya.

Yang pasti pihaknya terus berusaha tidak tertinggal dengan cara terus melakukan inovasi. "Kita selalu berpikir untuk memberi suatu kontribusi untuk bangsa, dan kami tidak ingin jadi follower," prinsip engineer yang suka ngoprek ini. Untuk itu pula kini pihaknya sedang menyiapkan untuk pengembangan bisnis konten yang kini juga makin dilirik kalangan network provider dan operator.  Bahkan Group Hariff kini juga sudah membangun sistem telekomunikasi yang digunakan untuk kepentingan militer dan pertempuran. Selama ini sistem pengendalian telekomunikasi militer selalu dipasok oleh oleh produsen software asing. Hal inilah yang memunculkan keprihatinan para petinggi Hariff untuk membuat solusi untuk sistem militer agar kerahasian negara tidak jatuh ke tangan asing.

wingdarmadi@gmail.com

Kisah bisnis menarik lainnya:

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Hariff Group Siap Pasok Sistem dan Jaringan Telekomunikasi Handal Untuk Militer

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Daripada menjadi ekor naga, lebih baik menjadi kepala ular. Filosofi ini yang mendasari keputusan Sugondo menggelindingkan usaha sendiri. Lulusan Fakultas Ekonomi Universitas Tarumanagara, Jakarta, ini sebelumnya sempat berkarier di beberapa perusahaan, termasuk sebagai bankir di Bank Majapahit. Namun ia memilih mendirikan usaha sendiri di bisnis resto. Setelah beberapa kali gagal, Sugondo dan keluarganya sukses mengembangkan jaringan bisnis resto khusus steak. Gerainya tersebar di berbagai kota besar.  Keputusan Sugondo berwirausaha terbukti tak salah. Dibantu anak-anaknya, ia sukses mengembangkan bisnis restotan steak. Malah, tak berlebihan bila kini ia dijuluki si Raja Resto Steak. Pasalnya, jumlah gerai resto steak yang ia kelola bersama anak-anaknya mencapai lebih dari 60, yang tersebar di berbagai kota besar. Usaha resto steak keluarganya kini dikonsolidasi dalam bendera Obonk Steak Group. Maklum, selain mengembangkan gerai resto Obonk Steak, Sugondo juga punya Waroeng Steak, Kampoeng Steak dan Spiring Resto.

Bagi Sugondo, usaha resto steak merupakan titik puncak menurut pengembaraannya mencari peluang usaha yang paling pas buat dirinya. Ya, bepergian karier dan kewirausahaannya relatif berliku. Ia pernah usang tinggal di Jakarta, lantaran memang bercita-cita bisa meraih sukses di kota metropolitan ini. Tak mengherankan, begitu lulus berdasarkan Untar dalam 1970-an, beliau eksklusif bekerja di Bank Majapahit. Ia sempat berkarier tujuh tahun pada bank swasta ini. Lepas menurut bank itu, ia gonta-ganti pekerjaan, hingga akhirnya tetapkan mendirikan perusahaan jasa konstruksi, PT Trindo Bahana Sarana. Namun, bisnis ini hanya dilakoninya selama lima tahun.

Lantaran merasa bisnisnya tidak mampu berkembang pada Jakarta, dalam 1986 ia menutup perusahaannya itu dan memilih hijrah ke kota istrinya, Solo. Di kota ini, suami Ninik Mulyani ini mencoba mengembangkan usaha garmen menggunakan menghasilkan pakaian wanita. Untuk mendukungnya, dia pun membuka butik yang diberi nama Jasmine Fashion. Selain itu, karena melihat terdapat peluang empuk, Sugondo jua menggarap usaha hiburan malam dengan membuka diskotek. Hanya pada setahun, 3 diskotek didirikannya pada kota keraton itu: Freedom, Nirwana & Solo Diskotik. Cerdiknya, untuk mendirikan ketiga distotek tadi, beliau tak mengeluarkan modal sedikit pun karena menggandeng orang lain yg punya uang. ?Saya merasa beruntung pernah tinggal lama pada Jakarta sehingga hanya menjual pandangan baru dan menerima 10% saham,? Ucapnya.

Tetapi, pada tahun 2000 dia tetapkan menjual seluruh bisnis hiburan tadi. Alasannya, tidak sinkron menggunakan hati nuraninya. Ia mengaku, awalnya ingin mengembangkan konsep tempat tinggal musik yg sehat, bebas dari minuman beralkohol. Namun dalam perjalanannya, beliau tak mampu mengontrol. ?Rasanya kini telah plong, lantaran nir punya beban lagi,? Pungkasnya lepas.

Selain diskotek, kala itu ia juga mendirikan resto & pub untuk kalangan menengah kota Solo, bernama Aquarius. Di sinilah ia seperti mulai menemukan arah untuk pengembangan bisnisnya, yang ternyata kelak mengubah kehidupan keluarganya. Di resto Aquarius, steak menjadi menu andalan karena banyak penggemarnya walau harganya terbilang mahal. Naluri bisnis Sugondo muncul. Ia menemukan ide berekspansi dengan mengembangkan resto khusus steak. Hanya saja, ia ingin membuat steak dengan harga lebih terjangkau agar penjualannya makin bagus. Pendeknya, ia ingin menjadikan steak makanan yang digemari masyarakat dan terjangkau kantong mereka. “Kalau bisa murah, kenapa harus mahal!” serunya.

