Bisnis Kita Bersama

Bagi yg melihat sebelah mata bisnis garmen & tekstil di Jawa Tengah, agaknya wajib menyambangi Setiawan Santoso. Pemilik PT Rodeo ini menerangkan bahwa wong orisinil Semarang pun sanggup menyebarkan bisnis garmen berskala besar , dengan kinerja yg baik. Rodeo tiap tahun meraup omset US$ 10 juta.

Bukti keperkasaan Rodeo, pada antaranya, dipercaya sejumlah perusahaan multinasional menghasilkan merek-merek garmen top global. Lotto, Fila, Esprit, Guess dan Warner Bross, merupakan nama-nama merek yang pernah ditanganinya. Bahkan, Rodeo juga sukses berbagi merek sendiri dengan posisi dan awareness cukup bertenaga pada pasar nasional. Terutama, merek Point One, yang tergolong ngetop dan poly tersedia di hampir semua toserba terkini.

Bisnis garmen memang bukan mainan baru bagi Setiawan. Sejak mini dunia tekstil menjadi bagian hidupnya. Orang tuanya adalah pedagang kain yg membuka toko pada kurang lebih Pasar Peterongan, Semarang. Awalnya, beliau hanya meneruskan bisnis toko kain kecil warisan orang tuanya itu. Tetapi, makin lama bisnisnya makin berkembang, sampai kemudian ia & orang tuanya membuka toko garmen. Seiring perkembangan tokonya, dia juga mulai mengimpor garmen dari Hong Kong dan Singapura, meski dalam jumlah mini . Hal ini terutama buat memenuhi permintaan pada tokonya. Produk impor tadi pula dijual pada Yogyakarta & Solo.

Tahun 1978 keluar kebijakan pemerintah yg mempersulit impor. Setiawan terpaksa berpikir keras agar tak kehilangan usaha. Ternyata, embargo ini justru mendorongnya membuat produk garmen sendiri. Ia mengangkat 2 karyawan buat membantu produksi pertamanya, pada rumah kontrakan. Modalnya hanya satu mesin jahit dan mesin obras. Semua ia lakukan sendiri, baik pekerjaan pemotongan, penjahitan, pengiriman maupun jual-beli kaus. Bahan baku diperolehnya berdasarkan Semarang, Bandung & Jakarta. Untuk memasarkan produk, ia memilih nama merek Rodeo (jenis olah raga menaklukkan sapi liar -??? Red.), supaya mewakili jiwa anak belia, segmen yg beliau sasar.

Ternyata bisnisnya berkembang. Karyawannya bertambah, dari dua sebagai empat orang, 10 orang, & seterusnya. Setelah sebagai industri rumahan, tahun 1984 dia memindahkan lokasi produksi pada Jl Kaligawe, pada huma seluas ... Hektare. Kemudian, tahun 1989 berinisiatif membuat pabrik perajutan sendiri, menghasilkan bahan baku kain buat pembuatan kaus. Yang niscaya, kini Rodeo sanggup melakukan bisnisnya menurut hulu ke hilir, menurut perajutan, pencelupan dan finishing, sampai sablon (hand printing) & cetak bordir.

Dari sisi pemasaran, Setiawan sangat peduli menggarap pasar ekspor. Langkah ini dimulai tahun 1987, waktu karyawannya berjumlah 800-an orang. Ekspor perdana ke Italia, menggunakan pesanan sebanyak 2.000 lusin. "Waktu itu kami sahih-benar jungkir kembali buat memenuhi kuota pesanan, tapi sekaligus memberikan baku kualitas yang baik," ujar Setiawan, mengenang.

Lantaran sebagian besar basis produksinya buat pasar ekspor, ketika krismon tahun 1998, kinerja perusahaannya permanen mengagumkan. Malah, pendapatan perusahaan semakin tinggi lantaran pembayarannya dalam dolar AS. Setiawan mengakui, kelemahan perusahaan garmen pada Indonesia, belum bisa mengekspor menggunakan memakai merek sendiri buat kategori mass product. Karena, membutuhkan porto yg sangat akbar untuk promosi. Selain itu, sine qua non penempatan orang pada wilayah tujuan ekspor buat menerima perancang yg sempurna serta mencari kabar mengenai pangsa pasar di negara itu.

Setiawan saat ini fokus membenahi kondisi internal. Antara lain, melakukan rasionalisasi dan efisiensi dan menaikkan produktivitas. Dengan kapasitas produk perajutan sekitar 250 ton/bulan -- 40% buat memenuhi kebutuhan industri garmennya sendiri dan 60% dijual ???- kini setiap tahun Rodeo menghasilkan tiga juta lbr produk garmen menggunakan dibantu sekitar dua.500 karyawan. Selain di Semarang, Setiawan pula mempunyai perusahaan garmen pada Jakarta, PT Rodeo Kerta Kencana namanya.

Baca kisah bisnis menarik lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat pada Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat pada Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Di industri minuman, nama PT Ultra Jaya (UJ) cukup tersohor. Maklum, selain sudah puluhan tahun malang melintang di bisnis ini, UJ jua dikenal sebagai pionir minuman dalam kemasan tetrapak. Apalagi, produk-produknya terbilang populer, mulai berdasarkan teh kotak, susu cair pada kemasan, hingga minuman rasa buah Buavita. Namun agaknya, hanya sedikit yang tahu mekarnya bisnis UJ dalam beberapa tahun terakhir tak lepas dari sentuhan Samudera Prawirawidjaja, tokoh belia yang menjabat sebagai Direktur Pemasaran di perusahaan dari Bandung itu.

Samudera, seperti halnya ayahnya, Sabana Prawirawidjaja, bersikap low profile, bahkan terkesan amat merendah. Padahal jika melihat perannya, tidak perlu diragukan. Pria bertubuh ramping ini sejak awal memang aktif terlibat dalam pengelolaan usaha UJ -- tak semua putra Sabana terlibat dalam manajemen UJ. Sebagai putra tertua dari empat bersaudara, Samudera bahkan sanggup diklaim menjadi putra mahkota perusahaan yang telah go public di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya itu.

Samudera mulai aktif melibatkan diri pada UJ sesudah kepulangannya menurut kuliah pada Universitas Southern California, Amerika Serikat. "Tepatnya sejak tahun 1989," tuturnya pada sela-sela sebuah acara pada Hotel Sangri-La Jakarta beberapa waktu lalu. Di UJ, selama ini tugas Samudera lebih poly terkait menggunakan dunia pemasaran. Ia bertanggung jawab penuh terhadap kinerja penjualan perusahaan ini. Mudah, urusan promosi, distribusi dan strategi memenangi persaingan merupakan pekerjaan sehari-hari pria yang lebih sering berpakaian kasual ini. "Saya lihat orangnya memang cemerlang, pinter, meskipun masih muda. Saya banyak tahu dari anak buahnya," komentar Yahya B. Sunaryo, Direktur Direxion Consulting, yg jua berbasis pada Bandung.

Sebetulnya peran Samudera tidak hanya di bidang pemasaran. "Saya pula bertanggung jawab buat pengembangan TI," ungkap pria yg senang membaur menggunakan karyawannya ini. Tak keliru, Samudera termasuk pengusaha yg amat perhatian dalam urusan TI. Buktinya, UJ tahun lalu telah merampungkan implementasi sistem ERP menurut Oracle. Tentunya, ini sebuah prestasi mengingat belum poly perusahaan manufaktur consumer goods di Indonesia yg sudah mengimplementasi sistem secanggih itu. Bahkan tak hanya dari sisi TI, namun jua teknologi produksi. Akhir tahun lalu UJ baru saja menginstalasi pabrik baru yang semua bekerja dengan sistem robotik. "Di Indonesia baru Ultra Jaya yg menerapkan teknologi robotik & pada Asia hanya satu-dua perusahaan," Samudera menambahkan.

Ke depan, nampaknya Samudera masih akan terus bergulat menggunakan dunia pemasaran. "Masih poly yang mampu dilakukan & perlu dikembangkan," kata laki-laki yg belum genap berusia 40 tahun ini. Salah satu yang menarik perhatiannya artinya menggenjot pemasaran susu cair putih dalam kemasan. Kini, pihaknya tengah serius menggenjot pemasaran produk ini dengan melakukan kampanye secara terintegrasi pada seluruh media, baik above the line juga below the line.

"Indonesia merupakan pasar yg bersifat anomali. Hampir pada seluruh negara, termasuk negara maju, konsumsi susu cair jauh lebih akbar dari susu serbuk,??? Tuturnya. ???Tapi di Indonesia sebaliknya. Dari konsumsi susu 345 juta liter per tahun, 82,1% merupakan susu bubuk, sedangkan susu cair baru 17%." Samudera juga membicarakan susu cair putih produksi UJ telah diekspor ke AS, Australia, Jepang & Singapura. Tentu, ketika jugalah yang bakal pertanda sejauhmana Samudera sukses menggenjot penjualan susu cair itu.

Selama ini, lebih kurang 60% penjualan tahunan UJ disumbang oleh produk-produk minuman berbasis susu, & sisanya berdasarkan minuman rasa butir, teh, dan lain-lain. Waktu juga yang akan mengambarkan, seberapa akbar keteguhan Samudera menghadapi rayuan menurut perusahaan multinasional macam Coca-Cola Company dan Unilever yg umumnya berminat meminang perusahaan semenarik UJ.

Klik link dibawah ini buat kisah bisnis menarik lainnya :

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo & Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Pasar alat kesehatan cukup menjanjikan untuk digarap. Namun, butuh pendekatan dan kiat khusus dalam memasarkan produk berharga mahal ini. Ini berbeda dari cara pemasaran produk yang massal seperti fast moving consumer goods (FMCG). Maklum, karakteristik produk dan target pasarnya berbeda. Dari sisi target pasar misalnya, kebanyakan produk alat kesehatan menyasar segmen institusi atau pasar business to business (B2B). Kemudian, biasanya tingkat pendidikan pelanggan yang disasar juga lebih tinggi – pengelola rumah sakit dan laboratorium ataukah para dokternya. Karena itu, butuh pendekatan pemasaran yang khusus.

Selama ini, produsen alat kesehatan di Indonesia umumnya tak bekerja sendirian dalam menggarap pasar. Mereka menggandeng para mitra penjualan, baik distributor, agen maupun dealer. Pasarnya begitu kompleks. Jika produsen harus mengurusi manufakturing (termasuk riset dan pengembangan/R&D) dan pemasaran sendirian, dikhawatirkan malah kelabakan dan perusahaan tak kunjung membesar. Apalagi, kenyataannya di Indonesia cukup banyak perusahaan distributor yang profesional, berpengalaman dan skala bisnisnya sudah besar, misalnya PT Graha Ismaya, PT Andini Sarana, PT Sari Murti, PT Putria Pratama, dan sederet nama lainnya.

Bila diamati, kebanyakan produsen alat kesehatan yang sukses memang melakukan sinergi dengan mitra-mitranya. Jadi tak menggarap pasar sendirian. PT Abadinusa Usahasemesta, misalnya, seperti dijelaskan Ade Tarya Hidayat, CEO perusahaan ini, untuk bisa sukses dalam memasarkan produk alat kesehatan, pihaknya menggunakan agen penjualan dan distributor. Untuk produk tensimeter, ia menggandeng PT Rajawali Nusindo (Grup RNI) yang memiliki banyak cabang di Indonesia. Cara itu cukup efektif. Kini Abadinusa sukses di pasar domestik, baik untuk tensimeter maupun stetoskop. Perusahaan ini merupakan pemimpin pasar domestik untuk produk tensimeter, dengan pangsa pasar 40%. Cara seperti ini juga dilakukan PT Shamrock Manufacturing (produsen sarung tangan/glove), dan PT Trimitra Garmedindo.

Tentu saja pola pemasaran dan distribusi alat kesehatan tak seragam, karena jenis alat kesehatan itu sendiri juga sangat beragam. Ada produk alat kesehatan yang dijual dengan target pasar end user institusi dan rumah sakit, tapi ada pula alat kesehatan yang dipasarkan langsung ke pengguna individual. Harganya pun bervariasi, dari yang hanya ratusan ribu rupiah hingga di atas Rp 10 miliar per unit.

Sudah pasti, untuk memasarkan jenis alat kesehatan dengan sasaran institusi dan rumah sakit (B2B) butuh pendekatan berbeda, kendati mereka bisa dikategorikan sebagai user. Biasanya, dalam kasus bisnis B2B, proses transaksi sangat ditentukan oleh beberapa orang pengambil keputusan di pihak pembeli dari institusi, seperti bagian pembelian ataupun keuangan – atau apa pun namanya – yang tugasnya di bidang pengadaan alat kesehatan buat lembaganya.

Harus diakui, dalam banyak kasus, sukses-tidaknya para pemasar alat kesehatan sangat ditentukan oleh kemampuannya memengaruhi para pengambil keputusan itu agar bersedia membeli atau setidaknya merekomendasi produk yang mereka tawarkan. Dalam hal ini, makna memengaruhi tidak selalu berkonotasi negatif seperti “menyogok” ataupun melakukan mark-up, tapi bisa juga dalam bentuk persuasi-persuasi rasional yang didukung argumen ilmiah dan dibenarkan secara medis.

