Bisnis Kita Bersama

Bukan rahasia lagi, di Indonesia pohon aren (arenga pinnata),  selama bertahun-tahun  cenderung dipandang sebelah mata oleh warga masyakarkat. Nilai ekonomisnya sering dianggapkalah jauh dibanding pohon kelapa (coconut tree), tebu dan terlebih dibanding kelapa sawit (palm oil tree). Tak  heran, warga masyarakat semakin jarang yang mau dengan sengaja menanam pohon aren, apalagi  membudidayakannya dengan rapi dalam jumlah banyak. Tak heran, pohon aren yang ada,  khususnya di Jawa, kebanyakan merupakan tanaman yang tumbuh alami, di pematang- pematang sawah atau tebing-tebing pegunungan. Jumlah populasi orang yang mau mengambil nira  aren pun semakin lama semakin sedikit, alias makin habis.

Kenyataan itulah yang melecut keprihatian seorang Willie Smits. Pasalnya,  menurutnya, tanaman aren merupakan tanaman yang sangat produktif. "Ini pohon ajaib. A magic tree. Dari akar sampai daun bermanfaat bagi manusia. Orang yang  mengonsumsi gula aren punya harapan hidup lebih baik karena lebih sehat dibanding jenis gula-gula lainnya," jelas Willie Smits, ahli biologi dan kehutanan yang meraih gelar  doktor bidang tropical forestry and soil science dari Wageningen University (Belanda)  tahun 1994 itu.

Meski lahir dan tumbuh di Belanda, bagi Willie, Indonesia bukanlah negeri yang asing.  Sejak awal 1980-an, ia sudah berada di Indonesia, sebagai seorang peneliti dan pakar kehutanan,  microbiologist, dan juga conservationist, yang banyak meneilti dan memberdayakan satwa liar  di Indonesia. Di negerinya, Willie juga dikenal sebagai pakar lingkungan hidup. Tahun 1985  ia sudah hidup di hutan-hutan Kalimantan untuk melakukan penelitian. Tahun 1989 ia mulai  aktif pada gerakan penyelamatan orang utan dan juga merupakan perintis Borneo Orangutan Survival Foundation. Ia juga sempat diminta menjadi senior advisor untuk Menteri Kehutanan pada era Menteri Djamaludin Suryohadikusumo. Kecintaannya pada Indonesia bertambah karena ia juga menikah dengan wanita Indonesia, dari Tomohon, Sulawesi Utara, dan akhirnya menjadi WNI.

Perhatian Willie pada tumbuhan aren dimulai dari fakta bahwa di Tomohon – terletak di Propinsi Sulawesi  Utara,  sekitar 25 km dari Manado -- seorang pria yang  melamar wanita kekasihnya, diminta membayar dengan maskawin berupa enam pohon aren.  Awalnya ia terheran kenapa maskawin ‘hanya’ semurah itu, namun dalam perkembangannya ia tahu bahwa  ternyata pohon aren sangat produktif. Khususnya dari nira (gula) yang dihasilkannya.  Terlebih kalau pintar merawat pohon dan memanennya dengan cara-cara yang benar.

Namun sayang sekali, masyakarat pada umumnya belum menghargai pohon aren dengan baik.  Yang membuat Willie prihatin, banyak pohon ditebang tanpa penggantian bibit baru lagi  sehingga populasi makin berkurang. Hal inilah yang mendorongnya berbuat sesuatu, dengan  memberberdayakan petani aren, dengan tujuan, selain peningkatan ekonomi juga pelestatrian  lingkungan.

Secara generik ada 2 alasan yg mendorong Willie getol memberbeayakan pertanian aren.

Pertama, dari sisi lingkungan, pohon aren sangat ramah lingkungan bila dibudidayakan. Berdasarkan penilitiannya, pohon aren mampu tumbuh besar di tanah-tanah tandus, lereng-lereng bukit, semak-semak dan pematang sawah. "Kalau di hutan, pohon aren justru akan tumbuh lebih besar  di hutan campuran yang banyak jenis pohon besar lain di dalamnya. Jadi ia tanaman tumpang sari.  Pohon aren akan bisa tumbuh dengan baik bersama pohon-pohon lainnya, cocok dengan  keragaman hayati," katanya. Hal ini berbeda dengan kelapa sawit yang cenderung merusak  keragaman hayati dan kesuburan tanah. Selain itu, akar pohon aren yang serabut itu bisa  menghunjam sepanjang 15 meter ke dalam tanah sehingga mencegah tanah longsor dan menahan  air.

Yang juga tak kalah penting, tentu saja, dari sisi benefit ekonomi yang dihasilkan gula aren. Memang kalau nira pohon aren hanya dibudidayakan sebagai minuman tuak, tak akan  punya dampak ekonomi signifikan. Namun kalau diolah dengan baik menjadi gula aren,  diproses dan dikemas, lalu diekspor, hasilnya akan sangat baik bagi peningkatan  pendapatan masyarakat. Di Tomohon, misalnya,  6 pohon aren sudah bisa mencukup kebutuhan keluarga  baru.

Willie memulai kegiatan pemberdayaan petani aren tahun 1998 di Tomohon.  Daerah itu memang  dikenal sebagai salah satu sentra aren di Indonesia.  "Yang pertama kali lakukan, melakukan reboisasi gunung dan lahan seluas 500 hektar," kenang Willie. Ia mulai dengan membeli tanah-tanah yang tidak  produktif dan lahan-lahan paling curam (lahan jelek) untuk dilakukan penanaman kembali. Ia ingat  waktu itu banyak orang yang terheran kenapa ia mau membeli lahan-lahan jelek itu,  sampai ada yang menyangsikan jangan-jangan ada tambang emas di bawahnya. Willie dan istrinya memilih cara membeli lahan itu karena biasanya orang akan sulit untuk diajak melakuka sesuatu bila belum ada bukti, sehingga ia membeli tanah sendiri sendiri agar bisa mulai menjalankan ide- idenya.

Di tanah-tanah curam di tebing dan lahan tandus itu kemudian ia lakukan reboisasi dengan   pola hutan campuran. "Di dalamnya kami tanamai pohon cempaka, kayu pertukangan, kayu yang menghasilkan buah-buahan dan jenis-jenis pohon yang bisa  menyuburkan tanah. Tentu saja juga kita tanami aren untuk penciptaan lapangan kerja,"  papar Willie. Untuk menggulirkan program ini, Willie mendirikan  Yayasan Masarang dimana ia menjadi ketuanya. Nama Masarang semdiri diambil dari nama sebuah pegunungan di Tomohon.  Pegunungan Masarang saat itu dalam kondisi yang sudah agak gundul dan kalau hujan sering terjadi banjir. Sementara di waktu musim kemarau biasa terjadi kekuaran air sehingga terkadang terjadi  perselisihan antar warga karena rebutan air.

Setelah melakukan reboisasi lima tahun, pada akhirnya masyarakat mulai mengerti pentingnya reboisasi  sehingga mereka juga mau menjalankan program tersebut. Terlebih setelah 5 tahun penanaman  itu, tidak pernah lagi terjadi banjir, mata air bisa mengalir sepanjang tahun, dan warga bisa  menanam sawahnya sepanjang tahun. "Ternyata dari 500 hektar yang direboisasi bisa menghasilkan efek puluhan miliar rupiah untuk masyarakat, belum termasuk dari aren," katanya.

Kemudian untuk menggalakkan budidaya aren, Yayasan Masarang aktif melakukan pelatihan  tentang budidaya gula aren yang baik. Dalam hal ini Willie juga terus aktif melakukan riset tentang tanaman aren. "Kami menemukan ada 20 masalah kunci dalam budidaya aren kenapa tidak bisa berkembang. Kami riset bertahun-tahun, kami sudah kami selesaikan satu per satu sehingga sudah siap untuk menerapkannya di tempat lain," ungkapnya. Ia menyontohkan,  dulu pembibitan aren terbilang sulit dan jarang dilakukan. Pasalnya, menurut penelitiannya,  dari metode perkecambahan alami, setelah 6 bulan dilakukan pembibitan hanya 10% dari biji yang bisa tumbuh. "Kita sudah kaji dan lakukan riset dan menemukan cara untuk bisa menghasilkan menjadi 80%-90% kecambah yang tumbuh dalam tiga minggu," ungkapnya.

Seleksi bibit unggul untuk diregerenasikan juga penting. Ia melihat seleksi pohon aren di  Sulawesi Utara dan di Sumatera Utara lebih baik dibanding di Jawa karena disana banyak  pohon aren unggulan yang besar dan usianya sudah tua. "Orang Tomohon misalnya, mereka  tidak menebang pohon aren karena mereka hanya mengambil nira dan daunnya. Sehingga secara  alamiah terjadi seleksi positif dan muncul pohon-pohon aren unggul," katanya. Hal  ini berbeda dengan di Jawa dimana populasi makin habis karena masayarakat biasa menebang pohon aren besar dan mengambil batangnya untuk bahan makanan kolang-kaling saat lebaran.

Penanganan nira saat dipanen juga menentukan produktiffitas. "Teknik penyadapan sangat menentukan jumlah hasilnya. Penyadap senior yang sudah ahli menyadap, bisa  menghasilkan nira 30% lebih banyak dari yang muda-muda. Karena itu penyadap yang sudah  ahli harus mau berbagi ilmu. Disinilah peran Yayasan Masarang untuk mengirim penyadap  terbaik guna memberikan pelatihan ke petani-petani lain," ungkapnya.

Termasuk pula dalam menangani nira setelah dipetik dari pohonnya. Sebelumnya, masing- masing petani membuat alat untuk pengolahan sendiri, namun ternyata banyak alat yang kurang bersih dan hasilnya kurang terstandar. Kualitas gula yang dihasilkan tidak sempurna karena menjadi lembab dan mudah membusuk atau asam.  "Kami membuatkan berbagai alat agar membuat nira yang dihasilkan tersandar dnegan baik,"  katanya.

Diantara langkah penting yang dilakukan Willie, sejak 2007 ia memelopori pendirian  pabrik gula aren di Tomohon tersebut yang sampai sekarang beroperasi dengan baik. Pabrik  itu merupakan pabrik gula aren pertama di Indonesia (bahkan di dunia) dan dikelola melalui PT Gunung Hijau  Masarang. Pabrik pengolahan ini membeli nira dari petani binaan Yayasan Masarang yang  jumlahnya berkisar 4500-an petani. Pengolahan nira aren disana meliputi proses pemanasan, penyaringan, pengeringan, dan pengemasan hingga akhirnya menjadi produk gula aren yang  siap diekspor.

Sebenarnya, sebelum ada pabrik gula aren PT Gunung Hijau Masarang, para petani juga sudah  melakukan pengolahan nira menjadi gula aren. Hanya saja secara kuantitas dan kualitas  skalanya masih belum memenuhi standar pasar ekspor. Waktu itu para petani memasak nira dengan kayu bakar. Persoalannya, kayu bakar untuk memanaskan nira ini menjadi masalah  tersendiri karena makin lama warga makin sulit mendapatkan kayu sehingga terkadang justru  menebang pohon aren itu sendiri untuk dijadikan kayu bakar.

Yayasan Masarang kemudian melakukan modernisasi dengan mengadakan alat tungku yang lebih  higinis. Lalu, untuk bahan bakar, Yayasan Masarang bekerjasama dengan PT Pertamina  Geothermal (PGE) di Lahendong, yakni dengan menyalurkan uap panas bumi yang diproduksinya untuk memanaskan nira di pabrik gula aren. Sistem geothermal di Lahendong mampu menyuplai listrik sebesar 80 megawatt. Selain menghasilkan listrik, sisa energi panas bumi dengan  temperatur mencapai 70 derajat celcius itu dialirkan ke semua tungku pemasakan nira di  pabrik, sebagai bagian dari program CSR. Pemanfaatan uap panas bumi untuk gula aren  tersebut merupakan yang pertama di Indonesia. Dengan cara itu, para petani nira tidak  perlu repot lagi mencari kayu bakar untuk mengolah aren.

Pabrik gula aren yang dibangun dengan nila investasi sekitar Rp 9 miliar itu menghasilkan gula cetak dan gula semut, beroperasi setiap hari. Rata-rata pasokan bahan baku nira dari  petani aren di berkisar 30.000 liter per hari. Gula semut produksinya dekspor ke sejumkah  negara di Eropa dan Asia, antara lain ke Jepang, Belanda, Jerman dan Swiss. Kapasitasnya  sekitar 800 kg-1 ton gula aren bubuk per hari.

Jelas keberadaan pabrik gula dan Yayasan Masarang tersebut memberikan benefit yang besar  kepada warga masyarakat di Kelurahan Taratara, Lahendong, Tinaras, Kayahu, dan  Kumelembuai, karena pabrik ini mampu membeli nira dengan harga yang baik. Warga menjadi lebih bersemangat untuk menanam aren ketimbang masa-masa sebelumnya.

Willie menceritakan, pohon aren di Tomohon rata-rata bisa menghasilkan 17,2 liter nira per  pohon per hari. "Kandungan gulanya dari nira yang dihasilkan berkisar 10% sampai 17%,  namun rata-rata di 12%," kata Willie. Dengan kata lain, bila seseorang punya 6 pohon aren menghasilkan, maka ia akan bisa memiliki 16 kg gula aren per hari. "Kalau harga Rp 3.000  per kg, maka itu sudah lebih dari cukup untuk hidup keluarga. Disana satu orang bisa memanen 15 pohon setiap hari, atau 30 kg gula aren per hari," ungkap Willie.

Dalam risetnya, pendapatan per petani aren per hari tak kurang dari Rp 300 ribu. "Bahkan  kami ada beberapa penyadap petani aren organik dengan pendapatan diatas Rp 1 juta per ari. Bapak bisa datang kesana untuk chek. Rumah-rumah paling bagus disana adalah petani aren yang sebelumnya berpendapatan rendah," katanya. Harganya akan semakin baik bila  nira yang dijual petani ialah nira organik yang dihasilkan dari pohon aren tanpa pupuk pestisida.

Dengan hasil seperti itu, Willie sangat yakin pendapatan masyarakat Indonesia akan sangat  baik. "Kita bisa membuktikan tanpa sawit kita bisa jauh lebih untung, Melalui reboisasi  justru mendapat nama baik dan ekonomi yang baik," kata Willie penuh semangat. Willie melakukan studi, dalam satu hutan campuran (hutan dengan berbagai jenis pohon di dalamnya), setidaknya bisa  ditumbuhi 60 pohon aren produktif per hektar. Lahan seluas itu bisa dikerjakan oleh 4  orang. "Bandingkan dengan tanaman sawit yang hanya mampu menyediakan 0,11 lapangan kerja per hektar. Angka ini akan menurun di sawit karena sebentar lagi tenaga robotik sudah akan banyak dipakai pada budidaya sawit. Sawit menuntut adanya lahan pertanian yang paling  baik, sedangkan pohon aren bisa tumbuh baik di topografi yang kritis dan curam," kata  Willie .