Pada pertengahan 1990-an itulah, Sugondo mendirikan resto khusus steak. Bapak empat anak ini terus mencari ramuan yang pas, agar makanan Barat ini bisa diterima lidah orang Indonesia dan dijual dengan harga yang terjangkau masyarakat luas. Karena itu, juga ia memperkenalkan slogan citra “Menu bintang lima, harga kaki lima”. Kalau di kebanyakan resto seporsi steak dijual sampai Rp 75 ribu, Sugondo bisa menjual jauh lebih murah. “Di restoran atau hotel memang mahal, karena banyak komponen biaya yang harus kita tanggung,” ungkapnya. “Tapi, meskipun kami jual murah, keuntungan sudah lumayan.”

Resto steak yang didirikannya pertama kali bernama Casper Steak. Namun, antara harapan dan kenyataan masih belum ketemu. Casper Steak bisa disebut gagal menarik konsumen seperti yang diharapkan. Ia pun terpaksa menutup restonya yang baru seumur jagung. “Di kalangan masyarakat awam, kayaknya masih melekat image yang kuat bahwa steak adalah makanan mahal dan khusus buat orang berduit,” tutur lelaki yang sekarang selalu berkopiah ini.

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Meski Casper Steak yang dibukanya di Solo gagal, Sugondo tak putus asa. Pada tahun yang sama, ia mencoba menggapai keberuntungan di Yogyakarta. Kali ini, konsep yang ia jual agak berbeda. Ia menawarkan konsep kafe, dengan menu utama steak. Meski berlokasi di Yogya -- tepatnya di kawasan Pasar Kembang, dekat Malioboro -- ia memberi nama resto/kafe steak-nya Kafe Solo. Sasaran yang ingin digaet memang wisatawan asing yang sering kongko di tempat itu.

Namun, lagi-lagi Sugondo harus menelan pil pahit. Nasib Kafe Solo tak lebih bagus daripada Casper Steak, sehingga juga terpaksa ditutup karena kurang direspons konsumen. Wisatawan asing yang diharapkan datang, ternyata tak melirik sama sekali. Wisatawan atau konsumen lokal pun enggan masuk. “Kami gagal karena salah konsep dan salah membidik konsumen,” kata Sugondo menyimpulkan. Menurutnya, ia menghabiskan dana lumayan besar ketika mendirikan Kafe Solo. Namun lagi-lagi, hal ini tak membuatnya patah arang. Semangat membuka resto steak terus membara. Hanya saja, karena keterbatasan dana, ia merasa harus mengubah strategi bisnisnya.

Setelah gagal dengan dua resto steak-nya tadi, Sugondo lalu mendirikan Obonk Steak. Namun, jangan dibayangkan sama dengan dua resto sebelumnya. Pasalnya, Obonk Steak tak menempati bangunan yang representatif, hanya menumpang di emperan butik Jasmine Fashion di depan Samsat Yogya. Ini dilakukan karena ia sama sekali tidak memiliki dana untuk sewa toko/rumah. Namun tanpa diduga sebelumnya, Obonk Steak justru dibanjiri konsumen.

Ia pun mulai menangani upaya pemasaran secara serius. Otak bisnisnya kembali menggagas inovasi. Untuk mengedukasi pasar, ia menyebar leaflet. Ternyata, cara ini cukup efektif. Pelan tapi pasti, konsumen terus berdatangan. “Dalam waktu tiga bulan, kami sudah bisa menutup biaya operasional, sesuai dengan target kami,” katanya bangga.

Karena perkembangan Obonk Steak yang begitu menggembirakan, tak sampai setahun kemudian, tepatnya pada 1995, ia membuka cabang di Solo, bekerja sama dengan adik iparnya. Dengan strategi pemasaran yang sama seperti yang dikembangkan di Yogya, cabang di Solo juga mengalami pertumbuhan bagus.

Sejak awal, Obonk Steak dirancang untuk membidik pasar menengah-atas. Hanya saja, harga yang ditawarkan jauh lebih murah dibandingkan dengan steak yang dijual di resto atau hotel umumnya. Kendati begitu, menunya yang disediakan cukup beraneka: ribs, tenderloin, black pepper, tender pepper, T-bone, gindara, cumi, hot tuna, dan lain-lain. Selain itu, juga dilengkapi dengan aneka pasta, sup, salad sayuran, aneka minuman jus, es krim, soft drink dan hot drink. Bahan utama steak, yakni daging, disediakan dua jenis: lokal dan impor. Konsumen tinggal pilih sesuai dengan selera dan kemampuan kantongnya. Untuk lokal, steak dijual Rp 18-24 ribu/porsi, sedangkan steak daging impor Rp 23-46 ribu/porsi.

Dengan konsep seperti itu, Sugondo berhasil mengembangkan bisnis resto steak-nya. Ia pun sukses membimbing keempat anaknya mengembangkan bisnis yang sama. Waroeng Steak, Kampoeng Steak dan Spiring Resto, adalah nama-nama resto steak yang dikembangkan anak-anak Sugondo. “Mereka tampaknya sudah enjoy jadi pengusaha,” katanya.

Terhitung sejak tiga tahun lalu, Sugondo tak lagi terlibat langsung dalam bisnis resto tersebut. Namun, bukan berarti ia lepas tanggung jawab sama sekali. “Tugas saya hanya sebagai konsultan dan motivator, selain itu juga menandatangani kontrak kerja sama dengan pihak lain. Anak-anak yang mengelola, saya bosnya,” ujar lelaki kelahiran Surabaya ini sambil tertawa lepas. Obonk Steak memang jadi training ground anak-anak Sugondo dalam menjalankan bisnis ini. Sekarang, pengelolaan resto ini telah diserahkannya kepada mereka.