Pemasar juga dituntut mampu melakukan edukasi kepada target pasar. Karena itu, ada baiknya pemasar mengetahui selangkah lebih maju dalam hal perkembangan teknologi kedokteran, sehingga bisa memberikan solusi yang lebih up to date kepada para user. Bahkan, pemasar juga harus bisa menjelaskan keuntungan-keuntungan yang bakal diraih dari sisi persaingan dengan rumah sakit lain bila menggunakan alat kesehatan terbaru yang ditawarkannya.

Di samping itu, mereka juga harus jeli dengan tidak sekadar memasarkan produk yang sudah ada demand-nya di pasar. Melainkan memasarkan pula produk yang ke depan punya prospek bagus, kendati sekarang belum ada demand-nya. Dengan cara ini, berarti pemasar bisa membangun pasar-pasar baru yang kompetisinya lebih rendah sehingga tak perlu banting-bantingan harga. Konsep inilah yang belakangan populer dengan strategi blue ocean (samudra biru).

Kunci keberhasilan dalam pemasaran produk alat kesehatan ini terletak pada kemampuan mengedukasi dan memberi solusi. Apalagi, produknya memang lumayan mahal dan frekuensi pembelian tak sesering produk FMCG.

Jenis alat kesehatan betapapun sangat dibutuhkan pengelola rumah sakit untuk meningkatkan kemampuan pelayanan. Hanya saja, belum tentu mereka mau membelinya. Alasan utamanya apalagi kalau bukan kendala harga yang terlalu tinggi, misalnya Sebagai contoh, ketika harus memasarkan produk alat kesehatan yang per unitnya berharga miliaran rupiah seperti magnetic resonance imaging 1,5 tesla yang mencapai sekitar Rp 10 miliar. Karena itu, pemasar harus bisa menjelaskan secara detail rasio ekonomisnya dengan membeli alat itu, termasuk kemungkinan kapan balik modal (pay back period)-nya tercapai.

Dalam hal ini pemasar mesti bisa meyakinkan bahwa pembelian alat kesehatan itu harus dipandang sebagai investasi yang bakal kembali dengan menjelaskan hitungan-hitungannya. Misalnya, dengan memaparkan pengalaman rumah sakit yang telah menggunakan alat itu bahwa nilai pengembalian per rupiah investasi justru lebih besar. Jadi, di sini pekerjaan edukasi diperlukan, bahkan kalau dimungkinkan memberikan pula masukan kiat penjualan yang mengarah ke solusi, agar return on investment pembelian alat yang ditawarkan cepat terealisasi.

Selain itu, meski sasarannya B2B dan pelanggan institusi, kegiatan promosi juga harus dilakukan. Hanya saja, tak harus melalui media-media yang masif. Promosi bisa dilakukan dengan mengikuti ajang pameran alat kesehatan yang bereputasi baik. Kiat ini dilakukan Isep Gojali, pengusaha alat kesehatan yang juga Direktur Utama PT Sarandi Karya Nugraha (SKN). Isep melalui SKN, memproduksi alat kesehatan seperti timbangan badan, meja elektrik (operating table dan examination table), instrument trolley, infusion stand, kursi ginekolog, tempat tidur manual dan elektrik sampai ambulans. Dengan mengusung merek Karixa, Isep menjual produknya ke banyak titik di Indonesia.

Bahkan Karixa sudah sukses diekspor ke berbagai negara melalui pintu Singapura (pasar ASEAN) dan Dubai (wilayah Timur Tengah). “Di Belanda, nama SKN sudah cukup dikenal. Sekarang sejumlah siswa dari sebuah perguruan tinggi di Belanda dikirim untuk magang di SKN,” ungkap Isep. Nah, salah satu kiat yang mengantarkannya sukses adalah sering mengikuti pameran di mancanegara. Sebut saja, Isep tak jarang mengikuti ajang pameran yang digelar Direktorat Produktivias Departemen Tenaga Kerja dan Departemen Perdagangan.

Mengikuti ajang pameran sebenarnya tak hanya bermanfaat untuk mengenalkan produk kepada para end user, tapi juga bisa menjadi media efektif untuk mencari mitra penjualan. Sering kali dalam ajang pameran itu muncul pengunjung yang berminat untuk menjadi distributor produk tersebut di negaranya. Hal ini pula yang dialami SKN. Terlebih, dalam menggarap pasar luar negeri, SKN tak berinteraksi langsung dengan pelanggan, melainkan menggunakan pola distributorship.

Bagaimana dengan promosi melalui media above the line? Menurut Bgs. Arvidi N., GM Pharmacy Healthcare Rajawali Nusindo, promosi above the line di media umum sejauh ini belum efektif, sebab tidak langsung bersentuhan dengan konsumen. Kecuali, di media komunitas rumah sakit atau media kesehatan.

Jurus lain, karena umumnya produk alat kesehatan berharga mahal dan butuh layanan pascajual yang bagus, maka pendekatan terbaik yang dilakukan harus mengarah ke layanan kustomasi (customized service). Jadi, strategi pemasarannya juga harus one-on-one marketing. “Hal pertama dan paling wajib, melakukan pendekatan ke calon klien dengan cara mencari tahu kebutuhan mereka. Dari situ kita bisa memenuhinya dengan produk dan layanan kita,” Arvidi menuturkan.

Pendekatan ini juga terbukti sukses diimplementasi John Takili, pengusaha alat kesehatan yang juga Dirut PT Andini Sarana. Kini John sukses memproduksi dan memasarkan produk peralatan kesehatan gigi seperti semielectric chairmounted unit, full electric chairmounted unit, operating table, hospital bed, mobile dental unit, portable dental unit, electric scaler, electric micromotor, dan phantom head. Pasar ekspornya sudah cukup besar, demikian pula dengan pasar domestik. Untuk dalam negeri, ia membidik instansi pendidikan, rumah sakit swasta dan negeri, klinik, serta dokter gigi partikelir (praktik swasta). Bisnis John tak kecil. Terbukti omset bulanannya mencapai US$ 1 juta. Tentang sukses ini, menurut John, selain karena menguatkan R&D, juga melayani permintaan layanan kustomasi.

John banyak menerapkan pendekatan persuasif melalui tim pemasarannya, di samping menyediakan pula tim pelayanan perbaikan dan pemeliharaan yang sudah terlatih ke berbagai kota. Garansi satu tahun diberikan untuk tiap alat, dengan sebulan sekali waktu pemeliharaan. Untuk memuluskan pemasaran, ia menunjuk agen di kota-kota besar yang perguruan tingginya memiliki fakultas kedokteran gigi (FKG), seperti Jakarta, Bandung, Semarang, Yogyakarta, Surabaya, Denpasar, Medan, dan Makassar. Agen ini biasanya diambil dari SDM kampus FKG. Biasanya, kepada para dokter gigi muda ia lebih dulu menawarkan peralatan sederhana yang harganya terjangkau. Baru kemudian bila praktiknya berkembang, Andini menawarkan alat yang lebih canggih dan lengkap.

Rajawali Nusindo juga punya kiat tersendiri dalam meningkatkan kinerja penjualan. Seperti dituturkan Arvidi, untuk menyasar pasar B2B (seperti rumah sakit dan klinik), pihaknya memperhatikan layanan pascajual dan harga. “Kalau ada dua produk dengan harga tak beda jauh, konsumen sering memilih yang lebih mahal asal layanan pascajualnya tersedia dan bagus,” Arvidi memaparkan pengalamannya. Hanya saja, selling point Rajawali tak hanya pada harga dan layanan pascajual, tapi juga benefit alat. Menurutnya, semua calon pembeli diberi penjelasan mengenai kelebihan alatnya dibandingkan dengan alat lain, termasuk kekurangannya. “Kami melakukan edukasi. Selanjutnya terserah konsumen mau pilih mana,” imbuh Arvidi.

Selama ini ada dua cara pendekatan ke calon konsumen B2B di Rajawali: pendekatan pasif and aktif. “Pasif artinya menunggu demand, sedangkan aktif berarti meng-create demand,” tutur Arvidi. Pendekatan aktif biasanya diterapkan untuk rumah sakit swasta yang notabene memiliki keinginan lebih kuat untuk melengkapi alat kesehatannya. Sementara di kalangan rumah sakit negeri belum sebagus swasta, meski belakangan mulai ada keinginan untuk membuat rumah sakit negeri lebih kompetitif, sehingga mereka mencoba melengkapi alat-alat kesehatannya dengan cara swadana – tanpa terlalu mengandalkan subsidi pemerintah. Masih di Rajawali, untuk produk yang menyasar langsung ke end user (produk consumer), distribusi dilakukan lewat jalur etikal, dokter dan rumah sakit.

Dalam memasarkan alat kesehatan ini, isu menarik juga soal cara pembayaran. Sekarang, polanya tak hanya tunai, melainkan juga makin banyak pemasar alat kesehatan yang memberikan alternatif pembayaran dengan pola kredit. Abadinusa dan Andini Sarana juga melakukannya. Dalam kasus Andini, John Takili bekerja sama dengan bank dan besarnya kredit sangat tergantung pada plafon masing-masing bank. Ternyata pola ini juga diterapkan di Rajawali yang salah satu bisnisnya distribusi alat kesehatan. “Dengan catatan, jangka waktu pembayaran kredit 30-45 hari,” ia menandaskan.

Untuk pembayaran model kredit, Rajawali mempertimbangan plafon pembeli. “Kalau ada rumah sakit yang hanya punya 10-20 tempat tidur, tapi minta alat kesehatan seharga Rp 1 miliar, tentu menimbulkan tanda tanya. Kami akan melihat kapasitas dan kemampuan membayar calon klien,” ujar Arvidi seraya menjelaskan pola plafon berfungsi untuk membatasi risiko. Yang menarik, perusahaan ini juga memberikan alternatif pembiayaan lain, khusus untuk alat kesehatan premium. Misalnya, klien hanya membayar 50% harga alat, 50% sisanya diperhitungkan dengan pola sewa. Atau bisa membayar 50% saja dan sisanya disubsidi dari pembelian produk-produk lain yang harganya murah. Menurut Arvidi, selama ini sistem sewa sudah biasa dilakukan, terutama untuk klien swasta. “Rumah sakit swasta lebih jeli dibanding rumah sakit pemerintah, khususnya dalam melakukan hitungan-hitungan bisnis,” kata Arvidi. Di Rajawali, kontribusi bisnis model sewa cukup besar sebab mampu menyumbang 20% dari total omsetnya.

Darmadi Durianto, pengamat pemasaran, menjelaskan, pasar B2B alat kesehatan sangat berbeda dari pasar produk consumer, terutama dalam hal, antara lain, frekeunsi pembeliannya lebih sedikit, nilai pembeliannya dalam jumlah besar dan hubungan pemasok-pelanggan erat. “Karena itu, menjalankan strategi relationship marketing merupakan hal yang tepat,” ujar Darmadi. Selain itu, harus bisa mengetahui siapa peserta utama di pasar institusi yang berpengaruh terhadap keputusan pembelian. Pemasar harus tahu apa saja keputusan mereka, seberapa besar level pengaruhnya, kriteria evaluasi apa yang mereka gunakan, dan mereka berorientasi pada harga ataukah kualitas. Dalam hal ini pemasar harus mempertajam strategi relationship marketing dengan meningkatkan level manfaat finansial, manfaat sosial, dan ikatan struktural dengan pelanggan.

Info penting lainnya tentang investor silahkan klik link berikut :

Cara kerja dan seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi bisnis di Indonesia

Berkat tangan dingin Johnnie Sugiarto, El John menjadi pemain besar di bisnis wisata nasional, dengan mengelola aset hotel, resor, lapangan golf, resto hingga lounge bandara. Apa kiat mantan tukang cuap-cuap ini?

Sulit mencari nama pengusaha kelas nasional yang sukses dari ranah Kerinci. Karena itu, Johnnie Sugiarto, yang memang asal Jambi, merupakan pengecualian. Kejeliannya membidik segmen-segmen bisnis yang belum dilirik orang membuat skala bisnisnya terus membesar.

Salah satu bisnis uniknya adalah executive lounge. Tak mengherankan, Johnnie kini layak disebut sebagai “Raja Bisnis Executive Lounge”. Tanpa banyak cakap, sederet executive lounge miliknya sudah hadir di 13 bandara besar di Tanah Air, antara lain Soekarno-Hatta (Jakarta), Supadio (Pontianak), Syamsuddin Noor (Banjarmasin) dan Hang Nadim (Batam).

Executive lounge hanyalah salah satu ladang bisnis Johnnie. Maklum, kerajaan bisnismya yang tergabung dalam bendera Grup El John Indonesia mencakup 7 divisi bisnis: hotel & resort; multimedia & broadcast; recreation & entertainment; tours & travel and insurance; restaurant, cafe & lounge; developers & property; serta foundation & institution.

Pada divisi hotel & resort, misalnya, El John memiliki lima aset, yakni Parai Pool Villas Resort & Spa, Parai Beach Resort & Spa, City Garden Hotel (ketiganya di Provinsi Bangka-Belitung), Parai Bukittinggi Resort (Sumatera Barat) dan Parai Benteng Resort (Sulawesi Utara). Ada juga tiga hotel di Manado, Dieng dan Bali yang pengelolaannya diserahkan ke pundak El John.

Bahkan, belum lama ini El John dipercaya menjadi General Sales Agent (GSA) 30 hotel dan lapangan golf di seluruh Indonesia, seperti Holiday Resort di Lombok, Kedaton Jimbaran di Bali, Panorama di Batam dan Lapangan Golf Finna di Surabaya.