Nilai program reboisasi itu juga bukan semata dari aren yang dihasilkan, namun juga dari  hasil pohon-pohon lain yang ditanam karena tanaman aren bisa tumbuh bersama pohon besar lainnya. Ia  menyontohkan kayu cempaka dan pohon buah yang juga bisa menghasilkan. Dari penelitiannya,  dari 1 hektar lahan reboisasi, bisa membuat 7 orang bekerja selama 6 bulan. Artinya,  penciptaan lapangan kerja ialah 3,5 orang per hektar tiap tahun. Belum lagi bila dilihat  dari pertanian sawah dibawahnya yang kemudian hidup dengan baik akibat pasokan mata air  yang cukup dari hutan diatasnya, maka dari 500 hektar rebobisasi, nilai ekonomis yang  muncul di luar aren bisa lebih dari Rp 25 miliar per tahun.

Karena keyakinanyna itu, Willie kini sangat antusias untuk menyebarkan pengetahuannya  tentang budidaya gula aren ini ke berbagai tempat di Indonesia, khususnya di Kalimantan  Barat dan Sumatera Utara. "Kita sekarang juga sedang membangun pabrik gula aren baru di Sintang, Kalimantan Barat, disana juga ada ribuan pohon aren," ungkapnya. Selain itu  Willie juga terlibat aktif dalam program reboisasi, termasuk di Kulon Progo, Yogyakarta,  meski hanya sebagai penasehat. "Kami sudah siap mereplikasi konsep dan temuan kami ke  tempat-tempat lain di Indonesia dengan pola kerjasama," kata Willie seraya menyebutkan dirinya sekarang ditugaskan seorang pengusaha pemilik HPH untuk melakukan reboisasi  hutan agar lebih produktif dan pro hutan lestari.

Meski ekonomi gula aren ini berjalan baik, namun bukan berarti tanpa kendala. Salah satu  masalah utamanya, pasokan listrik untuk pemanasan pabrik gula. Menurut Willie, pasokan  uap dari pembangkit listrik milik Pertamina Geothermal naik-turun karena itu pula  jumlah nira petani yang bisa diolah pun fluktuatif. Kisarannya dari 1.500 petani sampai 5.000 petani. Sebab itu pihaknya  memohon agar pasokan uap ke pabrik gula bisa dinaikkan agar semakin banyak petani yang bisa menjual niranya ke pabrik tersebut.

Pembuatan gula aren dengan pemanasan uap panas sifatnya lebih stabil. Panas wajan merata  sehingga tidak ada hasil gula yang gosong. Gula yang dihasilkan pun bersih karena tidak terkena debu pembakaran kayu bakar. Bila suplai uap panas bumi dari Pertamina bisa ditingkatkan tentu akan semakin banyak petani aren bisa menyetor hasil ke pabrik itu. Pada  gilirannya, akan semakin sedikit pula jumlah nira yang dibuat menjadi minuman keras (tuak)  --  yang kerap kali menjadi sumber masalah pemicu konflik.

Ibnu Tadji, entrepreneur bidang jasa yang mengenal baik Willie Smits sangat salut melihat  kiprah relasinya yang sangat getol memberdayakan lingkungan melalui pemberdayaan petani  aren. "Langkah beliau membuat kita-kita malu, karena banyak diantara kita yang belum bisa melakukan hal positif seperti beliau. Beliau memberdayakan masayarakat yang dampaknya bagus secara sosial, lingkungan hidup maupun ekonomi," tutur Ibnu menunjukkan.

Sementara itu, Tomy Perdana, pemerhati bidang agrobisnis yang juga Kepala Departemen  Sosial Ekonomi Pertanian Fakultas Pertanian Universitas Padjadjaran, menilai Willie Smits  sudah berhasil mengembangkan agroindustri berbasis sosial dan ramah lingkungan yang  memberikan nilai tambah bagi pertanian gula aren. "Pilihan menjalankan agroindustri aren  sebagai perusahaan sosial merupakan langkah strategik yang dapat menjaga kesinambungan  upaya pensejahteraan petani aren dan menjaga kondisi lingkungan. Nilai tambah dan profit yang dihasilkan agroindustri aren dinvestasikan kembali untuk  memperkuat dan mereplikasi model bisnis agroindustri aren. Sehingga sangat wajar,  apabila agroindustri aren tersebut bermitra dengan 4000 orang petani kecil yang tersebar  di berbagai daerah.

Tomy menambahkan, dengan kemampuan interpersonal skills dan kepakaran lingkungannya,   Willie Smits telah berhasil menggugah partisipasi pemerintah daerah dan pusat untuk  ikut serta dalam pengembangan agroindustri aren. Selain itu juga, mampu menarik keterlibatan perusahaan energi untuk mendukung pasokan energi. "Pertanian gula aren dapat dapat dikembangkan menjadi program  nasional karena memiliki potensi pasar besar, baik untuk ekspor maupun pasar domestik.  Potensi pohon industri aren masih berpeluang besar untuk dieksplorasi tidak hanya untuk  industri makan, tetapi juga untuk kebutuhan industri energi, seperti bioethanol," kata Tomy.

Hanya saja, sambung Tomy, kemungkinan bisnis ini akan menemui kendala dari sisi bagaimana  memilih investor yang memahami bahwa agroindustri aren merupakan perusahaan sosial yang  tidak semata-mata mengejar keuntungan. Selain itu,  persoalan membangun sistem rantai pasok bahan baku aren yang keberadaannya tersebar dan  juga membangun tim manajemen perusahaan sosial yang solid juga sangat menantang. "Ini bukan hal mudah karena di  satu sisi harus profesional dan di satu sisi harus berjiwa sosial. Kegagalan membangun tim manajemen yang solid akan berdampak pada kesinambungan perusahaan sosial tersebut. Selain itu juga tidak bisa melupakan pelibatan partisipasi pemangku kepentingan dalam agroindustri aren, seperti pemerintah dan perusahaan yang memberikan CSR," pesan Tomy.

Willie sendiri sangat yakin masa depan ekonomi gula aren ini. Sampai saat ini ia kewalahan untuk melayani permintaan ekspor. “Kita tidak bisa melayani order yang masuk. Jumlah order kita 20 kali lipat dari kemampaun pasok kita.  Sebab itu itu kita terus mengajak masyarakat di tempat lain untuk menanam aren karena prospeknya sangat baik dan juga lebih ramah lingkungan,” pungkas Willie yang sangat aktif menjadi pembicara di berbagai seminar internasional tentang lingkungan ini.

Bisa Sukses Karena Pandai Membuat Membuat Proposal Bisnis? Mungkin sekali. Ini buktinya!

Diantara sekian banyak kenalan aku menurut jajaran pengusaha nasional ialah Pak Hardianto Husodo. Beliau pengusaha yg aslinya Semarang namun usang tinggal pada Jakarta. Beliau ini juga pengusaha sukses yang benar-benar merintis sendiri kesuksesannnya. Maklum, ayahnya PNS & sudah wafat waktu dia belum memasuki dunia kerja alias masih kuliah.

Diantara cerita sukses dia yg cukup menginspirasi, artinya soal kemampuan dan cara belajar beliau tentang proposal usaha. Saya baru memahami jika proposal usaha itu krusial, ternyata bisa jadi duit dan mampu mengubah jalan hayati seorang. Beliau pernah bekerja di sebuah perusahaan semi BUMN yg banyak menerima kiriman proposal bisnis dari daerah & cabang-cabang. Nah, disitu beliau belajar bagaimana sih sebenarnya cara membuat proposal usaha itu, apa yg terdapat di dalamnya & hal-hal yg penting. Jadi beliau tahu misalnya proposal usaha yg baik itu. Pendeknya, lantaran bekerja di lembaga itu, beliau lalu jadi 'pinter' menciptakan proposal bisnis. Tak heran, beberapa pengusaha lalu meminta beliau menyebarkan proposal bisnis buat beberapa proyek usaha baru. Sebagai imbalannya, dia mendapat uang jasa. Lumayan, sembari bekerja, pula ada pemasukan karena ada income menurut kompetensi membuat proposal usaha.

Pada tahapan selanjutnya, Pak Har bukan saja mendapatkan fee berdasarkan membuat proposal itu, tetapi menawarkan wangsit & peluang bisnisnya, mengembangkan proposal bisnisnya dan lalu menjadi bagian dari pemegang saham. Modalnya apa? Ya modalnya kompetensi itu saja, nir setor modal uang. Dalam hal ini kompetensi membaca peluang prospektif, kompetensi membuatkan proposal bisnisnya, kemampaun melihat dan mencarikan pasar, dan kemauan dan keberanian buat memulai dan menjalan idenya itu apabila dipercaya pemilik kapital. Ini bukan cerita kosong.

Pak Har misalnya pernah mendirikan perusahaan AMDK & pakan ternak dengan model misalnya itu. Jadi beliau sebagai pemegang saham tanpa setor kapital. Hanya kapital pikiran, tenaga & keberanian. Contoh lain, tahun 1987 beliau terpikir memiliki pabrik pakan ternak karena melihat usaha itu cukup prospektif dan pasarnya relatif akbar. Beliau memahami hitung-hitungan dan kelayakanan bisnisnya. Ide bisnis itu lalu ditawarkannya ke seseorang pengusaha besar & ternyata menyambut baik. Jadi saat itu modal Anto hanya konsep & pikiran. Anto jua yang punya ide dan mengetahui pemasarannya. Ia juga bertanggung jawab buat pengelolaan sepenuhnya. Ia menciptakan proposal yg kemudian ditawarkannya. ?Kalau Pak Anto sanggup jamin pasarnya, aku akan membiayai,? Begitu sambutan pengusaha mitranya. Ternyata gayung bersambut.

Dari situlah Pak Har diberi saham 15% pada perusahaan itu. Ini jelas nggak main-main. Punya 15% saham di perusahaan besar . Lantaran total investasinya pada tahun 1987 telah US$ 180 ribu atau kurang lebih Rp 1,8 miliar. Ingat, ini tahun 1987 lho. Untuk tahun-tahun itu, nomor ini terbilang sangat besar lho. Waktu itu dollar masih Rp 2000-an. Pabriknya pada Kerawang. Beliau sebagai salah satu direksi, tepatnya sebagai direktur operasional.

Luar biasa. Bermodal konsep, energi, kesungguhan & keberanian, beliau bisa punya saham di perusahaan akbar. Tentu saja beliau bangga, lantaran tanpa setor modal bisa mempunyai perusahaan. Padahal usianya baru 30-an tahun. ?Inilah awal kebangkitan saya menjadi entrepreneur,? Ujar dia yang juga Ketua Asosiasi Perusahaan Lelang Indonesia itu. Beliau berdasarkan situ jua merasa percaya diri bahwa bisa menjadi entrepreneur.

Kisah Pak Hardianto memberi pelajaran bagi kita-kita yang belia-muda. Setidaknya buat 2 hal penting. Pertama, bahwa sangat mungkin kita sebagai pemilik dan pemegang saham pada perusahaan akbar tanpa modal uang. Tapi syaratnya, kita harus punya konsep, kompetensi, dan kemampuan mengeksekusi. Kedua, bahwa kompetensi membuat proposal bisnis itu ternyata krusial & mampu menghasilkan uang, & bahkan sanggup merubah nasib hayati seorang. Dalam hal ini Pak Hardianto tersebut hanya salah satu contoh saja. Pasti poly pengusaha yang sukses melalui cara itu. Karena itu tidak terdapat salahnya kita belajar soal proposal bisnis pula. Apalagi jika pinjam ke bank atau investor juga ditanyai mana proposal bisnisnya.

Semoga kita seluruh sebagai orang sukses berikutnya! Sukses yg diberkati Sang Maha Pemberi. Amin.

(Catatan: Kisah & lika-liku bisnis Pak Hardiyanto Husodo sanggup dibaca di buku "10 Pengusaha Yg Sukses Membangun Bisnis menurut 0danquot; terbitan Gramedia)

Salam

Sudarmadi

Inilah kisah dan sosok dibalik sukses jaringan restoran jepang Takigawa yang kini sudah punya puluhan outlet di Indonesia dan juga  eksis  di bisnis penyewaan tenda. Pendirinya memulai bisnis dari nol. Outletnnya sudah ada di puluhan lokasi, termasuk di Senayan City, Citos, Atrium Setiabudi, dan banyak lagi. Bagi warga menengah-atas Jakarta tentu sangat sangat kenal restoran  Takigawa. Ini salah satu pioner jaringan resto Jepang di Indonesia.

Sukses jaringan resto ini tak lepas dari keuletan pendirinya, yakni pasanganAndrian Rosano dan Renny F.Kedua yang sama-sama lahir tanggal 10 Februari 1972 ini sudah berteman baik sejak di bangku SMP. Keduanya justru memulai bisnis dari penyewaan tenda. Perusahaan yang dibangun sejoli ini sekarang dikenal sebagai raja bisnis penyewaan dan dekorasi tenda di Indonesia. Jasanya sudah sering dipakai kalangan berduit di Jakarta dan beberapa kota besar lain.

Dua sejoli ini memulai mengasah kewirausahaannya waktu keduanya kuliah pada Universitas Trisakti. Modalnya seadanya. Andrian sendiri semasa masih bersekolah pada sebuah Sekolah Menengah Atas pada Surabaya, pernah belajar bisnisa menggunakan berdagang produk output bumi impor. Ia biasa membeli hasil bumi misalnya bawang dari Pelabuhan Tanjungperak, lalu ia jual ke para pedagang di pasar-pasar Surabaya. ?Pokoknya apa saja aku lakukan untuk menyambung hayati di Surabaya,? Kata Andrian mengenang. Sewaktu kembali ke Jakarta & kuliah di Fakultas Hukum Trisakti, Andrian pun kuliah sambil berbisnis. ?Lantaran itu, aku dikenal sang teman-teman menjadi PDG, alias pedagang, hahaha,? Ungkapnya.

Bersama Renny, dia lalu mendirikan perusahaan dagang (trading company). ?Waktu itu saya dagang secara serabutan. Dagang apa saja. Saya pernah jadi agen pemasang iklan kecil. Pernah pula jadi agen koran dan majalah yang bisnisnya mulai berdasarkan jam 3 pagi,? Ujarnya. Lantaran disambi, Andrian mengaku baik usaha maupun studinya kurang optimal. Namun, jika pada jadwal kuliah terdapat janji bertemu relasi bisnis, umumnya ia menentukan meninggalkan kuliah demi bisnis. Tak heran, beberapa kali beliau mengajukan cuti kuliah & acapkali menghilang menurut kampus. Ia merasa kuliahnya sanggup terselesaikan lantaran friksi orang tua & calon mertua.

Sewaktu menjadi agen sebuah media Andrian merasa memperoleh pengalaman krusial yg kelak memengaruhi pilihan bisnisnya. Selama sebagai agen media itu ia merasa diperlakukan kurang fair. Lantaran masih belia dan termasuk agen baru, ia hanya diberi bonus 20%, sedangkan agen lain mendapat diskon 30%. Dengan cara itu dia merasa bisnisnya nir akan kompetitif dan sulit sebagai nomor satu. ?Katanya sih memang ada mafianya jua,? Ungkapnya. Tak heran, sejak itu Andrian bercita-cita suatu ketika kalau membesarkan bisnis sendiri tidak ingin tergantung pada prinsipal. ?Saya wajib jadi prinsipalnya, supaya saya mampu menentukan taktik saya sendiri,? Pungkasnya tandas.