Dari hasil pernikahannya dengan Nanik Mulyati, Sugondo dikaruniai empat anak: Jody Brotoseno, Jonet Herjuno, Joyce Silawati dan Jarot Jatmiko. Dari keempat anak itu, yang ke-2, 3 dan 4, diserahi tugas memegang kendali Obonk Steak. Sementara Jody, alumni Arsitektur Atma Jaya, Yogya, sejak 2002 punya bisnis steak sendiri dengan bendera Waroeng Steak. Jumlah gerainya cukup banyak, kejar-kejaran dengan Obonk Steak. “Sebelum buka Waroeng Steak, saya banyak belajar dari Bapak dalam mengelola Obonk Steak,” kata Jody.

Dalam pengelolaan Obonk Steak, dilakukan pembagian tanggung jawab di antara anak-anak Sugondo. Permbagiannya per wilayah. Jonet mengelola gerai Obonk Steak di Jawa Timur (Surabaya, Malang) dan Bali (Denpasar). Alumni Akademi Uang dan Bank ini sekarang tinggal di kota kelahiran bapaknya, Surabaya. Joyce, putri satu-satunya, tinggal di Solo, kebagian tugas mengelola Obonk Steak wilayah Jawa Tengah dan DI Yogya. Mahasiswi Publisistik Universitas Negeri Sebelas Maret Solo ini juga bertanggung jawab atas kelangsungan bisnis garmen Jasmine Fashion yang didirikan orang tuanya di kotanya pencipta lagu Bengawan Solo, Gesang, itu. Adapun si bungsu, Jarot, semenjak duduk di bangku SMA di Jakarta sudah dipercaya mengelola Obonk Steak di sekitar Jabotabek dan Jawa Barat. Yang menarik, jumlah gerai di wilayah pengawasan Jarot cukup banyak karena ada di beberapa kawasan, seperti di Cinere, Bogor, Depok, Buaran dan Jatiwaringin.

Selain menginspirasi anak-anaknya berbisnis, selama ini Sugondo juga telah banyak memberikan lapangan pekerjaan bagi keluarga besarnya dengan melibatkan mereka sebagai manajer gerai. Contohnya, Abiyan T.H. yang menjadi manajer Obonk Steak di Jogya, adalah adik kandung istri Sugondo. Jika tidak ada keluarga, mereka menyerahkan pekerjaan kepada orang luar yang dipercaya. “Kebanyakan yang menjabat sebagai manajer memang masih keluarga sendiri,” ujar Abiyan. Namun, untuk tertib administrasi dan manajemen, setiap manajer di gerai dibantu tiga kepala bagian: keuangan, belanja dan stok barang. Masing-masing memiliki tanggung jawab sendiri yang tidak boleh dirangkap. ”Tujuannya untuk mengantisipasi kebocoran karena yang pegang uang tidak boleh belanja sendiri, sedangkan yang bertugas mengontrol persediaan stok barang juga ada bagian sendiri,” tutur Sugondo.

“Virus” wirausaha tampaknya makin kuat di tubuh keluarga Sugondo. Setelah Jody sukses dengan Waroeng Steak, sang adik juga berusaha mengikuti jejaknya. Belakangan Joyce membuka Spiring Cafe. Sementara Jonet yang ada di Surabaya, mengibarkan bendera Kampoeng Steak tiga tahun lalu. Jumlah gerai Kampoeng Steak baru 9, tersebar di Ja-Teng dan Ja-Tim.

Tidakkah mereka khawatir akan saling berebut konsumen? Rupanya, untuk mencegah munculnya persaingan yang tidak sehat, sudah ada kesepakatan antara Jody dan adik-adiknya untuk tidak saling mengganggu pasar masing-masing. Jody dengan Waroeng Steaknya yang sudah mapan agaknya cukup rela memberi ruang gerak kepada adik-adiknya untuk berkembang. Misalnya, ia tidak akan membuka cabang di kota yang lebih dulu dimasuki Kampoeng Steak. “Mereka bikin kesepakatan sendiri, saya tidak campur tangan,” ucap Sugondo soal pembagian wilayah bisnis anak-anaknya.

Menurut Sugondo, di antara gerai resto steak yang dikelola keluarganya, yang berpotensi bersaing adalah Waroeng Steak dan Kampoeng Steak. Sebab, kedua resto ini memilik konsep yang sama: membidik pasar menengah dengan harga relatif terjangkau. Adapun Obonk Steak diposisikan untuk pasar menengah-atas. “Kalau Obonk ketemu Waroeng atau Kampoeng, tidak masalah,“ Sugondo menandaskan.

Soal pengembangan usaha, awalnya Sugondo lebih banyak mengembangkan cabang dengan mengajak berkongsi keluarga dekat, termasuk anak-anaknya. Sejak 2004, ia mengajak pemilik modal lain untuk bergabung menjadi mitra. Ia juga telah mengembangkan model waralaba (franchise). Saat ini ada tiga cabang yang dikembangkan dengan cara waralaba, salah satunya di Batam. Kini untuk mendapatkan hak waralaba Obonk Steak, cukup disediakan modal Rp 75 juta. Dana ini untuk franchise fee Rp 50 juta, dan untuk penyediaan peralatan Rp 25 juta.