Belum lagi El John -- lewat divisi restaurant, cafe & lounge -- juga mengelola sejumlah resto dan kafe seperti Maharaja Cafe, Pelangi Restaurant, Bakso House, Rose Garden Restaurant, Suka Suki Japanese Food, Sie View Cafe dan Tirta Kuring Restaurant. Lalu di bisnis properti, El John mengelola Bangka Trade Center, Plaza El John dan Perumahan Matras Indah.

Secara keseluruhan, kini El John mempunyai 52 anak usaha yang diperkuat sekitar seribu karyawan. “Tipikal bisnis saya adalah bisnis yang kecil-kecil, namun langsung bersentuhan dengan konsumen, misalnya executive lounge,” kata Johnnie, pemilik dan CEO El John, setengah merendah.

Johnnie mengaku, jiwa kewirausahaannya dilatih sejak dini. Maklum, ia merasa bukan dari keluarga kaya. Sejak kecil ayahnya sering menyuruhnya membantu berjualan rokok keliling. Lalu, jauh hari sebelum mendirikan El John, ia mulai meniti karier di bidang jurnalistik. Ia pernah menjadi penyiar, juga wartawan Harian Berita Ekspress di Palembang, tahun 1970-an. Cita-cita awalnya memang ingin memiliki stasiun radio sendiri. Wajar kalau Johnie sudah menjadi penyiar radio sejak SMA. Setelah beberapa lama menjadi penyiar dan wartawan di Palembang, ia berpikiran membuka usaha sendiri, tepatnya tahun 1974. Berbagai usaha sempat ia coba sebelum akhirnya memutuskan dan merasa cocok terjun di bisnis yang terkait dengan pariwisata.

Dalam pengamatannya, banyak orang yang berbicara tentang pariwisata, tetapi tak banyak yang mau melakukan hal konkret untuk pariwisata, misalnya upaya promosi. Terlebih, melakukan investasi jangka panjang. Namun, kondisi ini dilihat Johnnie sebagai peluang. Tahun 1984 ia mulai menerjuni bisnis perhotelan, dengan memilih Batam sebagai tempat perintisan. Pertimbangannya, wilayah tersebut tengah menggeliat. Dari sini, ia melihat bisnis pariwisata dan perhotelan akan sulit berkembang tanpa dukungan biro perjalanan. Maka, bisnis biro perjalanan pun dimasukinya.

Sebagai mantan jurnalis, tentu ia melihat pentingnya peran media. Maka, pada 1988 ia menerbitkan Majalah Travel Club yang hingga kini masih eksis. Bahkan, selanjutnya ia juga mendirikan radio swasta untuk mendukung bisnisnya itu. Pengelolaan media cetak dan radio ini dimasukkan dalam divisi multimedia & broadcast. Sekarang, divisi ini mengelola 6 radio FM komersial: El John FM di Palembang, Jambi dan Pangkalpinang; Cendana FM di Pekanbaru; Live FM di Bukittinggi; dan DD FM di Sungailiat, Bangka. Semua radio itu mengambil segmen pasar yang belum tergarap. Contohnya, Live FM Bukittinggi mengambil positioning sebagai radio pariwisata. Alasannya, meski banyak objek wisata di Sum-Bar, belum ada radio khusus yang menggarapnya. “Jangankan dari luar Sumatera, masyarakat Bukittinggi sendiri banyak yang tak tahu daerahnya punya banyak objek wisata bagus,” kata kelahiran 3 September 1956 ini. Contoh lainnya, El John FM Palembang memosisikan diri sebagai radionya masyarakat etnis Tionghoa di Kota Pempek.

Dari tahun ke tahun bisnis El John terus berkembang. Tentu, ini tak lepas dari kepemimpinan Johnnie. Menurut ayah dua anak ini, dirinya selalu berusaha mencari peluang bisnis yang bisa ditangani dan berkesinambungan hasilnya. “Dari dulu saya tak suka bisnis yang mendadak dapat uang banyak, namun sesudah itu nganggur lama. Walaupun bisnis restoran uangnya kecil-kecil, kan kontinyu,” urai Johnnie yang mengaku tidak menyukai bisnis kontraktor.

Kiat Johnnie lainnya, berusaha melakukan inovasi terus-menerus. “Ini kunci untuk merebut pasar yang terus bergerak,” katanya. Ia mencontohkan salah satu inovasinya dalam pembangunan Parai Pool Villa & Spa di Bangka. Di sini, pelanggan bisa membeli secara penuh vila-vila ini dan bila tidak ditinggali, bisa disewakan dengan bantuan manajemen El John tanpa biaya tambahan.

Inovasi juga dilakukan El John dalam mengembangkan bisnis selaku GSA yang kini sukses dipercaya lebih dari 30 pemilik hotel dan lapangan golf di Indonesia. Jasa GSA ini menyasar pengusaha yang tak punya banyak waktu lantaran sibuk mengurus bisnis lain atau merasa tak punya kompetensi memadai di bidang ini. “Bisnis hotel tidak bisa dikerjakan sampingan. Ini memerlukan ketelitian dan waktu yang tidak sebentar agar eksis,” ujar pehobi membaca yang masih aktif mengikuti kursus dan pelatihan ini.

Perusahaan pengguna jasa GSA dari El John, disebutkan Johnnie, bisa memperoleh sejumlah manfaat. Misalnya, biaya pemasaran jadi lebih rendah. Maklum, sebagai GSA, El John menerima order baik dari biro perjalanan maupun agen. Apalagi, El John memiliki tim yang secara reguler berkunjung ke biro perjalanan untuk berpromosi sekaligus mengontrol biro perjalanan mana saja yang kompeten. Menurut Johnnie, GSA tidak sekadar sebagai mediator atau agen, tapi menjadi perwakilan penuh klien. Bahkan, jika dibutuhkan, El John bisa pula menjadi pemasok barang kebutuhan hotel yang sulit didapat di daerah, seperti sprei dan handuk.

Selain itu, El John pun memberi konsultasi strategi pemasaran yang bisa dilakukan. Bagi Johnnie, hal ini diperlukan karena pasar sudah berubah. Dulu orang membutuhkan hotel hanya untuk menginap, tetapi sekarang banyak yang untuk keperluan outing, gathering, team building, rapat, dan lainnya. “Kalau hotel-hotel tak cepat mengantisipasi tren ini, akan ditinggal pasar,” tutur Johnnie. Di samping soal pemasaran, El John memberi konsultasi bagi hotel yang akan menerapkan ISO dan juga meyediakan pelatihan SDM hotel.

Ada satu terobosan menarik Johnnie, tepatnya di bisnis travel insurance. Sudah dua tahun ini El John mengeluarkan produk asuransi bernama Star Club, hasil kerja sama dengan PT Asuransi Jasa Indonesia. Untuk menjadi member, seseorang cukup membayar premi Rp 50 ribu/bulan dengan kontrak minimal satu tahun. Dengan premi sebesar itu, anggota mendapat coverage Rp 500 juta untuk personal accident/kecelakaan dalam bentuk apa saja -- asal jangan sampai meninggal atau lumpuh total. Menurut Johnnie, produk ini laris manis karena murah. Tak mengherankan, kini banyak perusahaan besar yang mengambil paket lebih kecil seharga Rp 10 ribu/bulan dengan coverage Rp 100 juta. Jumlah anggotanya 36.000 orang dan, untungnya, hingga kini belum ada klaim.

Kini, El John telah memiliki customer base yang cukup luas. Mereka menjadi pelanggan El John, baik pelanggan aset properti wisata milik sendiri yang ada di Sumatera maupun pelanggan hotel-hotel yang keagenan dan pemasarannya ditangani El John . Klien mancanegaranya kebanyakan dari Korea dan Jepang, khususnya kalangan honey mooners. Adapun klien dari pasar lokal umumnya perusahaan besar, misalnya untuk penyelenggaraan paket liburan, reward trip dan gathering. Setidaknya ada sekitar 20 perusahaan yang aktif memakai jasa El John, antara lain Medco, Conoco Phillip dan Astra.

Selama ini cara pemasaran untuk menangkap pelanggan korporat ini banyak dilakukan dengan pendekatan internal ke masing-masing perusahaan. Misalnya, dengan menawarkan paket-paket trip menarik seperti team building, gathering dan reward trip. Sementara pemasaran untuk pelanggan ritel, selain melalui gerai tradisional dan biro perjalanan, juga dilakukan via Internet (dengan website www.wisatanet.com). “Sudah mulai banyak yang membeli lewat Internet,” kata Johnnie.

Menangkap konsumen luar negeri dilakukan dengan perantaraan agen di Korea dan Jepang. Jadi, agen itu yang menjalankan fungsi pemasaran. Jumlah agen di luar negeri tidak banyak, satu di Jepang dan dua di Korea. “Untuk menghindari persaingan sesama agen,” ujar Johnnie yang kini menjajaki penambahan agen di Jerman. Toh, hingga kini ia masih akan fokus di pasar Asia, karena semakin jauh lokasinya dari Indonesia biasanya pasar wisata yang bisa diraih lebih kecil. Kini persentase pasar wisatawan yang menjadi klien El John: 75% lokal dan 25% internasional.

Bila diamati, selama ini El John memang banyak mengelola asetnya di Sumatera -- berupa kawasan resor atau hotel plus resornya sekaligus. Asetnya banyak di Bangka-Belitung. Karena itulah, Johnnie juga pantas disebut “Raja Bisnis Wisata Bangka-Belitung”.

Nama El John yang dipakai sebagai bendera bisnisnya punya cerita sendiri. Dulu, karena ia memiliki beberapa radio, para relasi khususnya kalangan biro iklan sering kesulitan mengingat nama-nama radio milik Johnnie. Lantas, para mitra itu memberi masukan agar radio-radio itu digabung saja dalam sebuah nama yang mudah diingat. Johnnie menuruti saran itu, hingga kemudian dipilih kata “El John” yang diambil dari nama depannya.

Dari sederet bisnis wisata El John yang dikelola 52 anak usaha/perusahaan, yang menjadi pilarnya masih segmen hotel dan restoran. Divisi ini menyumbang total omset 50% tiap tahun. Sejauh ini, menurut Johnnie, tak ada unit usahanya yang merugi karena pihaknya selalu cepat mengambil tindakan bila dalam 6 bulan berturut-turut ada bisnis yang rugi. Ia mengklaim rata-rata bisnisnya telah mencapai titik impas (breakeven point/BEP). Misalnya, Parai Resort yang 16 tahun berdiri meraih BEP pada tahun ke-8. Bisnis yang modalnya relatif kecil -- Rp 500 juta-2 miliar -- seperti resto biasanya mencapai BEP lebih cepat. “Nature bisnis hospitality, setelah modal kembali harus diputar lagi untuk merenovasi tempat agar tetap menarik, istilahnya di-reinvest,” kata Johnnie mengungkap kiatnya.

Soal pendanaan usaha, Johnnie tak menampik bisnisnya berkembang pesat berkat dukungan bank. Ia mendapatkan pinjaman bank ketika mengembangkan bisnis-bisnis baru. Awalnya, memang tak mudah meyakinkan bank untuk mendanai bisnisnya yang fokus di pariwisata. Maklum, return-nya tak secepat dan sebesar sektor lain. Namun, karena selalu membayar kredit tepat waktu dan berhubungan baik dengan pihak bank, akhirnya pihak bank mau terus mendukungnya. Sejauh ini, bila ada bisnis baru, pola pendanaannya 30% dari saku El John dan sisanya dari bank. Johnnie tak menyebut pasti nilai aset bisnisnya sekarang. Akan tetapi, kalau mau dikira-kira, ia tak menampik bila disebut mencapai sekitar Rp 100 miliar.

Johnnie yang kini dibantu tiga orang kepercayaan dalam pengelolaan El John -- menyandang jabatan Vice President -- berprinsip: ukuran sukses bisnis bukan dari besarnya profit, tapi dari kepercayaan yang terus dijaga; entah itu dari konsumen, karyawan atau investor. Pria yang kini lebih banyak tinggal di Jakarta ini punya obsesi, dalam lima tahun ke depan grup usahanya bisa go public. Meski demikian, ia masih tetap akan konsisten di bisnis pariwisata. “Saya berharap keberhasilan saya bisa dinikmati oleh orang banyak,” kata Johnnie yang bercita-cita membangun perpustakaan umum.

Anthonius Thedy, pengusaha biro perjalanan yang juga pemilik Jakarta Express dan TX Travel, mengaku sangat mengenal produk-produk El John. “Saya tahu karena sejak 1990-an sudah memakai jasanya. Saya angkat topi dan salut pada beliau. Karena, visinya jauh ke depan yang belum terpikir orang banyak, kemudian beliau lakukan dan berhasil,” kata Thedy memuji. Ia memberi contoh upaya Johnnie mengembangkan Pantai Parai, Bangka. “Kalau beliau tidak membuka kawasan itu, mana ada orang yang tahu keindahan pantainya,” katanya. Menurut Thedy, yang patut dicatat dari Johnnie adalah konsistensinya mengembangkan wisata wilayah Bangka-Belitung.