Untuk menemukan usaha yg tak tergantung pada prinsipal itu, pasangan Andrian-Renny telah mencoba menjalankan banyak sekali usaha, misalnya usaha parsel. Ketika naik pelaminan, muncullah wangsit buat berbisnis penyewaan dan dekorasi tenda. Sumber inspirasinya merupakan sebuah buku perkawinan terbitan luar negeri. ?Kenapa kami nir mencoba menciptakan misalnya ini sendiri?? Pikir Andrian kala itu. Kebetulan pula, tenda misalnya pada kitab itu belum terdapat di Indonesia. Keduanya kemudian tetapkan dekorasi dan tenda pelaminan mereka dibuat sendiri, dengan bantuan sahabat-sahabat. ?Menjelang tengah malam midodareni, calon pengantin prianya masih ada pada genteng, pasang-pasang tenda sendiri,? Istilah Renny mengenang sambil tertawa.

Ternyata, sebagian akbar tamu yg tiba memuji tendanya. Karena itulah, Andrian-Renny berpikir buat membisniskannya saja. Apalagi, keduanya merasa, bisnis penyewaan & dekorasi tenda misalnya yang mereka inginkan, belum dimasuki orang lain. Tahun 1995, pasangan ini mulai menggelindingkan usaha penyewaan & dekorasi tenda, menyasar kalangan menengah-atas.

Bisnis ini dikibarkan dengan merek Ten Party dengan payung bisnis PT Cipta Arta Sepuluh ? Nama ten & sepuluh dipakai buat mengenang pasangan ini sama-sama lahir lepas sepuluh dan hingga saat itu sudah berpacaran sepuluh tahun. Desain, contoh, warna & bahan-bahan tenda Ten Party dibuat sendiri. Bersamaan menggunakan dimulainya bisnis tenda, usaha trading lainnya ditutup. ?Kami wajib penekanan. Semua kapital kami alihkan ke usaha tenda ini,? Pungkasnya. Waktu itu kapital awalnya sekitar Rp 400 juta, diambil dari keuntungan dan modal bisnis sebelumnya. Uang sebesar itu habis buat membeli bahan-bahan tenda, gudang, dan perlengkapan pendukung.

Ternyata usaha tenda tidak segampang yg dibayangkan. ?Awalnya susah banget. Segala upaya promosi kami lakukan, tapi nggak terdapat yg menelepon,? Renny membeberkan. Upaya promosinya diantaranya lewat radio, media cetak, bikin spanduk, & memberikan brosur. Bahkan, pengantin baru ini sampai membagi-bagikan brosur ke pom-pom bensin & persimpangan lampu merah. Toh, belum kunjung tiba hasilnya. ?Rupanya konsumen ngeri, tenda kami dipercaya terlalu cantik. Apalagi, saat itu tema promosi kami adalah ?Hadirkan Ballroom pada Halaman Rumah Anda?,? Ujar Andrian mengenang. Spesifikasi tenda & dekorasinya memang cukup keren: menggunakan lampu gantung, lantainya parket, & sebagainya. Harga sewanya pula 10 kali lipat dari harga sewa pada umumnya. Kalau yang lain Rp 2.000 per m2, tarif sewa tenda Ten Party Rp 20.000 per m2.

Toh, sesulit-sulitnya jalan pasti terdapat celahnya. Rupanya sehabis beberapa bulan dikibarkan, ada satu-2 orang yang lalu tertarik mencoba jasanya. ?Mereka ini gerombolan orang yang nir peduli dengan harga, yg krusial hasilnya indah. Beliau-dia inilah yg memakai jasa kami pada masa awal,? Istilah Andrian. Dari sedikit orang itu kemudian berkembang menjadi poly pelanggan. Maklum, sesudah mereka melihat hasilnya pribadi pada pesta yg dihadiri, mereka merasa terkesan. ?Dari satu pesta menjadi tiga pesta. Dari tiga pesta sebagai 9 pesta, dan seterusnya. Bisnis kami berkembang misalnya telur yang menetas. Karena itu, kami yakin sekali, kenaikan pangkat paling efektif pada dunia merupakan dari mulut ke lisan (word of mouth). Apalagi, bisnis kami ini bukan produk massal, akan tetapi butik,? Andrian menerangkan dengan berfokus.

Dari getok tular itulah bisnis tenda Ten Party makin berkembang, bahkan pula ke luar kota seperti Medan, Bandung, Surabaya, Makassar dan Samarinda. Apabila dalam bulan-bulan pertama sebulan hanya mengerjakan pesanan satu pesta, menginjak tahun ke 2 per minggu bisa mengerjakan 7 event pesta. Ketertarikan para pengguna ini ditimbulkan desainnya yg berkelas, indah, unik & customized (misalnya, pengguna mampu memesan modelnya sesuai dengan kesukaan apakah terkini, klasik, etnik, dan sebagainya). Jurus layanannya merupakan menghadirkan suasana ballroom pada laman tempat tinggal klien, menggunakan modal alat-alat & tendanya.

Hingga kini tak sedikit kalangan menengah-atas yang menjadi pelanggan Ten Party. “Misalnya pernikahan kalangan selebriti seperti Syahrul Gunawan, Cut Tari, Tia Ivanka. Kalau dulu pernikahan Mbak Tata & Mas Tommy, Yenny Rachman, Dandy Rumakna & Lulu Tobing, dan lain-lain. Kami nggak enak menyebutkan satu-satu,” papar Andrian. Setelah itu, ternyata juga ada beberapa perusahaan yang menyewa jasa Ten Party untuk mendesain venue di proyek properti mereka. “Kami juga dipandang sebagai konseptor venue karena biasa menyulap sebuah tempat menjadi seperti yang diinginkan pemiliknya. Banyak orang besar yang meminta bantuan kami,” ungkap Andrian sambil menambahkan, soal tarif buat mereka tergantung pada kompleksitasnya, dari Rp 15 juta (di dalam gedung) hingga di atas Rp 1 miliar. “Ini bisnis seni, sulit ditetapkan standar harganya,” Andrian menegaskan.

Mince Tinton Suprapto adalah salah satu pelanggan sekaligus mitra bisnis Ten Party. Istri pembalap senior Tinton Suprapto ini juga berbisnis di bidang dekorasi, tapi bidangnya nontenda. “Saya sering pakai Mas Andrian untuk acara-acara di sirkuit Sentul,” kata Mince. Ia mengaku klop dengan pengelola Ten Party, sehingga kerja samanya cukup awet. “Andrian bisa mendesain dan memvisualiasi konsep-konsep desain yang saya inginkan,” tutur ibunda Ananda Mikola dan Moreno ini.

Meski Ten Party kini sudah bisa dibilang sukses, bukan berarti tidak ada riak dalam perjalanannya. Contohnya, Ten Party pernah mengalami overload. Karena permintaan yang membludak – pernah dalam sehari mengelola 10 event pesta – Ten Party sempat kewalahan. Tenaga kerja dan peralatannya diambil secara cabutan. “Waktu itu kami merasa bisa mengerjakan dengan mudah. Padahal ada sesuatu yang kami lupakan. Semua dibuat berdasarkan sistem sehingga personal touch seorang Andrian jadi berkurang. Tak heran ada beberapa pelanggan yang komplain kenapa tidak sebagus biasanya,” Andrian bercerita. Belajar dari sana, Ten Party mulai membatasi per minggu maksimum mengelola lima acara pesta. Kecuali, kalau ada permintaan dari pelanggan lama yang sudah loyal. “Misalnya keluarga Mbak Tutut. Bila tiba-tiba telepon minta tolong untuk mengelola acara keluarganya, masak kami mau menolak? Nggak mungkin, apalagi beliau sudah lama memakai jasa kami.”

Menjelang tahun kelima bisnis tendanya, Andrian-Renny mulai memikirkan bisnis lain yang dibutuhkan di tiap pesta selain dekorasi dan tenda. Mereka melihat peluang di bisnis katering. “Food & beverage biayanya terbesar di tiap pesta,” Andrian memberi alasan. Namun, ia berpikir tak asal menyediakan jasa katering, melainkan harus bisa menyediakan makanan sehat yang siklusnya bisa bertahan lama. Dari situ dipilihlah masakan Jepang. Kebetulan Andrian-Renny dan anak-anak mereka memang penggemar berat masakan Jepang, sehingga tahu cukup banyak. “Waktu itu belum ada katering masakan Jepang yang menonjol. Yang ada dari hotel-hotel besar saja,” kata Andrian.

Agar usaha katering masakan Jepang ini sukses, pasangan ini tak mau tanggung-tanggung. Mereka menyempatkan pergi ke Jepang untuk survei masakan Negeri Matahari Terbit itu, hingga masuk ke jalan-jalan dan warung-warung kecil di Tokyo. Keduanya mencari ide-ide masakan Jepang dan cara mengolahnya, termasuk masakan yang belum dipopulerkan resto-resto Jepang di sini tapi potensial dikembangkan. Kesimpulannya, mereka harus berani menghadirkan jasa katering masakan Jepang yang lengkap. Simpelnya, seperti lima restoran disatukan. Ada sukiyaki, chankonabe, sushi, shabu-shabu, dan sederet masakan Jepang lainnya.

Agar investasinya cepat balik, Andrian berpikir sekalian saja mendirikan restoran Jepang. Pasalnya, kalau cuma mengandalkan jasa katering, sulit sekali mencapai titik impas, sebab dapur dan peralatannya khusus dan mahal. Toh, mereka terbentur masalah besar, yakni: modalnya belum ada.

“Modalnya belum ada. Kami kan bukan anak konglomerat. Jadi, kami harus menabung dulu dari bisnis Ten Party,” ujar Andrian. Baru sekitar empat tahun sejak ditemukannya ide itu, Andrian-Renny merealisasikan usaha katering plus resto Jepang. Resto besutannya itu dinamai Takigawa – dalam bahasa Jepang, takigawa berarti air terjun yang mengalir. Gerai pertama di Jl. Panglima Polim, Jakarta Selatan. Jadi, di resto ini pula usaha katering masakan Jepang digelindingkan bersama-sama. Luas tanahnya 350 m2 dan kapasitas tempat duduk untuk 120 orang. “Kami tidak menyewa konsultan atau manajer. Kami berdua inilah manajer dan konsultannya,” kata Andrian mengenang saat merintis usaha resto lima tahun lalu.

Toh, lantaran tak ingin gagal, Andrian-Renny membajak 7 orang chef terbaik dari 7 resto Jepang paling top di Jakarta. Ketujuh ahli masak ini dijadikan karyawan, dan dengan mereka, Andrian-Renny mengajak bersama untuk menemukan formula masakan Jepang yang sesuai dengan lidah konsumen Indonesia. “Kami tak semata-mata mengumpulkan menu dari ke-7 orang itu. Kalau cuma itu nanti jumlah menu kami bisa banyak banget, dan kalau dibukukan bisa setebal Al Quran. Kami menciptakan menu baru yang harus lulus tes lidah 9 orang tadi,” Andrian menguraikan. Dengan cara ini, Takigawa bisa melahirkan menu-menu masakan yang lengkap dan disukai, selengkap empat-lima restoran dijadikan satu. Sebagai contoh, ada nigiri sushi, kamameshi, kushiyaki, sashimi, temaki, shabu-shabu, dan bakmi. “Kami salah satu pionir jenis restoran Jepang bernuansa fusion cuisine di Jakarta,” ucap Andrian bangga. Sebagai konsekuensi pencampuran ide itu, apalagi dapurnya juga melayani jasa katering, membuat dapur Takigawa complicated. Tak heran, untuk dapur saja butuh tiga lantai sendiri.

Cara promosi yang dilakukan sejoli ini untuk mengorbitkan Takigawa juga menarik. Yakni dengan merekrut selebriti dan kalangan sosialita untuk jadi PR agent Takigawa. Misalnya ada Marissa, Ivy Purwita, Dina Lorenza dan Davina Veronica. Mereka ini sosok yang sering tampil di majalah-majalah sosialita. “Daripada ngerumpi doang, mereka kami ajak ngerumpi di Takigawa, dan dapat gaji lagi,” ungkap Andrian. Sebenarnya tujuan Andrian mengajak komunitas artis itu agar mereka mau mencoba sajian di Takigawa. Karena itu, sebagai endorser mereka hanya dipakai dua-tiga bulan, dan biasanya lalu diganti selebriti lain. “Sebab, kalau sudah dua-tiga bulan seluruh kawan dan keluarganya mungkin sudah diajak ke Takigawa. Dari situ diharapkan akan ada beberapa pelanggan yang sudah mencoba kemudian loyal,” Andrian membeberkan jurusnya.

Kombinasi citarasa masakan yang pas, plus promosi yang mengena, rupanya membuat penetrasi Takigawa relatif cepat. Adapun bisnis kateringnya berjalan dengan baik pula. Sehingga, sejoli ini makin percaya diri untuk membuka gerai berikutnya, yakni di La Piazza, Kelapa Gading, mal milik Grup Summarecon. Bila luas lahan untuk gerai pertamanya hanya 350 m2, di La Piazza luasnya lebih dari 1.000 m2. “Sampai sekarang gerai kami yang terbesar masih di La Piazza,” kata Andrian. Menariknya lagi, untuk menempati gerai ini Takigawa tidak dikenai biaya sewa sepeser pun karena memakai pola bagi hasil (revenue sharing). “Kami ke sana cuma bawa peralatan dapur dan furnitur, selebihnya sudah disediakan manajemen La Piazza. Sangat efisien,” ungkapnya bangga. Konon, ini semua bagian dari tanda terima kasih Sutjipto Nagaria, pemilik Grup Summarecon, karena Andrian telah membantu mengonsep dan mendesainkan venue La Piazza. Resto ini juga disambut pasar cukup baik. Karena itu, tahun berikutnya Andrian-Renny langsung membuka lagi satu gerai Takigawa di Setiabudi One (Atrium Setiabudi), Kuningan, Jakarta.

Melihat resto Takigawa yang selalu ramai, beberapa pelanggan Takigawa datang ke Andrian-Renny agar mereka diberi kesempatan memiliki Takigawa. “Terus terang kami awalnya bingung bagaimana memenuhi permintaan teman-teman itu,” cerita Andrian. Karena merasa tidak enak, akhirnya Andrian mempersilakan teman-temannya untuk bekerja sama dengan pihaknya menggunakan pola waralaba. “Terus terang kami nggak pernah menawarkan franchise kami. Mereka yang datang meminta ke kami karena sudah menjadi pelanggan Takigawa. Kami setujui beberapa figur supaya sekalian bisa jadi public relations,” tutur Andrian.

Namun, ia menegaskan prinsipnya tak ingin menjual hak waralabanya secara massal. Karena itu, ia tak pernah mau ikut pameran. “Resto kami ini resto butik. Kami harus hati-hati mengembangkannya. Kami tidak cari uang dari menjual royalti waralaba. Kami juga harus memastikan investor kami untung,” Andrian menuturkan beberapa prinsip bisnis restonya. Itu saja tak cukup. Harus didukung dari sisi komunikasi. “Kami dan dia (investor) juga harus klop kalau mengobrol, karena kerja sama franchise untuk 10 tahun. Bayangkan, kalau 10 tahun bertengkar melulu? Harapan kami, kalau berbisnis selain dapat uang juga harus senang kan.”

Andrian menambahkan, saat ini terus ekspansi membuka jaringan restonya. Ia bekerjasama dengan para pemodal dengan pola kerjasama bagi hasil dan juga ada yang pola franchise. Model kerjasama ia susun sendiri dan bersifat unik sehingga berbeda dengan para pengelola franchise lain. Dalam memilih mitra Andrian selalu memilih investor yang mau bekerja keras dan bervisi jangka panjang.