Selain warabala, tidak sedikit juga yang hanya sekadar urun modal lalu menerima keuntungan bersih setiap bulan. Ada pula yang menyediakan tempat dan peralatan lengkap. “Kami cukup buat perjanjian di notaris saja, berapa modal yang ditanam dan berapa keuntungan yang dibagikan. Yang jelas, keuntungan yang didapat di atas bunga bank,” kata Sugondo menjamin. Dengan model pengembangan seperti itu, kini Obonk Steak telah merambah berbagai provinsi, antara lain Ja-Teng, DI Yogya, DKI Jakarta, Ja-Bar, Ja-Tim, Bali, Kalimantan Selatan dan Sulawesi Selatan. Hingga September lalu, total cabang Obonk ada 28. “Tahun ini, kami berencana membuka empat cabang lagi di Jakarta, Yogya, Bogor dan Makassar.”

Diakui Sugondo, untuk membuka setiap cabang, ia membutuhkan modal yang lumayan besar. Apalagi, jika harus mengontrak rumah. Namun, bisnis ini ternyata cukup menarik investor karena sejauh ini cepat baik modal. Ia mengklaim rata-rata dalam tempo 7 bulan modal yang ditanam sudah balik. Namun ia mengakui, ada beberapa cabang yang harus ditutup dan pindah tempat karena tidak bisa berkembang dengan baik. ”Biasanya karena kesalahan memilih tempat,” katanya menganalisis. Masih menurut Sugondo, gerai dikatakan baik bila setiap bulan bisa mendatangkan omset Rp 100-200 juta. Biasanya kalau ada gerai yang tiap bulan hanya menghasilkan omset tertinggi Rp 50 juta, pihaknya akan memberikan perhatian khusus ke gerai tersebut. Kini sebagian besar gerainya menghasilkan omset di atas Rp 100 juta.

Sugondo punya patokan sendiri untuk melihat prospek sebuah gerai. Ia selalu melihat dalam jangka tiga bulan. Kalau tiga bulan pertama bagus, bisa dilanjutkan untuk dikembangkan. Namun kalau kurang menggembirakan, lebih baik ditutup saja. Ini kepercayaan yang didasarkan pada pengalamannya. Maka, bila pada bulan awal sepi, ia tidak mau melanjutkan pengembangan gerai. Itulah pula alasannya menutup dua bisnis resto pertamanya di Yogya sebelum menggarap Obonk Steak. “Daripada menanggung beban operasional, kita banting setir lagi saja dari awal,” Sugondo menekankan keyakinannya.

Sekarang, Sugondo mengaku puas melihat perkembangan Obonk Steak. Apalagi, anak-anaknya pun sukses mengibarkan resto sendiri. Namun, yang lebih membuatnya terharu adalah kala ia mampu memberikan lapangan kerja bagi orang lain. Saat ini gerai Obonk Steak saja menyerap sedikitnya 750 tenaga kerja. Waroeng Steak mempekerjakan ratusan karyawan. Mungkin saja, Kampoeng Steak dan Spiring Cafe akan menyusul keberhasilan kedua resto steak tersebut. *

( Dea Amalyta )

Kisah bisnis menarik lainnya:

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Sore itu suasana di kawasan pabrik Gistex di Jl Nanjung, Margaasih, Bandung, masih ramai.  Mobil dan motor karyawan dan tamu keluar masuk di komplek pabrik seluas 50 hektar itu. Di  depan bangunan pabrik tampak terparkir rapi sederet mobil. Juga ada dua bangunan besar bak  sebuah restoran besar yang tak lain adalah kantin karyawan. Di halaman dalam pabrik, para  karyawan produksi tampak hilir-mudik mendorong forklift pengangkut kain tekstil untuk dibawa ke gudang penampungan sembari menunggu truk kontainer datang. Dengan senyum ramah  mereka mengangguk saat berpapasan dengan para tamu yang datang.

Melihat dinamika di kawasan pabrik dan kantor pusat PT Gistex itu, sungguh tidak ada kesan  sama sekali bahwa industri tekstil di Indonesia sedang kesulitan. Juga sama sekali tidak bekas bahwa PT Gistex sebelumnya pernah mengalami kesulitan. Terlebih bila melihat  suasananya kantor yang bersih, modern, jauh dari kesan kusam atau lawas. Pun bila melihat  omset bisnisnya yang sudah diatas Rp 1 triliun, dengan penjualan 90% ekspor ke  pasar Eropa, Timur  Tengah dan Asia. Jelas, itu merupakan torehan  prestasi tersendiri di tengah industri tekstil yang sedang tidak mudah.

Mungkin betul, tak banyak perusahaan tekstil di Indonesia yang masih berkinerja bagus  seperti Gistex. Sebagian besar perusahaan TPT di Indonesia memang tengah terseok-seok,  khususnya setelah China menguasai pasar dunia dengan strategi pricing yang jauh lebih  kompetitif. Plus serangan baru dari pemain-pemain Vietnam. Wajar kalau kemudian banyak  pihak memandang bisnis tekstil di Indonesia sebagai sunset industry. Tapi pada akhirnya,  yang lebih menentukan,   siapa dan seberapa hebat si pemegang pedang dalam peperangan. Dan manajemen Gistex tampaknya bisa membuktikan diri bisa survive.