Dari sisi produk-produknya, ia menilai juga rata-rata cukup berhasil. “Pengalaman saya memasarkan produknya, rata-rata 70% pelanggan puas memakai produk El John,” ujarnya. Hanya saja, Thedy menyarankan agar Johnnie banyak bersinergi dengan orang-orang yang sevisi agar tidak bekerja sendirian alias single fighter. Selain itu, untuk bisnis biro perjalanan, menurut Thedy, Johnnie kurang begitu berhasil. “Mungkin karena beliau tidak fokus, dan orang yang visioner kayak Pak Johnnie tidak tepat di bisnis ini,” ujarnya. Thedy mengamati, walau biro perjalanan El John ada di beberapa kota, pertumbuhannya biasa-biasa saja. “Namun untuk bisnis-bisnisnya yang lain seperti restoran, hotel, resort, saya lihat berhasil.”

Pandangan lain dikemukakan Adhi Tirtawisata, Chairman Panorama Tours, yang mengaku mengenal Johnnie sejak 20 tahun lalu. “Orangnya hebat, bagus, perfeksionis dan ramah,” kata Adhi. Hal ini, menurutnya, membuat siapa pun yang berinteraksi dengan Johnnie puas. Tentang inovasi bisnis El John, Adhi mengakui bahwa kecepatannya mengisi peluang pasar yang belum tergarap patut diacungi jempol. “Kami saja keduluan dalam membangun executive lounge di bandara-bandara,” ujar Adhi yang melihat Johnnie sebagai orang yang sudah menyumbang banyak untuk pariwisata Indonesia.

Bacaan lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Investor luar negeri cari mitra lokal untuk kongsi bisnis

Berawal berdasarkan bisnis kursus kecil-kecilan, sekarang Bina Sarana Informatika berkembang pesat menjadi akademi pendidikan ternama dan punya 36 kampus. Bagaimana kewirausahaan di baliknya?

?Mulailah berwirausaha menurut skala kecil, & rintislah usaha sedari usia Anda masih muda.? Nasihat ini sepertinya dihayati dan dijalankan betul sang 5 sekawan -- Naba Aji Notoseputro, Herman P., Efriadi, Surachman dan Sigit ? Dalam merintis bisnis pendidikan hingga mencapai sukses misalnya kini . Bina Sarana Informatika (BSI) sebagai bukti ketekunan Naba dkk. Menciptakan usaha sendiri dari skala mini .

Semua itu berawal pada 1988, ketika lima sekawan tersebut tengah duduk pada semester akhir Institut Pertanian Bogor. Di saat mereka belum menyelesaikan kuliah, mereka coba-coba mendirikan lembaga kursus personal komputer mini -kecilan pada Depok, Jawa Barat. Modal buat menggulirkan bisnis hanya 5 unit komputer PC IBM XT 8088 dan kenekatan. Mereka setiap hari bolak-pulang Depok-Bogor. ?Pagi kuliah dulu pada Bogor, kemudian siang & sore meluncur ke Depok buat ngajar,? Ungkap Naba, yang bersama sahabat-temannya memanfaatkan jasa transportasi kereta api Bogor-Depok, yang setiap jam melintas.

Tidak tanggung-tanggung, di waktu perintisan bisnis, kelima personel ini terjun melakukan seluruh hal bersama. Mulai berdasarkan sebagai tenaga administrasi, tenaga pengajar, sampai berpromosi menggunakan menciptakan dan memasang spanduk pada tiang listrik pada seputar Kota Depok, seluruh mereka lakukan sendiri.

Menurut Naba, proses sosialisasi forum kursusnya tidak mudah. Saat itu Depok belum seramai kini . Depok masih senyap, lantaran belum banyak harta benda dan kampus misalnya sekarang. Sehingga, sulit mencari anak didik. ?Dalam sebulan kami hanya menerima 5 orang,? Istilah Naba, Direktur BSI yg kini menginjak usia 39 tahun. Toh, kondisi tersebut tak memudarkan semangat mereka. Bisnis terus dilanjutkan. Dan terbukti, pelan-pelan, berdasarkan bulan ke bulan terdapat penambahan jumlah murid.

Bahkan, saking optimistisnya, sekitar 6 bulan kemudian Naba & keempat kawannya menyiapkan tambahan tempat kursus baru di pinggiran Jakarta, persisnya pada Pondok Labu, Jakarta Selatan. ?Kami memberanikan diri mengontrak ruko pada dekat pasar,? Ujar Naba. Setelah itu, berturut-turut mereka membuka cabang baru di Ciputat dan Bekasi pada tahun berikutnya dengan sistem kontrak. Tetapi apa daya, gayung rupanya tak bersambut. Respons pasar tidak misalnya yang mereka harapkan: jumlah peserta sedikit. Tak mengherankan, mereka terpaksa menutup cabang di Ciputat & Bekasi itu. Mereka memang masih menyebarkan usaha menggunakan pola trial and error sehingga harus terbentur pada sana-sini. Tanpa pengalaman.

Belajar menurut berbagai kegagalan, 5 sekawan ini lalu mencoba mengubah taktik. Setelah sebelumnya mengandalkan pendekatan ritel/individual, mereka lalu mencoba pendekatan institusional. ?Kami bekerja sama menggunakan Sekolah Menengah Atas-Sekolah Menengah Atas,? Celoteh Naba. Hal ini digabung dengan strategi harga murah. Biaya pendidikan dipatok serendah mungkin supaya sanggup dijangkau kebanyakan siswa didik. Ketika itu biayanya hanya Rp 10 ribu/bulan tiap siswa. Dari uang siswa sebesar itu pun, separuhnya dikembalikan ke sekolah yang muridnya dikursuskan di LPK BSI. Hampir semua Sekolah Menengah Atas negeri pada Depok diajak bergabung sang Naba dkk. Ternyata, pola ini efektif lantaran jumlah murid BSI terus bertambah secara signifikan dari tahun ke tahun.

Perkembangan positif inilah yg menambah optimisme 5 sekawan ini buat makin serius menggulirkan usaha pendidikan. Maka, pada 1990, sesudah melihat pesatnya pertumbuhan, mereka berani membeli huma seluas 1.000 m2 dan bangunan 5 lantai di Pondok Labu, yg mereka jadikan sebagai pusat pendidikan (kampus). Tetapi, mereka tidak merogoh kocek sendiri buat membeli properti sebanyak itu lantaran memang tak punya relatif uang cash. Mereka meminjam ke Bank Danamon, sebanyak Rp 400 juta. Lahan dan bangunan itulah yg dijadikan agunan ke bank. ?Kami nekat saja. Kalau tidak begitu, bagaimana bisa maju?? Istilah Naba seraya menjelaskan, hari jadi BSI tanggal 3 Maret 1988.

Naba berkeyakinan, dengan kenekatan dan utang yang besar , mereka pasti terpacu bekerja keras agar mampu mengembalikan utang itu. Terbukti lima tahun kemudian, utang bisa dilunasi. Tentu, ini pun tak tanggal menurut strategi dan keputusan menaikkan status lembaga, berdasarkan pusat kursus biasa menjadi Akademi Manajemen Informatika & Komputer (AMIK) -- ditandai dengan pembukaan program pendidikan komputer setahun dalam 1994. Mudah, selesainya bisa melunasi utang Rp 400 juta itu, pihak bank makin percaya. Bank kemudian berani memberikan pinjaman baru dengan nilai yg lebih tinggi, mencapai Rp 1 miliar.

Hanya saja, Naba dkk. Tidak terburu-buru menerima tawaran kredit baru. Betapapun, pihaknya permanen mesti hati-hati pada berekspansi. Wajar, tawaran kredit baru senilai Rp 1 miliar itu tidak diambil semuanya. Mereka hanya merogoh kredit untuk menyewa gedung & membeli wahana belajar. Tepatnya buat pembukaan cabang BSI di pusat kota, di Kramat Raya. Jadi, tidak membeli, hanya menyewa. Ternyata, keputusan itu tepat lantaran ketika terjadi kerusuhan 27 Juli 1996 gedung kuliah di Kramat Raya ikut terbakar sampai menghanguskan 50 unit personal komputer , bahan belajar & data mahasiswa. Berarti kerugiannya hanya ratusan juta. Bayangkan kalau gedung itu milik sendiri, tentu kerugiannnya akan berlipat-lipat.

Sewaktu krisis moneer, bisnis 5 sekawan ini sahih-sahih pada terpaan badai. ?Ketika itu, tiap bulan kami sempat wajib bayar utang hingga Rp 60 juta. Kelimpungan jua,? Tutur Naba yg asli Purworejo. Untung, berkat upaya buat terus bertahan yang tidak pernah pupus, BSI berhasil survive. Waktu itu manajemen BSI merasa wajib bertanggung jawab melangsungkan pendidikan bagi 500 mahasiswa BSI. Tak mengherankan, pascakrisis, kampus BSI pada Kramat Raya difungsikan balik , bahkan ditambah jumlahnya. ?Kini kami sudah punya empat gedung pada sekitar Kramat,? Katanya bangga. Keempat gedung itu masing-masing berlokasi di Kramat Raya 16 & 168, dan Salemba 22 dan 45. Gedung-gedung baru itu mereka dapatkan berdasarkan hasil lelang properti Badan Penyehatan Perbankan Nasional yg mereka beli total lebih kurang Rp lima miliar -- lagi-lagi, untuk membeli properti lelang itu, Naba dkk. Jua meminjam dana ke bank. Kini, menurut 20 ribu mahasiswa BSI, separuhnya kuliah di BSI di Jalan Salemba-Keramat Raya itu.

Selepas krismon, boleh dibilang perkembangan BSI semakin moncer. Berturut-turut dibuka acara baru: sekretaris, bahasa (Cina & Inggris), dan komunikasi (PR, periklanan dan penyiaran). Tahun 2004, menjadi upaya diversifikasi, mereka membuka Akademi Pariwisata, bekerja sama dengan Inna Garuda. Kampus BSI pun berkembang, selain pada Depok dan Jakarta, jua pada Tangerang, Bogor, Cikarang, Karawang, Cikampek, Bandung, Tasikmalaya, Purworejo, Solo dan Magelang. Total terdapat 36 kampus, baik pendidikan informal berupa kursus hingga pendidikan formal akademi & sekolah tinggi (STMIK Nusa Mandiri).

Tentu saja, ini menjadi catatan menarik karena perluasan forum pendidikan tidaklah semudah perluasan bisnis ritel. Maklum, ini melibatkan pula berbagai regulasi & perizinan yang tak jarang berbelit-belit. Untuk ekspansi, pada beberapa kota BSI mencoba melebarkan sayap membangun unit lembaga kursus baru yang kemudian ditingkatkan statusnya sebagai akademi sesudah menerima izin Direktorat Perguruan Tinggi. Tetapi di beberapa kota, seperti Serpong, Bogor & Bandung, BSI merogoh alih izin akademi yang sudah berdiri. Seperti pada Serpong, BSI merogoh alih PTMI yang tidak sanggup lagi berkembang, tahun 2004. Di Bogor, giliran AMIK Widya Sarana diakuisisi dalam tahun yang sama. Di Bandung, dalam 2005 BSI merogoh alih AMIK Mulya Mitra serta Akademi Sekretaris & Manajemen Bandung. Adapun di Tasikmalaya, BSI mengakuisisi AMIK Sukapura.

Cara akuisisi BSI mampu dianggap unik. Maklum, yang diambil alih hanya biar pengelolaan dan mahasiswanya. Sementara aset gedung dan karyawan, tidak. BSI merekrut tenaga pengajar baru dan mencari lokasi kampus baru sesudah merogoh alih pengelolaan. ?Mereka tidak concern mengelola & kalah persaingan,? Kata Naba mengenai akademi yang diakuisisi. Ia kerap menerima berita berdasarkan pemerintah dan kolega di asosiasi perkumpulan perguruan tinggi waktu ada akademi yg kesulitan dan mau dijual. Hebatnya, begitu diambil alih BSI, jumlah mahasiswa pribadi tumbuh secara signifikan. Menurut Naba, itu berkat brand BSI yang telah bagus dan sarana pendukung pendidikan yang lengkap meski biaya kuliah terjangkau (kurang lebih Rp 900 ribu/semester). Apalagi, kini BSI menerapkan biaya kuliah dan fasilitas yg seragam pada setiap kampus.

Jahja B. Sunarjo, pengamat bisnis, melihat BSI menembak segmen yg sempurna, karena sekarang persaingan bagi lulusan sekolah lanjutan buat masuk ke perguruan tinggi populer, sangat ketat. Sehingga, akademi seperti BSI memberikan alternatif. Apalagi, contoh edukasinya terapan & mampu cepat diserap lapangan kerja. ?Ini memang yang dituntut kebanyakan rakyat,? Istilah Jahja. Ia menyebutkan, BSI bisa mengambil ceruk segmen mahasiswa yang ingin cepat kerja dan porto kuliah tidak mahal. Selain itu, BSI adalah kampus pertama yang berhasil menembus kerangka berpikir: akademi pantang berpromosi. ?Bukan cuma kenaikan pangkat , tetapi jua membangun komunikasi dengan warga . Di luar negeri, ini masuk akal saja dilakukan dan menjadi tren,? Jahja menerangkan

Fauzia Rahma, mahasiswa semester V Manajemen Administrasi ASM BSI, mengaku senang kuliah di BSI. Menurutnya, selain mudah menentukan acara studi, lokasi kampusnya jua mampu diatur. ?Kualitasnya indah, biaya kuliah juga nggak mahal,? Kata Fauzia kalem. Materi kuliah pun gampang dipelajari lantaran mahasiswa diberi catatan mini yg bisa diunduh (download) dari Internet melalui warnet. ?Di sini kami jua seringkali (mengikuti) program seminar dan workshop yang sanggup menaruh gambaran global kerja itu seperti apa,? Katanya. Yang menurutnya menarik, acara job expo yang digelar 2 kali setahun melalui BSI Career. ?Cari kerja jadi nir pusing, saya juga mampu magang.?