Dalam hal event, Andrian berusaha  menjaga eksklusivitas, sehingga per minggu hanya menangani lima event. “Kami ingin melayani pasar kami sendiri yang sudah loyal selama ini.” Bisnis tenda dan dekorasinya itu ternyata sudah pula diwaralabakan lima tahun lalu, sebab banyak yang tertarik setelah melihat Ten Party menggelar tendanya di beberapa kota besar seperti Medan, Makassar, Bandung, Semarang, Surabaya dan Samarinda. “Ten Party termasuk bisnis tenda dan dekorasi yang sudah punya mitra waralaba,” katanya bangga. Franchisee Ten Party antara lain sudah ada di Bandung, Surabaya dan Samarinda. “Kami di Jakarta yang jadi motor desainnya, dan alat kami juga diputar hingga ke daerah,” ungkap Andrian.

Kini, bisnis Andrian-Renny sudah mempekerjakan lebih dari ratusan orang. Menariknya, mereka memberikan bagian saham di perusahaan holding kepada beberapa karyawan senior yang sudah menunjukkan loyalitas, kompetensi dan kejujurannya. “Saya berharap ini bisa menjadi tabungan bagi anak-anak mereka kelak ketika mereka sudah tidak bekerja lagi,” kata Andrian bijak. Ya, selama ini sang pasutri mengelola perusahaannya dangan cara kekeluargaan, seperti hubungan bapak-ibu dengan anak-anaknya. Setiap karyawan bebas meneleponnya untuk konsultasi. Tak heran, karyawannya cukup loyal. “Tujuh chef yang kami ajak saat pertama mendirikan resto juga belum ada satu pun yang keluar,” kata Andrian sembari menyebutkan bahwa bisnis utamanya adalah bisnis tenda.

Lebih lanjut ia menjelaskan, salah satu resep bisnisnya bisa maju – baik di bisnis tenda maupun resto – adalah karena inovasi. Apalagi di kedua bisnis itu kini persaingannya makin ketat. Di bisnis tenda misalnya, kini banyak pengusaha keturunan India dan Tionghoa yang masuk. Kalau dulu ia tergolong perintis yang membuka pasar, sekarang pemainnya sudah ratusan. “Kami bisa bertahan karena inovasi. Kalau kami meleng sedikit saja pasti disalip kompetitor,” katanya. Menyadari tingkat persaingan yang tinggi, semua desain Ten Party telah dipatenkan agar tidak dijiplak seperti pada era sebelumnya. Cara ini juga dilakukan di bisnis resto yang dapurnya dipusatkan di kediaman mereka di bawah komando langsung Renny, supaya aman dari peniruan.

Andrian menyebut bisnisnya berkembang karena dari awal ditekuni sendiri. “Kami sendiri yang mengopeni. Kami percaya, kalau menekuni bisnis sebaiknya memang mesti menceburkan diri, dan mendalami agar benar-benar bisa mengerti. Sehingga apes-apesnya bisnis kami nggak jalan atau tutup, paling tidak kami sudah dapat satu, yaitu ilmunya. Ilmu itu modal yang paling mahal kalau ingin sukses,” Andrian menerangkan filosofinya. “Lagi pula, bisnis yang diopeni dan ditekuni sendiri oleh sang pemilik, biasanya akan lebih maju karena ada personal touch dan passion dari sang pemilik.”

(Penulis: Sudarmadi,   email:  wingdarmadi@gmail.com )

Kisah bisnis menarik lainnya:

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Sudarmadi

Perusahaan-perusahaan piranti lunak pada negeri nampaknya tidak perlu lagi minder bersaing dengan software house multinasional sekelas SAP, Oracle, Peoplesoft, JD Edward dan sejenisnya. Nyatanya, banyak perangkat lunak house lokal yang sudah menunjukan bahwa produk mereka tak kalah hebat. Bahkan pada banyak perkara, softwarehouse lokal lebih mumpuni dalam membantu manajemen berita di perusahaan-perusahaan klien. Tak sedikit diantara mereka yg telah mencapai level kemampuan itu. Satu antara lain Dataon (PT. Indodev Niaga Internet), perangkat lunak house lokal yang mengusung merek DataOn.

DataOn selama ini lebih poly bermain buat aplikasi pengelolaan liputan SDM yang diberi nama SunFish Human Resources ? Tetapi pula mengeluarkan produk ERP (Enterprise Resources Planning). Tak galat kalau SunFish HR terbilang perangkat lunak yang sukses berkembang. Hal ini tak sulit dideteksi dari sederet portofolio kliennya yg terdiri dari perusahaan-perusahaan ternama.

Mulai dari Banpu Group, BCA Finance, Komatsu Indonesia, Asuransi Astra Buana, JW Marrot Jakarta, Hotel Mulia, Samudera Indonesia, Group Indika, Bali Hyatt, Schott Igar Glass, Semen Padang, Ritz Carlton Jakarta, UOB Buana, Mandom Corporation, Anugerah Group (Anugerah Pharmindo Lestari dll), RCTI, Global TV, Apexindo, Placific Place, Four Season Hotel, & sederet nama lain. Malahan kliennya sudah mencapai daerah Timur Tengah. Bulan November 2008 kemudian, Sunfish HR terpilih sebagai aplikasi buat Hyatt Group Uni Emirat Arab. Software tadi yg akan diimplementasikan untuk lima hotel mereka yaitu Grand Park Hyatt Dubai, Grand Hyatt Dubai, Grand Hyatt Residence, Hyatt Regency Dubai, dan Galleria Dubai.

Tak sanggup disepelekan, memang. Hanya saja, penetrasi di bisnis yg marketnya sudah dikuasai pemain-pemain global sebagaimana di bisnis TI itu memang bukan pekerjaan gampang & pasti diwarnai banyak tantangan. Mulai menurut tantangan bagaimana membentuk image agar dianggap klien perusahaan-perusahaan Indonesia yg umumnya masih multinational minded, sampai bagaimana menjalankan proses product development yg baik agar mampu menghasilkan perangkat lunak yg sahih-benar handal & memuaskan klien. DataOn pun tak luput berdasarkan tantangan-tantangan seperti itu.

DataOn sendiri mulai dirintis tahun 1999. Pendirinya sebenarnya orang Korea yg berkewarganegaraan Indonesia, Kim Yook Chan. Hanya saja Kim nir banyak terlibat di pengelolaan operasional lantaran yg aktif mengelola adalah Gordon Enns (presdir) dan Jimmy Widjojoarto (GM Operasional). Gordon Enns sendiri merupakan profesional warga negara Kanada yg memang punya pengalaman pada industri TI, yaitu pada Sanchez Solution. Terakhir, lulusan University of Victoria Kanada itu menduduki posisi ketua wilayah Asia Pacific Sanchez Solutions. Sementara Jimmy yang tamatan University of Southern California (USA), sebelumnya berkerja di salah satu grup perusahaan pada bidang garmen.

Tahun-tahun awal berdirinya DataOn penuh keprihatinan.  Bak orang yang sedang berpuasa. "Selama tiga tahun pertama DataOn tidak menjual software. Kami hanya terus mencoba bikin software sehingga tidak ada revenue. No money," Gordon Enns mengkilas balik. Praktis, tiga tahun itu merupakan tahun investasi yang penuh teka-teki. Jangankan produknya laku atau tidak, produk akhirnya akan seperti apa saja belum ketahuan. Penuh pertaruhan. Hanya pemilik modal dan pengelola dengan keyakinan sukses kuat yang memungkinkan proyek bisnis tersebut terus dilanjutkan.

Manajemen DataOn sangat tertantang untuk membuktikan bahwa software yang dikembangkan programer lokal pun bisa bersaing dengan software asing. "Prinsip kita, jangan sampai ketika membuat software hanya seperti jualan  kemasan box namun harus benar-benar mampu menawarkan jalan keluar," terang Gordon. Sejak awal DataOn memang fokus untuk mengembangkan software pengelolaan SDM di perusahaaan karena meski saat itu sudah cukup banyak perusahaan pembuat software namun belum ada yang fokus di SDM. Software ini nampaknya dirancang cukup matang dan manajemen DataOn tak ingin tanggung-tanggung.

Setelah melalui proses product development yg panjang, aplikasi HR tadi lalu diluncurkan ke pasar dan diberi nama SunFish HR. Program itu jua yg kini sebagai unggulan DataOn pada usaha TI. Dengan SunFish, istilah Gordon, sanggup mengatur secara online sistem administrasi masing-masing karyawan termasuk saat kedatangan & pulang karyawan, manajemen penggajian, jenjang karir, pelatihan, & manajemen berbasis kompetensi. Malahan sanggup jua bisa buat menghitung Return on Investment (ROI)

SunFish memperlihatkan program yg fleksibel & lebih customized. Hal ini diantaranya tergambar dari fitur yg tersedia pada multi bahasa (Inggris, China, Indonesia dan Jerman) -- dibentuk dengan pemrograman personal komputer berbasis Java. Lalu, penghitungan sistem honor karyawan juga sanggup memakai beberapa mata uang misalnya rupiah, dollar Amerika, dolar Singapura, dan lainnya. Hal ini penting mengingat DataOn menurut awal memang diproyeksikan menjadi perusahaan software global.

Dengan kepercayaan diri bahwa produk yg dibuat memang qualified, tim DataOn pelan-pelan mencoba buat memasarkan poduknya. "Klien pertama kami adalah Indika Group," ujar Jimmy Widjojoarto, GM DataOn. Indika Group sendiri punya berbagai bisnis, menurut mulai media radio sampai energi. Ketika itu Indika memerlukan sistem yang mampu mengatur manajemen waktu karyawan. "Dengan menggunakan SunFish, Indika terbantu menentukan saat kedatangan & kepulangan karyawan. Software ini sangat membantu merek dalam menjalankan bisnis penyiaran," kata Jimmy.

Setelah itu, Indosat Mega Media (IM2) jua berhasil dirangkul sebagai klien. "Mereka mencari vendor lokal yang fleksibel & bisa merubah sistem HR mereka," ulas Jimmy balik . Seterusnya jua PT Samudera Indonesia Tbk yg mempunyai karyawan 3.000 orang. "Mereka perlu mengintegrasikan lebih dari 100 unit usaha menggunakan manajemen SDM yg berbeda-beda, hingga menjadi satu walam wadah yg sama menggunakan sistem manajemen SDM yang sama," kenang Jimmy.

Mudah, sesudah beberapa perusahaan besar sekelas Samudera Indonesia, IM2 dan Indioka Group percaya, semakin banyak jua klien-klien baru berhasil didapat. "Sekarang jumlah klien kami lebih dari 100 perusahaan," ujar Gordon Enns. Tak sedikit berdasarkan klien DataOn yg adalah perusahaan asing (PMA) & terbuka (Tbk). "Beberapa PMA terdapat yang menggunakan software menurut vendor asing tetapi sekaligus vendor lokal seperti kami,"celoteh Gordon.

Gordon tak menampik fakta pada kalangan perusahaan lokal mulai terjadi apresiasi positif terhadap software lokal. Tahun 1990-an, kebanyakan perusahaan lokal belum menyadari betapa pentingnya manajemen SDM. Investasi pembelian software belum dipercaya penting. "Tetapi lambat laun pencerahan mereka bertumbuh. Awal tahun 2000 mulai poly perusahaan terutama industri perbankan, keuangan, perhotelan dan TI yang mulai melirik & menganggap investasi perangkat lunak SDM sangat penting," kentara Gordon.

Selama ini umumnya perusahaan Indonesia yg membeli perangkat lunak asing menjadi in-house perangkat lunak hanya memakai bagian eksklusif saja. "Lantaran sangat mahal sebagai akibatnya beli sebagian saja contohnya tentang sistem penggajian. Selebihnya menggunakan software SDM yang dikembangkan perusahaan lokal misalnya Indodev," jelas Gordon. Dalam dugaan Gordon, DataOn kini mengambil 20% market share aplikasi SDM. "Tapi aku jua tidak memahami persisnya lantaran memang belum ada penelitian dibanding pemain lain," akunya. Tetapi beliau berani meyakinkan bahwa market share-nya siggnfikan. "Karena kami mampu menunjukkan diferensiasi," klaim Gordon.

Kemampuan mengkostumisasi (customizing), nampak aspek itulah keunggulan yang diusung DataOn. Software vendor lain, klaim Jimmy, lebih banyak membuat klien harus menyesuaikan pada aturan impelentasi software itu. "Ini berbeda dengan SunFish, karena  memungkinkan programnya yang mengikuti proses bisnis di klien," tegas Jimmy yang kelahiran Jakarta 22 Oktober 1963.

SunFish juga mungkin disesuaikan dengan peraturan tenaga kerja di masing-masing negara. Misalnya saja di Indonesia, software harus menyesuikan peraturan tenaga kerja menyangkut pembayaran upah serta pembayaran pensiun. Jika perubahan kebijakan Departemen Tenaga Kerja, Jamsostek dan Direktorat Jenderal Pajak berubah, software pun ikut menyesuaikan. "Sofware HR di Indonesia cukup berbeda dengan software HR di negara lain seperti Jerman dan Amerika Serikat. Disini pembuatan software dipengaruhi kebijakan peraturan Depnakertrans dan Jamsostek," tambah Jimmy.  Tak heran, ketika belum lama ini pemerintah memberlakukan sistem pajak baru Sunset Policy, maka sistem di Sunfish juga langsung disesuaikan.

SunFish mencakup integrasi strategi manajemen SDM. Tidak hanya sistem adminstrasi dasar yang menjadi kelebihan SunFish, klien bisa menggunakan software ini untuk perencanaan karir karyawan, pelatihan dan manajemen berbasis kompetensi,  memantau target penghasilan karyawan dan kemampuan perusahaan, memudahkan perhitungan Balance Scorecard, dll. Maklum, fitur yang ada di Sunfish meliputi personnel administration, organization management, compenzation management, time and attendance, reimbursement management, notification and alert, appraisal management, career and succession planning, training management, recruitment and selection, dan competency management.

Contoh kasus menarik di perusahaan pengelasan yang dipasang SunFish. Bonus prestasi di perusahaan pengelasan itu didasarkan atas berapa banyak hasil las masing-masing karyawan per harinya. "Karena itu software dibuat terkoneksi pada mesin pengelasan. Secara otomatis, mesin tersebut akan menghitung berapa banyak hasil las per hari masing-masing karyawan. Itu menjadi pedoman  bonus prestasi dalam sebulan," jelas Gordon lebih lanjut.

Barangkali menarik menyimak PT Komatsu Indonesia yang sejak Januari 2006 jua merupakan pelanggan SunFish dari DataOn. Agustinus Setiawan, Manajer Personalia PT. Komatsu Indonesia (KI), menyebutkan pihaknya punya beberapa alasan memilih SunFish. Antara lain karena harga lebih murah ketimbang sistem yang dikembangkan perusahaan asing. "Software luar negeri bisanya mematok harga berdasarkan berapa jumlah karyawan, seolah semua karyawan merupakan user terhadap suatu program. Sedangkan SunFish menggunakan perhitungan atas seberapa banyak user yang menggunakan sistem ini,? Jelasnya.

Harga SunFish untuk KI dengan jumlah karyawan 1.500 orang, berkisar ratusan juta rupiah. “Tetap ada perhitungannya. Namun harganya tidak terlalu mahal,”jelasnya. Selain itu sistemnya cukup lengkap. "Bukan berarti vendor semacam SAP tidak menawarkan program untuk pengelolaan SDM, namun ia tidak mempunyai program selengkap SunFish," katanya.  Selain itu servis purna jualnya juga baik.