Bahwa sekarang bisnis ntekstil Gistex tumbuh baik, bukan berarti perusahaan itu tak pernah  mengalami masalah.  Adalah generasi kedua pemilik Gistex, Henking Wargana dan kakaknya (Henry Wargana) yang dengan sigap menyelamatkan bisnis Gistex. Henry Wargana sempat masuk di  divisi tekstil tahun 2003-2005 dan setelah itu dilanjutkan oleh Henking yang ditugaskan  ayahnya untuk mengelola  divisi bisnis tekstil dan benang -- kakaknya lebih suka mengelola  bisnis garmen. Divisi tekstil dan benang memang mengalami masalah yang lebih berat saat itu.

Cerita perjalanan sukses Gistex di bisnis tekstil adalah sebuah pelajaran tentang kejelian dan kemampuan melakukan turn around, dikombinasikan dengan cara kepemimpinan khas yang mampu menggerakkan karyawan untuk berbuat yang terbaik. "Sekitar tahun 2003-2006 kita mengalami masa-masa yang sulit," Henking Wargana, Managing Director PT Gistex (Divisi Tekstil dan Benang) memulai pembicaraan.  Henking menceritakan, di tahun-tahun itu omset perusahannya terpangkas tinggal 25%. Order  dari pelanggan untuk produk tekstil terbilang sepi. Dengan terpaksa saat itu Gistex juga  harus merasionalisasi bisnis dengan mengurangi jumlah karyawan. Dari yang  jumlahnya sempat diatas 3.000 orang menjadi dibawah 1.000 orang.

Suasana hubungan kerja di perusahaan juga kurang begitu kondsusif karena ada kecemasan  karyawan terhadap masa depannya. Karyawan kehilangan semangat dan antusiasme. Terlebih saat itu, pendiri perusahaan yang juga ayah Henking, Ahadiat Wargana, dalam kondisi yang kurang sehat karena penyakit liver sehingga  pengambilan keputusan tidak bisa dilakukan dengan cepat.

Kondisi tersebut tentu tak bisa biarkan berlangsung terus-menerus mengingat Gistex bak  sebuah kapal yang membawa banyak penumpang di dalamnya.  Gistex Group sendiri memiliki beberapa unit bisnis, antara lain produsen tekstil, benang, kain katun, dan garmen. Untuk produksi kain katun, Gistex menggandeng Nishinbo Group mendirikan  PT Gistex Nishinbo Indonesia --  catatan:  unit bisnis ini sekarang sudah didivestasi dan dimiliki sepenuhnya oleh Nishindo.  Lalu, Gistex juga bekerjasama dengan perusahaan Korea, Chewon, untuk memproduksi benang,  mendirikan PT. Gistex Chewon Synthetic (sampai saat ini Gistex sebagai pemegang saham mayoritas, dikelola terpisah). Di luar itu PT Gistex adalah sebuah perusahaan tekstil ternama yang sudah  berdiri 1975 dan punya beberapa unit bisnis terkait tekstil, dengan kantor pusat dan pusat  manufacturing di Jl Nanjung, Margaasih Bandung.

Henking sendiri masuk ke bisnis keluarga (2006 ) ketika bisnis tekstil di Indonesia secara keluruhan sedang tidak menggembirakan. Kebetulan juga saat itu Gistex sedang pada posisi menurun bisnisnya.  Termasuk diantaranya karena agak terlambat meremajakan mesin-mesin produksi tekstil sehingga tidak  efisen, kurang bisa mengikuti perkembangan, dan tidak bisa bersaing dengan produsen China.  Hal itu ditambah dengan persoalan rendahnya motivasi karyawan melihat situasi bisnis  tekstil yang muram dan banyak PHK di sana-sini.

Sejak awal Henking diterjunkan di unit bisnis tekstil. Awalnya ia masuk di bagian  processing (produksi), namun setelah 3 bulan dia meminta pindah ke bagian yang terkait  dengan penjualan. "Waktu di bagian produksi itu saya pikir saya nggak bisa melakukan  banyak hal, karena order sepi atau sedikit yang bisa dikerjakan. Karena itu saya pindah ke  bagian yang terkait dengan sales," ungkapnya. Di bagian sales itu ia ingin mempelajari  kenapa order berkurang  dan apa keinginan pelanggan.

Salah satu keuntungan (advatage) dari Henking, saat itu dari sisi usia ia masih muda, sehingga bisa  bergaul dengan semua karyawan / pekerja dengan lebih luas, luwes dan sejajar. Ia bisa mengobrol dengan karyawan untuk belajar sekaligus memberi saran. "Saya polanya tidak one way, namun komunikasi dua arah, berdialog," ungkapnya.  Termasuk dalam menyemangati para karyawan  untuk bangkit bersama guna mengembangkan perusahaan.

Saat krisis itu dia mengajak para karyawan untuk bangkit,  menggali apa  sesungguhnya yang dimau para pembeli, trend dan kualitas produk yang mereka harapkan. Ia  akui, awalnya cukup sulit mengajak karyawan untuk bangkit karena mereka sudah pesimis, kehilangan semangat. "Mereka pesimis melihat banyak karyawan tekstil teman-temannya yang sudah PHK. Termasuk di Gistex sendiri yang  tinggal sepertiganya," kenang Henking yang menyelesaikan program sarjana bidang finance  dari Santa Clara University, San Fransisco, ini.