Lima sekawan ini terlihat sangat solid dalam mengelola BSI. Mereka saling mengisi. Pola bagi tugasnya berjalan dengan baik. Hingga sekarang, Naba mengendalikan operasional BSI, berdasarkan akademis hingga perkembangan cabang. Sementara Herman, menjadi Ketua Yayasan. Efriadi mengurusi personalia, kualitas sumber daya insan dan tenaga guru. Surachman menangani penerimaan mahasiswa baru. Adapun Sigit bertanggung jawab atas pemasaran & promosi. Kelimanya bekerja terus tanpa ada saling iri. Usia kelima sekawan ini masing-masing baru berkepala 3, tetapi mereka tampak dewasa dan arif sebagai akibatnya bisa menjadi tim yang solid buat membentuk bisnis beserta.

BOKS

Menuju Cyber Campus

Mahasiswa umumnya selalu direpotkan dengan urusan administrasi tiap awal & akhir semester. Di awal semester, selain antre membayar SPP, mahasiswa juga kudu mengambil formulir, berkonsultasi & mengajukan Kartu Rencana Studi (KRS). Di akhir semester, meski libur kuliah, mahasiswa belum hening bila Kartu Hasil Studi (KHS) belum diambil. Lagi-lagi, ini pula harus antre. Administrasi kampus sejatinya sama pula repotnya. Kerepotan inilah yang sudah dipecahkan BSI menggunakan mengimplementasi teknologi informasi. Melalui Biro TI, sejak 2003 BSI mentransformasi sistem administrasinya hingga sepenuhnya sebagai paperless. ?Cuma ijazah yg wajib distempel & ditandatangani satu per satu,? Ujar Mochammad Wahyudi, dosen mata kuliah Security System yang pula ketua Biro TI BSI.

Untuk membayar SPP, mahasiswa relatif datang ke ATM (semenjak 1997 BSI bekerja sama menggunakan BCA; kini , dengan 8 bank) atau memakai fasilitas Internet banking dan mobile banking. Untuk mengisi KRS dan KHS, mahasiwa tinggal melihat di Internet: relatif menggunakan memasukkan angka induk mahasiswa & password -- bisa juga melalui SMS & interactive voice responsel. Ujian pun nir lagi memakai kertas fotokopian lantaran soal ujian online berdasarkan Kantor Pusat BSI pada Menara Salemba yang dipancarkan melalui proyektor pada tiap ruang kelas.

Dengan infrastruktur berbasis TI ini, energi administrasi & akademis yang diharapkan di tiap kampus homogen-homogen hanya 3 orang. Bayangkan, dengan jumlah mahasiswa 20-an ribu orang dan 36 kampus, betapa terbantunya backoffice bagian administrasi. Bukan itu saja, bahan kuliah dan ujian jua melalui infrastruktur TI. Silabus, materi kuliah tiap pertemuan, semua sanggup diakses melalui Internet. Mahasiswa tinggal datang ke warnet buat mengunduh menurut Internet. Mahasiswa mampu juga bertanya dan berkonsultasi melalui Internet. Tanpa perlu bertatap muka pun, mahasiswa mampu menerima bimbingan tugas akhir berdasarkan dosen melalui Internet. ?Siswa dan pengajar dimudahkan teknologi di sini,? Ujar Wahyudi. Malah, jumlah kehadiran dosen hingga penghasilan mereka per bulan pun mampu diakses melalui Internet & telepon seluler. Wahyudi mengklaim, kampus lain belum ada yg menerapkan sistem ini. Yang menarik, sistem ini dikembangkan BSI sendiri.

Kisah usaha menarik lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo & Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses & Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Bagi bapak-bapak dan bunda-ibu yang bisnisnya terkait perkebunan sawit, baik itu pemilik kebun, investor perkebunanan atau supplier untuk industri perkebunan sawit, ketika ini telah kami bukukan "235 Group Perusahaan Perkebunan Sawit pada Indonesiadanquot; baik perusahaan milik pengusaha Indonesia atau perusahaan asing. Buku riset ini berjudul "235 Group of Companies in Indonesia Palm Oil Plantation: Your Partner for Future Growth".

Intinya kitab ini adalah gugusan (hasil riset) mengenai perusahaan-perusahaan perkebunan sawit yang punya kebun di Indonesia (beroperasi pada Indonesia) menurut group kepemilikan bisnis itu. Lantaran yang dicermati merupakan groupnya, maka, walapun contohnya di Sinarmas Group punya lebih menurut 30 perusahaan perkebunan, maka hanya hanya dihitung satu. Demikian pula jika ada yg satu class perusahaan punya lima atau 6 atau 8 perusahaan perkebunan sawit, mereka jua dihitung satu saja. Tetapi demikian, nama-nama anak perusahaan sawit pada group itu tetap disebutkan satu per satu. Buku riset ini hanya dibuat pada bahasa Inggris.

Buku ini tentu saja sangat relevan lantaran selama ini dari 235 class itu yang biasa terdengar perannya hanya 10-an perusahaan yg memang sudah go public misalnya Salim Ivomas, Sampoerna Agro, SMART, Astra Agro, DSN, dan BW Plantation. Sedangkan yg lain nir go public pada BEI, sebagai akibatnya kabar soal perusahaan relatif minimal. Inilah pentingnya kitab ini. Dengan kitab ini sanggup melihat mapping, siapa saja sebenarnya pemilik kebun pada Indonesia itu & berapa luas kebunnya.

Buku setebal 250-an & berbahasa Inggris ini penting bagi pelaku usaha perkebunan sawit, terlebih bagi yang masih ekspansi menyebarkan kebun menggunakan cara akuisisi atau sinergi dengan perusahaan lain. Atau bagi pelaku bisnis yang mencari partner menggunakan pelaku perkebunan sawit. Termasuk bagi perbankan korporat yg memang meminati buat menaruh fund/loan di sektor perkebunan sawit. Buku tentu saja pula pasti berguna bagi perusahaan atau investor yang akan invest di usaha perkebunan sawit di Indonesia. Buku riset ini merupakan semacam direktori namun menggunakan penerangan buat masing-masing group perusahaan.

Dari riset ini pembaca jua akan tahu liputan contohnya soal: -

Penguasaan lahan (hektar) masing-masing group & apa saja anak bisnis perkebunan yg dimiliki group itu, termasuk jumlah land bank dan planted area-nya. Tentu saja termasuk contact address-nya, & key persons di group itu.

- Akan tahu siapa saja pemain baru di bidang ini, siapa pemain besarnya, siapa pemilik (keluarga) yang mendirikan dan mengontrol group perusahaan itu?

- Group perusahaan mana saja yang termasuk pemain yang fast growing, mana yg pemain telah

mapan, dan mana yang termasuk giant?

- Siapa saja pemain (investor) asing yg sudah invest pada Indonesia? Misalnya menurut dari Eropa, India, Hongkong, Korea, China, Timur Tengah, Thailand, Srilangka, Amerika, dll.

- Siapa saja group perusahaan Malaysia yang disebut-sebut menguasai huma pada Indonesia itu? Seberapa akbar land bank dia, planted area & pabrik PKS-nya pada Indonesia?

Untuk meriset ini kami butuh ketika 2 tahun karena harus berteman dengan para pemain di global perkebunan sawit agar sanggup melakukan grouping dan mengetahui siapa pemiliknya. Riset kitab ini dikerjakan sang tim yang berpengalaman di bidang riset & punya jaringan luas menggunakan pelaku perkebunan sawit. Bagi yg ingin menerima laporan riset ini, HARGANYA sangat terjangkau, nir akan terdapat merupakan atau kecil bila dibandingkan kesuksesan perusahaan Bapak jika sukses melakukan akuisisi atau deal usaha.

Buku akan dideliver satu minggu selesainya pesan karena harus kami cetak atas nama perusahaan Bapak dalam laman cover.

Sudarmadi

Mobile : 081 384 160 988

Melanjutkan bisnis yg telah dibesarkan orang tua, boleh jadi, lebih menjanjikan keberhasilan. Toh, Metta Murdaya, putri sulung pasangan konglomerat Murdaya Pho dan Siti Hartati Murdaya, enggan merogoh ?Jalur aman? Ini. Meski orang tuanya dikenal punya puluhan perusahaan berskala besar , Metta lebih tertarik merintis usaha sendiri, yakni usaha kosmetik herbal untuk perawatan kulit (herbal skin care). Ia memang nir sendirian, melainkan dengan beberapa rekannya dari Asia, yakni Tami Chuang, Yoshiko Roth, & Jill Sung. Di perusahaan yang bernama Loisaida Labs LLC. Ini, Metta didapuk sebagai CEO-nya, sekaligus bertanggung jawab di bidang keuangan, desain dan pengembangan produk.

Perempuan kelahiran 10 Oktober 1974 ini mulai menggulirkan produksi dan pemasaran produk herbal pada tahun 2004. ?Saya tertarik berbisnis lantaran poly sekali pengalaman yang saya peroleh selama bekerja di banyak sekali perusahaan asing di Amerika Serikat dan Asia,? Celoteh mantan karyawan Home Depot & Deloitte Consulting ini. Lulusan University of California, Berkeley, & New York University ini mengaku telah usang terinspirasi dengan tradisi bangsa Indonesia, khususnya jamu & estetika upacara ritual Bali. Tak heran kalau kemudian beliau berusaha memperkenalkan tradisi herbal Indonesia itu pada bentuk produk high end skin care cosmetic. ?Kami masuk menjadi pemain baru pada mana kebanyakan orang tidak berpikir bahwa orang Indonesia akan memasukkan produknya ke high quality Western market,? Pungkasnya menandaskan. ?Saya melihat itu justru sebagai tantangan.? Merek yang diusung perusahaan yg bermarkas pusat di New York ini pun berbau Indonesia, yakni Juara.

Bermodal pengalaman kerjanya di bisnis ritel (seperti di Home Depot), Metta menyasarkan produknya hanya untuk segmen high end di AS dan Kanada – tidak di Indonesia. Di negaranya Barack Obama itu, produknya sudah ada di berbagai negara bagian seperti Arizona, Kalifornia, Connecticut, Distrik Columbia, Florida, Georgia, Hawaii, Illinois, Louisiana, Maryland, Massachusetts, Montana, New Jersey dan New York. Adapun di Kanada, produknya sudah tersebar di negara bagian Alberta, British Columbia, Ontario dan Quebec. Kosmetik yang dipasarkan antara lain berupa sabun, krim pembersih, pelembab wajah, dan masker. Perusahaan Metta ini juga menyediakan produk perawatan tubuh, mulai dari yang berbentuk krim hingga shower gel. Jenis produknya tak kurang dari 19 item. Harga produknya di kisaran US$ 10-53. Candlenut Body Creame contohnya, dijual dengan harga US$ 35; sedangkan Sweet Black Tea & Rice Facial Moisturizer US$ 45. Produk-produk itu tidak disasarkan untuk pasar khusus seperti rumah spa, melainkan lebih untuk ritel kelas high end pada umumnya.

Meski positioning produknya adalah herbal yang diangkat dari Indonesian heritage, pasokan bahan bakunya justru diambil dari beberapa begara bagian di AS. “Mungkin saja pemasok kami mengambilnya dari Indonesia juga,” katanya sambil tersenyum. Lalu, untuk proses manufakturing, ia memilih menggunakan cara toll manufacturing (outsourcing). “Kami ingin dekat dengan pabrik, makanya pilih Amerika saja. Selain itu kompetensi kami memang ingin lebih pada aspek pemasaran dan pengembangan merek Juara. Yang penting kami bisa mengontrol kualitas dan suplainya,” kata penggemar olah raga Tae Kwon Do dan Kung Fu, serta hobi bermain piano ini. Dengan cara seperti itu, Metta mengaku pihaknya bisa menghemat biaya dan organisasi menjadi sangat ramping – karyawan inti hanya 20 orang, dan banyak menggunakan tenaga penjual paruh waktu.

Dalam membangun merek Juara, Metta tak melakukannya dengan iklan massal. Pasalnya, di AS dan Kanada biaya pasang iklan sangat mahal. Ia lebih banyak melakukan sampling dan branding melalui penulisan artikel di majalah-majalah gaya hidup. Biasanya, Metta mengirimkan beberapa produk contoh ke berbagai media yang kemudian diulas oleh tim editorial media itu. “Di AS, cara ini lebih efektif dibanding beriklan,” katanya terus terang. Tentu saja, langkah pemasaran juga dilakukan dengan cara memperluas cakupan distributor dan peritel yang digandeng pihaknya. Hanya saja, ia tidak ingin sembarangan memilih peritel, karena harus menyelaraskan dengan produknya yang high end. Tak heran ia lebih memilih gerai ritel papan atas terkemuka AS seperti Fred Segal di Los Angeles atau Henry Bendel di New York, ketimbang gerai Wal-Mart, misalnya.