Dari sisi pemasaran, sejak awal berdiri DataOn tidak pernah menunjukkan kenaikan pangkat dengan penjualan sofware secara gratis. "Tetapi buat Indonesia, mulai bulan bulan Juli 2008 kami menawarkan pengunduhan aplikasi perdeo untuk sistem sederhana misalnya penggajian, pendaftaran Jamsostek dan penghitungan pajak," ulas Gordon. Software yang ditawarkan sangat bermanfat bagi perusahaan skala UKM. Mereka mampu eksklusif mengunduh berdasarkan website. Apabila mereka menginginkan sistem dengan kemampuan lebih lanjut seperti perencanaan kompetensi, prestasi manajemen, Balance Scorecard, akan dikenakan porto. "Kami mengharapkan, setelah menggunakan sistem dasar yg gratis itu, mereka akan menggunakan servis kami yang lain," harap Gordon mengenai kiat marketingnya.

Selama ini DataOn menentukan harga per proyek yang majemuk bagi pelangganya, tergantung berapa banyak user-nya. Mulai dari Rp 50 juta hingga miliaran rupiah. Gordon mencontohkan perusahaan menggunakan jumlah 100 karyawan yg mengunduh SunFish versi Enterprise alias komplit dikenakan charge sekitar Rp.100-200 juta. "Pelayanan itu sudah holistik sistem termasuk pembinaan para operatornya," katanya.

DataOn sendiri pemasarannya lebih poly menggunakan cara presentasi ke calon-calon klien. Umumnya klien bisa diperoleh selesainya 3-6 bulan setelah presentasi. Kurun ketika tadi biasa dipakai calon klien buat mengenal lebih dalam tentang produk DataOn. Selain kecocokan pelayanan, yang acapkali sebagai pertimbangan soal harga. "Pembeli sangat berhati-hati membeli perangkat lunak," ucapnya. Jimmy juga mengakui poly calon pelanggan yg hati-phati lantaran pernah mengalami kegagalan. Entah karena perangkat lunak usang nir mampu diimplementasikan sesuai kebutuhan klien, nir komplit atau layanan purna jualnya kurang baik. Atau malah soffweare telah dibeli tetapi nir mampu running.

Tak bisa sanggup dipungkiri, ada poly pesaing pada bisnis software SDMi. Namun Gordon tak risi akan tersalip. "Vendor lain hanya fokus pada sistem penggajian, sedangkan kami memberikan solusi keseluruhan," klaim Gordon. Optimismesnya jua karena makin banyak perusahaan yg memikirkan bagaimana karyawan sanggup lebih efektif dalam bekerja. "Apalagi menggunakan adanya krisis finansial dunia, software SDM keliru satu penyelesaiannya. Ketika penghitungan honor , pajak penghasilan, perlop, absensi sudah ditangani oleh SunFish, departemen SDM bisa lebih leluasa fokus pada pengembangan training karyawan dan manajemen karir karyawan," sahut Jimmy.

DataOn sendiri tidak ingin sekedar menjadi jago kandang, tidak heran, dari tahun 2001 sudah membuka cabang pada Jerman, melalui DataOn Detschland Gmbh di Berlin. Selain itu juga mendirikan kantor distrinusi di Thailand yang mengurusi distribusi daerah Filipina, Thailand, Malaysia & Vietnam. Saat ini DataOn sedang mengadakan persiapan penempatan instalatir software di beberapa negara diatas. Bulan Januari 2009 ini akan menempatkan programer dan instalatir di Vietnam. Sedangkan Maret akan menempatkan pada Malaysia dan Filipina. "Sulit apabila penjualan sekaligus implementasi semuanya didatangkan berdasarkan Indonesia," ujarnya.

Asosiasi Peranti Lunak Telematika Indonesia  mencatat  sekarang ini terjadi trend positif di bisnis software SDM lokal. Secara umum, pasar software untuk yang perusahaan-perusahaan besar (highend) memang masih dikuasai oleh pemain-pemain asing seperti Oracle, SAP dan Peoplesoft. Namun belakangan pasar para pemain lokal makin berjkembang. Apalagi di perusahaan menengah dan kecil, pemain lokal makin banyak.

Pada umumnya pemain-pemain lokal tak bermain dengan hanya jualan software, melainkan juga  jualan services sehingga nanti biasa dengan menghitung berapa jumlah karyawannya dan kemudian dikalikan dengan biaya tertentu untuk pelayanan. Pemain lokal biasanya lebih fleksibel. Memang sangat masuk akal bila pemain-pemain software lokal bidang SDM tumbuh karena memang seandainya klien memakai softeware asing pun pasti ada komponen-komponen yang harus dilokalisasi. Misalnya soal aturan-aturan perpajakan dan ketenegakerjaan. Jadi keunggulan mereka karena mengusung aspek lokal ini.

Kisah usaha menarik lainnya:

• Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe
• Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa
• Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto
• Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI
• Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda
• Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM
• Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle
• Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex
• Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Cara kerja dan seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi usaha pada Indonesia

Berawal berdasarkan usaha kursus mini -kecilan, sekarang Bina Sarana Informatika berkembang pesat sebagai akademi pendidikan ternama dan punya lebih berdasarkan 40 kampus. Bagaimana kewirausahaan di baliknya?

?Mulailah berwirausaha berdasarkan skala kecil, dan rintislah usaha sedari usia Anda masih belia.? Nasihat ini sepertinya dihayati & dijalankan benar sang lima sekawan -- Naba Aji Notoseputro, Herman P., Efriadi, Surachman dan Sigit ? Dalam merintis usaha pendidikan hingga mencapai sukses misalnya kini . Bina Sarana Informatika (BSI) menjadi bukti ketekunan Naba dkk. Menciptakan usaha sendiri dari skala kecil.

Semua itu berawal pada 1988, saat 5 sekawan tersebut tengah duduk pada semester akhir Institut Pertanian Bogor. Di waktu mereka belum menyelesaikan kuliah, mereka coba-coba mendirikan lembaga kursus personal komputer mini -kecilan di Depok, Jawa Barat. Modal untuk menggulirkan usaha hanya lima unit personal komputer PC IBM XT 8088 & kenekatan. Mereka setiap hari bolak-pulang Depok-Bogor. ?Pagi kuliah dulu di Bogor, kemudian siang & sore meluncur ke Depok buat ngajar,? Celoteh Naba, yg bersama sahabat-temannya memanfaatkan jasa transportasi kereta api Bogor-Depok, yang setiap jam melintas.

Tidak tanggung-tanggung, pada waktu perintisan usaha, kelima personel ini terjun melakukan seluruh hal beserta. Mulai dari menjadi tenaga administrasi, energi guru, hingga berpromosi dengan membuat dan memasang spanduk di tiang listrik di seputar Kota Depok, semua mereka lakukan sendiri.

Menurut Naba, proses sosialisasi lembaga kursusnya nir gampang. Saat itu Depok belum seramai kini . Depok masih senyap, karena belum poly mal dan kampus seperti sekarang. Sehingga, sulit mencari anak didik. ?Dalam sebulan kami hanya menerima 5 orang,? Kata Naba, Direktur BSI yang sekarang menginjak usia 39 tahun. Toh, kondisi tadi tidak memudarkan semangat mereka. Bisnis terus dilanjutkan. Dan terbukti, pelan-pelan, dari bulan ke bulan ada penambahan jumlah murid.

Bahkan, saking optimistisnya, sekitar 6 bulan lalu Naba & keempat kawannya menyiapkan tambahan tempat kursus baru pada pinggiran Jakarta, persisnya pada Pondok Labu, Jakarta Selatan. ?Kami memberanikan diri mengontrak ruko pada dekat pasar,? Ujar Naba. Setelah itu, berturut-turut mereka membuka cabang baru pada Ciputat & Bekasi di tahun berikutnya dengan sistem kontrak. Namun apa daya, gayung rupanya tidak bersambut. Respons pasar tidak seperti yg mereka harapkan: jumlah peserta sedikit. Tak mengherankan, mereka terpaksa menutup cabang pada Ciputat dan Bekasi itu. Mereka memang masih membuatkan bisnis dengan pola trial and error sehingga harus terbentur di sana-sini. Tanpa pengalaman.

Belajar menurut aneka macam kegagalan, 5 sekawan ini kemudian mencoba mengubah taktik. Setelah sebelumnya mengandalkan pendekatan ritel/individual, mereka lalu mencoba pendekatan institusional. ?Kami bekerja sama menggunakan Sekolah Menengah Atas-Sekolah Menengah Atas,? Tutur Naba. Hal ini digabung dengan strategi harga murah. Biaya pendidikan dipatok serendah mungkin supaya sanggup dijangkau kebanyakan anak didik didik. Ketika itu biayanya hanya Rp 10 ribu/bulan tiap siswa. Dari uang anak didik sebanyak itu pun, separuhnya dikembalikan ke sekolah yang muridnya dikursuskan pada LPK BSI. Hampir semua SMA negeri pada Depok diajak bergabung sang Naba dkk. Ternyata, pola ini efektif karena jumlah murid BSI terus bertambah secara signifikan dari tahun ke tahun.

Perkembangan positif inilah yang menambah optimisme 5 sekawan ini buat makin serius menggulirkan usaha pendidikan. Maka, pada 1990, sehabis melihat pesatnya pertumbuhan, mereka berani membeli lahan seluas 1.000 m2 dan bangunan 5 lantai pada Pondok Labu, yg mereka jadikan menjadi pusat pendidikan (kampus). Tetapi, mereka tak merogoh kocek sendiri buat membeli properti sebanyak itu lantaran memang tak punya cukup uang cash. Mereka meminjam ke Bank Danamon, sebanyak Rp 400 juta. Lahan & bangunan itulah yg dijadikan jaminan ke bank. ?Kami nekat saja. Kalau tidak begitu, bagaimana bisa maju?? Kata Naba seraya menjelaskan, hari jadi BSI tanggal 3 Maret 1988.

Naba berkeyakinan, dengan kenekatan dan utang yg akbar, mereka niscaya terpacu bekerja keras supaya mampu mengembalikan utang itu. Terbukti 5 tahun kemudian, utang sanggup dilunasi. Tentu, ini pun tak tanggal menurut strategi & keputusan menaikkan status lembaga, berdasarkan sentra kursus biasa menjadi Akademi Manajemen Informatika & Komputer (AMIK) -- ditandai menggunakan pembukaan acara pendidikan personal komputer setahun dalam 1994. Mudah, sesudah sanggup melunasi utang Rp 400 juta itu, pihak bank makin percaya. Bank lalu berani memperlihatkan pinjaman baru dengan nilai yg lebih tinggi, mencapai Rp 1 miliar.

Hanya saja, Naba dkk. Tak terburu-buru menerima tawaran kredit baru. Betapapun, pihaknya tetap mesti hati-hati pada berekspansi. Wajar, tawaran kredit baru senilai Rp 1 miliar itu tidak diambil semuanya. Mereka hanya mengambil kredit buat menyewa gedung dan membeli wahana belajar. Tepatnya buat pembukaan cabang BSI di sentra kota, pada Kramat Raya. Jadi, tidak membeli, hanya menyewa. Ternyata, keputusan itu tepat lantaran waktu terjadi kerusuhan 27 Juli 1996 gedung kuliah di Kramat Raya ikut terbakar hingga menghanguskan 50 unit komputer, bahan belajar dan data mahasiswa. Berarti kerugiannya hanya ratusan juta. Bayangkan kalau gedung itu milik sendiri, tentu kerugiannnya akan berlipat-lipat.

Sewaktu krisis moneer, usaha lima sekawan ini sahih-sahih dalam terpaan badai. ?Ketika itu, tiap bulan kami sempat harus bayar utang hingga Rp 60 juta. Kelimpungan juga,? Tutur Naba yg orisinil Purworejo. Untung, berkat upaya buat terus bertahan yg tak pernah pupus, BSI berhasil survive. Waktu itu manajemen BSI merasa wajib bertanggung jawab melangsungkan pendidikan bagi 500 mahasiswa BSI. Tak mengherankan, pascakrisis, kampus BSI pada Kramat Raya difungsikan pulang, bahkan ditambah jumlahnya. ?Kini kami telah punya empat gedung di kurang lebih Kramat,? Ucapnya bangga. Keempat gedung itu masing-masing berlokasi di Kramat Raya 16 dan 168, serta Salemba 22 & 45. Gedung-gedung baru itu mereka dapatkan dari hasil lelang properti Badan Penyehatan Perbankan Nasional yg mereka beli total lebih kurang Rp 5 miliar -- lagi-lagi, buat membeli properti lelang itu, Naba dkk. Juga meminjam dana ke bank. Kini, dari 20 ribu mahasiswa BSI, separuhnya kuliah pada BSI pada Jalan Salemba-Keramat Raya itu.

Selepas krismon, boleh dibilang perkembangan BSI semakin moncer. Berturut-turut dibuka acara baru: sekretaris, bahasa (Cina & Inggris), serta komunikasi (PR, periklanan & penyiaran). Tahun 2004, sebagai upaya diversifikasi, mereka membuka Akademi Pariwisata, bekerja sama menggunakan Inna Garuda. Kampus BSI pun berkembang, selain di Depok & Jakarta, jua pada Tangerang, Bogor, Cikarang, Karawang, Cikampek, Bandung, Tasikmalaya, Purworejo, Solo dan Magelang. Total terdapat 36 kampus, baik pendidikan informal berupa kursus hingga pendidikan formal akademi & sekolah tinggi (STMIK Nusa Mandiri).

Tentu saja, ini sebagai catatan menarik lantaran perluasan forum pendidikan tidaklah semudah perluasan usaha ritel. Maklum, ini melibatkan jua berbagai regulasi & perizinan yg sering berbelit-belit. Untuk perluasan, pada beberapa kota BSI mencoba melebarkan sayap membangun unit lembaga kursus baru yang kemudian ditingkatkan statusnya menjadi akademi setelah menerima biar Direktorat Perguruan Tinggi. Namun pada beberapa kota, misalnya Serpong, Bogor & Bandung, BSI merogoh alih izin akademi yang telah berdiri. Seperti di Serpong, BSI mengambil alih PTMI yg tidak sanggup lagi berkembang, tahun 2004. Di Bogor, giliran AMIK Widya Sarana diakuisisi pada tahun yg sama. Di Bandung, dalam 2005 BSI mengambil alih AMIK Mulya Mitra serta Akademi Sekretaris dan Manajemen Bandung. Adapun pada Tasikmalaya, BSI mengakuisisi AMIK Sukapura.

Cara akuisisi BSI sanggup disebut unik. Maklum, yang diambil alih hanya biar pengelolaan dan mahasiswanya. Sementara aset gedung dan karyawan, tidak. BSI merekrut tenaga guru baru & mencari lokasi kampus baru selesainya merogoh alih pengelolaan. ?Mereka tidak concern mengelola & kalah persaingan,? Kata Naba mengenai akademi yang diakuisisi. Ia kerap mendapat warta berdasarkan pemerintah & kolega pada asosiasi serikat perguruan tinggi waktu ada akademi yang kesulitan dan mau dijual. Hebatnya, begitu diambil alih BSI, jumlah mahasiswa eksklusif tumbuh secara signifikan. Menurut Naba, itu berkat merk BSI yg telah indah dan sarana pendukung pendidikan yg lengkap meski porto kuliah terjangkau (sekitar Rp 900 ribu/semester). Apalagi, kini BSI menerapkan porto kuliah & fasilitas yang seragam pada setiap kampus.