Namun Henking punya keyakinan kuat bahwa mereka bisa berubah asal sebagai pimpinan ia bisa mendekati hati karyawan dan memberi contoh. Pada aspek inilah tampaknya yang menjadi fokus Henking. Ia ingin mengembalikan motivasi karyawan agar mau memperbaiki kondisi yang ada demi kemajuan  bersama. Langkah awal yang dilakukan Henking, ia ingin mencoba menangkap apa sejatinya yang menjadi  keinginan karyawan tentang segala hal yang terkait pekerjaan. Ia sempat mencoba dengan  cara mengumpulkan karyawan dalam forum-forum dan mereka diminta berbicara tentang aspirasi , saran dan  keinginannya. "Tapi kita coba berkali-kali nggak ada yang mau ngomong. Entah karena alasan apa,"  kenang Henking.

Akhirnya ia mencoba caranya sendiri.  Yakni dengan member seluruh karyawan lembar kertas saran dan masukan namun tanpa nama si karyawan. Lembaran saran yang no name. Karyawan bebas mengisi apa saja yang menjadi sarannya untuk perbaikan perusahaan dan surat itu diserahkan langsung  ke Henking, tidak melalui atasannya. Ini untuk menghindari bila ada yang ewuh pakewuh dengan atasannya. Bila mengisinya dalam forum dan ada orang yang mengumpulkan, maka  dijaga sebisa mungkin tidak sampai ketahuan isinya. Lembaran saran no name itu biasanya dibagikan menjelang liburan lebaran Idul Fitri.  Tak heran, bila saat lebaran Idul Fitri karyawannya  libur 7 hari, sedangkan Henking justru membaca satu demi satu surat saran dari 1.000 karyawannya.

"Itu saya lakukan tiga tahun pertama saya ditugaskan disini. Mereka baru mau memberi saran  setelah pakai kertas no name," kenangnya. Dari situ ia bisa membaca seluruh uneg-uneg  karyawannya. "Isi sarannya macam, dari soal ruang tempat kerjanya yang gelap atau kurang  lampu, menu makanan katering yang tidak sesuai selera lidahnya, soal baju seragam, soal  atasan atau rekan kerjanya yang memperlakukannya tidak adil, dan banyak sekali, karena ada  1000 surat tiap tahun saya baca," ungkap Henking yang lulus sarjana tahun 2006 ini.

Henking lalu menindaklanjuti dan mencoba memperbaiki satu demi satu saran karyawannya itu, disesuaikan tahapan  kemampuan perusahaan. Misalnya soal katering, dari survei internal ternyata makanan paling  disukai ialah ayam dan ikan, plus harus disediakan saus-sambal yang takarannya bisa diatur  sendiri oleh masing-masing karyawan.. Hal itu kemudian juga langsung dipenuhi. Saat ini rata-rata biaya per menu katering di Gistex 30% lebih tinggi dari katering yang biasa diberikan perusahaan sejenis lainnya .

"Tapi tidak  semua saran bisa langsung difollow up. Misalnya ada yang beri saran "ruang kerja gelap,  kurang lampu",  saya tidak bisa cepat follow up dengan menambah lampu karena surat itu no  name sehingga ruang kerja gelap mana yang dimaksud mencarinya juga agak susah. Ini pabrik  20 hektar. Ha ha ha ," ungkap Henking.  Tetapi pada intinya, Henking ingin mendekati dan  memotivasi karyawan agar bisa bersama memajukan perusahaan.

Bukan hanya dengan mencoba menyerap aspirasi karyawan, Henking juga berusaha melakukannya dengan memberi contoh. Walk the talk. Misalnya soal ketertiban dan kebersihan  gedung dan fasilitasnya, ia memberi contoh ke karyawan bahwa ia juga melakukannya. "Bahkan  suatu waktu saya tunjukkan ke karyawan bahwa saya juga pegang kotoran di toilet dengan tangan saya untuk membersihkan.  Tujuannya agar karyawan tahu bahwa saya juga melakukan hal yang mereka lakukan," ungkap Henking. Pun demikian dalam hal pakaian seragam, ia mengenakan seragam   yang sama dengan karyawan pabrik.  "Saya mengambil ini dengan acak, ini bukan seragam yang  khusus dibuat untuk saya. Ini bahannya sama persis 100% dengan karyawan produksi," papar Henking kembali.

Bagi Henking, kedekatan dengan karyawan sangat penting. Ia teringat waktu awal-awal di  Gistex, karena sepi order dan karyawan hanya berkerja Senin-Kamis, ia biasa mengajak karyawan  untuk membereskan taman dan lingkungan pabrik, termasuk dengan melakukan penanaman atau penghjiauan.  Jadi karyawan justru tidak memegang mesin tekstil di pabrik karena sedang  lesu. Tapi dari situ ia bisa belajar memamai tentang karyawan. Setelah bisa dekat dengan  karyawan, ia lebih mudah untuk mengajak mereka mengembangkan perusahaan.

Tentu saja, langkah penting juga dilakukan dari sisi bisnis. Agar bisa bersaing dengan pemain- pemain China, ada banyak perubahan yang dilakukan sebagai strategi restrukturisasi Gistex.  Diantara yang paling pentng, ialah aspek pemasaran. Melihat order yang sepi, Henking mengajak  karyawannya, khususnya di bagian pemasaran dan produksi, untuk menghasilkan produk yang benar-benar diinginkan pelanggan. Ia dan timnya lalu mendatangi ke para pelanggannya  satu per satu, dan juga ke  perusahaan yang pernah menjadi pelanggan namun sudah tidak melakukan pembelia lagi.