Metta optimistis, pelan-pelan Juara akan tumbuh menjadi merek yang lebih besar meski harus bersaing dengan pemain kuat di level high end seperti Claudalie L'occitane, Kiehl's, Fresh dan produk-produk dari L'Oreal. Optimismenya berdasarkan kenyataan bahwa sejak berdiri tahun 2004 revenue-nya selalu tumbuh triple (300%) per tahun. Selain itu produknya sudah hadir di 120 gerai toko yang tersebar di AS. “Kami masih muda dan berkembang. Sejauh ini tanggapannya sangat bagus,” katanya terkesan memantapkan diri. Tampaknya, perempuan lajang ini masih akan bekerja lebih keras. Metta mengaku selalu terngiang pesan ibunya, Siti Murdaya, bahwa sukses bisnis itu 10% karena faktor lucky dan 90% berkat kerja keras.

Penulis: Sudarmadi/Moh. Husni Mubarak.

Sudarmadi

?Success is the fruit of hard work". That is what Tris Tanoto believed. Tris is an Indonesian entrepreneur that get success in breeding and export of red arowana fish.

His fortune in arowana business through PT Munjul Prima Utama (MPU) come from a coincidence. The story began in 1985 when Tris was 36 years old. "Up to the age of 35 years I am still poor," he told to Sudarmadi, an Indonesian business journalist.

Someday, his friend that own arowana trading business came to him. The friend force him to buy arowana because urgently need money. He offer 400 arowana fish to Tris. He helped his friend then buy the arowana fish.  "In that time, I did not know what I should do with the arowana. Therefore, my intention was just to help friend, "said Tris while recognizing in the time he had absolutely no experience in breeding arowana.

At that time the arowana fish are still in small body size (length 12 centimeter), in Jakarta market valued around IDR 250 thousand per fish. Traders usually buy from Kalimantan worth USD 150-175 thousand. Besides intending to help, a reason that made Tris dare to take risks is because she has heard from friends that arowana fish business can generate profits quickly.

In the time Tris just married so he have more time at home. "Understandably, I like to hang out to see my fish before going anywhere," he said with a chuckle. Fortunately again, in his keeping, no one of 400 fish was dead.

In a reunion meeting with his junior high school friends, a friend with good feng shui knowledge told that Tris?S fortunes is in water-related businesses. "Try it you look effort Aqua-rich drinking water or ice factory. Do not open other businesses such as restaurants! "said Tris imitating his friend's advice.

Two months later, still in 1986, arowana fish business explode. Suddenly an old friend call him to buy arowana fish again. In fact, his friends are willing to buy the fish at a price of U.S. $ 1,500 per head (at current exchange rates is equivalent to approximately USD 2.6 million per fish). "I was surprised by the offer, because just keeping three months has really increased so many times over," he said. However, Tris does not necessarily accept it, because he also had felt it as a hobby. "I survived even though many times negotiable," he recalled. And, until the time his heart persuade him nevertheless and offer a price of U.S. $ 4 thousand per head, or a total of approximately U.S. $ 1.6 million. "I was shocked. Because he really did have money, then I direct selling, "said Tris which was then immediately get rich. "That day I bought this land to be used as breeding ponds," he added.

A dramatic lucky, makes him more serious in arowana business. He developed the land area of tiga thousand m2 in Munjul, Cipayung, East Jakarta as pool maintenance and breeding. Proceeds from sale of 400 fish is also used to buy more arowana fish from individual owners around Jakarta. The average price of IDR 750 thousand per head. "He breed the fish in his ponds. He create ?Nature? As far as possible in sama condition with Kalimantan Island.

In 1988 Tris surprised, from the pool looks small fish that once observed it was the children arowana that has hatched from the eggs of the parent who plunged the previous two years. "Well, it's a historic day, sir. My heart was most happy in my life that day yes, "said Tris. Tris shock, it?S rare thing. Arowana fish in was very difficult to breed in Jakarta because of incompatibility with the climate and water conditions. "I was so happy, anyone who wants to see I allowed," he added.

Knowing the arowana can multiply in the pond, it encouraged him to expand the pool. Surrounding lands the purchased one by one, until the area of 1 hectare. Confronting a new masalah when he began to take care of permissions (legality), especially the breeding and export licenses arowana. He began taking care of the breeding permit in 1988, but the government never granted. The reason, Arowana can not be bred out of their habitat. This is surprising, because in fact the fish can reproduce. In fact, the print media and television has reported. Some officials also have come to prove. After going through a desperate effort not know, the new captive licenses acquired in 1991. Request an export license that has been handed from 1987 is even more difficult, because coming out in 1996.

It is undeniable, then the world of business in the country is still monopolized by circles close to the lord (cronies). Tris knew when it was the only company that could export company whose shares are owned by a top official - he himself did not mention the identity of the company and the official.

When the export license has not come out, Tris must recognize the severity of the business he's run. The reason is, when the fish are able to breed well, he could not market it abroad.

Until an export license has not come out - meaning may only be sold in the country - you can imagine how Tris gasping in running the business. Tris bear greater maintenance costs - for the cost of electricity, feed, labor, and others. Because the number of fish more and more, automatically it should also increase the land area. "The burden of my business bigger. In fact, I have other businesses selling, "Tris recalled a bitter experience.

The struggle to obtain export licenses done in various ways, including active public relations activity. Several times he invited arowana hobbyists, officials and the mass media, to prove that his hatchery work well. Not surprisingly, quite a lot of important people and foreigners who come to visit the pool at Munjul. In fact, in 1994 PT Munjul be used as a pilot project arowana breeding Akisino visited Prince of Japan. Prima Utama Munjul name even more ?Flying?. In fact, the world under the UN agency in charge of taking care of endangered species, CITES, never come again to the land penangkarannya. At that moment Tris filed a protest to the CITES why he was not allowed to export while there are other companies that are allowed.

CITES officer was struck to hear the protest because the previous CITES Tris think that all this time doing Arowana exports from Indonesia are government organizations. Thanks to this reporting, eventually export license for the MPU out as well in 1996. Since then, Tris was free to export the arowana. Moreover, MPU has also been recognized by CITES registration number A-ID-505. At that time the number of fish indukannya has reached about two thousand heads.

Once obtain licenses to export, Tris direct internal reforming. He re-sort the entire his fish. The finest selected to be a parent. He believes the stock of the parent (parent stock) arowana there are only 10% -15% good. "The best I take as the parent. Others I sell cheaper, Rp 1 million per head, "he said. Practically, it is the strategy to breed species, ie, by mating the best moms. The strategy is what distinguishes from other breeders in Indonesia - which now number around 200 players.

From the class's first-class sires (called F1 generation), after breeding F2 generation produces an estimated 75% good-quality derivatives. Than 75% was then mated again to produce the F3 generation of an estimated 90% of a good son. "And so on until the F4, almost 100% good. Right now I have to F5, "Tris said, pointing at a row of aquariums containing fish arowana children F5 generation. "Business and my job is breeding species. Such as gold, which made the gold-gold is purified from the other elements so it really is pure gold, "Tris analogize.

Breeding strategy of the type done strictly Tris is not separated from its business strategy which is only providing premium quality arowana. He only sold the fish super red arowana (super-red) which is really excellent and rare, not like most of the breeder from Borneo or Sumatra. It is also evident from the price per fish arowana it sells. Now, the average price of red arowana with a length of about 30 cm in Jakarta Rp tiga million per head (on Borneo cost only USD 1-1.Lima million), while the fish Farmed MPU sold per cow of U.S. $ dua thousand ( approximately USD 18 million). "My fish cost five times as much fish they, sir," said Tris acknowledged. Tris seem worried customers would flee, although applying the premium pricing.

The strategy worked on the premium segment with the breeding of this species, according to Tris, the only way for him to be able to compete with suppliers arowana fish from Borneo. "If I was selling with ordinary qualities, such as their low price, I was already defeated and bankrupt of yesterday," he said. Of course, Tris had a strong base, especially as he attempted to produce fish seed. "Any kind of animal, whatever its kind, the more noble or pure and high prices, then the offspring will be less and less," said Tris employing 50 employees to take care of the pool arwananya.

Water is abundant in Borneo and the price of land is only Rp lima thousand per m2, Tris-up, an advantage for arowana breeder in Kalimantan. As in Munjul, land price per m2 is Rp 700 thousand, and the cost of water supply (through the recycling process) is also not cheap. Therefore, Tris choose the top segment in order to capture the cost of production could be overtaken by a model captive in Jakarta which is too expensive.

Typically, the young arowana (age 9 years) per year could produce a child (by way of laying) three-four times. While the age was 30 years old, produce tillers after dua-tiga years. Arowana fish, described Tris, can actually produce up to age 35 years, provided we know how to treat them.

Tris expose the mind power tips. During this time, every 10% of the puppies are always spare to be used as candidate sires in the future. According to him, red arowana (arowana super-red) divided by two, namely the type of synthetic and authentic. The definition of types of synthetic, in its development using drugs to enhance the condition of fish, whereas the type of authentic, original quality is already good naturally. Tris itself tends to develop a second pattern. "Gold is thrown into the mud while gold remains, unchanged. Likewise, super-red arowana that have a purely genetic, if the red is essentially placed in the aquarium must remain visible no matter where the red, "he asserted. Although still a young age and just measuring 20-25 cm, according to Tris, if that fish is good quality, it looks quality.

Tris used to sell fish with a length of 15-35 centimeter. He gave the fish the merk power to name ultrared mind. Initially all the red arowana breeder send as super-red. Some time later the Japanese see red arowana super-MPU hasil look more red than others, so that the Japanese gave him the name suggests ultrared. Characteristic of arowana ultrared, which has a blood red color and bold color ring (thick scales nearly 90% of it is red). The color red can cover all parts of the face and tail arowana that blooms like a flower hong hua (red flowers).

Regarding the marketing of fish penangkarannya result, for this purpose Tris menyasarkan all of its products for export (100%). So he did not serve the domestic buyers. Usually it is serving the minimum order is 50 tail, and full payment is made prior to shipment. Most buyers come from Japan, Taiwan, China, Thailand, Singapore and Korea. Only in the past year he has more to serve buyers from China, because in the Bamboo Curtain country is now a lot of new rich people. "If marketing, I was never looking for. They are looking for me and come here. So, for the affairs of my buyers never had trouble, "said the driver of this Mitsubishi Pajero.

Tris utterance seems not mere bombast. From searching online SWA to multiple sites arowana fans in the world including Japan, the name of PT Prima Utama Munjul already very well known. Alvin Koh, managing director of arowana hobbyist site www.Arofanatics.Com, called PT Munjul Prima Utama as "One of the most well-known farms among Japanese arowana hobbyists. Munjul name was already quite famous among fans of arowana in China and Korea.

PT Trikomsel Oke Tbk. (Trikomsel), distributor telepon seluler & gadget, semakin militan membidik segmen kelas menangah. Baru-baru ini Trikomsel resmi menandatangani kerja sama menggunakan Lenovo MIDH (Mobile Internet and Digital Home) buat memasarkan sejumlah telepon pintar (smartphone) berbasis android di Indonesia. Pada termin pertama yang akan digarap dulu: segmen kelas menengah. ?Segmen pasar itu jumlahnya paling akbar pada Indonesia, makanya kami tertarik membidiknya,? Ungkap Presiden Direktur Trikomsel, Sugiono Wiyono. Kerja sama Trikomsel-Lenovo mencakup penjualan hardware, software, suku cadang dan jasa service berdasarkan produk Lenovo. Sugiono berkata, tahap awal Trikomsel & Lenovo akan meluncurkan sebuah telepon smarthphone berbasis android yang lebih mirip dengan Galaxy Note.

Nama telepon pintar Lenovo yang diluncurkan itu adalah SA 880 dengan layar 5 inchi, berbasis android & procesor 1 Giga Heartz. Produk ini resmi akan diluncurkan menjelang lebaran tahun ini. ?Ini produk terobosan lantaran dipasarkan oleh perusahaan top dunia yg umumnya memasarkan produk premium dan produknya pula sophisticated, tetapi harganya lebih murah buat kelas menengah,? Kata Sugiono seraya memilih harga lenovo SA 880 ini dibanderol Rp 1,888 juta per unit. Ya, produk kompetitor dengan fitur sekelas memang berkisar dalam harga Rp 4-6 juta. Dia optimistis produk ini akan menjadi primadona baru di pasaran. Di samping harganya yang terjangkau, pertumbuhan masyarakat kelas menengah pada Indonesia juga terbilang sangat cepat.

Dua hal tadi diyakini menjadi faktor pendorong produk ini bakal diperebutkan. ?Dengan dukungan outlet Trikomsel kini terdapat pada 170 kota Indonesia, produk ini akan diserap menggunakan baik oleh pasar yg sekarang demam android,? Ucap Sugiono yg merintis Trikomsel berdasarkan nol ini. Tak hanya itu, Trikomsel jua menyiapkan dana kurang lebih US$ 20 ? 30 juta buat pengembangan jalur distribusi & pengadaan produk Lenovo sampai tahun depan. Dijelaskannya, dana itu rencananya jua akan dialokasikan buat membangun Lenovo Store layaknya toko tertentu untuk smartphone BlackBerry. ?Pembangunan Lenovo Store nantinya akan dimulai pada semester II-2013. Kami akan jadikan merek ini sebagai daya tarik untuk segmen menengah,? Jelasnya.