Jahja B. Sunarjo, pengamat bisnis, melihat BSI menembak segmen yang tepat, lantaran kini persaingan bagi lulusan sekolah lanjutan buat masuk ke perguruan tinggi populer, sangat ketat. Sehingga, akademi seperti BSI memberikan alternatif. Apalagi, model edukasinya terapan dan sanggup cepat diserap lapangan kerja. ?Ini memang yang dituntut kebanyakan warga ,? Kata Jahja. Ia menjelaskan, BSI bisa merogoh ceruk segmen mahasiswa yang ingin cepat kerja dan biaya kuliah tak mahal. Selain itu, BSI adalah kampus pertama yg berhasil menembus kerangka berpikir: akademi pantang berpromosi. ?Bukan cuma promosi, namun pula membangun komunikasi menggunakan warga . Di luar negeri, ini wajar saja dilakukan dan sebagai tren,? Jahja memberitahuakn

Banyak mahasiswa yg memilih kuliah di BSI lantaran lokasi kampusnya pula sanggup diatur. ?Kualitasnya cantik, porto kuliah juga nggak mahal,? Ungkap Fauzia, keliru seseorang mahasiswi. Materi kuliah pun gampang dipelajari karena mahasiswa diberi catatan kecil yang sanggup diunduh (download) menurut Internet melalui warnet. ?Di sini kami juga sering (mengikuti) program seminar dan workshop yang mampu menaruh citra dunia kerja itu seperti apa,? Pungkasnya. Yang menurutnya menarik, program job expo yg digelar dua kali setahun melalui BSI Career. ?Cari kerja jadi tidak pusing, saya jua mampu magang.?

Lima sekawan ini terlihat sangat solid pada mengelola BSI. Mereka saling mengisi. Pola bagi tugasnya berjalan menggunakan baik. Hingga kini , Naba mengendalikan operasional BSI, dari akademis sampai perkembangan cabang. Sementara Herman, sebagai Ketua Yayasan. Efriadi mengurusi personalia, kualitas sumber daya insan dan tenaga pengajar. Surachman menangani penerimaan mahasiswa baru. Adapun Sigit bertanggung jawab atas pemasaran dan promosi. Kelimanya bekerja terus tanpa terdapat saling iri. Usia kelima sekawan ini masing-masing baru berkepala 3, tetapi mereka tampak dewasa dan arif sebagai akibatnya bisa sebagai tim yg solid buat membangun bisnis bersama.

Kisah bisnis menarik lainnya:

• Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa
• Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto
• Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI
• Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda
• Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM
• Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle
• Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex
• Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Cara kerja dan seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi usaha di Indonesia

Bapak/Ibu mungkin sudah sering mengikuti berbagai seminar dan  workshop tentang bagaimana meningkatkan keuntungan atau level profitabilitas perusahaan. Anda mungkin juga sering membaca buku bagaimana cara meningkatkan profit. Pendapat yang muncul tentu amat beragam.

Namun setidaknya, ada lima cara untuk meningkatkan profit dan semua pebisnis perlu menjalankannya. Ini check point yang perlu dilakukan untuk meningkatkan profit.

1. Dengan cara menaikkan harga produk atau jasa

Dengan cara menaikkan harga, tentu selisih dengan cost menjadi lebih besar. Artinya profit juga naik. Tapi harus perhatikan daya saing anda bila menaikan harga, jangan sampai pelanggan anda lari gara-gara harga naik.

2. Tekan dan kurangi biaya-biaya yang bisa dipangkas, khususnya biaya2 yang besar, tanpa mengurangi kualitas dan kelancaran organisasi perusahaan

3. Perbaikilah hal-hal atau unit-unt dalam perusahaan anda yang underperformer. Misalnya karyawan yang produktifitasnya rendah, dll. Kalau perlu CEO anda perlu diganti kalau juga underperformer. Silahkan cek satu per satu bagian dalam perusahaan Anda yang kurang OK, dan dorong agar semua berkinerja bagus dan punya produktifitas tinggi.

4. Naikkan volume produksi atau jumlah penjualan anda. Walau margin tipis, kalau volume besar, tentu kumulatif profit akan besar

5. Menurunkan biaya overhead perusahaan

Biaya-biaya overhead perusahaan perlu dicek dan ditekan agar bisa menurunkan jumlah biaya total.

Masing-masing cara itu punya sensifitas dan dampak tersendiri. Seberapa efektif masing-masing cara itu tergantung konteks bisnis di perusahaaan itu. Soal meningkatkan harga misalnya, ada yang bilang paling efektif untuk meningkatkan keuntungan.

Tapi anda harus melihat tingkat sensitifitas permintaan: jika bisnis Anda punya kurva permintaan yang sangat harga sensitif (misalnya, jika ada kenaikan harga sebesar 10%, tapi akan kehilangan lebih dari 25% dari pelanggan)m, berarti pemasukkan justru lebih sedikit, tidak lebih baik. Sebab itu juga harus menimbang sebebera unik produk anda dan bagaimana ketergantungan pelanggan pada produk anda.

Sudarmadi

Merek sepeda, Wim Cycle. Anak-anak tentu tahu merek sepeda ini. Mereknya cukup terkenal buat sepeda anak, walaupun sepeda dewasa jua ada. Walaupun disergap sejumlah pemain asing, Wim Cycle bertahan sebagai pemimpin pasar sepeda, & sanggup meraih omset ratusan miliar rupiah per tahun.

Wim Cycle ternyata tidak hanya heboh sebatas di iklan, tapi juga kinerja pemasarannya. Produk sepeda asal Surabaya ini hingga sekarang bertahan sebagai pemimpin pasar di Tanah Air. Tiap tahun bisa meraih penjualan ratusan ribu unit.  Prestasi Wim Cycle, tentu, menjadi catatan menarik. Perusahaan ini berdiri akhir 1970-an, sudah 25 tahun lebih.

Sederet perusahaan homogen yg lahir pada masa itu, sebagian besar telah tewas, terpengaruhi bengisnya persaingan industri sepeda. Maklum, karakter persaingan di bisnis ini relatif rumit. Jorjoran diskon & harga adalah kenyataan yg wajar. Pasar sepeda jua sulit didekati menggunakan pendekatan pemasaran massal, sebagai akibatnya biaya pemasarannya lebih akbar. Apalagi, pada sektor ini amat gampang para pemain skala mini ikut masuk meramaikan pasar. Misalnya, bengkel-bengkel sepeda itu bisa menggunakan gampang merakit & menjual belasan unit sepeda baru.

Tak hanya itu, serangan berdasarkan pemain asing yg bergerak pada usaha ini pun tidak kalah hebat. Sebut saja dua pemain kawakan dari Jepang, PT Federal Cycle Mustika (FCM), dan PT Toyo Asahi Bicycle. FCM, amat militan memasarkan produknya, & sepeda merek Federal yang dipasarkannya sekarang telah merambah hingga ke pelosok, bersaing ketat dengan Wim Cycle.

Ditambah kenyataan, secara keseluruhan gambaran produk sepeda makin surut, terutama sesudah hadirnya alat transportasi yg lebih otomatis, simpel & terkini, yakni sepeda motor. Maka, manajemen Wim Cycle, PT Wijaya Indonesia Makmur Bicycle Industries (WIMBI), harus benar-benar cerdik menghadapi situasi pasar yang sangat keras.

Dari sisi harga, sebenarnya harga jual Wim Cycle relatif sama dengan produk sepeda modern lainnya. Sepeda merek Federal contohnya, pula dipasarkan seharga kurang lebih itu. Manajemen Wim Cycle nampaknya sengaja tak memakai strategi harga menjadi sennjata andalan untuk memenangkan persaingan.

Ada sejumlah elemen penting yg sukses dikembangkan dalam pemasaran Wim Cycle. Pertama, dari strategi membidik target. Wim Cycle membidik konsumen usia 8-15 tahun, meski kelas usia pada atasnya pula dilayani. Dengan taktik ini, Wim Cycle sanggup meraih konsumen yg selalu baru. Selain itu, pemilihan target pasar ini juga sebagai deferensiasi yg menguntungkan, buat menghindari perang dengan sepeda-sepeda yang dibentuk pemain lokal di masing-masing wilayah yang rata-rata menyasar segmen dewasa. Apalagi, menciptakan sepeda buat orang dewasa lebih gampang dibanding sepeda remaja & anak-anak, lantaran tak membutuhkan poly aksesori & mainan.

Strategi targeting tersebut lalu dipadukan menggunakan taktik produk. WIMBI berusaha memosisikan sepedanya menjadi produk yg bergerak maju, kreatif, belia & modis (fashionable). Tak heranlah, produk-produk Wim Cycle terlihat lebih ngejreng dan warna-warni, cocok menggunakan kesukaan anak-anak dan remaja. "Kami ingin membarui karakter sepeda yg terkesan tua & stagnan," ujar Ali. Tak berhenti pada situ, produknya terus jua diperluas dan diremajakan, supaya sesuai menggunakan tren gaya dan hasrat konsumen.

Kini, WIMBI berbagi 3 jenis sepeda: BMX, MTB, & Mini. Masing-masing jenis dibagi menjadi 7 varian dari ukuran. Masing-masing berukuran mempunyai aneka ragam contoh dari warna, desain stiker dan desain kerangka. Belum termasuk perbedaan varian, karena beda aksesori, seperti: bel elektronika, reflektor, tas, dan sebagainya.

Total, varian produk Wim Cycle 100 lebih. "Ke depan, kami tetap bermain di contoh. Di sana masih terbentang luas lahan kreativitas baru," Ali mengungkapkan. Dari sisi ukuran ban, sekarang WIMBI mempunyai varian 12, 20, & 16 inci, 18, 24 dan 26 inci. Sejak tahun 2000, WIMBI bahkan memasuki segmen pasar baru, yakni sepeda roda 3 (three cycle).

Nampaknya, manajemen WIMBI sengaja berakibat taktik produk menjadi elemen pemasaran yg paling diandalkan. Tak heran, berdasarkan sisi produk, Wim Cycle dibuat sahih-benar beda. Pengembangan produk baru dilangsungkan dalam daur yang cepat, ditargetkan selalu mendahului kompetitor. Manajemen WIMBI menerapkan tip unik buat melahirkan inovasi produk baru.

Menurut Ali, pihaknya berusaha terus mengamati tren produk sepeda tidak hanya level pasar Indonesia, tapi juga pasar internasional. Caranya, minimal dua kali dalam sebulan, pimpinan puncak WIMBI -- kini dipanggul oleh generasi ke 2, Andee Widjaja -- mengunjungi galat satu berdasarkan empat negara: Taiwan, Amerika Serikat, Inggris atau Kanada. Tujuannya, mengumpulkan ide dan konsep produk baru.

Sekarang, bila pada rata-homogen, jeda kelahiran antarproduk Wim Cycle tidak lebih berdasarkan tiga bulan. Artinya, tiap 3 bulan sekali setidaknya lahir satu produk baru. Malahan, berdasarkan Ali, terdapat kebijakan internal: dalam satu tahun Wim Cycle harus melahirkan desain minimal 60 contoh yang diejawantahkan dalam bentuk variasinya. Hanya, Ali mengakui, tidak semua produk dilempar ke pasar. Sekitar 83% tidak dilahirkan, lantaran dievaluasi tidak sesuai menggunakan ciri pasar.

Melahirkan produk dengan daur cepat & inovatif seperti itu jelas tak mudah. WIMBI sendiri melakukannya karena tak punya pilihan lain, demi menyesuaikan karakter produk Wim Cycle yang modis, & buat menghindari kejenuhan pasar. Maka, agar merangsang lahirnya wangsit inovatif, secara internal WIMBI berusaha menciptakan atmosfer korporat yg dinamis dan merangsang munculnya inspirasi inovatif. Misalnya, kepada para karyawan diberikan akses Internet, supaya bisa menggali pandangan baru & objek inovasi. Kemudian, disediakan jua majalah desain motor & mobil, serta majalah Troyley Design. "Kami ingin para awak desain dan pemasaran nir mandek," ujar Ali.

Bisa jadi, langkah inovasi yang dilakukan WIMBI menggunakan mempercepat lahirnya produk baru terkesan ambisius. Sebenarnya, langkah itu dipilih manajemen WIMBI menurut pengamatan & pengalaman masa lalu. Bila dikilas kembali, kurang lebih pertengahan 1980-an, industri sepeda mulai menerangkan tanda-pertanda kemunduran.

Tepatnya tahun 1976, pasar sepeda menghadapi kenyataan bangkrutnya puluhan pemain yg sebelumnya aktif menggarap pasar. Pasar tak lagi menyerap. Beberapa produsen sepeda berkapasitas akbar yang masih bertahan, tahun-tahun itu mulai mengambil kebijakan penciutan skala bisnis (downsizing). Tak urung, Hendra Widjaja, pendiri Wim Cycle yang waktu itu bergelut di bisnis suku cadang sepeda, pula terkena dampaknya, yakni bisnisnya yang berbendera CV Indonesia Makmur bangkrut.

Pasar sepeda saat itu indolen. Ironisnya, persaingan yg terjadi justru makin ketat menggunakan hadirnya sejumlah produk sepeda yg dipasarkan kalangan industri rumahan. Sepertinya, tak terdapat jalan lagi ke depan selain berganti bisnis. Melihat kenyataan itu, Hendra berusaha tidak patah arang. Tak ingin larut dalam kesedihan karena bangkrut, Hendra lalu terbang ke Kanada, Inggris, Alaihi Salam & Taiwan (pusat sepeda global). Bukan untuk rekreasi atau melepas penat, melainkan mencari inspirasi usaha baru. Ia mencoba mengamati perkembangan usaha sepeda di luar negeri. Dari sinilah Hendra menemukan konklusi penting, yg kemudian ternyata menyuntikkan motivasi baru yg membangkitkan bisnisnya.

Dari perjalannya itu beliau menyimpulkan, sebenarnya jenuhnya pasar sepeda di Indonesia bukan semata-mata faktor eksternal: persaingan ketat atau daya beli masyarakat yg tidak mendukung. Namun, diakibatkan para penghasil yang kemarau penemuan. Pembuat tak sanggup melahirkan produk-produk yang sanggup merangsang tumbuhnya permintaan baru. Produk sepeda hanya itu-itu -- mini , jengki dan kumbang -- dengan ekspresi rona yg cenderung kelam (hitam atau hijau tua). Maka, dia memutuskan masuk ke bisnis sepeda menggunakan konsep baru, produk sepeda yang memiliki kesan muda, fungky, bergerak maju dan modis.

Tahap pertama, diproduksi jenis BMX 20 inci, mengikuti tren perkembangan di luar negeri. Hendra sadar, buat menyukseskan pemasaran bukan pekerjaan gampang. Dari segi permesinan tak ada kasus, lantaran sudah mempunyai mesin memadai & modern, didatangkan menurut Jerman & Taiwan, berkapasitas produksi 60-100 ribu unit/bulan. Tantangannya, justru bagaimana pihaknya mampu kreatif dan inovatif, supaya produk-produknya lebih modis, tidak sinkron menurut kebanyakan sepeda lainnya. Juga, bagaimana cara mengomunikasikan, karena waktu itu media iklan cetak dan elektronik belum lazim dilakukan pemasar sepeda.