"Kepada yang pernah menjadi pelanggan namun sudah tidak order lagi, kita tanya kenapa  sudah tidak order, produk seperti apa yang sebenarnya mereka inginkan, jenisnya, berat- ringanya, texture-nya, dan lain-lain. Kita tanya kekurangan produk kita dimana. Kita  tanyai satu per satu agar kita bisa mengembangkan diri sesuai keinginan pembeli," kata  Henking. Dengan cara itu, lambat laun Gistex bisa mengetahui keinginan pembeli sekaligus bisa menyesuaikan kemampuan produksinya  setahap demi setahap.

Tak hanya aktif mendatangi dan menyerap pelanggan dan juga perusahaan yang pernah menjadi pelanggan, Gistex juga kemudian menggeser positioning produknya, dari yang semula lebih  banyak menghasilkan produk-produk tekstil basic kearah produk-produk tekstil fashion  (fancy product). "Kita naik kelas. Kalau main di tekstil basic, pemain dari China banyak  sekali. Pemain lokal juga banyak. Makanya kita main di fancy, produk-produk tekstil  fashion, yang kualitasnya lebih tinggi dari China dan sulit  China masuk," Henking memberi  alasan. Sebelumnya produk tipe fancy ini sudah diproduksi Gistex, namun hanya dalam porsi  sangat kecil dibanding produk fashin basic.

Hanya saja strategi naik kelas (positioning) itu bukan tanpa konsekuensi. Dari sisi  produksi misalnya, Gistex harus berusaha mengejar dan banyak belajar. Belum lagi model  bisnis antara tesktil basic dan fashion juga berbeda. "Kalau produk fashion item itu  siklus produk cepat. Sebuah produk bisa cepat mati sehingga kita harus banyak menciptakan  produk baru. Selain itu kita harus follow costumer, bukan costumer folow kita," terang  Henking. Tak hanya itu, dulu waktu bermain di tekstil basic, mindsetnya ialah menyediakan  produk dan membangun stok. "Prinsip itu diubah menjadi made to order, bukan made to stock.  Ada resiko sih, tapi margin bisa lebih tinggi. Kita harus memanage resiko, dan jangan  sampai membuat stok untuk produk yang sudah out of fashion," Henking menjelaskan.

Strategi itu tak bisa dijalankan terpisah. Sebab itu juga dibarengi peningkatan kemampuan produksi dan permesinannya. Gistex sendiri sejak 2003 mulai melakukan peremajaan mesin-mesin produksi serta menjual mesin-mesin lama (tua) yang sudah tidak kompetitif.  Langkah  itu sudah dimulai saat kakaknya (Henry Wargana) mengelola Gistex divisi tekstil (2003- 2005) dan kemudian ia lanjutkan. Diantara mesin-mesin yang dijual ialah mesin-mesin pada divisi bisnis printing dan mesin-mesin penenunan, dan kemudian diganti mesin-mesin baru  yang lebih efisien, otomatik, dan up to date.

Pergeseran strategi itu dilengkapi dengan penyempurnaan proses dan organisasi. Bila  sebelumnya berprinsip satu orang mengelola dan mengontrol semua pekerjaan, lalu dibuat spesialisasi dan dipertajam kompetensi masing-masing.  Dus, perusahaan tidak hanya mengandalkan  satu-dua orang. Dari sisi proses bisnis, bila sebelumnya masih banyak dilakukan proses manual, secara  bertahap lalu dibawa ke sistem komputerisasi dan otomasi agar semakin cepat, efisien,  terintegrasi dan akurat untuk pengambilan keputusan bisnis. Tak heran sudah sejak 2009 Gistex mengandalkan ERP Oracle untuk manajemen data dan informasi.

Pada akhirnya pendekatan itu bisa berjalan efektif karena juga dipadu dengan pendekatan  kememimpinan Henking Wargana di divisi tekstil dan benang yang mengedepankan profesionalisme berbasis kekeluargaan. "Saya memposisikan diri saya di depan karyawan  sebagai seorang ayah, bukan bos," ungkap Henking. Pendekatan itu terus ia jelaskan ke  karyawannya. Sebab itu kalau ia sedang marah, itu karena sayangnya seorang ayah kepada  para anaknya.  "Saya bilang ke karyawan, kalau saya sudah tidak mau menegur ke salah  satu kalian, berarti itu malah buruk. Kalau saya tegur itu karena sayang supaya kita semua  bisa lebih baik. You juga bisa lebih baik," ia menjelaskan prinsip kepemimpinannya. Di sisi lain, karena memposisikan diri sebagai ayah, ia harus dekat dengan karyawannya.

Pernyataan itu tak berlebihan bila melihat Henking begitu dekat dengan karyawannya.  Saat  ia mengajak penulis masuk ke ruang-ruang di pabrik, karyawannya tampak akrab, dekat, dan respek kepadanya. "Saya tidak tahu apa gaya kememimpinan saya disini. Tapi kata  karyawan disini yang sudah pernah kerja di perusahaan-perusahaan lain, di Gistex ini katanya lebih  memanusiakan, mengorangkan karyawan," Henking bercerita. "Saya sudah 17 tahun bekerja di perusahaan tekstil Pak, dan 7 tahun terakhir di Gistex ini. Disini kesejahteraan sangat  baik dan sistem manajemennya lebih maju dibanding perusahaan-perusahaan dimana saya pernah  bekerja sebelumnya," ungkap Dadang Sukendar, Kepala Produksi (Unit Processing Tekstil) PT  Gistex, saat ditanya penulis tanpa sepengetahuan Henking.