Diharapkannya, buat tahap awal output kerjas ama dengan Lenovo mampu berkontribusi lebih kurang 5% bagi total omset perseroan, sesudah itu semakin tinggi sebagai 10% pada tahun depan. ?Margin dari produk Lenovo ini tidak mengecewakan akbar yakni lebih kurang 15%,? Sugiono menambahkan. Dikatakannya, waktu ini produk smartphone berkontribusi hamper 50% dari total penjualan gerai Oke Shop dengan merek BlackBerry, Nokia, Sony Mobile, Samsung, & Apple. Sementara feature phone berkontribusi kurang lebih 20%, dan sisanya penjualan voucher telepon. Trikomsel selama semester I-2012 berhasil mencatat pendapatan bersih sebesar Rp 3,65 triliun. Perseroan pula berhasil mengalami peningkatan laba higienis menjadi Rp 151,9 miliar atau naik 28% dibandingkan periode sama 2011 sebesar Rp 117,9 miliar.

Keberlanjutan proyek pembangkit listrik energi panas bumi (PLTG) Ulubelu, Lampung segera berjalan. PT Pertamina Geothermal Energy, selaku pengelola wilayah kerja pengusahaan Ulubelu telah menunjuk konsorsium Sumitomo Corporation buat melaksanakan kontrak pengerjaan proyek konstruksi terpadu alias engineering procurement and construction (EPC). Perusahaan berasal Jepang ini bakal membangun PLTG Ulubelu unit 3 dan unit 4 dengan total kapasitas mencapai 110 mega watt (MW). Sebelumnya, Sumitomo lah yg menggarap proyek PTLG unit 1 dan unit 2 Ulubelu yg lokasi persisnya berada pada barat provinsi Lampung. Kedua proyek tersebut Sumitomo selesaikan dalam 2012. Presiden Direktur Sumitomo Corporations Kuniharu Nakamura menampakan lebih lanjut, ke 2 unit pembangkit tersebut bakal dibangun berdekatan menggunakan unit 1 dan unit 2. Konsorisum kontraktor terdiri berdasarkan Sumotomo Corporation & PT Rekayasa Industri. Nantinya Fuji Electric Co Ltd bakal menghasilkan turbin uap geothermal dan generator pada proyek ini. Sedangkan tugas menurut Rejayasa Industri adalah mengerjakan konstruksi & instalasi unit tiga & unit 4. Selain itu jua bertanggung jawab terhadap pengerjaan konstruksi di atas bagian atas tanah (steamfield). Pembangunan PLTG Ulubelu unit tiga ini akan memakan ketika selama 23 bulan. Sedangkan unit 4 mencapai 33 bulan. "Jadi konstruksinya diperkirakan tuntas masing-masing dalam Juli 2016 (unit 3) & Mei 2017 (unit 4)," kentara beliau.

Dicari segera. Perusahaan tambang batubara buat ditake over atau JO. Syaratnya, minimal mineable resources dua juta metric ton. GAR 4200 keatas. Hanya buat Kaltim dan Kalsel. Dekat dengan hauling.

please japri: wingdarmadi@gmail.com

Just berita, we have just completed research on palm oil plantations in Indonesia. We reports it in a research book in English, under the title of "235 Group of Companies in Indonesian Palm Oil Plantation: Your Potential Partners for Future Growth". I think this book will be very useful for companies that's looking for partners to Indonesian palm oil plantation companies. CPO buyers, investor, bankers, are the most recommended to read this book. Of course it will be very useful for company that will invest in palm oil plantation in Indonesia, especially company that will acquire other plantation.

This book cover companies which own palm oil plantation in Indonesia (operational in Indonesia), based on class ownership. Sinarmas Group for instance, though the class own more than 30 plantation companies, we only count one. So the other group that own more 8 palm oil plantation company, we also count one. This book cover both companies owned by local investor or foreign investor.

This book will be very useful for investors or any parties especially for the companies (investors) who want to expand their business, by looking for investment partners in palm oil business in Indonesia. It will assist to the companies that will run acquisition strategy in palm oil plantation company. So for bankers. Understandably, so far from the 235 class of company engaged in palm oil plantation in Indonesia, there are only 10 companies that has been listed in Indonesian Stock Exchange. It means that the information of most companies are not available in the public room, so this research book is very valuable. The book contain 280 pages and in English edition.

From this book, readers will also know about the information such as:

- The land bank ownership (hectares) of each class, which is its subsidiary companies, including the amount of planted area. Of course included his contact address and key persons in the group.

- the new players in this industry, who is, its magnitude, which family founded and controls the class of companies?

- the typology of the class of companies: which's the fast growing class? Which's established player? Which's players can be categorized as giant?

- foreign investor who has already invest in palm oil in Indonesia? Including investor from Europe, India, Hong Kong, Korea, China, the Middle East, America, etc..

- the list of Malaysian group of companies that control plantation in Indonesia?  How big is its land bank: planted area and its factory in Indonesia?

- of course, the research is also important to map which companies to be your partner or competitor.

For those who want to get this research report (book), the price is so cheap. Order from form outside Indonesia should add courier cost - from Jakarta to the city of costumer.

If you interested to buy this book, do not hesitate to contact us.

Thanks and good luck

Sudarmadi )

Mobile 6281 384 160 988

JAKARTA- PT Bank Mandiri, PT Pos Indonesia dan PT Taspen sepakat mendirikan perusahaan bank patungan (joint venture/JV) menggunakan mengakibatkan PT Bank Sinar Harapan Bali sebagai anak bisnis. Bank Sinar Harapan Bali merupakan anak bisnis Bank Mandiri yg menguasai saham sebanyak 81,46%. Dalam skema kolaborasi itu, Mandiri akan melepas sebagian sahamnya di bank yg bermarkas sentra pada Provinsi Bali tadi. Jumlah saham Mandiri yang akan dilepas berkisar 21-31%, sebagai akibatnya kepemilikan saham Mandiri akan terdilusi menjadi hanya sekitar 50,46%. Bank Mandiri permanen sebagai lebih banyak didominasi di Bank Sinar, dengan kepemilikan 50-60%.

Tak sedikit kalangan penggiat global olahraga sepakbola yang telah mengenal perusahaan ini, PT Sinjaraga Santika Sport (Sinjaraga). Maklum, perusahaan ini terbilang hanya segilintir perusahaan pada Indonesia yang eksis berbisnis bola sepak. Bisnis Sinjaraga memang memproduksi bola sepak yg pemasarannya kini telah tersebar luas, baik untuk pasar pada negeri juga ekspor. Pada tahun-tahun waktu Piala Dunia (World Cup) diselenggarakan, umumnya nama perusahaan ini ikut mencuat. Bukan saja lantaran produknya sebagian dipakai FIFA buat ajang resmi itu, namun pemesanan menurut buyer pada luar event Piala Dunia jua cenderung meningkat di tahun-tahun itu.

Didirikan oleh Irwan Suryanto tahun 1994, Sinjaraga memang terus berkembang berdasarkan tahun ke tahun. Saat ini kapasitas produksi bola perhari pada kisaran 3.000 bola atau sekitar 90.000 sampai 100.000 bola per bulan. Dari seluruh produknya, Sinjaraga saat ini hanya penekanan memproduksi jenis bola buat olahraga sepakbola, baik untuk sepakbola tanah/rumput juga bola futsal. Dengan istilah lain, tidak menghasilkan bola buat jenis olahraga lain misalnya voly maupun basket. "Bukan lantaran tidak sanggup atau nir punya teknologinya, namun lantaran marketnya yg mini sebagai akibatnya kami kurang tertarik," tutur Jefry Romdonny, Presiden Komisaris yg jua putra pendiri Sinjaraga.

Yang menarik, produksi bola pada Sinjaraga ternyata memakai konsep kemitraan. Ya, mulai menurut tahapan proses produksi bola, pekerjaan penjahitan nir dikerjakan sendiri oleh Sinjaraga, namun dikerjasamakan dengan para pengrajin binaan di desa-desa sekitar Majalengka melalui pola kemitraan. Jefry Romdonny menjelaskan, waktu ini jumlah penrgajin binaan itu tidak kurang dari 2000 orang.

Dijelaskan Jefry, sejak awal berdiri tahun 1994, Sinjaraga memang langsung menerapkan konsep kemitraan dalam menghasilkan bola. "Itu memang sinkron visi pendiri yg ingin menciptakan lapangan kerja bagi warga kurang lebih Majalengka. Jumlah mitra awalnya hanya sedikit, kemudian terus berkembang," sebut Jefry yg perusahaannya kini menjalin kemitraan menggunakan 2.000-an orang pengrajin.

Proses produksi bola pada Sinjaraga melalui serangkaian tahap pekerjaan yang apabila ditotal tak kurang dari 9 tahap. Mulai dari pemilihan dan penyiapan bahan standar, pelapisan bahan baku kulit sintetis (coating), pemotongan bahan baku (cutting), penjahitan, sortir, sampai finishing. Proses pemilihan & pelapisan bahan standar dilakukan di pabrik Sinjaraga oleh karyawan internal.

Pun proses pemotongan bahan baku utama yang berasal dari kulit sintetik, juga dilakukan sendiri oleh karyawan Sinjaraga dengan mengoperasikan sejumlah mesin pemotong (mesin cetak). Mesin pemotong itu mampu  mencetak potongan-potongan kulit bola dengan pola sesuai permintaan pelanggan. Maklum, tiap pembeli dari berbagai belahan dunia punya selera desain bola yang beragam. Ada yang maunya bola dengan pola jahitan segi lima, ada yang segi enam, dan sebagainya. Dalam hal ini presisinya memang mesti sangat tepat agar bola yang dihasilkan kelak benar-benar bisa bulat sempurna alias tidak benjol.

Potongan-potongan bahan bola berupa kulit sintentis itu kemudian dirangkai atau dijahit agar bisa menciptakan sebuah bola. Proses menjahit (merangkai) inilah yg oleh Sinjaraga dikerjasamakan atau dialihdayakan pada para pengrajin pada desa-desa terpencil pada seputar Majalengka. Saat ini 100% proses penjahitan bola Sinjaraga dikerjakan sang para mitra pengrajin, tidak terdapat yang dikerjakan sendiri. Para pengrajin itu kebanyakan kalangan ibu-ibu tempat tinggal tangga di pedesaan, meski pihak Sinjaraga nir pernah membatasi wajib mak -ibu. Yang dihentikan bermitra hanya anak yg masih dibawah umur.

Model hubungan antara Sinjaraga menggunakan para pengrajin itu hanya bersifat interaksi kemitraan sukarela. Tidak ada ikatan kontrak eksklusif. "Cara & ketika kerja mereka bebas. Kita sebagai pemberi pekerjaan nir bisa memaksa waktu deadline harus terselesaikan hari ini atau hari eksklusif. Mereka bebas mengerjakannya. Mau kerja pada siang hari atau malam hari terserah. Bahkan nanti bila mereka punya kesibukan lain misalnya menggarap sawah atau musim panen, pekerjaan menjahit bola ini sanggup saja ditingggalkan ad interim buat mengurusi sawah," tutur Jefry

Untuk sanggup menerima pengrajin itu Sinjaraga berhubungan menggunakan para pemborong yg bertindak sebagai kepala kelompok bagi para pengrajin. Mereka yang tugasnya 'mencari' orang buat menjadi mitra pengrajin binaan. Para pemborong ini terdapat yang awalnya merupakan anggota famili karyawan Sinjaraga, namun bisa jua orang luar yg sebelumnya tidak berbisnis menggunakan Sinjaraga. "Ada jua tokoh pemuda yg ingin coba cari pekerjaan untuk memberdayakan rakyat sekitarnya, lalu kita percaya buat mengkoordinir. Banyak cara," sebut Jefry.

Para pemborong mengambil bahan ke PT Sinjaraga berupa potongan-rabat kulit sintetis berpola yg sudah siap dirangkai, kemudian disebarkan ke para pengrajin. Setelah terselesaikan dirangkai para pengrajin pada lingkarannya, mereka kemudian menyetornya pulang ke pabrik Sinjaraga, sambil mengambil bahan baru buat dijahit lagi. Demikian bergulir seterusnya. "Para pemborong dibayar per output yang dikerjakan. Ia semacam ketua , bukan karyawan," jelas Jefry seraya menyebut jumlah koordinator misalnya itu lebih dari 20 orang menggunakan jumlah anggota yg sangat majemuk .

Kebanyakan pengrajin memang dipilih yang dari menurut desa-desa yg terpencil seputar pada Majalengka, menggunakan area yang tersebar. Sengaja dipilih dari desa terpencil agar eksistensi program ini benar-benar sanggup membantu mereka mendapatkan penghasilan tambahan tanpa wajib keluar dari desanya. "Mereka nggak mungkin kesini karena lokasinya yg jauh. Sampai kini pun kita masih membuka kesempatan buat menjadi pengrajin kawan," sebut Jefry.

Untuk menjadi pengrajin binaan, prosesnya sangat gampang. Mereka hanya perlu dilatih dan punya meja jahit (meja jepit) yg sederhana menjadi alat produksi. Alat itu dibeli sendiri oleh si calon pengrajin & sebagai milik mereka sendiri. "Alatnya sederhana dan nir mahal. Kita pernah buatkan dan berikan poly secara perdeo tapi poly yg tak terpakai. Akhirnya mereka kita minta mengadakan sendiri agar ada rasa mempunyai," katanya. Proses menjahit dilakukan secara manual (craftmanship).

Memang, dengan pelibatan para pengrajin yg jumlahnya 2000-an itu akhirnya memunculkan indikasi tanya soal 2 aspek. Pertama, bagaimana mengontrol kualitas produk. Kedua, soal ketepatan delivery produk pesanan supaya sinkron tenggat (deadline) yang sudah dijanjikan. Maklum cara kerja & waktu mereka bebas. Ada yang mengerjakan di malam hari, waktu libur atau di sela-sela saat. "Terserah mereka, tergantung load masing-masing," katanya. Terlebih lokasinya jua relatif jauh, 2 jam berdasarkan pabrik Sinjaraga sehingga mengontrol mereka pula bukan hal yg gampang.

Tetapi buat itu manajemen Sinjaraga telah punya cara tersendiri yang sudah terbukti efektif secara bertahun-tahun. Pertama, soal kualitas. Untuk menjaga kualitas produksi, Sinjaraga mengandalkan dua aspek, yakni melalui pembinaan terhadap para pengrajin binaaan dan menjalankan quality control (QC) secara ketat. Dari sisi pelatihan, Sinjaraga tidak henti-hentinya untuk memberikan pelatihan ke pengrajin. Dari awal sebagai pengrajin pun telah pribadi diberikan training bagaimana menjahit bola yang sinkron standard Sinjaraga.

Pada awalnya dulu pelatihan lebih banyak dilakukan di pabrik Sinjaraga, tetapi belakangan lebih poly pribadi di desa-desa dimana pengrajin tinggal. Jika setidaknya terdapat 50 orang di desa terpencil itu yang mampu menjadi anggota pelatihan, maka tim Sinjaraga akan senang hati datang memberi pelatihan. "Biasanya semuanya mereka sudah siap, kita tinggal datang dan memberi pembinaan saja," ungkap Jefry menggunakan logat Sunda yang kental.

Pengrajin yg telah pernah mendapatkan training, diperkenankan buat mengajarkan ke keluarga atau saudara di sekitarnya. Yang niscaya, pembinaan terhadap sebuah kelompok tak hanya dilakukan sekali di awal, namun setelah berjalan sekian ketika terkadang juga perlu datang lagi menaruh pelatihan. Maklum, terkadang, seiring bepergian saat, timbul anggota-angota baru yg pula perlu pelatihan, selain mengingatkan kemampuan anggota usang. "Kita memang selalu tanamkan bagaimana menjahit yang benar & cantik. Kita tanamkan menurut awal," papar Jefry.

Masih soal kualitas produk, Sinjaraga pula menjalankan program quality control yang ketat. Pada tiap tahapan proses produksi selalu ada check kontrol kualitas. "Selama output jahitan nir sinkron persyaratan yang diminta, tentu kita akan minta mereka buat memperbaiki. Tidak sembarang jahitan eksklusif kita terima dan eksklusif diproses melalui finishing. Quality Control kita lakukan secara berlapis," sebut Jefry.

Biasanya, jika terdapat gerombolan yg banyak produknya tak sinkron baku Sinjaraga, maka tim Sinjaraga akan datang eksklusif ke wilayah pengrajin itu buat mencari tahu & memberikan penjelasan eksklusif, sekaligus memberikan pelatihan. Tetapi apabila hanya ada satu-2 yang kurang sesuai baku, maka relatif herbi kepala kelompoknya.

Tak lupa, salah satu cara supaya kualitas terjaga, Sinjaraga melakukan departemenisasi pekerjaan pada dalam organisasinya, agar masing-masing penekanan mengontrol pekerjaannya. Untuk bagian penjahitan sendiri, masih ada 5 orang yg bertugas melakukan kontrol kualitas & memeriksa hasil kerja para pengrajin. Semua output jahitan yg datang dari para pengrajin pula tak luput menurut screening mereka satu per satu.

Soal ketatnya kualitas ini bukan imbasan jempol. Terbukti waktu ini Sinjaraga sudah memperoleh sertifikat ISO 14001:2004, ISO 9001:2008, OHAS 18001:2007, & sebagai satu-satunya perusahaan penghasil bolas sepak di Indonesia yang telah memeproleh tunjangan profesi FIFA. Selain itu jua telah menerima pengakuan menurut kalangan masyarakat Eropa melalui tunjangan profesi CE Mark(CE=Community Europe) dari Instituto Italiano Sicurezza Del Giocattoli (EC-Notified Body, 0376).

Soal sertifikasi FIFA, menurut Jefry, hal itu tidak bisa sembarangan. Pasalnya FIFA selalu melakukan audit secara ketat, baik dari sisi administrasi maupun kualitas produk. Dari sisi kualitas produk, ada 20 standar yang ditentukan FIFA, diantaranya tingkat pantulan, lingkaran, berat, penyerapan air, hingga  daya tahan bola. Nah, untuk melakukan check, FIFA bisa saja membeli bola Sinjaraga dimanapun tokonya dan kemudian diam-diam dilakukan checking. Bila produknya tak sesuai standar FIFA, hal itu bisa menjadi masalah bagi Sinjaraga. "Itulah kenapa harus jaga betul kualitas ini," kata Jefry.

Sementara itu, soal ketepatan waktu delivery produksi, Sinjaraga juga punya cara tersendiri agar ia bisa memenuhi target waktu pasokan ke pembelinya. Dalam hal ini Sinjaraga menyiasatinya dengan memiliki banyak pengrajin dari wilayah yang berbeda-beda, terpencar, tidak mengumpul di sebuah sebuah desa atau kecamatan tertentu. Sebut contoh, bila ada  halangan musim panen, andai pengrajin berasal hanya dari sebuah blok desa tertentu, maka ketika wilayah itu sibuk panen (ibu-ibu juga membantu panen), maka pekerjaan menjahit bola bisa ramai-ramai ditinggalkan. Tentu hal itu menjadi bahaya bagi bagi ketepatan deadline pasokan Sinjaraga ke pembelinya.

Dengan adanya basis pengrajin yang berasal berdasarkan majemuk desa & kecamatan, maka ketika pada sebuah desa perkembangan produksi dari pengrajinnya lamban atau stagnan, maka sanggup ditarik dan dipindahkan ke grup pengrajin lain yg sedang nir panen atau halangan lain, yg bisa menuntaskan pekerjaan dengan cepat. "Dengan cara itu, kita sempurna deadline, & tidak perlu perang urat syaraf dengan pengrajin soal deadline. Karena cara kerja mereka memang tidak terdapat ikatan saat menggunakan kita," sebut Jefry.

Halangan bagi pengrajin buat tepat saat selama ini memang relatif banyak, mulai dari acara hajatan eksklusif sampai acara adat. Ia menyebut model, terdapat salah satu desa yg saat bulan Ramadlan hari ke-5 kalangan ibu-mak telah tak menjahit bola karena telah disibukkan membuat kue untuk persiapan lebaran. "Itu telah budaya, nggak mampu diotak-atik lagi, kita yg harus maklum,' tutur Jefry. Yang pasti, dengan menentukan pengrajin berdasarkan basis desa yg tidak sinkron bisa mengurangi resiko kelambanan produksi itu.

Di lain sisi, di sekitar pabrik Sinjaraga pada Kadipaten juga masih ada sekelompok orang yang bisa diminta bekerja secara borongan sebagai akibatnya waktu terjadi lonjakan permintaan yg tak sanggup dipenuhi para pengrajin. Mereka itu mampu diberdayakan sewaktu-saat sesuai kebutuhan.

Kini, menggunakan kurang lebih dua.000 pengrajin, Sinjaraga bisa menghasilkan bola menggunakan kapasitas 3000 bola per hari atau pada kisaran 90 ribu hingga 100 ribu bola per bulan. Hanya saja diakui, dari 2000 orang itu memang tidak semuanya selalu aktif lantaran banyak sekali halangan saat yang mereka hadapi. Rata-rata seorang pengrajin yg sudah pakar, akan mampu membentuk tiga-4 bola jahitan sehari. Upah untuk menjahit itu sendiri bervariasi, tergantung poly aspek, termasuk besar & banyaknya jahitan bola. Kisarannya per bola pengrajin dibayar Rp 7 ribu - Rp 15 ribu.

Hingga sekarang Sinjaraga masih terbuka buat menambah jumlah pengrajin binaan. "Karena permintaan bola dari luar masih poly, kita kuwalahan lantaran faktor kapasitas produksi yang masih belum bisa memenuhinya," pungkasnya. Biasanya pihaknya akan datang ke lokasi baru buat membuka wilayah pengrajin binaan baru apabila telah terdapat 50 orang yang bersedia di awal buat dilatih dan diberikan pekerjaan. Pun para pemborong (ketua grup) yang akan membuka daerah baru, umumnya manajemen Sinjaraga pula akan memfasilitasinya.

Dengan para pengrajin itu manajemen Sinjaraga selalu menjaga interaksi baik. Selain acapkali tiba berkunjung buat tatap muka dan berinteraksi langsung, terkadang pula menciptakan program kebersamaan tertentu. Misalnya jalan-jalan wisata ke luar wilayah dimana Sinjaraga menyediakan busnya. Atau saat hari Lebaran Idul Adha, pada mereka dibagikan daging. Dan sebagainya.

Yang jelas, meski Sinjaraga melakukan outsourcing, namun produk yg didapatkan dari pengrajin masih setengah jadi. Proses finishing, sentuhan akhir sampai produk bola itu menggelembung menggunakan baik menggunakan lapisan-lapisan tambahan yg sempurna, termasuk kontrol kualitasnya, dilakukan sendiri oleh tim internal Sinjaraga. Hal ini krusial buat mengontrol kualitas produk akhir & juga menghindari produk Sinjaraga dipalsukan secara bebas pada pasaran. Tak heran, selesainya tahapan penjahitan, masih ada proses finishing yg hanya dilakukan di pabrik.

Dengan pola kemitraan itu Sinjaraga bisa memenuhi permintaan bola sepak dari berbagai penjuru global. Perusahaan ini tetap lincah menghasilkan kapasitas akbar meski hanya punya karyawan tetap tidak lebih dari 120 orang.

Sejauh ini produksi bola Sinjaraga dipasarkan ke lokal & mancanegara. Untuk pasar manca negara, terutama ditujukan buat Korea Selatan, Jepang, Malaysia, Belanda, Jerman, Prancis, Kuwait, Brasil & negara-negara pada benua Afrika. Prosentase pasar domestik & ekspor sangat tergantung musim. Di tahun-tahun ketika ajang Piala Dunia diselenggarakan, prosentase penjualan didominasi ekspor, mampu mencapai 70%. Tetapi disaat seperti kini , ekspor mengontribusi 40% & pasar domestik 60%.

Produk Sinjaraga  ada yang menggunakan merek milik sendiri, ada juga yang memproduksi merek pesanan. "Kita ini manufacturing, produk bola dengan merek lain silahkan, yang pasti order harus resmi dari pemilik merek itu, legal," kata Jefry. Untuk pasar luar negeri, contohnya pihaknya memproduksi merek bola Pinalty, merek yang sangat terkenal dan populer di Brasil. Sedangkan dalam negeri misalnya memproduksi merek Specs yang juga milik pihak lain.

Untuk milik sendiri, pihaknya menggunakan merek Triple-S yg jua sudah diakui FIFA. Triple-S bermain pada pasar premium, harga lebih mahal. Selain faktor bahan yang lebih mengagumkan, pihaknya jua mendapatkan sertifikasi FIFA & mencantumkan logo FIFA sebagai akibatnya wajib membayar 1 Frank Swiss per bola yang dijual. Khusus buat Triple-S, kebanyakan pasarnya justru untuk pada negeri.

Pemerhati bidang manajemen Lilik Agung melihat pola kemitraan yang diterapkan Sinjaraga sebagai langkah tepat. Hal itu berkaca pada apa yang dilakukan perusahaan dunia seperti Nestle atau Starbucks Coffee yang juga memiliki ribuan mitra petani. Pun Frisian Flag (Susu Bendera) yag menaungi ribuan peternak-peternak sapi yang tergabung dalam koperasi primer. Susu Bendera semacam  koperasi induk yang memproduksi susu-susu pasokan dari anggotanya. Pola kemitraan bisa menyelamatkan perusahaan. Lilik teringat kasus Rabo Bank yang juga dimiliki anggota koperasi. "Ketika bank-bank besar di Eropa bertumbangan pada krisis 2008 lalu, Rabo Bank salah satu yang selamat karena model partnership itu," sebut Lilik.

Lilik melihat prinsip kemitraan berkembang bukan menggunakan pola transaksional namun seperti hubungan saudara. Induk berperan sebagai garda depan buat memproduksi produk akhir yg siap dikonsumsi dan memasarkannya. Peran mitra, memasok produk-produk yg berkualitas sesuai bidangnya. ?Pendampingan dari perusahaan induk wajib terus menerus dilakukan," kata Lilik.

Kedepan Lilik menyarankan, agar Sinjaraga terus konsisten dalam membika kualitas produksi para mitranya dan menaikkan level mitra-nya. "Diharapkan kedepan mereka tidak semata menjadi tukang jahit namun juga bisa  memiliki kreatifitas untuk menghasilkan produk-produk baru. Mereka perlu dilibatkan dalam kebersamaan seperti dengan membuat koperasi bersama dan sejenisnya," pesan Lilik dari Highleap Consullting ini.