Tak ada alternatif, penetrasi pasar dilakukan perlahan-lahan. Sebagai langkah awal, ketika itu tiap bulan sengaja diproduksi 10 unit saja. Produk itu diperkenalkan langsung dalam 10 agen & beberapa toko sepeda terutama pada Surabaya. "Ternyata, respons pasar luar biasa, sampai kami kewalahan melayani," Ali menuturkan. Tidak menyia-nyiakan momentum, sesudah itu pemasaran Wym Cycle bak tancap gas. Distribusinya segera dibentuk merata pada seluruh Nusantara.

Tak bisa dilupakan, sebenarnya kinerja Wim Cycle yang terus remaja hingga kini , tidak tanggal dari strategi komunikasinya. Langkah kenaikan pangkat yang dilakukan relatif mengena, baik promosi above the line juga below the line. Iklannya mencerminkan produknya yg fungky & jenaka. WIMBI juga mendukung lomba-lomba balap sepeda. Bahkan karena itu lalu ada kesamaan pasar baru: membuahkan sepeda menjadi wahana adu ketangkasan. Kecenderungan itu tentu saja berdampak positif bagi WIMBI.

WIMBI menyelenggarakan jua aktivitas fun bike, lomba ketangkasan contohnya BMX Game, & bermitra dengan sekolah-sekolah pada pensponsoran. Dari segi promosi, dibanding penghasil lain WIMBI termasuk berani tampil terbuka, tak sekadar bergerilya melalui jalur distribusi. Tiap tahun tidak kurang dari Rp 6 miliar dikucurkan buat promosi.

Di lini distribusi, manajemen Wim Cycle pun melakukan perubahan mendasar, terutama soal sistem keagenan. Rata-homogen penghasil memakai model kuantitas diskon , tapi oleh WIMBI diubah sebagai sistem insentif poin. Caranya, tiap kali dealer -- sekarang jumlahnya 150 dealer -- mengambil 50 unit sepeda, maka memperoleh 1 poin (1 unit sepeda). Cara ini dipilih, lantaran menggunakan mekanisme kuantitas diskon justru membuat pasar tidak terkendali. Masing-masing dealer berlomba mengejar omset tinggi, sehingga harga di pasar gonjang-ganjing.

Dengan sistem baru tadi terbukti pemasarannya lebih lancar. Dari tahun ke tahun penjualannya makin meningkat. Bila dirata-homogen, 95% produk WIMBI selalu diserap, 5% sisanya terserap tapi secara perlahan. Tahun 2002 berhasil mengantongi penjualan 350 ribu unit. Atau, 31,8% pangsa pasar sepeda -- realisasi produksi sepeda nasional 2002 sebanyak 1,1 juta unit per tahun (Depperindag). Omset ritel Wim Cycle kurang lebih Rp 260,75 miliar. Nilai itu cukup wajar, karena WIMBI pula meraih omset menurut ekspor, bahkan kini mencapai 20% nilai pasarnya. Ekspornya tidak kurang ke 19 negara -- ke Arab Saudi, Jerman, Belanda, Alaihi Salam, Yunani, Kanada, Inggris, & negara-negara Eropa. Di Kanada contohnya, sejumlah ritel kenamaan misalnya Canadian Tire, Sears, Bay, Eaton's, & Toys R Us adalah pelanggan setia WIMBI. "Tahun 2003 kami targetkan total penjualan 450 ribu unit," ujar Ali optimistis.

Bila disimak, sebenarnya langkah Wim Cycle seperti Benetton yang sukses meremajakan bisnis garmen. Ketokohannya dalam meremajakan bisnis sepeda bisa sebagai pelajaran. Hanya saja, bukan berarti strategi pemasarannya tidak mengandung kelemahan. Terutama dari sisi distribusi, selama ini WIMBI berakibat dealer independen sebagai urat nadi penyaluran produk, & hanya diberi mainan berupa insentif poin, pertemuan, & tur gratis ke luar negeri. Lambat laun, strategi ini mampu musnah dengan hadirnya pemain yang lebih berani. Jika itu terjadi, beliau mampu digeser dan hanya dimasukkan dalam gudang para dealer.

Sebab itu, lebih baik WIMBI menyelidiki genre produknya hingga ke tangan konsumen. Misalnya, dibuat struktur baru, menggunakan dimunculkannya penyelia representatif. Seorang penyelia representatif membawahkan 30 dealer, misalnya, & ia bertanggung jawab atas kinerja dealer, serta secara terencana mengirim pesan ke WIMBI. "Kalau nir begitu, Wim Cycle sanggup kalah berdasarkan sepeda Cina, yg mempunyai harga lebih miring sekitar 15%-20%," Chen menegaskan.

Selain itu, ketika pasar Wim Cycle diperlebar, jangan hanya segmen anak-anak (usia 6-15 tahun), bukan saja akan mengakibatkan kekerdilan, akan tetapi sebagai batu pijakan pesaing memasuki segmen lain. Lama-kelamaan, bukan nir mungkin Wim Cycle akan berada dalam kondisi terkepung. Segmen pasar dewasa misalnya, usahakan pula digarap serius, apalagi segmen ini menjanjikan omset yang tidak kecil, lantaran mulai tumbuh pencerahan kesehatan pada kalangan profesional.

Vichai Srivaddhanaprabha, owner of Leicester City Football Club, is the fourth richest man in Thailand. But his generosity extends beyond borders.

The duty-free billionaire behind Leicester City’s Premier League title is a hit with fans and royalty alike – and he now stands to cash in on one of football’s greatest fairytales.

Polo-loving Vichai Srivaddhanaprabha, 58, rubs shoulders with celebrities and his surname, meaning “light of progressive glory" was bestowed by Thailand’s revered King Bhumibol Adulyadej.

But the bespectacled Thai tycoon also displays an unerring common touch, dishing out free beer and doughnuts at Leicester’s King Power Stadium, where he lands his helicopter in the centre circle.

Despite his popularity, Vichai remains enigmatic as he rarely gives interviews, preferring to let his son, Aiyawatt, known as “Top", act as the family frontman.

“He’s (Vichai) a successful businessman and he tried to challenge himself to get something done," Top, Leicester’s vice-chairman, told AFP in Bangkok last month.

“He said, I think two or three years before, that he wants the team to be a success in the Premier League, and now we are."

The avuncular Vichai has carefully navigated Thailand’s treacherous political waters of recent years, while taking his King Power empire from strength to strength.

He has built an estimated fortune of $2.9 billion since establishing King Power in 1989 – starting with a single shop in Bangkok.

With the company name emblazoned across the Leicester shirt and stadium, Vichai is now well placed to leverage football success into global recognition for his brand.

And as Premier League champions, Leicester’s share of next season’s $7.4 billion TV deal will be several times more than Vichai first paid for the club.

Leicester supporters quickly warmed to Vichai after he bought the then Championship strugglers for an estimated 40 million pounds ($58 million) in 2010.

The devout Buddhist is a firm believer in the power of karma, flying in Thai monks to bless Leicester’s pitch and give their players lucky amulets.

And while pumping tens of millions of pounds into the team, club debt and infrastructure, Vichai has spent judiciously.

Leicester’s success has been crafted from teamwork and endeavour, and the astute leadership of manager Claudio Ranieri, rather than an expensive squad of stars.

“The success of Leicester city, it’s because of Mr. Vichai," said Thai FA chief Somyot Poompanmoung, who has known the billionaire for more than 30 years. “He takes care, or he looks after his players, or his team, like a father looking after his children. He is very close to the players."

Vichai rose from relative obscurity, flourishing during the last decade of political upheaval in Thailand, a country where big contracts follow political loyalties.

King Power hit the jackpot in 2006 when it won the duty-free concession at Bangkok’s cavernous new Suvarnabhumi airport, and with it a captive market of tens of millions of travellers.

In 2007, a year after ex-premier Thaksin Shinawatra, Manchester City’s former owner, was dumped from office in a coup, Vichai saw off legal moves to break his duty-free monopoly.

In a kingdom where connections count, Vichai now firmly belongs to the royalist establishment that turfed out Thaksin. His family received its royal surname in 2013.

“On the political side, any business that could win long-term government concessions in Thailand would not lack for political know-how," said Pavida Pananond, an academic at Thammasat University’s Business School in Bangkok.

“The fact that Khun Vichai is often seen with celebrities and royalties, Thai and international, confirms that his contacts list is hard to match," she said, using his Thai honorific.

Before football, Vichai’s first sporting love was polo,the pursuit beloved of the international elite, and both he and Top are accomplished players.

Vichai boasts a lifetime membership at London’s Ham Polo club, frequented by the British royals, and has a stable of horses and players on retainer in Bangkok.

“Khun Vichai is very smart," said Sak, a Thai employee at the cavernous King Power mall in downtown Bangkok. “He is making Thailand very proud."

Vichai Srivaddhanaprabha is arguably the coolest and definitely the most generous football club owner on the block.  Ever since his club, Leicester City did the impossible and won the English Premier League, the boss himself has been on a winning spree. He just won £2.5 million at a casino in Leicester the other day and the timing was perfect since he spent quite a bit buying all his players Mercedes cars, besides other lavish treats.

Sharing perks of his fortune is something that Srivaddhanaprabha is excellent at. He famously flew his private jet (which he bought from Bernie Eccelstone) to Rome to celebrate his mum’s 96th birthday.  People at Leicester too are at the receiving end of his generosity as he buys fans of his club beer and food all the time.

It is no surprise then that Srivaddhanaparbha, simply known as Vichai to friends is lavish with his lifestyle too. He always commutes by chopper when he has to go to the stadium to see his team play- often landing in the middle of the field.

After buying Leicester City in 2010, it is said that he would often be seen entertaining powerful friends — mostly politicians and dignitaries in the stadium. It was also not uncommon to see him over-ordering expensive wine for friends and leaving bottles unfinished.

And he is extremely superstitious too as Buddhist monks always bless the pitch before kick-off. It has been reported in the English press that the Leicester boss doesn’t let any female employees near the monks —to avoid temptation. It’s also speculated that some staff were unhappy with him because of the tone he used, but many say it’s a cultural difference and he has no intentions of being deliberately rude.

Ranked by Forbes as Thailand’s fourth richest man, Srivaddhanaprabha, 58 is worth $3.2 billion and his fortune comes from a duty-free empire. He reportedly enjoys a monopoly in Bangkok’s Suvarnabhumi and Don Muang airports and enjoys extremely close ties to the royals and the politicians in Thailand and that has paved the way for his business empire, King Power, to grow.

He is also very generous with his donations when it comes to supporting charities that have the royal family as their patrons. A huge celebrity in his country, he likes to be seen as a brand ambassador for Thailand. That last name, Srivaddhanaprabha, is actually a title that was bestowed upon him by the king of Thailand. It name means, ‘light of progressive glory’. The title was later officially converted into a surname.

A father of four, he certainly loves the English way of life as three of his children were schooled in England and he has a home in Berkshire. While he loves to watch his team play soccer, he also loves playing polo, owns dozens of ponies and also sponsors the All Asia Cup.

As the funding of infrastructure projects can not be financed entirely by the State Budget (APBN), Jokowi-Jusuf Kalla administration  are likely to tighten the selection of potential investors who are interested to invest in Indonesia. The policy is based on the power plant development project from the previous government which was only 73 percent that can be completed up to the deadline in 2014 as the lack of seriousness of potential investors in building the plant.

Kalla said, the government would allow foreign investors to meet the three demands. Three of these conditions is, to create jobs for the people who were in the vicinity of the project is done, increasing  revenue,  create added value for the economy of Indonesia.

We will help them (investors) as long as they meet these things. We will also provide ease of regulation and bureaucracy for entrepreneurs is also heeding the government's priorities. In addition, we also ask them to remain in compliance with regulatory guidelines that exist and still pay taxes, "said JK.

He confirmed that the government would act decisively to investors who do not meet the direction of the government." Discipline is also important, because of the discipline, all matters will go more smoothly. For example, we will take firm action against the mining company which is slow in making the smelter. The choice is two, take it or leave it. Respect regulations in Indonesia, "he said. JK hope between government and private sector there should be a common understanding  to create a win-win solution." The important thing we can work simultaneously, open to one another, and do effective work, "he added.

In the midst of the global economic slowdown, Indonesia still be an exciting investment destination. The Investment Coordinating Board (BKPM) recorded an investment commitment or consent principle in Indonesia to grow 119% by January 2016 when compared with the same period in kemudian. It meants, there is a surge in the value of investment of IDR 94 trillion to IDR 206 trillion. It was announced by Head of BKPM Franky Sibarani told reporters in Jakarta.

"The increase can not be separated from political stability and security. Commitment investors strongly influenced by the good business climate". Further Franky said, of the investment commitment, the percentage of domestic investment rose 261% with a share of 19%. Foreign capital investment also grew 101% with a share of 81% of the total license in principle

Business sectors which attractive to investors are  power generation, real estate, mining, waste management, and electronic industries. Deputy BKPM Control Azhar Lubis added decline in investment commitments occurs only in the maritime sector and shipping industry by 43% to IDR 49 billion, as well as labor-intensive industries, textiles, and footwear were down 18% to IDR 4 trillion.

British Chamber of Commerce Chairman Adrian Short admits the high passion of foreign investors to Indonesia. Nielsen kuesioner on business confidence in the country showed that of 170 businessmen European Union 50% of them as an investment destination Indonesia positive in 2015 and predictions of 2016. "About 71% of employers in targeting the infrastructure of the sector, tourism 60%, food 54% , retail 52%, and fisheries 43%. "

The increasing investment commitments, as view of BCA Bank economist David Sumual, prove that the package of infrastructure policy is awaited by foreign investors. "It must be guarded. If the investment interest is realized, it will create new jobs. "

Japanese investors committed to expand investment in Indonesia. However, there is a requirement that they submit the addition of infrastructure facilities. They are interested to invest in Karawang City, West Java.

Indonesian' Minister of Industry said that Japanese businessmen had asked prepared the ground for additional investment. "Japan business people Japan called land of 3,000 hectares in Karawang for expansion over the next 15 years. They also asked for additional infrastructure such as shipping ports close to the site," the minister  said. Japanese businessman chose Karawang as their investment base because since last few years since the region has became the location of Japanese investment in Indonesia.

Related to problem of shipping port, the Indonesian central government and the local government is developing an international port in Cilamaya, Karawang. The 200 hectares port is planned to be operational in 2017. "They need to secure the plan," said the Minister.

Chairman of the Indonesian-Japan Asociation, Yasuo Fukuda said, in general, Japanese investment in Indonesia continues to increase from year to year. The impact, the land requirement is also increasingly becoming an important addition to the provision of adequate infrastructure. However, Japanese businessmen are having trouble finding land for industry that have  are eligible in terms of infrastructure. "So we asked Indonesian government to provide adequate infrastructure," said the former prime minister of Japan.

The Indonesian minister realizing the difficulties of investors, including from Japan. Because the growth of industrial land and infrastructure is not as fast as the growth of incoming investment. But he pledged to push for needed infrastructure investor considering Indonesia is now the status of the country as main investor destination  in Southeast Asia. "They prefer us than Thailand," he said. While the Director General of International Industry Cooperation Indonesian Ministry of Industry Agus Tjahajana added, Japan investors pledged to continue to encourage their investment in Indonesia. But they also requested us to make easier in terms of getting land.

In addition, he said the Japanese investors also need to secure the supply of energy such as electricity, fearing a shortage of supply for their production activities. This thought is very important because the Japanese government itself asked for their industry players to strengthen its investment in Indonesia. "Basically, there will be more investment in some sectors such as automotive and electronics for ," said Agus.

Data from Investment Coordinating Board (BKPM) refer to Japanese investment is the second largest of about US $ 1.8 billion. Or approximately 10% of the total foreign investment into Indonesia.

There are quite a lot of business opportunities in Indonesia that can be done by foreign investors. In this case when we talk of investors who will invest as USD 40 million or above. Here are so many businessmen and companies that actually know some very lucrative business opportunity, but, unfortunately, they do not have enough capital to work on the business. Of course, it will be a goldden opportunity for foreign investors to work together with local players in the for-profit business together.

Really some Indonesian businessmen have good competence, but less money to capitalize. If they get enought capital, the will run the business and get good profit together with investor.

Here are 10 areas of business that Indonesian businessman now tend to require co-investor/capital partners :

1. Power generation

dua. Smelter project in mining sectors

3. Real estate developer (housing and apartment)

4. Hotel and mixed used developer

5. Telecommunications network, fiber optics, IT infrastructure

6. Fishery/shrimp business/agribusiness/feedlot

7. Banks and financing companies

8  Shipping

9. Infrastructure (public water, waste, etc)

10. Manufacturing company

thanks - wingdarmadi@gmail.com

Gaya hidup wisata dan sentimen positif bisnis tour and travel dalam dua tahun terakhir telah meningkatkan  optimisme pengelola Arvada Corporation terhadap masa  depan bisnis hospitality di Indonesia, khususnya bila melihat prospek empat tahun kedepan. Keyakinan itu  berdasarkan realisasi pertumbuhan unit-unit bisnis dalam  Arvada Corporation yang dua tahun terakhir tumbuh pesat. Baik pada unit bisnis yang bergerak di bidang  laundry, spa dan kecantikan, resto kafe, serta konsultan strategi dan investasi  perhotelan.

Tahun ini perusahaan hospitality asal Surabaya ini yakin  bisa meraih pertumbuhan tahunan diatas 20%. "Potret  makro ekonominya sangat kondusif. Keamanan makin  terjamin dan juga makin berkembangnya layanan-layanan pendukung wisata yang bersama-sama ikut membangun  kemajuan industri wisata," jelas Nanang Supriadi,  Managing Director Arvada Corporation.  Optimisme Nanang  cukup berdasar. Untuk beberapa ceruk industri yang sudah  matang (mature) saja, pertumbuhan tahunan bisa diatas 6  persen. Merujuk data dari Asosiasi Perjalanan Asia  Pasifik (PATA), Nanang menyebutkan tingkat pertumbuhan  tahunan (Avarage Annual Growth Rate) bisnis wisata  di ASEAN tahun 2016-2020 diperkiran lebih dari 6,8  persen.

Tahun 2015 lalu kawasan ASEAN menerima sekitar 107 juta kunjungan wisatawan. Pada tahun 2016 kawasan ini  diperkirakan akan menerima 115 juta kunjungan. Dan pada  tahun 2020 akan menerima 147,8 juta kunjungan. Dengan demikian, rata-rata tingkat pertumbuhan tahunan (Avarage  Annual Growth Rate/AAGR) sebesar 6,8 persen di kawasan  ini. Sebagian besar wisatawan (60%) berasal dari  negara-negara Asia sendiri (intra-Asia). Realisasi  pertumbuhan itu bisa lebih tinggi dari proyeksi tersebut  karena saat ini masing-masing anggota negara ASEAN sibuk  bersolek diri menata industri wisatanya, menyongsong  dijadikannya ASEAN sebagai destinasi tunggal (visa  tunggal).

Arvada Corporation sendiri selama ini memang hanya fokus mengembangkan bisnis hospitality. Perusahaan asal  Surabaya ini didirikan Nanang Supriadi tahun 2012.  Sebelum membesut Arvada Corporation, Nanang lama berkecimpung di dunia perhotelan, terutama berkarir di  beberapa perusahaan managemen perhotelan internasional  yang ada di Indonesia. Nanang juga sempat tiga tahun bekerja untuk sebuah group konglomerasi dimana ia  diminta memimpin pengembangan sejumlah hotel milik group  itu yang ada di Indonesia, China, Singapore, dan  Hongkong.

Nanang melihat tren positif bisnis hospitality di  Indonesia dan pertumbuhannya yang sangat signifikan,  baik dari sisi jumlah pemain yang terjun di dalamnya  maupun diferensiasi layanan yang ditawarkan para pemain.  Unit-unit unit-unit bisnis Arvada Corporation sendiri  juga ikut tumbuh seiring pertumbuhan bisnis secara umum.  Antara lain bisnis spa dan kecantian (Dauni Spa), bisnis  industrial laundry (Trust Clean), resto kafe (LLoris)  serta konsultan investasi dan pengembangan hotel (Arvada  Hospitality).

Dauni Spa & Beauty House yang bergerak di bidang  pelayanan spa dan perawatan kecantikan, misalnya sudah  membuka cabang di Aston Anyer, Holiday Inn Express  Surabaya dan Varna Hotel (Surabaya). Selain itu juga sedang dalam tahap konstruksi untuk membuka cabang baru  di Kota Bali, Bandung, Menado, Semarang, Batu, Pontianak  dan Luwuk (Sulsel).

Konsep Dauni Spa cukup unik karena menawarkan layanan spa kelas premium namun dengan affordale  pricing dan  selalu memilih hotel sebagai lokasi pusat  layanannya. "Cukup banyak pemilik hotel yang menyerahkan pelayanan spa bagi tamu-tamunya ke Arvada. Kami tawarkan konsep Dauni ini, dimana all in kami yang mengurus dan pemilik hotel tinggal menerima profit sharing," ungkap  Nanang.

Pertumbuhan positif juga terjadi pada divisi layanan  jasa laundry industrial, Trust Clean. Trust Clean  menyediakan jasa layanan laundry khusus untuk pelanggan industri dan selama ini banyak melayani pelanggan hotel  bintang empat dan lima di Jawa Timur. Tak kurang dari 15  hotel yang menjadi pelanggannya. "Sebenarnya ada  beberapa pemilik hotel dari kota lain yang juga meminta  kita membantu laundry & cleaning untuk hotel mereka,  namun khusus untuk laundry and cleaning, kapasitas kami masih difokuskan di Jawa Timur," kata Nanang.

Perkembangan  positif juga terjadi pada Lloris Cafe yang belakangan  jumlah cabangnya makin banyak karena Nanang membuka peluang bagi investor lain untuk memiliki kafe sendiri  dengan pola franchise atau waralaba. Tapi dimungkinkan juga dengan konsep kerjasama bagi hasil.  Kedepan, untuk pengembangan Lloris Cafe, Nanang akan menggandeng entrepreneur di kota-kota lain yang ingin bersinergi bersama berbisnis kafe/resto.

Sementara itu, divisi Arvada Hospitality, selama ini lebih banyak berperan  sebagai konsultan untuk para  pemilik hotel, baik di bidang strategi pengembangan,  pemasaran, investasi maupun perencanaan desain  arsitektural hotel. "Kami juga biasa diminta membantu  pemilik hotel yang asetnya sudah cukup tua untuk  direlauncing. Karena relaunching aset lama biasanya  cukup rumit dan faktanya banyak hotel yang gagal meski  sudah relaunching," ungkap Nanang yang pernah berkarir di hotel group Aston, Hyatt Regency, Aryaduta Hyatt, Pulau Umang, Hotel Jatra dan Melia Purosani ini.

Arvada belum berencana membuka bisnis manajemen hotel seperti jaringan manajemen hotel yang  sudah eksis seperti Harris, Santika, Aston, Dafam, dan  sejenisnya. "Kami tidak mau bersaing dengan mereka,  melainkan justru ingin bersinergi dan saling melengkapi dengan mereka.  Masing-masing pemain kompetensi dan keunggulannya,  Arvada justru ingin mendukung bisnis mereka dengan kompetensi yang sudah dimiliki Arvada," jelas  Nanang.

Banyaknya kasus cyber crime dan juga makin kuatnya permintaan perusahaan-perusahaan di Indonesia terhadap keamanan sistem TI (IT security), menjadi ladang bisnis yang semakin menarik bagi perusahaan-perusahaan provider layanan IT security. Tak heran bila para vendor TI besar pada umumnya memberikan servis di bidang tersebut. Salah satu pemain asing yang kini  makin aktif menggarap pasar Indonesia adalah Arim Technologies (Arim Tech).

Sudah setahun hadir di Indonesia, Arim Tech yang berpusat di Singapura itu sekarang lebih aktif dalam penetrasi pasar. "Kami fokus di bidang IT security dan punya beberapa layanan penting untuk perusahaan-perusahaan Indonesia," kata Ivan Goh, CEO & Co-Founder Arim Technologies, saat diwawancara di kantornya.

Menunjuk data dari 'State Of The Internet Report', Ivan menjelaskan, saat ini Indonesia menempati urutan kedua di dunia dalam hal tingginya serangan siber. Posisi Pertama ditempati China, kemudian bertengger di posisi ketiga adalah Amerika Serikat, diikuti Turki dan Rusia. Data itu paralel dengan temuan dari Security Incident Response Team on Internet Infrastructure (SIRTI) yang menyatakan bahwa pada tahun-tahun sebelumnya serangan siber diantara di Indonesia sudah diatas 45 juta serangan/tahun.

Artinya, keamanan TI dan cyber di Indonesia berada pada posisi yang sangat mengkawatirkan. Problemnya, melacak para peretas dan penjahat siber itu bukan sesuatu yang mudah. Mereka bak hantu di malam hari yang sulit dideteksi keberadaannya. Sebab itu, bagi perusahaan-perusahaan besar di Indonesia yang menyimpan data-data penting dalam kegiatan bisnisnya, tentu saja lebih baik melakukan langkah prefentif dengan cara memperkuat tembok pertahanan sekuriti sistem TI-nya ketimbang dibobol di kemudian hari.

Membidik segmen korporasi dan organisasi besar di Indonesia, Arim Tech berasal dari Singapura dan baru kemudian melebarkan penetrasinya ke Indonesia. Arim Tech didirikan oleh tim yang sudah lama berkutat di bisnis IT security. Ivan Goh, misalnya, sebelum mendirikan Arim Tech pernah lama berkarir sebagai eksekutif di Alcatel dan SAP.

Ivan menjelaskan, salah satu yang membedakan Arim Tech dengan perusahaan kompetitornya, perusahaannya tak hanya sebagai implementor produk saja atau membuat produknya, namun terlibat dari awal pengembangan solusi hingga selesai implementasi sebuah project. Dengan kata lain, walaupun implementasinya mungkin bermitra dengan pihak lain, namun sebagai project leader tetap dilakukan oleh tim Arim Tech. Selain itu dari sisi produknya, Ivan menegaskan bahwa produk yang dikenalkannya di Indonesia merupakan teknologi inovatif dan dapat menyesuaikan dengan ancaman siber yang semakin berkembang.

Arim Tech siap membantu klien sebagai penyedia layanan untuk mengelola piranti keamanan dan sistem, antara lain seperti mendeteksi intrusi, virtual private network, enkripsi, spam blocking, pemindaian kerentanan, uji coba keamanan siber, prevensi kehilangan data, forensik data, dan layanan anti virus. Dengan keberadaan layanan Arim Tech, Ivan berharap agar kliennya lebih fokus pada pertumbuhan bisnisnya, tanpa terganggu teror ancaman siber yang bisa berakibat fatal bagi bisnis klien.

Yang jelas,  dalam menggarap bisnis IT security di Indonesia, Arim Tech tidak sendirian. Selain sudah diperkuat 15-an personel tim, Arim Tech juga bekerjasama dengan mitranya. Misalnyadengan  PT Jaringan Intech Indonesia yang biasa menjelankan implementasi sistem, dan juga dengan vendor-vendor asing yang menjadi mitra seperti Ensilo. Ivan yakin bahwa kiprah Arim Tech di Indonesia akan sukses seperti yang sudah ditargetkan timnya.

Untuk meningkatkan gairah penjualan produk dalam negeri,  pada tanggal 3-5 Oktober 2016 akan diselenggarakan Pameran BELI INDONESIA. Pameran akan berlansung tiga hari, berlokasi di Kompleks SMESCO, Jl Gatot Subroto, Jakarta. Pameran diprediksi akan berlansgung sangat meriah, , peserta pameran terdiri dari berbagai jenis produk, jasa dan merek yang asli buatan dalam negeri atau produk Indonesia.

Acara pameran ini juga dilaksanaan bersamaan dengan event Konggres Beli Indonesia yg pula berlokasi pada lokasi yg sama. Pada event sebelumnya, tahun 2011, Konggres Beli Indonesia dihadiri 15.000 orang peserta yang homogen-rata pengusaha belia berdasarkan seluruh penjuru Indonesia. Acara ini tentu bukan hanya buat sebagai ajang unjuk semangat & bukti kecintaan produk dalam negeri, namun pula sekaligus diharapkan muncul transkasi & usaha dari pertemuan para peserta yang terjadi. Maklum, jumlah hadirinnya memang ribuan. Baik berdasarkan kalangan mahasiswa, pesantren, pengusaha muda, dan beberapa bupati dan ketua daerah yang memang komit pada mengelorakan penjualan Produk Asli Dalam Negeri.

Pameran BELI Indonesia bagian dari upaya buat menaikkan daya saing produk lokal. Gerakan Beli Indonesia dilakukan guna terus menggalakkan rakyat supaya sudi membeli hasil produksi pada negeri. ?Gerakan ini dibuat buat membentuk pencerahan kolektif masyarakat agar lebih menyayangi produk dalam negeri. Ini memang nir gampang karena kita telah dibanjiri produk luar. Lantaran itu kita perlu melibatkan banyak pihak,? Kata Ketua Panitia Kongres Gerakan Beli Indonesia, Iskandarsyah Siregar.

Lebih lanjut Iskandar menyampaikan, kongres ini sekaligus untuk menyatukan visi kejayaaan ekonomi Indonesia melalui tiga ?Sikap usaha bangsa yaitu, membeli produk Indonesia, membela bangsa Indonesia & menghidupkan semangat persaudaraan. ?Intinya kita ingin menciptakan kemandirian ekonomi bangsa, melalui produk lokal,? Terperinci Iskandarsyah.?

??

Sementara itu, Pendiri Gerakan Beli Indonesia, Happy Trenggono menyebutkan, konsep gerakan ini bukan buat memasarkan produk. Melainkan, ingin menjadikan Indonesia sebagai bangsa akbar melalui kemandirian ekonominya. ? ?Gerakan Beli Indonesia bukanlah cara buat untuk berkompetisi atau atau menjual produk, tetapi kami hanya ingin membangun pencerahan masayarakat Indonesia buat membela bangsanya sendiri,? Ucap Happy.

?

Gerakan Beli Indonesia  akan mengadakan pameran, dimulai dengan agenda jalan sehat yang melibatkan sekitar 5.000 peserta, kemudian pameran produk lokal dengan target 10.000 pengunjung, serta diskusi publik yang diikuti oleh 1.000 peserta dengan menampilkan sejumlah tokoh.