Sebuah pernyataan yang tak berlebihan bila melihat visi dan gaya manajemen Henking. Di  perusahaannya memang terus diupayakan untuk peningkatan kejaheteraan karyawan. "Gaji  karyawan sudah pasti harus diatas UMR, karena kami juga berpikir bagaimana seandainya kami  menjadi karyawan seperti mereka," ungkap Henking seraya menyebutkan PT Gistex juga  memberikan beasiswa untuk anak asuh (dari SD sampai universitas) yang saat ini jumlah 1.300 orang  anak asuh. Gistex berusaha tak hanya baik kepada karyawan sehingga juga terbuka bagi  kunjungan mahasiswa untuk studi banding atau pihak lain. "Yang penting asal bukan  kompetitor, ha haha," ujarnya.

Penulis juga sempat terkaget ketika melihat Gistex yang membangun dua gedung besar dan modern di depan kantornya untuk kantin karyawan. Ketika ditanya kenapa perusahaan Anda berani menghabiskan miliaran rupiah hanya untuk kantin karyawan ? "Ini uangnya kan karyawan juga yang menghasilkan. Kenapa kita pelit untuk membuat mereka senang," jawab Henking seraya mengajak penuls  untuk melihat-lihat isi ruangan kantin yang mirip restoran besar itu. Henking sendiri  merasa heran dan tidak bisa mengerti mendengar ada kabar bahwa ada pemilik pabrik (bos)  perusahaan lain yang bahkan tidak berani masuk ke pabrik miliknya sendiri karena takut didemo atau  dicegat karyawannya yang nenuntut ini-itu. Maklum, Henking biasa keluar masuk lorong  pabrik dan bertemu semua karyawan tanpa pengawal. "Saya beryukur, sejak saya dipercaya  mengelola perusahaan ini tahun 2006, tidak pernah ada demo lagi," ungkap penganut  vegetarian ini.

Tentu prestasi Henking bukan semata karena tidak ada demo karyawan lagi. Namun program  restrukturisasinya berjalan baik dan Gistex kembali menjadi perusahaan yang sehat dan tumbuh baik. Penjualannya kini sudah diatas Rp 1 triliun (divisi tekstil dan benang yang  ia pimpin). Sekitar 90% produknya disasarkan untuk ekspor seperti Eropa, Timur Tengah,  Jepang, China dan beberapa negara lain. Sedangkan 10% untuk pembeli lokal yang mengolahnya untuk diekspor. Apakah kinerja bisnis sekarang sudah bisa menyamai kinerja terbaik sebelum  krisis? "Kinerja kita sudah 20% diatasnya, melebihi prestasi terbaik kita sebelum krisis 2003," ungkap Henking. Tentu saja ini hal menarik mengingat jumlah karyawannya sekarang hanya 1300 orang (dulu lebih dari 3.000 orang) tapi bisa menghasilkan revenue lebih besar. Dus, hal ini jelas berkat keberhasilan efisiensi produksi dan juga sukses menggeser produk kearah yang lebih tinggi  (fashion)

Penggiat dan ahli manajemen Lilik Agung melihat kepemimpinan Henking sangat menarik  dan punya peran besar dalam kinerja Gistex. "Saya jadi teringat bukunya Ram Charan & Larry  Bossidy. Jadi Henking mempraktikkan dari konsep besar 'Mengkonfrontasikan Realitas' dan ia  sukses menjalankankan kememimpinannya dengan baik dalam hal:  memanusiakan karyawan Gistex Group, kepiawaian membaca bisnis. Ketika itu roda organisasi sedang terjerembab dan nyaris karam, ia melakukan kepiawaian berbisnis dengan keluar dari  kebiasaan dan melakukan konfrontasi dengan realitas. Disinilah sosok kepemimpinan Henking  terlihat dengan baik," tunjuk Lilik yang managing partner HighLeap Consulting. Hal itu  juga terlihat dari kesukseannya menggeser ke bisnis tekstil fashion.

Di dunia bisnis tektil dan garmen, kata Lilik, rata-rata budayanya mirip budaya perusahaan perkebunan.  Sistem komando cukup ketat, karyawan terbatas kemampuannya, dan karyawan tidak dikembangkan  ketrampilannya. Hal itu tampaknya digebrak Henking. "Pelajarannya, semua industri dituntut  untuk melahirkan produk-produk inovatif dan itu hanya bisa dilahirkan oleh karyawan- karyawan kreatif. Di industri tekstil pun era karyawan patuh dan loyal buta harus sudah  berakhir dan diganti era karyawan kreatif dan berkontribusi," pesan Lilik. Dengan kata  lain, sistem manajemennya juga mesti diarahkan kesana.

Lilik melihat sukses Henking karena ia bisa menerapkan kepemimpinan situasional dengan  baik dan bisa berperan sebagai coach (pelatih) dan supporting (pendukung-motivator) bagi  karyawannya. Ia mampu memberikan support karyawan agar tidak putus asa dan menyambut  kedepan penuh harapan. Lilik menyarankan agar kedepan Gistex harus mulai menciptakan pemimpin tangguh pada posisi setingkat dibawah direksi dan menciptakan pemimpin kreatif pada semua level organisasi. Selain itu juga memperkuat budaya perusahaan  agar makin kokoh sebagai landasan perilaku seluruh warga organisasi.

( Dea Amalyta )

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR