Bisnis Kita Bersama

Sudarmadi

Perusahaan-perusahaan piranti lunak pada negeri nampaknya tidak perlu lagi minder bersaing dengan software house multinasional sekelas SAP, Oracle, Peoplesoft, JD Edward dan sejenisnya. Nyatanya, banyak perangkat lunak house lokal yang sudah menunjukan bahwa produk mereka tak kalah hebat. Bahkan pada banyak perkara, softwarehouse lokal lebih mumpuni dalam membantu manajemen berita di perusahaan-perusahaan klien. Tak sedikit diantara mereka yg telah mencapai level kemampuan itu. Satu antara lain Dataon (PT. Indodev Niaga Internet), perangkat lunak house lokal yang mengusung merek DataOn.

DataOn selama ini lebih poly bermain buat aplikasi pengelolaan liputan SDM yang diberi nama SunFish Human Resources ? Tetapi pula mengeluarkan produk ERP (Enterprise Resources Planning). Tak galat kalau SunFish HR terbilang perangkat lunak yang sukses berkembang. Hal ini tak sulit dideteksi dari sederet portofolio kliennya yg terdiri dari perusahaan-perusahaan ternama.

Mulai dari Banpu Group, BCA Finance, Komatsu Indonesia, Asuransi Astra Buana, JW Marrot Jakarta, Hotel Mulia, Samudera Indonesia, Group Indika, Bali Hyatt, Schott Igar Glass, Semen Padang, Ritz Carlton Jakarta, UOB Buana, Mandom Corporation, Anugerah Group (Anugerah Pharmindo Lestari dll), RCTI, Global TV, Apexindo, Placific Place, Four Season Hotel, & sederet nama lain. Malahan kliennya sudah mencapai daerah Timur Tengah. Bulan November 2008 kemudian, Sunfish HR terpilih sebagai aplikasi buat Hyatt Group Uni Emirat Arab. Software tadi yg akan diimplementasikan untuk lima hotel mereka yaitu Grand Park Hyatt Dubai, Grand Hyatt Dubai, Grand Hyatt Residence, Hyatt Regency Dubai, dan Galleria Dubai.

Tak sanggup disepelekan, memang. Hanya saja, penetrasi di bisnis yg marketnya sudah dikuasai pemain-pemain global sebagaimana di bisnis TI itu memang bukan pekerjaan gampang & pasti diwarnai banyak tantangan. Mulai menurut tantangan bagaimana membentuk image agar dianggap klien perusahaan-perusahaan Indonesia yg umumnya masih multinational minded, sampai bagaimana menjalankan proses product development yg baik agar mampu menghasilkan perangkat lunak yg sahih-benar handal & memuaskan klien. DataOn pun tak luput berdasarkan tantangan-tantangan seperti itu.

DataOn sendiri mulai dirintis tahun 1999. Pendirinya sebenarnya orang Korea yg berkewarganegaraan Indonesia, Kim Yook Chan. Hanya saja Kim nir banyak terlibat di pengelolaan operasional lantaran yg aktif mengelola adalah Gordon Enns (presdir) dan Jimmy Widjojoarto (GM Operasional). Gordon Enns sendiri merupakan profesional warga negara Kanada yg memang punya pengalaman pada industri TI, yaitu pada Sanchez Solution. Terakhir, lulusan University of Victoria Kanada itu menduduki posisi ketua wilayah Asia Pacific Sanchez Solutions. Sementara Jimmy yang tamatan University of Southern California (USA), sebelumnya berkerja di salah satu grup perusahaan pada bidang garmen.

Tahun-tahun awal berdirinya DataOn penuh keprihatinan.  Bak orang yang sedang berpuasa. "Selama tiga tahun pertama DataOn tidak menjual software. Kami hanya terus mencoba bikin software sehingga tidak ada revenue. No money," Gordon Enns mengkilas balik. Praktis, tiga tahun itu merupakan tahun investasi yang penuh teka-teki. Jangankan produknya laku atau tidak, produk akhirnya akan seperti apa saja belum ketahuan. Penuh pertaruhan. Hanya pemilik modal dan pengelola dengan keyakinan sukses kuat yang memungkinkan proyek bisnis tersebut terus dilanjutkan.

Manajemen DataOn sangat tertantang untuk membuktikan bahwa software yang dikembangkan programer lokal pun bisa bersaing dengan software asing. "Prinsip kita, jangan sampai ketika membuat software hanya seperti jualan  kemasan box namun harus benar-benar mampu menawarkan jalan keluar," terang Gordon. Sejak awal DataOn memang fokus untuk mengembangkan software pengelolaan SDM di perusahaaan karena meski saat itu sudah cukup banyak perusahaan pembuat software namun belum ada yang fokus di SDM. Software ini nampaknya dirancang cukup matang dan manajemen DataOn tak ingin tanggung-tanggung.

Setelah melalui proses product development yg panjang, aplikasi HR tadi lalu diluncurkan ke pasar dan diberi nama SunFish HR. Program itu jua yg kini sebagai unggulan DataOn pada usaha TI. Dengan SunFish, istilah Gordon, sanggup mengatur secara online sistem administrasi masing-masing karyawan termasuk saat kedatangan & pulang karyawan, manajemen penggajian, jenjang karir, pelatihan, & manajemen berbasis kompetensi. Malahan sanggup jua bisa buat menghitung Return on Investment (ROI)

SunFish memperlihatkan program yg fleksibel & lebih customized. Hal ini diantaranya tergambar dari fitur yg tersedia pada multi bahasa (Inggris, China, Indonesia dan Jerman) -- dibentuk dengan pemrograman personal komputer berbasis Java. Lalu, penghitungan sistem honor karyawan juga sanggup memakai beberapa mata uang misalnya rupiah, dollar Amerika, dolar Singapura, dan lainnya. Hal ini penting mengingat DataOn menurut awal memang diproyeksikan menjadi perusahaan software global.

Dengan kepercayaan diri bahwa produk yg dibuat memang qualified, tim DataOn pelan-pelan mencoba buat memasarkan poduknya. "Klien pertama kami adalah Indika Group," ujar Jimmy Widjojoarto, GM DataOn. Indika Group sendiri punya berbagai bisnis, menurut mulai media radio sampai energi. Ketika itu Indika memerlukan sistem yang mampu mengatur manajemen waktu karyawan. "Dengan menggunakan SunFish, Indika terbantu menentukan saat kedatangan & kepulangan karyawan. Software ini sangat membantu merek dalam menjalankan bisnis penyiaran," kata Jimmy.

Setelah itu, Indosat Mega Media (IM2) jua berhasil dirangkul sebagai klien. "Mereka mencari vendor lokal yang fleksibel & bisa merubah sistem HR mereka," ulas Jimmy balik . Seterusnya jua PT Samudera Indonesia Tbk yg mempunyai karyawan 3.000 orang. "Mereka perlu mengintegrasikan lebih dari 100 unit usaha menggunakan manajemen SDM yg berbeda-beda, hingga menjadi satu walam wadah yg sama menggunakan sistem manajemen SDM yang sama," kenang Jimmy.

Mudah, sesudah beberapa perusahaan besar sekelas Samudera Indonesia, IM2 dan Indioka Group percaya, semakin banyak jua klien-klien baru berhasil didapat. "Sekarang jumlah klien kami lebih dari 100 perusahaan," ujar Gordon Enns. Tak sedikit berdasarkan klien DataOn yg adalah perusahaan asing (PMA) & terbuka (Tbk). "Beberapa PMA terdapat yang menggunakan software menurut vendor asing tetapi sekaligus vendor lokal seperti kami,"celoteh Gordon.

Gordon tak menampik fakta pada kalangan perusahaan lokal mulai terjadi apresiasi positif terhadap software lokal. Tahun 1990-an, kebanyakan perusahaan lokal belum menyadari betapa pentingnya manajemen SDM. Investasi pembelian software belum dipercaya penting. "Tetapi lambat laun pencerahan mereka bertumbuh. Awal tahun 2000 mulai poly perusahaan terutama industri perbankan, keuangan, perhotelan dan TI yang mulai melirik & menganggap investasi perangkat lunak SDM sangat penting," kentara Gordon.

Selama ini umumnya perusahaan Indonesia yg membeli perangkat lunak asing menjadi in-house perangkat lunak hanya memakai bagian eksklusif saja. "Lantaran sangat mahal sebagai akibatnya beli sebagian saja contohnya tentang sistem penggajian. Selebihnya menggunakan software SDM yang dikembangkan perusahaan lokal misalnya Indodev," jelas Gordon. Dalam dugaan Gordon, DataOn kini mengambil 20% market share aplikasi SDM. "Tapi aku jua tidak memahami persisnya lantaran memang belum ada penelitian dibanding pemain lain," akunya. Tetapi beliau berani meyakinkan bahwa market share-nya siggnfikan. "Karena kami mampu menunjukkan diferensiasi," klaim Gordon.

Kemampuan mengkostumisasi (customizing), nampak aspek itulah keunggulan yang diusung DataOn. Software vendor lain, klaim Jimmy, lebih banyak membuat klien harus menyesuaikan pada aturan impelentasi software itu. "Ini berbeda dengan SunFish, karena  memungkinkan programnya yang mengikuti proses bisnis di klien," tegas Jimmy yang kelahiran Jakarta 22 Oktober 1963.

SunFish juga mungkin disesuaikan dengan peraturan tenaga kerja di masing-masing negara. Misalnya saja di Indonesia, software harus menyesuikan peraturan tenaga kerja menyangkut pembayaran upah serta pembayaran pensiun. Jika perubahan kebijakan Departemen Tenaga Kerja, Jamsostek dan Direktorat Jenderal Pajak berubah, software pun ikut menyesuaikan. "Sofware HR di Indonesia cukup berbeda dengan software HR di negara lain seperti Jerman dan Amerika Serikat. Disini pembuatan software dipengaruhi kebijakan peraturan Depnakertrans dan Jamsostek," tambah Jimmy.  Tak heran, ketika belum lama ini pemerintah memberlakukan sistem pajak baru Sunset Policy, maka sistem di Sunfish juga langsung disesuaikan.

SunFish mencakup integrasi strategi manajemen SDM. Tidak hanya sistem adminstrasi dasar yang menjadi kelebihan SunFish, klien bisa menggunakan software ini untuk perencanaan karir karyawan, pelatihan dan manajemen berbasis kompetensi,  memantau target penghasilan karyawan dan kemampuan perusahaan, memudahkan perhitungan Balance Scorecard, dll. Maklum, fitur yang ada di Sunfish meliputi personnel administration, organization management, compenzation management, time and attendance, reimbursement management, notification and alert, appraisal management, career and succession planning, training management, recruitment and selection, dan competency management.

Contoh kasus menarik di perusahaan pengelasan yang dipasang SunFish. Bonus prestasi di perusahaan pengelasan itu didasarkan atas berapa banyak hasil las masing-masing karyawan per harinya. "Karena itu software dibuat terkoneksi pada mesin pengelasan. Secara otomatis, mesin tersebut akan menghitung berapa banyak hasil las per hari masing-masing karyawan. Itu menjadi pedoman  bonus prestasi dalam sebulan," jelas Gordon lebih lanjut.

Barangkali menarik menyimak PT Komatsu Indonesia yang sejak Januari 2006 jua merupakan pelanggan SunFish dari DataOn. Agustinus Setiawan, Manajer Personalia PT. Komatsu Indonesia (KI), menyebutkan pihaknya punya beberapa alasan memilih SunFish. Antara lain karena harga lebih murah ketimbang sistem yang dikembangkan perusahaan asing. "Software luar negeri bisanya mematok harga berdasarkan berapa jumlah karyawan, seolah semua karyawan merupakan user terhadap suatu program. Sedangkan SunFish menggunakan perhitungan atas seberapa banyak user yang menggunakan sistem ini,? Jelasnya.

Harga SunFish untuk KI dengan jumlah karyawan 1.500 orang, berkisar ratusan juta rupiah. “Tetap ada perhitungannya. Namun harganya tidak terlalu mahal,”jelasnya. Selain itu sistemnya cukup lengkap. "Bukan berarti vendor semacam SAP tidak menawarkan program untuk pengelolaan SDM, namun ia tidak mempunyai program selengkap SunFish," katanya.  Selain itu servis purna jualnya juga baik.

Dari sisi pemasaran, sejak awal berdiri DataOn tidak pernah menunjukkan kenaikan pangkat dengan penjualan sofware secara gratis. "Tetapi buat Indonesia, mulai bulan bulan Juli 2008 kami menawarkan pengunduhan aplikasi perdeo untuk sistem sederhana misalnya penggajian, pendaftaran Jamsostek dan penghitungan pajak," ulas Gordon. Software yang ditawarkan sangat bermanfat bagi perusahaan skala UKM. Mereka mampu eksklusif mengunduh berdasarkan website. Apabila mereka menginginkan sistem dengan kemampuan lebih lanjut seperti perencanaan kompetensi, prestasi manajemen, Balance Scorecard, akan dikenakan porto. "Kami mengharapkan, setelah menggunakan sistem dasar yg gratis itu, mereka akan menggunakan servis kami yang lain," harap Gordon mengenai kiat marketingnya.

Selama ini DataOn menentukan harga per proyek yang majemuk bagi pelangganya, tergantung berapa banyak user-nya. Mulai dari Rp 50 juta hingga miliaran rupiah. Gordon mencontohkan perusahaan menggunakan jumlah 100 karyawan yg mengunduh SunFish versi Enterprise alias komplit dikenakan charge sekitar Rp.100-200 juta. "Pelayanan itu sudah holistik sistem termasuk pembinaan para operatornya," katanya.

DataOn sendiri pemasarannya lebih poly menggunakan cara presentasi ke calon-calon klien. Umumnya klien bisa diperoleh selesainya 3-6 bulan setelah presentasi. Kurun ketika tadi biasa dipakai calon klien buat mengenal lebih dalam tentang produk DataOn. Selain kecocokan pelayanan, yang acapkali sebagai pertimbangan soal harga. "Pembeli sangat berhati-hati membeli perangkat lunak," ucapnya. Jimmy juga mengakui poly calon pelanggan yg hati-phati lantaran pernah mengalami kegagalan. Entah karena perangkat lunak usang nir mampu diimplementasikan sesuai kebutuhan klien, nir komplit atau layanan purna jualnya kurang baik. Atau malah soffweare telah dibeli tetapi nir mampu running.

Tak bisa sanggup dipungkiri, ada poly pesaing pada bisnis software SDMi. Namun Gordon tak risi akan tersalip. "Vendor lain hanya fokus pada sistem penggajian, sedangkan kami memberikan solusi keseluruhan," klaim Gordon. Optimismesnya jua karena makin banyak perusahaan yg memikirkan bagaimana karyawan sanggup lebih efektif dalam bekerja. "Apalagi menggunakan adanya krisis finansial dunia, software SDM keliru satu penyelesaiannya. Ketika penghitungan honor , pajak penghasilan, perlop, absensi sudah ditangani oleh SunFish, departemen SDM bisa lebih leluasa fokus pada pengembangan training karyawan dan manajemen karir karyawan," sahut Jimmy.

DataOn sendiri tidak ingin sekedar menjadi jago kandang, tidak heran, dari tahun 2001 sudah membuka cabang pada Jerman, melalui DataOn Detschland Gmbh di Berlin. Selain itu juga mendirikan kantor distrinusi di Thailand yang mengurusi distribusi daerah Filipina, Thailand, Malaysia & Vietnam. Saat ini DataOn sedang mengadakan persiapan penempatan instalatir software di beberapa negara diatas. Bulan Januari 2009 ini akan menempatkan programer dan instalatir di Vietnam. Sedangkan Maret akan menempatkan pada Malaysia dan Filipina. "Sulit apabila penjualan sekaligus implementasi semuanya didatangkan berdasarkan Indonesia," ujarnya.

Asosiasi Peranti Lunak Telematika Indonesia  mencatat  sekarang ini terjadi trend positif di bisnis software SDM lokal. Secara umum, pasar software untuk yang perusahaan-perusahaan besar (highend) memang masih dikuasai oleh pemain-pemain asing seperti Oracle, SAP dan Peoplesoft. Namun belakangan pasar para pemain lokal makin berjkembang. Apalagi di perusahaan menengah dan kecil, pemain lokal makin banyak.

Pada umumnya pemain-pemain lokal tak bermain dengan hanya jualan software, melainkan juga  jualan services sehingga nanti biasa dengan menghitung berapa jumlah karyawannya dan kemudian dikalikan dengan biaya tertentu untuk pelayanan. Pemain lokal biasanya lebih fleksibel. Memang sangat masuk akal bila pemain-pemain software lokal bidang SDM tumbuh karena memang seandainya klien memakai softeware asing pun pasti ada komponen-komponen yang harus dilokalisasi. Misalnya soal aturan-aturan perpajakan dan ketenegakerjaan. Jadi keunggulan mereka karena mengusung aspek lokal ini.

Kisah usaha menarik lainnya:

• Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe
• Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa
• Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto
• Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI
• Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda
• Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM
• Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle
• Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex
• Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Cara kerja dan seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi usaha pada Indonesia

Berawal berdasarkan usaha kursus mini -kecilan, sekarang Bina Sarana Informatika berkembang pesat sebagai akademi pendidikan ternama dan punya lebih berdasarkan 40 kampus. Bagaimana kewirausahaan di baliknya?

?Mulailah berwirausaha berdasarkan skala kecil, dan rintislah usaha sedari usia Anda masih belia.? Nasihat ini sepertinya dihayati & dijalankan benar sang lima sekawan -- Naba Aji Notoseputro, Herman P., Efriadi, Surachman dan Sigit ? Dalam merintis usaha pendidikan hingga mencapai sukses misalnya kini . Bina Sarana Informatika (BSI) menjadi bukti ketekunan Naba dkk. Menciptakan usaha sendiri dari skala kecil.

Semua itu berawal pada 1988, saat 5 sekawan tersebut tengah duduk pada semester akhir Institut Pertanian Bogor. Di waktu mereka belum menyelesaikan kuliah, mereka coba-coba mendirikan lembaga kursus personal komputer mini -kecilan di Depok, Jawa Barat. Modal untuk menggulirkan usaha hanya lima unit personal komputer PC IBM XT 8088 & kenekatan. Mereka setiap hari bolak-pulang Depok-Bogor. ?Pagi kuliah dulu di Bogor, kemudian siang & sore meluncur ke Depok buat ngajar,? Celoteh Naba, yg bersama sahabat-temannya memanfaatkan jasa transportasi kereta api Bogor-Depok, yang setiap jam melintas.

Tidak tanggung-tanggung, pada waktu perintisan usaha, kelima personel ini terjun melakukan seluruh hal beserta. Mulai dari menjadi tenaga administrasi, energi guru, hingga berpromosi dengan membuat dan memasang spanduk di tiang listrik di seputar Kota Depok, semua mereka lakukan sendiri.

Menurut Naba, proses sosialisasi lembaga kursusnya nir gampang. Saat itu Depok belum seramai kini . Depok masih senyap, karena belum poly mal dan kampus seperti sekarang. Sehingga, sulit mencari anak didik. ?Dalam sebulan kami hanya menerima 5 orang,? Kata Naba, Direktur BSI yang sekarang menginjak usia 39 tahun. Toh, kondisi tadi tidak memudarkan semangat mereka. Bisnis terus dilanjutkan. Dan terbukti, pelan-pelan, dari bulan ke bulan ada penambahan jumlah murid.

Bahkan, saking optimistisnya, sekitar 6 bulan lalu Naba & keempat kawannya menyiapkan tambahan tempat kursus baru pada pinggiran Jakarta, persisnya pada Pondok Labu, Jakarta Selatan. ?Kami memberanikan diri mengontrak ruko pada dekat pasar,? Ujar Naba. Setelah itu, berturut-turut mereka membuka cabang baru pada Ciputat & Bekasi di tahun berikutnya dengan sistem kontrak. Namun apa daya, gayung rupanya tidak bersambut. Respons pasar tidak seperti yg mereka harapkan: jumlah peserta sedikit. Tak mengherankan, mereka terpaksa menutup cabang pada Ciputat dan Bekasi itu. Mereka memang masih membuatkan bisnis dengan pola trial and error sehingga harus terbentur di sana-sini. Tanpa pengalaman.

Belajar menurut aneka macam kegagalan, 5 sekawan ini kemudian mencoba mengubah taktik. Setelah sebelumnya mengandalkan pendekatan ritel/individual, mereka lalu mencoba pendekatan institusional. ?Kami bekerja sama menggunakan Sekolah Menengah Atas-Sekolah Menengah Atas,? Tutur Naba. Hal ini digabung dengan strategi harga murah. Biaya pendidikan dipatok serendah mungkin supaya sanggup dijangkau kebanyakan anak didik didik. Ketika itu biayanya hanya Rp 10 ribu/bulan tiap siswa. Dari uang anak didik sebanyak itu pun, separuhnya dikembalikan ke sekolah yang muridnya dikursuskan pada LPK BSI. Hampir semua SMA negeri pada Depok diajak bergabung sang Naba dkk. Ternyata, pola ini efektif karena jumlah murid BSI terus bertambah secara signifikan dari tahun ke tahun.

Perkembangan positif inilah yang menambah optimisme 5 sekawan ini buat makin serius menggulirkan usaha pendidikan. Maka, pada 1990, sehabis melihat pesatnya pertumbuhan, mereka berani membeli lahan seluas 1.000 m2 dan bangunan 5 lantai pada Pondok Labu, yg mereka jadikan menjadi pusat pendidikan (kampus). Tetapi, mereka tak merogoh kocek sendiri buat membeli properti sebanyak itu lantaran memang tak punya cukup uang cash. Mereka meminjam ke Bank Danamon, sebanyak Rp 400 juta. Lahan & bangunan itulah yg dijadikan jaminan ke bank. ?Kami nekat saja. Kalau tidak begitu, bagaimana bisa maju?? Kata Naba seraya menjelaskan, hari jadi BSI tanggal 3 Maret 1988.

Naba berkeyakinan, dengan kenekatan dan utang yg akbar, mereka niscaya terpacu bekerja keras supaya mampu mengembalikan utang itu. Terbukti 5 tahun kemudian, utang sanggup dilunasi. Tentu, ini pun tak tanggal menurut strategi & keputusan menaikkan status lembaga, berdasarkan sentra kursus biasa menjadi Akademi Manajemen Informatika & Komputer (AMIK) -- ditandai menggunakan pembukaan acara pendidikan personal komputer setahun dalam 1994. Mudah, sesudah sanggup melunasi utang Rp 400 juta itu, pihak bank makin percaya. Bank lalu berani memperlihatkan pinjaman baru dengan nilai yg lebih tinggi, mencapai Rp 1 miliar.

Hanya saja, Naba dkk. Tak terburu-buru menerima tawaran kredit baru. Betapapun, pihaknya tetap mesti hati-hati pada berekspansi. Wajar, tawaran kredit baru senilai Rp 1 miliar itu tidak diambil semuanya. Mereka hanya mengambil kredit buat menyewa gedung dan membeli wahana belajar. Tepatnya buat pembukaan cabang BSI di sentra kota, pada Kramat Raya. Jadi, tidak membeli, hanya menyewa. Ternyata, keputusan itu tepat lantaran waktu terjadi kerusuhan 27 Juli 1996 gedung kuliah di Kramat Raya ikut terbakar hingga menghanguskan 50 unit komputer, bahan belajar dan data mahasiswa. Berarti kerugiannya hanya ratusan juta. Bayangkan kalau gedung itu milik sendiri, tentu kerugiannnya akan berlipat-lipat.

Sewaktu krisis moneer, usaha lima sekawan ini sahih-sahih dalam terpaan badai. ?Ketika itu, tiap bulan kami sempat harus bayar utang hingga Rp 60 juta. Kelimpungan juga,? Tutur Naba yg orisinil Purworejo. Untung, berkat upaya buat terus bertahan yg tak pernah pupus, BSI berhasil survive. Waktu itu manajemen BSI merasa wajib bertanggung jawab melangsungkan pendidikan bagi 500 mahasiswa BSI. Tak mengherankan, pascakrisis, kampus BSI pada Kramat Raya difungsikan pulang, bahkan ditambah jumlahnya. ?Kini kami telah punya empat gedung di kurang lebih Kramat,? Ucapnya bangga. Keempat gedung itu masing-masing berlokasi di Kramat Raya 16 dan 168, serta Salemba 22 & 45. Gedung-gedung baru itu mereka dapatkan dari hasil lelang properti Badan Penyehatan Perbankan Nasional yg mereka beli total lebih kurang Rp 5 miliar -- lagi-lagi, buat membeli properti lelang itu, Naba dkk. Juga meminjam dana ke bank. Kini, dari 20 ribu mahasiswa BSI, separuhnya kuliah pada BSI pada Jalan Salemba-Keramat Raya itu.

Selepas krismon, boleh dibilang perkembangan BSI semakin moncer. Berturut-turut dibuka acara baru: sekretaris, bahasa (Cina & Inggris), serta komunikasi (PR, periklanan & penyiaran). Tahun 2004, sebagai upaya diversifikasi, mereka membuka Akademi Pariwisata, bekerja sama menggunakan Inna Garuda. Kampus BSI pun berkembang, selain di Depok & Jakarta, jua pada Tangerang, Bogor, Cikarang, Karawang, Cikampek, Bandung, Tasikmalaya, Purworejo, Solo dan Magelang. Total terdapat 36 kampus, baik pendidikan informal berupa kursus hingga pendidikan formal akademi & sekolah tinggi (STMIK Nusa Mandiri).

Tentu saja, ini sebagai catatan menarik lantaran perluasan forum pendidikan tidaklah semudah perluasan usaha ritel. Maklum, ini melibatkan jua berbagai regulasi & perizinan yg sering berbelit-belit. Untuk perluasan, pada beberapa kota BSI mencoba melebarkan sayap membangun unit lembaga kursus baru yang kemudian ditingkatkan statusnya menjadi akademi setelah menerima biar Direktorat Perguruan Tinggi. Namun pada beberapa kota, misalnya Serpong, Bogor & Bandung, BSI merogoh alih izin akademi yang telah berdiri. Seperti di Serpong, BSI mengambil alih PTMI yg tidak sanggup lagi berkembang, tahun 2004. Di Bogor, giliran AMIK Widya Sarana diakuisisi pada tahun yg sama. Di Bandung, dalam 2005 BSI mengambil alih AMIK Mulya Mitra serta Akademi Sekretaris dan Manajemen Bandung. Adapun pada Tasikmalaya, BSI mengakuisisi AMIK Sukapura.

Cara akuisisi BSI sanggup disebut unik. Maklum, yang diambil alih hanya biar pengelolaan dan mahasiswanya. Sementara aset gedung dan karyawan, tidak. BSI merekrut tenaga guru baru & mencari lokasi kampus baru selesainya merogoh alih pengelolaan. ?Mereka tidak concern mengelola & kalah persaingan,? Kata Naba mengenai akademi yang diakuisisi. Ia kerap mendapat warta berdasarkan pemerintah & kolega pada asosiasi serikat perguruan tinggi waktu ada akademi yang kesulitan dan mau dijual. Hebatnya, begitu diambil alih BSI, jumlah mahasiswa eksklusif tumbuh secara signifikan. Menurut Naba, itu berkat merk BSI yg telah indah dan sarana pendukung pendidikan yg lengkap meski porto kuliah terjangkau (sekitar Rp 900 ribu/semester). Apalagi, kini BSI menerapkan porto kuliah & fasilitas yang seragam pada setiap kampus.

Jahja B. Sunarjo, pengamat bisnis, melihat BSI menembak segmen yang tepat, lantaran kini persaingan bagi lulusan sekolah lanjutan buat masuk ke perguruan tinggi populer, sangat ketat. Sehingga, akademi seperti BSI memberikan alternatif. Apalagi, model edukasinya terapan dan sanggup cepat diserap lapangan kerja. ?Ini memang yang dituntut kebanyakan warga ,? Kata Jahja. Ia menjelaskan, BSI bisa merogoh ceruk segmen mahasiswa yang ingin cepat kerja dan biaya kuliah tak mahal. Selain itu, BSI adalah kampus pertama yg berhasil menembus kerangka berpikir: akademi pantang berpromosi. ?Bukan cuma promosi, namun pula membangun komunikasi menggunakan warga . Di luar negeri, ini wajar saja dilakukan dan sebagai tren,? Jahja memberitahuakn

Banyak mahasiswa yg memilih kuliah di BSI lantaran lokasi kampusnya pula sanggup diatur. ?Kualitasnya cantik, porto kuliah juga nggak mahal,? Ungkap Fauzia, keliru seseorang mahasiswi. Materi kuliah pun gampang dipelajari karena mahasiswa diberi catatan kecil yang sanggup diunduh (download) menurut Internet melalui warnet. ?Di sini kami juga sering (mengikuti) program seminar dan workshop yang mampu menaruh citra dunia kerja itu seperti apa,? Pungkasnya. Yang menurutnya menarik, program job expo yg digelar dua kali setahun melalui BSI Career. ?Cari kerja jadi tidak pusing, saya jua mampu magang.?

Lima sekawan ini terlihat sangat solid pada mengelola BSI. Mereka saling mengisi. Pola bagi tugasnya berjalan menggunakan baik. Hingga kini , Naba mengendalikan operasional BSI, dari akademis sampai perkembangan cabang. Sementara Herman, sebagai Ketua Yayasan. Efriadi mengurusi personalia, kualitas sumber daya insan dan tenaga pengajar. Surachman menangani penerimaan mahasiswa baru. Adapun Sigit bertanggung jawab atas pemasaran dan promosi. Kelimanya bekerja terus tanpa terdapat saling iri. Usia kelima sekawan ini masing-masing baru berkepala 3, tetapi mereka tampak dewasa dan arif sebagai akibatnya bisa sebagai tim yg solid buat membangun bisnis bersama.

Kisah bisnis menarik lainnya:

• Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa
• Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto
• Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI
• Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda
• Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM
• Rahasia Sukses dan Strategi Pemasaran Wim Cycle
• Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex
• Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Belajar Dari Pengusaha Muslim Terkaya Dunia, Azim Premji

Strategi Mars Group Bangun Rantai Pasok Cokelat di Indonesia

Belajar Dari Sukses Kosmetik Lokal Merek La Tulipe

Cara kerja dan seluk-beluk investor private equity

Sejumlah investor asing cari kongsi usaha di Indonesia

Bapak/Ibu mungkin sudah sering mengikuti berbagai seminar dan  workshop tentang bagaimana meningkatkan keuntungan atau level profitabilitas perusahaan. Anda mungkin juga sering membaca buku bagaimana cara meningkatkan profit. Pendapat yang muncul tentu amat beragam.

Namun setidaknya, ada lima cara untuk meningkatkan profit dan semua pebisnis perlu menjalankannya. Ini check point yang perlu dilakukan untuk meningkatkan profit.

1. Dengan cara menaikkan harga produk atau jasa

Dengan cara menaikkan harga, tentu selisih dengan cost menjadi lebih besar. Artinya profit juga naik. Tapi harus perhatikan daya saing anda bila menaikan harga, jangan sampai pelanggan anda lari gara-gara harga naik.

2. Tekan dan kurangi biaya-biaya yang bisa dipangkas, khususnya biaya2 yang besar, tanpa mengurangi kualitas dan kelancaran organisasi perusahaan

3. Perbaikilah hal-hal atau unit-unt dalam perusahaan anda yang underperformer. Misalnya karyawan yang produktifitasnya rendah, dll. Kalau perlu CEO anda perlu diganti kalau juga underperformer. Silahkan cek satu per satu bagian dalam perusahaan Anda yang kurang OK, dan dorong agar semua berkinerja bagus dan punya produktifitas tinggi.

4. Naikkan volume produksi atau jumlah penjualan anda. Walau margin tipis, kalau volume besar, tentu kumulatif profit akan besar

5. Menurunkan biaya overhead perusahaan

Biaya-biaya overhead perusahaan perlu dicek dan ditekan agar bisa menurunkan jumlah biaya total.

Masing-masing cara itu punya sensifitas dan dampak tersendiri. Seberapa efektif masing-masing cara itu tergantung konteks bisnis di perusahaaan itu. Soal meningkatkan harga misalnya, ada yang bilang paling efektif untuk meningkatkan keuntungan.

Tapi anda harus melihat tingkat sensitifitas permintaan: jika bisnis Anda punya kurva permintaan yang sangat harga sensitif (misalnya, jika ada kenaikan harga sebesar 10%, tapi akan kehilangan lebih dari 25% dari pelanggan)m, berarti pemasukkan justru lebih sedikit, tidak lebih baik. Sebab itu juga harus menimbang sebebera unik produk anda dan bagaimana ketergantungan pelanggan pada produk anda.

Sudarmadi

Merek sepeda, Wim Cycle. Anak-anak tentu tahu merek sepeda ini. Mereknya cukup terkenal buat sepeda anak, walaupun sepeda dewasa jua ada. Walaupun disergap sejumlah pemain asing, Wim Cycle bertahan sebagai pemimpin pasar sepeda, & sanggup meraih omset ratusan miliar rupiah per tahun.

Wim Cycle ternyata tidak hanya heboh sebatas di iklan, tapi juga kinerja pemasarannya. Produk sepeda asal Surabaya ini hingga sekarang bertahan sebagai pemimpin pasar di Tanah Air. Tiap tahun bisa meraih penjualan ratusan ribu unit.  Prestasi Wim Cycle, tentu, menjadi catatan menarik. Perusahaan ini berdiri akhir 1970-an, sudah 25 tahun lebih.

Sederet perusahaan homogen yg lahir pada masa itu, sebagian besar telah tewas, terpengaruhi bengisnya persaingan industri sepeda. Maklum, karakter persaingan di bisnis ini relatif rumit. Jorjoran diskon & harga adalah kenyataan yg wajar. Pasar sepeda jua sulit didekati menggunakan pendekatan pemasaran massal, sebagai akibatnya biaya pemasarannya lebih akbar. Apalagi, pada sektor ini amat gampang para pemain skala mini ikut masuk meramaikan pasar. Misalnya, bengkel-bengkel sepeda itu bisa menggunakan gampang merakit & menjual belasan unit sepeda baru.

Tak hanya itu, serangan berdasarkan pemain asing yg bergerak pada usaha ini pun tidak kalah hebat. Sebut saja dua pemain kawakan dari Jepang, PT Federal Cycle Mustika (FCM), dan PT Toyo Asahi Bicycle. FCM, amat militan memasarkan produknya, & sepeda merek Federal yang dipasarkannya sekarang telah merambah hingga ke pelosok, bersaing ketat dengan Wim Cycle.

Ditambah kenyataan, secara keseluruhan gambaran produk sepeda makin surut, terutama sesudah hadirnya alat transportasi yg lebih otomatis, simpel & terkini, yakni sepeda motor. Maka, manajemen Wim Cycle, PT Wijaya Indonesia Makmur Bicycle Industries (WIMBI), harus benar-benar cerdik menghadapi situasi pasar yang sangat keras.

Dari sisi harga, sebenarnya harga jual Wim Cycle relatif sama dengan produk sepeda modern lainnya. Sepeda merek Federal contohnya, pula dipasarkan seharga kurang lebih itu. Manajemen Wim Cycle nampaknya sengaja tak memakai strategi harga menjadi sennjata andalan untuk memenangkan persaingan.

Ada sejumlah elemen penting yg sukses dikembangkan dalam pemasaran Wim Cycle. Pertama, dari strategi membidik target. Wim Cycle membidik konsumen usia 8-15 tahun, meski kelas usia pada atasnya pula dilayani. Dengan taktik ini, Wim Cycle sanggup meraih konsumen yg selalu baru. Selain itu, pemilihan target pasar ini juga sebagai deferensiasi yg menguntungkan, buat menghindari perang dengan sepeda-sepeda yang dibentuk pemain lokal di masing-masing wilayah yang rata-rata menyasar segmen dewasa. Apalagi, menciptakan sepeda buat orang dewasa lebih gampang dibanding sepeda remaja & anak-anak, lantaran tak membutuhkan poly aksesori & mainan.

Strategi targeting tersebut lalu dipadukan menggunakan taktik produk. WIMBI berusaha memosisikan sepedanya menjadi produk yg bergerak maju, kreatif, belia & modis (fashionable). Tak heranlah, produk-produk Wim Cycle terlihat lebih ngejreng dan warna-warni, cocok menggunakan kesukaan anak-anak dan remaja. "Kami ingin membarui karakter sepeda yg terkesan tua & stagnan," ujar Ali. Tak berhenti pada situ, produknya terus jua diperluas dan diremajakan, supaya sesuai menggunakan tren gaya dan hasrat konsumen.

Kini, WIMBI berbagi 3 jenis sepeda: BMX, MTB, & Mini. Masing-masing jenis dibagi menjadi 7 varian dari ukuran. Masing-masing berukuran mempunyai aneka ragam contoh dari warna, desain stiker dan desain kerangka. Belum termasuk perbedaan varian, karena beda aksesori, seperti: bel elektronika, reflektor, tas, dan sebagainya.

Total, varian produk Wim Cycle 100 lebih. "Ke depan, kami tetap bermain di contoh. Di sana masih terbentang luas lahan kreativitas baru," Ali mengungkapkan. Dari sisi ukuran ban, sekarang WIMBI mempunyai varian 12, 20, & 16 inci, 18, 24 dan 26 inci. Sejak tahun 2000, WIMBI bahkan memasuki segmen pasar baru, yakni sepeda roda 3 (three cycle).

Nampaknya, manajemen WIMBI sengaja berakibat taktik produk menjadi elemen pemasaran yg paling diandalkan. Tak heran, berdasarkan sisi produk, Wim Cycle dibuat sahih-benar beda. Pengembangan produk baru dilangsungkan dalam daur yang cepat, ditargetkan selalu mendahului kompetitor. Manajemen WIMBI menerapkan tip unik buat melahirkan inovasi produk baru.

Menurut Ali, pihaknya berusaha terus mengamati tren produk sepeda tidak hanya level pasar Indonesia, tapi juga pasar internasional. Caranya, minimal dua kali dalam sebulan, pimpinan puncak WIMBI -- kini dipanggul oleh generasi ke 2, Andee Widjaja -- mengunjungi galat satu berdasarkan empat negara: Taiwan, Amerika Serikat, Inggris atau Kanada. Tujuannya, mengumpulkan ide dan konsep produk baru.

Sekarang, bila pada rata-homogen, jeda kelahiran antarproduk Wim Cycle tidak lebih berdasarkan tiga bulan. Artinya, tiap 3 bulan sekali setidaknya lahir satu produk baru. Malahan, berdasarkan Ali, terdapat kebijakan internal: dalam satu tahun Wim Cycle harus melahirkan desain minimal 60 contoh yang diejawantahkan dalam bentuk variasinya. Hanya, Ali mengakui, tidak semua produk dilempar ke pasar. Sekitar 83% tidak dilahirkan, lantaran dievaluasi tidak sesuai menggunakan ciri pasar.

Melahirkan produk dengan daur cepat & inovatif seperti itu jelas tak mudah. WIMBI sendiri melakukannya karena tak punya pilihan lain, demi menyesuaikan karakter produk Wim Cycle yang modis, & buat menghindari kejenuhan pasar. Maka, agar merangsang lahirnya wangsit inovatif, secara internal WIMBI berusaha menciptakan atmosfer korporat yg dinamis dan merangsang munculnya inspirasi inovatif. Misalnya, kepada para karyawan diberikan akses Internet, supaya bisa menggali pandangan baru & objek inovasi. Kemudian, disediakan jua majalah desain motor & mobil, serta majalah Troyley Design. "Kami ingin para awak desain dan pemasaran nir mandek," ujar Ali.

Bisa jadi, langkah inovasi yang dilakukan WIMBI menggunakan mempercepat lahirnya produk baru terkesan ambisius. Sebenarnya, langkah itu dipilih manajemen WIMBI menurut pengamatan & pengalaman masa lalu. Bila dikilas kembali, kurang lebih pertengahan 1980-an, industri sepeda mulai menerangkan tanda-pertanda kemunduran.

Tepatnya tahun 1976, pasar sepeda menghadapi kenyataan bangkrutnya puluhan pemain yg sebelumnya aktif menggarap pasar. Pasar tak lagi menyerap. Beberapa produsen sepeda berkapasitas akbar yang masih bertahan, tahun-tahun itu mulai mengambil kebijakan penciutan skala bisnis (downsizing). Tak urung, Hendra Widjaja, pendiri Wim Cycle yang waktu itu bergelut di bisnis suku cadang sepeda, pula terkena dampaknya, yakni bisnisnya yang berbendera CV Indonesia Makmur bangkrut.

Pasar sepeda saat itu indolen. Ironisnya, persaingan yg terjadi justru makin ketat menggunakan hadirnya sejumlah produk sepeda yg dipasarkan kalangan industri rumahan. Sepertinya, tak terdapat jalan lagi ke depan selain berganti bisnis. Melihat kenyataan itu, Hendra berusaha tidak patah arang. Tak ingin larut dalam kesedihan karena bangkrut, Hendra lalu terbang ke Kanada, Inggris, Alaihi Salam & Taiwan (pusat sepeda global). Bukan untuk rekreasi atau melepas penat, melainkan mencari inspirasi usaha baru. Ia mencoba mengamati perkembangan usaha sepeda di luar negeri. Dari sinilah Hendra menemukan konklusi penting, yg kemudian ternyata menyuntikkan motivasi baru yg membangkitkan bisnisnya.

Dari perjalannya itu beliau menyimpulkan, sebenarnya jenuhnya pasar sepeda di Indonesia bukan semata-mata faktor eksternal: persaingan ketat atau daya beli masyarakat yg tidak mendukung. Namun, diakibatkan para penghasil yang kemarau penemuan. Pembuat tak sanggup melahirkan produk-produk yang sanggup merangsang tumbuhnya permintaan baru. Produk sepeda hanya itu-itu -- mini , jengki dan kumbang -- dengan ekspresi rona yg cenderung kelam (hitam atau hijau tua). Maka, dia memutuskan masuk ke bisnis sepeda menggunakan konsep baru, produk sepeda yang memiliki kesan muda, fungky, bergerak maju dan modis.

Tahap pertama, diproduksi jenis BMX 20 inci, mengikuti tren perkembangan di luar negeri. Hendra sadar, buat menyukseskan pemasaran bukan pekerjaan gampang. Dari segi permesinan tak ada kasus, lantaran sudah mempunyai mesin memadai & modern, didatangkan menurut Jerman & Taiwan, berkapasitas produksi 60-100 ribu unit/bulan. Tantangannya, justru bagaimana pihaknya mampu kreatif dan inovatif, supaya produk-produknya lebih modis, tidak sinkron menurut kebanyakan sepeda lainnya. Juga, bagaimana cara mengomunikasikan, karena waktu itu media iklan cetak dan elektronik belum lazim dilakukan pemasar sepeda.

Tak ada alternatif, penetrasi pasar dilakukan perlahan-lahan. Sebagai langkah awal, ketika itu tiap bulan sengaja diproduksi 10 unit saja. Produk itu diperkenalkan langsung dalam 10 agen & beberapa toko sepeda terutama pada Surabaya. "Ternyata, respons pasar luar biasa, sampai kami kewalahan melayani," Ali menuturkan. Tidak menyia-nyiakan momentum, sesudah itu pemasaran Wym Cycle bak tancap gas. Distribusinya segera dibentuk merata pada seluruh Nusantara.

Tak bisa dilupakan, sebenarnya kinerja Wim Cycle yang terus remaja hingga kini , tidak tanggal dari strategi komunikasinya. Langkah kenaikan pangkat yang dilakukan relatif mengena, baik promosi above the line juga below the line. Iklannya mencerminkan produknya yg fungky & jenaka. WIMBI juga mendukung lomba-lomba balap sepeda. Bahkan karena itu lalu ada kesamaan pasar baru: membuahkan sepeda menjadi wahana adu ketangkasan. Kecenderungan itu tentu saja berdampak positif bagi WIMBI.

WIMBI menyelenggarakan jua aktivitas fun bike, lomba ketangkasan contohnya BMX Game, & bermitra dengan sekolah-sekolah pada pensponsoran. Dari segi promosi, dibanding penghasil lain WIMBI termasuk berani tampil terbuka, tak sekadar bergerilya melalui jalur distribusi. Tiap tahun tidak kurang dari Rp 6 miliar dikucurkan buat promosi.

Di lini distribusi, manajemen Wim Cycle pun melakukan perubahan mendasar, terutama soal sistem keagenan. Rata-homogen penghasil memakai model kuantitas diskon , tapi oleh WIMBI diubah sebagai sistem insentif poin. Caranya, tiap kali dealer -- sekarang jumlahnya 150 dealer -- mengambil 50 unit sepeda, maka memperoleh 1 poin (1 unit sepeda). Cara ini dipilih, lantaran menggunakan mekanisme kuantitas diskon justru membuat pasar tidak terkendali. Masing-masing dealer berlomba mengejar omset tinggi, sehingga harga di pasar gonjang-ganjing.

Dengan sistem baru tadi terbukti pemasarannya lebih lancar. Dari tahun ke tahun penjualannya makin meningkat. Bila dirata-homogen, 95% produk WIMBI selalu diserap, 5% sisanya terserap tapi secara perlahan. Tahun 2002 berhasil mengantongi penjualan 350 ribu unit. Atau, 31,8% pangsa pasar sepeda -- realisasi produksi sepeda nasional 2002 sebanyak 1,1 juta unit per tahun (Depperindag). Omset ritel Wim Cycle kurang lebih Rp 260,75 miliar. Nilai itu cukup wajar, karena WIMBI pula meraih omset menurut ekspor, bahkan kini mencapai 20% nilai pasarnya. Ekspornya tidak kurang ke 19 negara -- ke Arab Saudi, Jerman, Belanda, Alaihi Salam, Yunani, Kanada, Inggris, & negara-negara Eropa. Di Kanada contohnya, sejumlah ritel kenamaan misalnya Canadian Tire, Sears, Bay, Eaton's, & Toys R Us adalah pelanggan setia WIMBI. "Tahun 2003 kami targetkan total penjualan 450 ribu unit," ujar Ali optimistis.

Bila disimak, sebenarnya langkah Wim Cycle seperti Benetton yang sukses meremajakan bisnis garmen. Ketokohannya dalam meremajakan bisnis sepeda bisa sebagai pelajaran. Hanya saja, bukan berarti strategi pemasarannya tidak mengandung kelemahan. Terutama dari sisi distribusi, selama ini WIMBI berakibat dealer independen sebagai urat nadi penyaluran produk, & hanya diberi mainan berupa insentif poin, pertemuan, & tur gratis ke luar negeri. Lambat laun, strategi ini mampu musnah dengan hadirnya pemain yang lebih berani. Jika itu terjadi, beliau mampu digeser dan hanya dimasukkan dalam gudang para dealer.

Sebab itu, lebih baik WIMBI menyelidiki genre produknya hingga ke tangan konsumen. Misalnya, dibuat struktur baru, menggunakan dimunculkannya penyelia representatif. Seorang penyelia representatif membawahkan 30 dealer, misalnya, & ia bertanggung jawab atas kinerja dealer, serta secara terencana mengirim pesan ke WIMBI. "Kalau nir begitu, Wim Cycle sanggup kalah berdasarkan sepeda Cina, yg mempunyai harga lebih miring sekitar 15%-20%," Chen menegaskan.

Selain itu, ketika pasar Wim Cycle diperlebar, jangan hanya segmen anak-anak (usia 6-15 tahun), bukan saja akan mengakibatkan kekerdilan, akan tetapi sebagai batu pijakan pesaing memasuki segmen lain. Lama-kelamaan, bukan nir mungkin Wim Cycle akan berada dalam kondisi terkepung. Segmen pasar dewasa misalnya, usahakan pula digarap serius, apalagi segmen ini menjanjikan omset yang tidak kecil, lantaran mulai tumbuh pencerahan kesehatan pada kalangan profesional.

Vichai Srivaddhanaprabha, owner of Leicester City Football Club, is the fourth richest man in Thailand. But his generosity extends beyond borders.

The duty-free billionaire behind Leicester City’s Premier League title is a hit with fans and royalty alike – and he now stands to cash in on one of football’s greatest fairytales.

Polo-loving Vichai Srivaddhanaprabha, 58, rubs shoulders with celebrities and his surname, meaning “light of progressive glory" was bestowed by Thailand’s revered King Bhumibol Adulyadej.

But the bespectacled Thai tycoon also displays an unerring common touch, dishing out free beer and doughnuts at Leicester’s King Power Stadium, where he lands his helicopter in the centre circle.

Despite his popularity, Vichai remains enigmatic as he rarely gives interviews, preferring to let his son, Aiyawatt, known as “Top", act as the family frontman.

“He’s (Vichai) a successful businessman and he tried to challenge himself to get something done," Top, Leicester’s vice-chairman, told AFP in Bangkok last month.

“He said, I think two or three years before, that he wants the team to be a success in the Premier League, and now we are."

The avuncular Vichai has carefully navigated Thailand’s treacherous political waters of recent years, while taking his King Power empire from strength to strength.

He has built an estimated fortune of $2.9 billion since establishing King Power in 1989 – starting with a single shop in Bangkok.

With the company name emblazoned across the Leicester shirt and stadium, Vichai is now well placed to leverage football success into global recognition for his brand.

And as Premier League champions, Leicester’s share of next season’s $7.4 billion TV deal will be several times more than Vichai first paid for the club.

Leicester supporters quickly warmed to Vichai after he bought the then Championship strugglers for an estimated 40 million pounds ($58 million) in 2010.

The devout Buddhist is a firm believer in the power of karma, flying in Thai monks to bless Leicester’s pitch and give their players lucky amulets.

And while pumping tens of millions of pounds into the team, club debt and infrastructure, Vichai has spent judiciously.

Leicester’s success has been crafted from teamwork and endeavour, and the astute leadership of manager Claudio Ranieri, rather than an expensive squad of stars.

“The success of Leicester city, it’s because of Mr. Vichai," said Thai FA chief Somyot Poompanmoung, who has known the billionaire for more than 30 years. “He takes care, or he looks after his players, or his team, like a father looking after his children. He is very close to the players."

Vichai rose from relative obscurity, flourishing during the last decade of political upheaval in Thailand, a country where big contracts follow political loyalties.

King Power hit the jackpot in 2006 when it won the duty-free concession at Bangkok’s cavernous new Suvarnabhumi airport, and with it a captive market of tens of millions of travellers.

In 2007, a year after ex-premier Thaksin Shinawatra, Manchester City’s former owner, was dumped from office in a coup, Vichai saw off legal moves to break his duty-free monopoly.

In a kingdom where connections count, Vichai now firmly belongs to the royalist establishment that turfed out Thaksin. His family received its royal surname in 2013.

“On the political side, any business that could win long-term government concessions in Thailand would not lack for political know-how," said Pavida Pananond, an academic at Thammasat University’s Business School in Bangkok.

“The fact that Khun Vichai is often seen with celebrities and royalties, Thai and international, confirms that his contacts list is hard to match," she said, using his Thai honorific.

Before football, Vichai’s first sporting love was polo,the pursuit beloved of the international elite, and both he and Top are accomplished players.

Vichai boasts a lifetime membership at London’s Ham Polo club, frequented by the British royals, and has a stable of horses and players on retainer in Bangkok.

“Khun Vichai is very smart," said Sak, a Thai employee at the cavernous King Power mall in downtown Bangkok. “He is making Thailand very proud."

Vichai Srivaddhanaprabha is arguably the coolest and definitely the most generous football club owner on the block.  Ever since his club, Leicester City did the impossible and won the English Premier League, the boss himself has been on a winning spree. He just won £2.5 million at a casino in Leicester the other day and the timing was perfect since he spent quite a bit buying all his players Mercedes cars, besides other lavish treats.

Sharing perks of his fortune is something that Srivaddhanaprabha is excellent at. He famously flew his private jet (which he bought from Bernie Eccelstone) to Rome to celebrate his mum’s 96th birthday.  People at Leicester too are at the receiving end of his generosity as he buys fans of his club beer and food all the time.

It is no surprise then that Srivaddhanaparbha, simply known as Vichai to friends is lavish with his lifestyle too. He always commutes by chopper when he has to go to the stadium to see his team play- often landing in the middle of the field.

After buying Leicester City in 2010, it is said that he would often be seen entertaining powerful friends — mostly politicians and dignitaries in the stadium. It was also not uncommon to see him over-ordering expensive wine for friends and leaving bottles unfinished.

And he is extremely superstitious too as Buddhist monks always bless the pitch before kick-off. It has been reported in the English press that the Leicester boss doesn’t let any female employees near the monks —to avoid temptation. It’s also speculated that some staff were unhappy with him because of the tone he used, but many say it’s a cultural difference and he has no intentions of being deliberately rude.

Ranked by Forbes as Thailand’s fourth richest man, Srivaddhanaprabha, 58 is worth $3.2 billion and his fortune comes from a duty-free empire. He reportedly enjoys a monopoly in Bangkok’s Suvarnabhumi and Don Muang airports and enjoys extremely close ties to the royals and the politicians in Thailand and that has paved the way for his business empire, King Power, to grow.

He is also very generous with his donations when it comes to supporting charities that have the royal family as their patrons. A huge celebrity in his country, he likes to be seen as a brand ambassador for Thailand. That last name, Srivaddhanaprabha, is actually a title that was bestowed upon him by the king of Thailand. It name means, ‘light of progressive glory’. The title was later officially converted into a surname.

A father of four, he certainly loves the English way of life as three of his children were schooled in England and he has a home in Berkshire. While he loves to watch his team play soccer, he also loves playing polo, owns dozens of ponies and also sponsors the All Asia Cup.

As the funding of infrastructure projects can not be financed entirely by the State Budget (APBN), Jokowi-Jusuf Kalla administration  are likely to tighten the selection of potential investors who are interested to invest in Indonesia. The policy is based on the power plant development project from the previous government which was only 73 percent that can be completed up to the deadline in 2014 as the lack of seriousness of potential investors in building the plant.

Kalla said, the government would allow foreign investors to meet the three demands. Three of these conditions is, to create jobs for the people who were in the vicinity of the project is done, increasing  revenue,  create added value for the economy of Indonesia.

We will help them (investors) as long as they meet these things. We will also provide ease of regulation and bureaucracy for entrepreneurs is also heeding the government's priorities. In addition, we also ask them to remain in compliance with regulatory guidelines that exist and still pay taxes, "said JK.

He confirmed that the government would act decisively to investors who do not meet the direction of the government." Discipline is also important, because of the discipline, all matters will go more smoothly. For example, we will take firm action against the mining company which is slow in making the smelter. The choice is two, take it or leave it. Respect regulations in Indonesia, "he said. JK hope between government and private sector there should be a common understanding  to create a win-win solution." The important thing we can work simultaneously, open to one another, and do effective work, "he added.

In the midst of the global economic slowdown, Indonesia still be an exciting investment destination. The Investment Coordinating Board (BKPM) recorded an investment commitment or consent principle in Indonesia to grow 119% by January 2016 when compared with the same period in kemudian. It meants, there is a surge in the value of investment of IDR 94 trillion to IDR 206 trillion. It was announced by Head of BKPM Franky Sibarani told reporters in Jakarta.

"The increase can not be separated from political stability and security. Commitment investors strongly influenced by the good business climate". Further Franky said, of the investment commitment, the percentage of domestic investment rose 261% with a share of 19%. Foreign capital investment also grew 101% with a share of 81% of the total license in principle

Business sectors which attractive to investors are  power generation, real estate, mining, waste management, and electronic industries. Deputy BKPM Control Azhar Lubis added decline in investment commitments occurs only in the maritime sector and shipping industry by 43% to IDR 49 billion, as well as labor-intensive industries, textiles, and footwear were down 18% to IDR 4 trillion.

British Chamber of Commerce Chairman Adrian Short admits the high passion of foreign investors to Indonesia. Nielsen kuesioner on business confidence in the country showed that of 170 businessmen European Union 50% of them as an investment destination Indonesia positive in 2015 and predictions of 2016. "About 71% of employers in targeting the infrastructure of the sector, tourism 60%, food 54% , retail 52%, and fisheries 43%. "

The increasing investment commitments, as view of BCA Bank economist David Sumual, prove that the package of infrastructure policy is awaited by foreign investors. "It must be guarded. If the investment interest is realized, it will create new jobs. "

Japanese investors committed to expand investment in Indonesia. However, there is a requirement that they submit the addition of infrastructure facilities. They are interested to invest in Karawang City, West Java.

Indonesian' Minister of Industry said that Japanese businessmen had asked prepared the ground for additional investment. "Japan business people Japan called land of 3,000 hectares in Karawang for expansion over the next 15 years. They also asked for additional infrastructure such as shipping ports close to the site," the minister  said. Japanese businessman chose Karawang as their investment base because since last few years since the region has became the location of Japanese investment in Indonesia.

Related to problem of shipping port, the Indonesian central government and the local government is developing an international port in Cilamaya, Karawang. The 200 hectares port is planned to be operational in 2017. "They need to secure the plan," said the Minister.

Chairman of the Indonesian-Japan Asociation, Yasuo Fukuda said, in general, Japanese investment in Indonesia continues to increase from year to year. The impact, the land requirement is also increasingly becoming an important addition to the provision of adequate infrastructure. However, Japanese businessmen are having trouble finding land for industry that have  are eligible in terms of infrastructure. "So we asked Indonesian government to provide adequate infrastructure," said the former prime minister of Japan.

The Indonesian minister realizing the difficulties of investors, including from Japan. Because the growth of industrial land and infrastructure is not as fast as the growth of incoming investment. But he pledged to push for needed infrastructure investor considering Indonesia is now the status of the country as main investor destination  in Southeast Asia. "They prefer us than Thailand," he said. While the Director General of International Industry Cooperation Indonesian Ministry of Industry Agus Tjahajana added, Japan investors pledged to continue to encourage their investment in Indonesia. But they also requested us to make easier in terms of getting land.

In addition, he said the Japanese investors also need to secure the supply of energy such as electricity, fearing a shortage of supply for their production activities. This thought is very important because the Japanese government itself asked for their industry players to strengthen its investment in Indonesia. "Basically, there will be more investment in some sectors such as automotive and electronics for ," said Agus.

Data from Investment Coordinating Board (BKPM) refer to Japanese investment is the second largest of about US $ 1.8 billion. Or approximately 10% of the total foreign investment into Indonesia.

There are quite a lot of business opportunities in Indonesia that can be done by foreign investors. In this case when we talk of investors who will invest as USD 40 million or above. Here are so many businessmen and companies that actually know some very lucrative business opportunity, but, unfortunately, they do not have enough capital to work on the business. Of course, it will be a goldden opportunity for foreign investors to work together with local players in the for-profit business together.

Really some Indonesian businessmen have good competence, but less money to capitalize. If they get enought capital, the will run the business and get good profit together with investor.

Here are 10 areas of business that Indonesian businessman now tend to require co-investor/capital partners :

1. Power generation

dua. Smelter project in mining sectors

3. Real estate developer (housing and apartment)

4. Hotel and mixed used developer

5. Telecommunications network, fiber optics, IT infrastructure

6. Fishery/shrimp business/agribusiness/feedlot

7. Banks and financing companies

8  Shipping

9. Infrastructure (public water, waste, etc)

10. Manufacturing company

thanks - wingdarmadi@gmail.com

Gaya hidup wisata dan sentimen positif bisnis tour and travel dalam dua tahun terakhir telah meningkatkan  optimisme pengelola Arvada Corporation terhadap masa  depan bisnis hospitality di Indonesia, khususnya bila melihat prospek empat tahun kedepan. Keyakinan itu  berdasarkan realisasi pertumbuhan unit-unit bisnis dalam  Arvada Corporation yang dua tahun terakhir tumbuh pesat. Baik pada unit bisnis yang bergerak di bidang  laundry, spa dan kecantikan, resto kafe, serta konsultan strategi dan investasi  perhotelan.

Tahun ini perusahaan hospitality asal Surabaya ini yakin  bisa meraih pertumbuhan tahunan diatas 20%. "Potret  makro ekonominya sangat kondusif. Keamanan makin  terjamin dan juga makin berkembangnya layanan-layanan pendukung wisata yang bersama-sama ikut membangun  kemajuan industri wisata," jelas Nanang Supriadi,  Managing Director Arvada Corporation.  Optimisme Nanang  cukup berdasar. Untuk beberapa ceruk industri yang sudah  matang (mature) saja, pertumbuhan tahunan bisa diatas 6  persen. Merujuk data dari Asosiasi Perjalanan Asia  Pasifik (PATA), Nanang menyebutkan tingkat pertumbuhan  tahunan (Avarage Annual Growth Rate) bisnis wisata  di ASEAN tahun 2016-2020 diperkiran lebih dari 6,8  persen.

Tahun 2015 lalu kawasan ASEAN menerima sekitar 107 juta kunjungan wisatawan. Pada tahun 2016 kawasan ini  diperkirakan akan menerima 115 juta kunjungan. Dan pada  tahun 2020 akan menerima 147,8 juta kunjungan. Dengan demikian, rata-rata tingkat pertumbuhan tahunan (Avarage  Annual Growth Rate/AAGR) sebesar 6,8 persen di kawasan  ini. Sebagian besar wisatawan (60%) berasal dari  negara-negara Asia sendiri (intra-Asia). Realisasi  pertumbuhan itu bisa lebih tinggi dari proyeksi tersebut  karena saat ini masing-masing anggota negara ASEAN sibuk  bersolek diri menata industri wisatanya, menyongsong  dijadikannya ASEAN sebagai destinasi tunggal (visa  tunggal).

Arvada Corporation sendiri selama ini memang hanya fokus mengembangkan bisnis hospitality. Perusahaan asal  Surabaya ini didirikan Nanang Supriadi tahun 2012.  Sebelum membesut Arvada Corporation, Nanang lama berkecimpung di dunia perhotelan, terutama berkarir di  beberapa perusahaan managemen perhotelan internasional  yang ada di Indonesia. Nanang juga sempat tiga tahun bekerja untuk sebuah group konglomerasi dimana ia  diminta memimpin pengembangan sejumlah hotel milik group  itu yang ada di Indonesia, China, Singapore, dan  Hongkong.

Nanang melihat tren positif bisnis hospitality di  Indonesia dan pertumbuhannya yang sangat signifikan,  baik dari sisi jumlah pemain yang terjun di dalamnya  maupun diferensiasi layanan yang ditawarkan para pemain.  Unit-unit unit-unit bisnis Arvada Corporation sendiri  juga ikut tumbuh seiring pertumbuhan bisnis secara umum.  Antara lain bisnis spa dan kecantian (Dauni Spa), bisnis  industrial laundry (Trust Clean), resto kafe (LLoris)  serta konsultan investasi dan pengembangan hotel (Arvada  Hospitality).

Dauni Spa & Beauty House yang bergerak di bidang  pelayanan spa dan perawatan kecantikan, misalnya sudah  membuka cabang di Aston Anyer, Holiday Inn Express  Surabaya dan Varna Hotel (Surabaya). Selain itu juga sedang dalam tahap konstruksi untuk membuka cabang baru  di Kota Bali, Bandung, Menado, Semarang, Batu, Pontianak  dan Luwuk (Sulsel).

Konsep Dauni Spa cukup unik karena menawarkan layanan spa kelas premium namun dengan affordale  pricing dan  selalu memilih hotel sebagai lokasi pusat  layanannya. "Cukup banyak pemilik hotel yang menyerahkan pelayanan spa bagi tamu-tamunya ke Arvada. Kami tawarkan konsep Dauni ini, dimana all in kami yang mengurus dan pemilik hotel tinggal menerima profit sharing," ungkap  Nanang.

Pertumbuhan positif juga terjadi pada divisi layanan  jasa laundry industrial, Trust Clean. Trust Clean  menyediakan jasa layanan laundry khusus untuk pelanggan industri dan selama ini banyak melayani pelanggan hotel  bintang empat dan lima di Jawa Timur. Tak kurang dari 15  hotel yang menjadi pelanggannya. "Sebenarnya ada  beberapa pemilik hotel dari kota lain yang juga meminta  kita membantu laundry & cleaning untuk hotel mereka,  namun khusus untuk laundry and cleaning, kapasitas kami masih difokuskan di Jawa Timur," kata Nanang.

Perkembangan  positif juga terjadi pada Lloris Cafe yang belakangan  jumlah cabangnya makin banyak karena Nanang membuka peluang bagi investor lain untuk memiliki kafe sendiri  dengan pola franchise atau waralaba. Tapi dimungkinkan juga dengan konsep kerjasama bagi hasil.  Kedepan, untuk pengembangan Lloris Cafe, Nanang akan menggandeng entrepreneur di kota-kota lain yang ingin bersinergi bersama berbisnis kafe/resto.

Sementara itu, divisi Arvada Hospitality, selama ini lebih banyak berperan  sebagai konsultan untuk para  pemilik hotel, baik di bidang strategi pengembangan,  pemasaran, investasi maupun perencanaan desain  arsitektural hotel. "Kami juga biasa diminta membantu  pemilik hotel yang asetnya sudah cukup tua untuk  direlauncing. Karena relaunching aset lama biasanya  cukup rumit dan faktanya banyak hotel yang gagal meski  sudah relaunching," ungkap Nanang yang pernah berkarir di hotel group Aston, Hyatt Regency, Aryaduta Hyatt, Pulau Umang, Hotel Jatra dan Melia Purosani ini.

Arvada belum berencana membuka bisnis manajemen hotel seperti jaringan manajemen hotel yang  sudah eksis seperti Harris, Santika, Aston, Dafam, dan  sejenisnya. "Kami tidak mau bersaing dengan mereka,  melainkan justru ingin bersinergi dan saling melengkapi dengan mereka.  Masing-masing pemain kompetensi dan keunggulannya,  Arvada justru ingin mendukung bisnis mereka dengan kompetensi yang sudah dimiliki Arvada," jelas  Nanang.

Banyaknya kasus cyber crime dan juga makin kuatnya permintaan perusahaan-perusahaan di Indonesia terhadap keamanan sistem TI (IT security), menjadi ladang bisnis yang semakin menarik bagi perusahaan-perusahaan provider layanan IT security. Tak heran bila para vendor TI besar pada umumnya memberikan servis di bidang tersebut. Salah satu pemain asing yang kini  makin aktif menggarap pasar Indonesia adalah Arim Technologies (Arim Tech).

Sudah setahun hadir di Indonesia, Arim Tech yang berpusat di Singapura itu sekarang lebih aktif dalam penetrasi pasar. "Kami fokus di bidang IT security dan punya beberapa layanan penting untuk perusahaan-perusahaan Indonesia," kata Ivan Goh, CEO & Co-Founder Arim Technologies, saat diwawancara di kantornya.

Menunjuk data dari 'State Of The Internet Report', Ivan menjelaskan, saat ini Indonesia menempati urutan kedua di dunia dalam hal tingginya serangan siber. Posisi Pertama ditempati China, kemudian bertengger di posisi ketiga adalah Amerika Serikat, diikuti Turki dan Rusia. Data itu paralel dengan temuan dari Security Incident Response Team on Internet Infrastructure (SIRTI) yang menyatakan bahwa pada tahun-tahun sebelumnya serangan siber diantara di Indonesia sudah diatas 45 juta serangan/tahun.

Artinya, keamanan TI dan cyber di Indonesia berada pada posisi yang sangat mengkawatirkan. Problemnya, melacak para peretas dan penjahat siber itu bukan sesuatu yang mudah. Mereka bak hantu di malam hari yang sulit dideteksi keberadaannya. Sebab itu, bagi perusahaan-perusahaan besar di Indonesia yang menyimpan data-data penting dalam kegiatan bisnisnya, tentu saja lebih baik melakukan langkah prefentif dengan cara memperkuat tembok pertahanan sekuriti sistem TI-nya ketimbang dibobol di kemudian hari.

Membidik segmen korporasi dan organisasi besar di Indonesia, Arim Tech berasal dari Singapura dan baru kemudian melebarkan penetrasinya ke Indonesia. Arim Tech didirikan oleh tim yang sudah lama berkutat di bisnis IT security. Ivan Goh, misalnya, sebelum mendirikan Arim Tech pernah lama berkarir sebagai eksekutif di Alcatel dan SAP.

Ivan menjelaskan, salah satu yang membedakan Arim Tech dengan perusahaan kompetitornya, perusahaannya tak hanya sebagai implementor produk saja atau membuat produknya, namun terlibat dari awal pengembangan solusi hingga selesai implementasi sebuah project. Dengan kata lain, walaupun implementasinya mungkin bermitra dengan pihak lain, namun sebagai project leader tetap dilakukan oleh tim Arim Tech. Selain itu dari sisi produknya, Ivan menegaskan bahwa produk yang dikenalkannya di Indonesia merupakan teknologi inovatif dan dapat menyesuaikan dengan ancaman siber yang semakin berkembang.

Arim Tech siap membantu klien sebagai penyedia layanan untuk mengelola piranti keamanan dan sistem, antara lain seperti mendeteksi intrusi, virtual private network, enkripsi, spam blocking, pemindaian kerentanan, uji coba keamanan siber, prevensi kehilangan data, forensik data, dan layanan anti virus. Dengan keberadaan layanan Arim Tech, Ivan berharap agar kliennya lebih fokus pada pertumbuhan bisnisnya, tanpa terganggu teror ancaman siber yang bisa berakibat fatal bagi bisnis klien.

Yang jelas,  dalam menggarap bisnis IT security di Indonesia, Arim Tech tidak sendirian. Selain sudah diperkuat 15-an personel tim, Arim Tech juga bekerjasama dengan mitranya. Misalnyadengan  PT Jaringan Intech Indonesia yang biasa menjelankan implementasi sistem, dan juga dengan vendor-vendor asing yang menjadi mitra seperti Ensilo. Ivan yakin bahwa kiprah Arim Tech di Indonesia akan sukses seperti yang sudah ditargetkan timnya.

Untuk meningkatkan gairah penjualan produk dalam negeri,  pada tanggal 3-5 Oktober 2016 akan diselenggarakan Pameran BELI INDONESIA. Pameran akan berlansung tiga hari, berlokasi di Kompleks SMESCO, Jl Gatot Subroto, Jakarta. Pameran diprediksi akan berlansgung sangat meriah, , peserta pameran terdiri dari berbagai jenis produk, jasa dan merek yang asli buatan dalam negeri atau produk Indonesia.

Acara pameran ini juga dilaksanaan bersamaan dengan event Konggres Beli Indonesia yg pula berlokasi pada lokasi yg sama. Pada event sebelumnya, tahun 2011, Konggres Beli Indonesia dihadiri 15.000 orang peserta yang homogen-rata pengusaha belia berdasarkan seluruh penjuru Indonesia. Acara ini tentu bukan hanya buat sebagai ajang unjuk semangat & bukti kecintaan produk dalam negeri, namun pula sekaligus diharapkan muncul transkasi & usaha dari pertemuan para peserta yang terjadi. Maklum, jumlah hadirinnya memang ribuan. Baik berdasarkan kalangan mahasiswa, pesantren, pengusaha muda, dan beberapa bupati dan ketua daerah yang memang komit pada mengelorakan penjualan Produk Asli Dalam Negeri.

Pameran BELI Indonesia bagian dari upaya buat menaikkan daya saing produk lokal. Gerakan Beli Indonesia dilakukan guna terus menggalakkan rakyat supaya sudi membeli hasil produksi pada negeri. ?Gerakan ini dibuat buat membentuk pencerahan kolektif masyarakat agar lebih menyayangi produk dalam negeri. Ini memang nir gampang karena kita telah dibanjiri produk luar. Lantaran itu kita perlu melibatkan banyak pihak,? Kata Ketua Panitia Kongres Gerakan Beli Indonesia, Iskandarsyah Siregar.

Lebih lanjut Iskandar menyampaikan, kongres ini sekaligus untuk menyatukan visi kejayaaan ekonomi Indonesia melalui tiga ?Sikap usaha bangsa yaitu, membeli produk Indonesia, membela bangsa Indonesia & menghidupkan semangat persaudaraan. ?Intinya kita ingin menciptakan kemandirian ekonomi bangsa, melalui produk lokal,? Terperinci Iskandarsyah.?

??

Sementara itu, Pendiri Gerakan Beli Indonesia, Happy Trenggono menyebutkan, konsep gerakan ini bukan buat memasarkan produk. Melainkan, ingin menjadikan Indonesia sebagai bangsa akbar melalui kemandirian ekonominya. ? ?Gerakan Beli Indonesia bukanlah cara buat untuk berkompetisi atau atau menjual produk, tetapi kami hanya ingin membangun pencerahan masayarakat Indonesia buat membela bangsanya sendiri,? Ucap Happy.

?

Gerakan Beli Indonesia  akan mengadakan pameran, dimulai dengan agenda jalan sehat yang melibatkan sekitar 5.000 peserta, kemudian pameran produk lokal dengan target 10.000 pengunjung, serta diskusi publik yang diikuti oleh 1.000 peserta dengan menampilkan sejumlah tokoh.

Belum lama ini, lantaran tugas menulis naskah yg tidak terselesaikan dan meeting pada Kawasan Ancol, saya lalu menginap Hotel Mercure Ancol. Ini hotel bintang empat yg lokasi persis pada tepi bahari, di pantai utara. Lokasinya sahih-benar berbatas menggunakan bahari. Lokasi ada pada seberang Ecopark yg dulu lapangan golf Ancol.

Saya punya pengalaman yg positif ketika menginap di hotel ini. Hotel ini mampu buat urusan bisnis maupun famili. Bahkan mampu gabungan diantara keduanya. Pada hari-hari kerja, hotel ini poly dipakai kedap kalangan instansi pemerintah & swasta. Waktu aku sedang menginap disana, pula ada sebuah instansi pemerintah yg sedang mengadakan lokakarya nasional. Kami waktu itu hanya menempati ruang meeting buat 20-an orang lantaran memang meeting internal saja.

Untuk keperluan wisata dan menginap keluarga di weekend, jelas, hotel ini sangat cocok. Tahu sendiri, kawasan Ancol selalu ramai saat  weekend. Sudah menjadi pengetahuan semua orang jakarta. Tak heran stasiun TV di jakarta kadang juga bikin acara live di Ancol.

Mercure Ancol Hotel ini galat satu pilihan yang rupawan karena lokasinya dekat menggunakan DUFAN, Gelanggang Renang Ancol, SeaWorld & yg pasti: dekat menggunakan pantai. Kalau bosan pada kamar, kita bisa jalan-jalan di pantai Ancol yg kini sudah terkelola menggunakan baik.

Kalau mau menentukan kamar, saran aku , cobalah buat mengambil kamar yang terdapat pada lantai agak tinggi dan pastikan menghadap ke laut. Secara langsung saya tak suka memilih kamar yg menghadap ke lapangan Golf Ancol. Menurut aku , satu keunikan hotel ini khususnya diantara hotel yang lain di Jakarta merupakan terletak dipinggir pantainya. Berbeda menggunakan putri duyung Cottege, walaupun menghadap kepantai pula, akan tetapi kita nir mampu memandang secara luas lantaran nir bisa melihat dari tempat yg relatif tinggi. Karena itu saya akan lebih suka jika bisa menerima kamar yg menghadap bahari. Tapi bila tidak bisa, sebenarnya kita juga mampu melihat bahari menurut balkon hotel.

Penting, jangan lupa, untuk membawa kaos olahraga dan sepatu olahraga.  Anak istri juga minta bawa alat olahraga. Soalnya disana kita bisa jalan keluarga di sepanjang pantai sembari olahraga. Asyik deeh. Antara sport yang mendapat keringat plus semburan angin pantai.

Kamarnya juga ok. Ada beberapa pilihan. Restoran di lantai bawah juga menghadap laut. Bisa yang di indoor, bisa pilih outdoor. Saya pribadi lebih suka makan di ruang luar agar bisa mendapatkan angin laut dan bisa mendapat silir alami, bukan silir AC, AC mah di rumah juga bisa. Restoran juga sediakan menu yang cocok buat lidah kita. Hal yang juga menarik di Mercure adalah sarapannya. Prasmanan dan berbagai pilihan menu yang variatif. Anda bisa menikmati sarapan Anda di restoran yang menghadap ke laut, sehingga sarapan Anda pun bisa lebih santai. Anda tidak dibatasi ingin mencoba menu berapa saja, lumayan sebelum menjelajahi berbagai wisata di Ancol.  Di sana juga tersedia mushola yang sangat layak/bersih bagi kita untuk sholat pas jamnya.

Pengalaman aku menginap di hotel Mercure Ancol cukup memuaskan. Hotel berbintang empat ini cocok sebagai pilihan yg layak buat berlibur bersama famili di Ancol. Lokasi Mercure Ancol sangat strategis lantaran berada di pada kawasan Taman Impian Jaya Ancol, persis berada di sebelah Pantai Festival, sebagai akibatnya Anda bisa berjalan kaki ke Pantai Festival buat menghabiskan sore beserta bersama famili.

Mau renang? Hotel Mercure Ancol pula dilengkapi dengan kolam renang. Cocok buat anak Anda yg senang berenang. Kolam renangnya terdiri berdasarkan tiga macam kolam, bisa diakses secara perdeo & dimanfaatkan buat balita dan dewasa.

Disana juga disediakan  persewaan sepeda untuk tamu yang ingin berkeliling di area pantai, ada bar di tepi kolam, kolam renang dewasa dan khusus anak disediakan untuk menjamin keselamatan pengunjung yang membawa anak-anak. Internet tersedia dengan gratis di semu kamar dan tempat umum. Kesan saya, sebagai hotel berbintang lima, Mercure Convention Centre, kelengkapan dan pelayanannya baik dan cukup  memuaskan. Harga cukup terjangkau, mulai dari kamar Superior 441 Ribu, Twin superior Rp 567.000 sampai dengan kamar Deluxe dengan pemandangan laut Rp 855 Ribu.

Kesan Menginap Di Mercure Karawang, Asyik dan Ingin Kembali Lagi

Pengalaman Saya Menginap di Hotel Mercure Ancol

Strategi Jaringan Hotel Ibis Agar Makin Eksis

Seluruh tim manajemen dan karyawan PT Pelabuhan Indonesia I (Pelindo I) berhasil menandakan, meski ekonomi global belum aman, tetapi menggunakan kerja keras, kekompakan tim & taktik yg smart maka usaha akan berjalan menggunakan baik. Setidaknya hal itu sudah dibuktikan Pelindo I yang berpusat di Medan ini berdasarkan kinerja bisnis dan keuangannya dalam tiga tahun terakhir ini. Sebagaimana diketahui, Pelindo I mengelola belasan pelabuhan di Sumatera yang sebagai pintu ekspor bagi komoditas minyak CPO dan pula beberapa output sumber daya alam misalnya karet. Problemnya, pada komoditas tadi sedang terjadi tren menurun di dunia dampak terpaan penurunan harga.

Kendati demikian, kinerja keuangan Pelindo I tetap biru. Jika dicermati laporan keuangannya, pendapatan usaha Pelindo I tahun 2013 masih pada angka Rp 1,8 triliun, maka tahun 2015 lalu sukses menyentuh Rp 2,3 triliun. Lalu, pada Laba Setelah Pajak, jua terus meningkat meyakinkan. Tahun 2013 laba setelah pajak sebesar Rp 489 miliar, tahun 2014 semakin tinggi menjadi Rp 586 miliar, & akhir tahun 2015 kemudian, laba setelah pajak telah tembus Rp 715 miliar. Pertumbuhan bottom line bisnis yang tentu saja sangat menggembirakan.

Kemudian, untuk tahun 2016 ini, PT Pelabuhan Indonesia I (Pelindo I) juga masih bisa mempertahakan level pendapatan usaha dan laba bisnisnya. Per Juni 2016,  pendapatan usaha Pelindo I sudah di angka Rp 1,16 triliun. Yang juga sangat menarik, bila dianalisa dari laba tahun berjalan, juga naik menjadi Rp 346,22 miliar dibandingkan laba tahun berjalan sebelumnya Rp 272,09 miliar (periode Juni). Per Juni 2016, aset Pelindo I sudah mencapai Rp 6,40 triliun,  naik dari jumlah aset per Desember 2015 yang Rp 5,49 triliun.

Pelindo 1 dikenal sebagai salah satu BUMN yg sehat. Tahun 2015 lalu, Pelindo I kembali meraih penghargaan dari ?Infobank BUMN Award 2015? Kinerja keuangannya berpredikat ?Sangat Bagus?. Dari 102 BUMN yang ada (yg dirating sang Infobank), Pelindo I sukses bertengger di TOP TEN, yakni berhasil meraih peringkat ke-8 menurut 102 perusahaan BUMN yg dirating sang Biro Riset Infobank.

Kriteria penilaian riset Infobank terhadap 102 BUMN tersebut, secara garis besar terdiri atas dua hal, yaitu Pertumbuhan dan Rasio Penting. Untuk Pertumbuhan, yang dinilai adalah aset, pendapatan usaha dan laba tahun berjalan, sedangkan untuk Rasio Penting  yang dinilai adalah rasio aktiva lancar terhadap kewajiban jangka pendek, rasio kewajiban terhadap total aset, rasio kewajiban terhadap ekuitas, rasio biaya operasional terhadap pendapatan operasional, dan rasio rentabilitas.

Ada beberapa tahapan dalam penilaian rating BUMN ini, yaitu pertama mengumpulkan laporan keuangan tiap BUMN,  kedua menetapkan kriteria serta bobot yang disesuaikan dengan standar yang berlaku dan standar rata-rata industri, ketiga mengolah data dan memberi predikat.

Bagi seluruh awak Pelindo I, penghargaan itu kentara menjadi bentuk apresiasi pihak luar terhadap kinerja Pelindo 1 yang semakin meningkat & berharap penghargaan ini sanggup mendorong performa kinerja korporasi buat sebagai semakin baik lagi. Selain dari sisi birunya catatan keuangan, Pelindo I jua dikenal menjadi sedikit BUMN yang sukses melakukan otomasi proses bisnisnya, khususnya pada pengelolaan asal daya manusia. Saat ini Pelindo I jua tengah melakukan tranformasi menuju visinya menjadi perusahaan pengelola pelabuhan yang berdaya saing nasional & internasional. (Sudarmadi)

Sabtu kemudian Arini Arianti (45 tahun) begitu riang. Setelah setahun dikerjakan, rumah mewahnya senilai Rp dua,4 miliar di BSD City, Serpong, akhirnya berdiri tegak. Namun, aha..., masih ada yang kurang. Untuk menyempurnakannya, ia pun bergegas ke Jl. Fatmawati. Di ruang pajang Veranda, dipesannya 3 bedroom set dan furnitur ruang tamu.

Sebenarnya, kepergiannya ke kawasan Jakarta Selatan itu terbilang mendadak lantaran dia baru membaca iklan furnitur Veranda pagi itu pada sebuah harian Ibu Kota. Gerai ini dipilihnya karena pertimbangan yg mudah: mudah diakses berdasarkan BSD, hanya 30 mnt via tol Simatupang. Dan ternyata, setelah tiba dan melihat-lihat, dia menemukan sejumlah barang interior yang dicarinya.

Arini hanyalah satu pada antara sejumlah keluarga menengah-atas Jabodetabek yang telah mencoba produk Veranda. Sebetulnya, bagi sebagian kalangan menengah-atas Jabodetabek -- khususnya yg menyukai furnitur gaya klasik -- nama ini tidak terlalu asing lantaran memang termasuk pemain besar pada bisnisnya. Apalagi, Robin Wibowo, pengelolanya, terbilang rajin mempromosikan produk-produknya di berbagai media massa, baik cetak maupun elektro. Tak mengherankan, saat ini dia telah punya basis pelanggan loyal yg cukup bertenaga, khususnya di kalangan menengah-atas pengguna barang interior, seperti furnitur ruang tamu dan ruang tidur, dan pernak-pernik aksesori interior dan flooring.

Perjalanan Veranda yang kini berkibar di bisnis barang interior, termasuk furnitur, tidak sanggup lepas menurut sentuhan Robin, pendiri yg juga Chairman-nya. Ia mulai merintis usaha ini selulus Fakultas Ekonomi Universitas Trisakti, 1985. Begitu titel sarjana disandangnya, dia pribadi belajar menjual barang interior, seperti furnitur dan gorden. ?Saya memang senang sekali global interior. Makanya, menurut awal usaha saya, ya pada bidang ini,? Tutur pria bershio kelinci itu. Memulai bisnis menurut skala kecil, ia mendesain sendiri interior rumah-tempat tinggal pelanggannya, sembari menyediakan produk-produk yg diharapkan. Yang unik, kemampuan mendesain itu bukan karena dia bersekolah formal pada bidang desain. Kesukaannya dalam bidang interior itulah yang membuatnya percaya diri mendesain tempat tinggal orang.

Tak kurang dari lima tahun usaha skala kecil dijalankan pria bermarga Phua ini. Tetapi, menurut situlah basis pelanggannya pelan-pelan tumbuh dan memercayainya. Terbukti, tak sedikit di antara pelanggan yg sudah melihat rekam jejaknya kemudian memesan dan menanyakan berbagai barang interior kepadanya. Padahal, yg ditanya tidak punya produk-produk tadi. Akan tetapi, berdasarkan situlah Robin yakin bahwa dirinya dipercaya pasar sebagai akibatnya bertekad suatu hari kelak akan memenuhi permintaan para klien tersebut.

Rupanya, Robin tak perlu lama menunggu. Tahun 1989, momentum bagus menghampirinya. Ketika melihat-lihat pameran barang interior di Italia, Spanyol & Amerika Serikat, dia mendapati banyak sekali produk interior berkualitas mengagumkan, khususnya furnitur. Ia pun melihat apa yg dijumpainya adalah peluang usaha yang harus segera disergap. Muncullah wangsit di benaknya: mengimpor ke Indonesia.

Maka sejak 1989, Robin memboyong produk interior premium dari luar negeri. Untuk mendukung bisnis impornya ini, dia mendirikan ruang pajang di Jl. Fatmawati. Hanya, ruang pajang yg pertama didirikan itu baru sekadarnya, standar ruko. ?Saya pilih Jakarta Selatan lantaran pada sekitarnya banyak ditinggali warga middle-up,? Katanya. Veranda, kosakata Italia yang merupakan serambi, dipilihnya menjadi nama ruang pajang ini. Untuk menggelindingkan bisnis ini, dia menggandeng beberapa sahabat menjadi investor. Hanya saja, ia yg lebih aktif & sebagai pemegang saham lebih banyak didominasi.

Perjalanan awal Veranda bak siput. Awalnya, setiap mengimpor, Robin hanya memboyong satu kontainer yang lalu dipajang pada tokonya. Dalam tahun-tahun perintisan ini, ia bekerja sangat keras, baik di dalam juga luar negeri. Di domestik, ia membuka pasar, mengenalkan Veranda & produk-produknya ke konsumen menengah-atas. Pekerjaan yg tidak gampang, apalagi waktu itu telah ada beberapa pemain bertenaga yg eksis. Sementara itu, ia pula wajib ke luar negeri, mencari mitra orisinil pabrik furnitur yg dapat dipercaya yg bakal digandengnya sebagai pemasok. ?Dua tahun pertama, saya capek sekali. Saya keliling sendiri ke banyak sekali negara penghasil furnitur yang mengagumkan seperti Italia, Spanyol dan AS. Saya datang sendiri buat membuka jalan, supaya mampu saling kenal dan menciptakan trust,? Ujarnya mengenang.

Beruntung, upaya perintisan usaha yg dilakukannya tidak menjaring angin. Pelan-pelan, kalangan penyuka furnitur & barang interior premium lainnya mendengar dan mencoba produk-produk Veranda. Dan boleh dibilang, produk-produk tadi memenuhi harapan mereka sehingga terjadilah proses getok tular menurut pelanggan ke kolega di komunitas masing-masing. Ujungnya, gampang ditebak: pelanggan terus bertambah sebagai akibatnya mendongkrak skala usaha Robin. ?Mungkin karena kami terlibat eksklusif & sejak awal terus mengamati perkembangan minat terhadap interior di Indonesia sebagai akibatnya seluruh barang yang kami impor selalu disukai konsumen,? Pungkasnya merendah.

Seiring menggunakan kinerja Veranda yg makin moncer & pelanggan yg makin banyak, Robin pun berpikiran memperluas ruang pajangnya agar lebih memadai dan representatif. Tahun 2002 beliau mulai menciptakan ruang peraga yg lebih megah, terdiri menurut 6 lantai. Bangunan ini menyediakan ruang pamer seluas 5 ribu m2, bergaya klasik. Ruang pamer sekaligus kantor ini selesai dibangun dan mulai digunakan tahun 2004. Biaya buat perluasan ini dibantu bank. ?Karena perputaran bisnis kami cantik, proposal yang kami ajukan ke bank dipelajari dan diterima menggunakan positif.?

Praktis, dengan ruang pajang yg lebih berkelas, produk yang dijual Veranda pun semakin lengkap. Kini hampir seluruh item barang interior tersedia. ?Pendeknya, jikalau ada orang yg membentuk sebuah tempat tinggal pada keadaan kosong, seluruh kebutuhan interiornya sanggup diisi Veranda,? Ujar Robin bersemangat. Mulai dari sofa, bufet, perlengkapan kamar tidur, gorden, wallpaper sampai flooring, semua tersedia. Bahkan, termasuk layanan desainnya. Dari 6 lantai gedung itu, lantai 1-tiga buat memajang produk-produk furnitur bergaya klasik, lantai 4-lima buat produk bergaya Amerika, & lantai 6 buat produk-produk bergaya minimalis. Soal produk yg dijualnya, Robin menegaskan bahwa sejak awal yang dijualnya 100% impor. ?Ada berdasarkan Spanyol (80%), Alaihi Salam (10%), Italia (lima%), sisanya menurut Thailand buat produk-produk minimalis.?

Bersamaan menggunakan bertambahnya pelanggan, skala usaha Veranda pun mengembang. Awalnya, hanya jualan satu kontainer dan baru memesan lagi saat telah terjual habis. Namun menurut tahun ke tahun, perputaran produk makin cepat. ?Kini rata-rata sebulan 10 kontainer,? Istilah Robin bangga.

Bila diamati, ada beberapa faktor penentu sukses Veranda yang mengusung slogan ?The Prestigius Way to Life". Salah satunya, kejelian melihat pasar ceruk yang dilayani. Robin tidak semata-mata melayani segmen masyarakat kelas tinggi, akan tetapi pula menengah-atas. Ini titik diferensiasinya dibandingkan DaVinci, misalnya, yg mengambil segmen premium. ?Tidak semua barang kami mahal. Kami jual mulai Rp 5 juta sampai yg pada atas Rp 100 juta per item. Karena itu, customer yg segmen middle jua masuk ke sini,? Katanya. Strategi melayani segmen menengah ini digelar dari pengamatan Robin bahwa jumlah pengguna dari segmen elite nir terlalu poly. ?Struktur masyarakat kan misalnya piramida, segmen yg di tengah jumlahnya cukup banyak. Ini yang kami tak ingin sia-siakan,? Pungkasnya lagi. ?Tetapi, kami tak mau masuk pada segmen low karena itu bukan kelas kami.?

Bapak 2 putri ini tak menampik adanya anggapan di rakyat yang memandang furnitur klasik adalah produk berharga mahal sehingga butuh miliaran rupiah buat memboyongnya. Padahal, nir demikian. ?Di sini orang mau mengisi interior satu rumah menggunakan anggaran Rp 2 miliar sanggup, tapi hanya dengan Rp 200 juta, tetapi barang bagus, pula mampu kami lakukan,? Tutur Robin 1/2 berpromosi. Ia mengungkapkan, selama ini produk yg paling cepat perputarannya pada Veranda berharga Rp 20-40 juta/item.

Tentu saja, Veranda mampu menjual produk yang high maupun middle sekaligus karena kemampuan sourcing produk yang lengkap, menurut mitra-mitra prinsipalnya di luar negeri. ?Salah satu keunggulan kami, varian desain kami lengkap, sebagai akibatnya pelanggan bisa menentukan desain sinkron dengan selera mereka,? Robin kembali meyakinkan. Bedroom set, misalnya, ia sanggup menyediakan 30 desain, sedangkan sofa lebih dari 20 desain. Khusus buat desain, ia punya tim yang tiap tahun berangkat ke pameran furnitur pada Valencia (Spanyol) guna berkonsultasi dengan pabrik-pabrik pada sana. Tim ini berdikusi soal desain produk yang cocok buat Indonesia, baik menurut sisi rona maupun aksesori. ?Kami nir semata-mata membeli produk jadi berdasarkan pabrik, tetapi ada diskusi & masukan dari tim Veranda. Sebagian besar produk yang dijual adalah masukan menurut tim desain kami,? Ungkapnya.

Kiat lain, contoh bisnisnya bukan hanya jualan produk, tetapi berusaha menaruh konsultasi ke konsumen. Tak ubahnya memberi solusi total buat pelanggan. Ini dilakukan karena fakta berbicara: tak sedikit orang berduit yg bingung membeli barang interior, lalu tambah dibingungkan seputar cara penataannya. Untuk itulah, Robin menyediakan konsultan arsitek desain interior. Konsumen yg resah menata interiornya tinggal meminta pertimbangan. ?Apa wajib ditaruh pada mana belum memahami, maka sanggup kami kirim desainer buat membantu pelanggan.?

Betapapun, bisnis ini memang tidak mudah. Apalagi, melayani kelas menengah-atas yang punya kemauan tinggi pada urusan kepuasan. ?Ada yang kini belanja, besoknya minta wajib sudah wajib dikirim. Padahal, barang yang dipesan desainnya langka,? Tutur Robin. Dalam hal ini, dia berusaha memuaskan mereka semaksimal mungkin. Antara lain, menjaga layanan pascajual, sinkron menggunakan komitmen yg dijanjikan. Untuk urusan yang satu ini, dia mengangkat staf khusus yang menangani keluhan dan masukan pelanggan. ?Ada pelanggan yang membeli menurut kami telah 7 tahun, kemudian minta barangnya dipindahkan atau ditata ulang, ini tetap dilayani. Kami bukan perusahaan yg bila telah jual, hubungannya menjadi putus,? Ujarnya membeberkan kiatnya. Lalu, jika ada konsumen yang inden produk tertentu, waktu telah jatuh kirim, produk sine qua non hari itu jua. ?Tidak boleh membohongi pelanggan. Stok barang yg disediakan jua mesti pada jumlah mencukupi.?

Untung saja, 80 karyawan Veranda telah dibiasakan melayani segmen ini. Dalam pandangan Robin, kepercayaan warga tidak tanggal menurut sistem manajemen yang dikembangkannya selama ini. ?Kami punya teamwork yg baik, dari divisi marketing, konsultan marketing, desainer dan delivery,? Ucapnya. Budaya melayani ini tentu dicontohkan sendiri ke anak buahnya. Pria yang menghabiskan lima bulan dalam setahun di luar negeri ini berusaha menyempatkan datang ke ruang pajang setiap hari bila tidak sedang di mancanegara. ?Bapak umumnya tiba pukul tiga sore,? Ujar Sari, staf Asisten Personal Veranda. Biasanya Robin mengecek progress pelayanan ke konsumen yg terjadi pada hari itu, sekaligus memberikan delegasi & penugasan ke tim yang bhineka.

Tak sanggup dimungkiri, sukses Veranda tak lepas dari upaya Robin yang semenjak awal aktif berpromosi. Veranda termasuk sedikit pemain furnitur yg militan beriklan, khususnya pada media cetak buat segmen menengah-atas, baik media properti maupun gaya hidup. Ada iklan yg bersifat hardsell, akan tetapi terdapat juga iklan buat membentuk gambaran. Robin rajin pula beriklan pada acara Seputar Indonesia (RCTI), khususnya pada Jumat & Sabtu. Kelihatan sekali ia termasuk pebisnis furnitur yg amat menyadari pentingnya menciptakan merek dengan berpromosi above the line (ATL), meski buat itu biayanya relatif mahal. Sebagai model, sekali iklan di sebuah harian Ibu Kota anggarannya Rp 40 juta. Padahal, sebulan dia tidak hanya iklan 1-2 kali.

Selain melalui media ATL, promosi jua dilakukan dengan aktif menggelar acara bonus. Lalu, memberi gimmick berupa undian berhadiah kendaraan beroda empat bagi pembeli. Bahkan, mendekati para desainer interior jua. Maklum, selama ini nir semua pemilik tempat tinggal punya ketika luang mengurus kebutuhan interiornya. Banyak orang kaya yang sibuk sehingga menyerahkan urusan ini ke kontraktor desain. Dan, pihak kontraktorlah yang berhubungan dengan perusahaan furnitur seperti Veranda. Karena rantai misalnya itulah, Robin pun menjalin interaksi baik dengan kalangan desainer.

Untuk mempermudah konsumen membeli, ia juga menggandeng perbankan, yg sejauh ini dilakukan menggunakan pengelola kartu kredit Bank Mandiri. Pelanggan yang membeli produk-produk Veranda menggunakan kartu kredit Mandiri sanggup mencicil 12 bulan tanpa bunga. Ada pula program cicilan 6 bulan tanpa bunga. ?Kami pilih kartu kredit Mandiri lantaran bila perusahaan finance yg lain, cenderung usang, wajib melakukan survei ke pelanggan dulu. Saya tidak mau karena itu mengganggu pelanggan saya,? Ungkapnya. Tentu saja, acara ini jua sebagai bagian kenaikan pangkat .

Sri Sundari Rama Chandra termasuk pelanggan loyal Veranda. Istri seorang dokter kebidanan terkemuka di Jakarta Utara ini mengisi interior rumahnya di Jl. Gatot Subroto, Jakarta, menggunakan furnitur Veranda. ?Produknya mengagumkan-bagus dan lebih murah berdasarkan show room lainnya. Saya juga ambil bedroom set buat semua kamar berdasarkan sana. Dia juga terdapat garansi. Waktu kemarin kami terdapat pembenahan, pula dibantu,? Celoteh Sri.

Loyalitas pelanggan seperti itu mungkin adalah satu sisi sukses Veranda. Hanya saja, sebenarnya sukses Robin bukan tanpa hambatan dan pengalaman jelek. Sewaktu krismon mendera, contohnya, beliau pun tidak luput berdasarkan derita. ?Waktu itu Veranda nyaris guncang,? Pungkasnya mengenang. Ini sanggup dimengerti karena produk yg dijual 100% impor, sementara nilai tukar dolar terhadap rupiah terus galak saat itu. ?Kami sempat rugi poly. Untungnya, pelanggan mau mengerti (sewaktu) harga kami naikkan. Pihak pabrik jua mau memberi keringanan dan potongan ke Veranda lantaran selama berafiliasi memang memberitahuakn kesungguhan,? Ujarnya.

Cobaan lain terjadi sewaktu mulai merintis bisnis. Saat itu kompetitor menjelek-jelekkan nama Veranda di pasar. Untuk yang satu ini, yang dilakukan Robin cukup dengan mengambarkan ke pelanggan. Lama-lama pelanggan makin percaya, khususnya melalui promosi dari mulut ke ekspresi. ?Promosi jenis ini sangat penting. Promosi berdasarkan berbagai iklan itu hanya 50% kontribusinya, 50% sisanya adalah dari ekspresi ke lisan,? Dia membeberkan rahasianya. Yang digarisbawahinya, bisnis yang menyasar segmen menengah-atas ini sahih-benar merupakan bisnis kepercayaan . ?Ini agama soal harga, produk juga layanan.?

Tentu, masa sulit Robin itu sudah berlalu. Apalagi, semenjak 2004 pertumbuhan Veranda makin brilian, terutama sehabis nilai tukar rupiah nisbi stabil. Ke depan, dia tidak akan henti menyebarkan Veranda. Setelah tahun lalu membuka cabang pada Surabaya, dia berencana membuka gerai pada Medan pada 2010. Selama ini gerai Surabaya melayani pasar Indonesia Timur, sedangkan gerai Medan dibutuhkan menjangkau pasar Sumatera. Tak berhenti di situ, Robin bahkan menancapkan ambisi lebih tinggi: dalam 2012 Veranda go public.

Yang membuat Robin bangga, dari sisi produksi, produk flooring bermerek Mercury yg diimpornya menurut Jerman sejak 2003 akan dibuatnya sendiri pada Indonesia pada 2010. ?Ini mampu menekan harga 40% berdasarkan harga kini (yang) Rp 150.000/m2,? Ungkapnya seraya menjamin selama ini Mercury menguasai 50% pasar flooring pada Tanah Air. Akhirnya, pria fertile ini menegaskan, masing-masing pebisnis punya jalan sukses sendiri. ?Setiap kita terdapat jalannya. Tinggal kemauan pelakunya dan kesungguhan untuk mengasihi bisnisnya itu,? Demikian pesan pengusaha yang jua berbisnis properti ini dengan mimik serius. Dan baginya, jalan sukses itu ada di Veranda.

Artikel menarik lainnya :

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama pada Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo dan Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses & Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Investor luar negeri cari mitra lokal buat kongsi usaha

Merintis usaha atau memasuki dunia entrepreneur memang sanggup dimulai disaat usia berapapun, termasuk ketika telah usia diatas 45 tahun. Ada jua yang sukses usaha justru ketika dia sudah diatas 45 tahun. Toh demikian, jikalau kita berpikir resiko dan tenaga, bagaimanapun jua permanen lebih baik memulai usaha ketika usia muda (dibawah 40 tahun). Jika berpikir resiko, memulai bisnis waktu masih belia punya beberapa kelebihan. Ketika masih belia, umumnya energi & sumberdaya yg dimiliki yang masih bisa lebih total dicurahkan buat perintisan bisnis.

Contohnya soal modal uang, permodalan kita mampu penekanan untuk bisnis. Namun kalau mulai usaha ketika anak-anak mulai membutuhkan biaya pendidikan dll, umumnya lebih ribet. Pokoknya ketika anak-anak mulai akbar banyak kebutuhan deh. Usia belia umumnya juga lebih mobil untuk melakukan terobosan kesana-kemari. Katakanlah wajib merintis pengembangan jaringan (network) bisnis sampai harus keluar ke aneka macam kota & harus nginap kesana kemari, jua masih lebih fleksibel. Apalagi jika yg masih bujang. Bahkan nginep pada pom bensin atau di fasilitas generik pantas-pantas saja. Maklum, umumnya dalam siklus entrepreneurship, termin tersulit itu saat perintisan dan disitu biasanya butuh effort yang lebih.

Lebih menurut itu, kalau toh apes-apesnya upaya perintisan bisnis itu akhirnya gagal, maka karena masih belia, orang itu masih mampu banting stir balik ke dunia profesional (karyawan). Perusahaan-perusahaan pada umumnya lebih suka mencari SDM yg masih muda & energik. Kita masih mampu berkata teman2 atau rekanan kita buat pulang mengajar jadi dosen ataupun staff karyawan dimana kawan2 bekerja, misalnya. Pokoknya masih fleksible & banyak peluang yang mampu dilakukan. Kalau toh gagal pada suatu usaha, masih sanggup coba-coba usaha yang lain bila usianya masih muda.

Kiat memulai usaha persis misalnya ini juga diterapkan Mohamad Nadjikh, pengusaha sukses eskportir produk perikanan bahari berdasarkan Gresik. Dulu beliau jua merintis usaha ketika usia 31 tahun karena dengan pertimbangan misalnya itu. Pendeknya, kalau toh gagal, masih mampu melakukan cara lain lain. Disamping itu pada usia tadi putra-putri dia belum butuh porto macam-macam. Yang kentara kini Pak Nadjikh sudah menjadi pengusaha sukses dengan karyawan lebih berdasarkan 5.000 orang. Padahal dia memulainya hanya menggunakan beberapa juta karena beliau bukan berdasarkan keluarga empunya. .

(Kiat-kiat lebih lengkap pada menciptakan bisnis menurut Pak Mohamad Nadjikh dan pula 9 pengusaha lainnya, bisa mitra-mitra baca selengkapnya di buku laris "10 Pengusaha Yg Sukses Membangun Bisnis berdasarkan 0danquot;, disusun Sudarmadi dan diterbitkan Gramedia).

Semoga sukses buat kita semua, di usaha & pada keluarga. Salam

Beberapa waktu lalu saya membaca keluhan salah seorang peserta mailing list yang mengomentari soal adanya beberapa pemula usaha yang merasa 'tersesat' karena mengikuti kiat yang dianjurkan oleh seorang mentor kewirausahaan. Orang itu mengatakan telah banyak para peminat wirausaha yang akhirnya terjerembab dan punya hutang bahkan hingga miliaran rupiah karena mengikuti 'kiat berbisnis sebaiknya menggunakan uang orang lain sebagai modal alias utang. Intinya, dianjurkan bahwa berwirausaha itu harus berani dan modalnya pakai duit orang lain. Prinsip ini, katanya, telah membuat orang menjadi 'amat-berani' untuk berhutang kepada pihak lain untuk meraih permodalan. Tapi ya itu tadi, AKHIRNYA banyak yang gagal dan meninggalkan hutang dari yang puluhan juta, ratusan juta, bahkan ada yang hingga miliaran. Saya tentu ikut prihatin dan sedih bagi yang kena musibah itu.

Sebagai orang yang bersimpati kepada para peminat wirausaha saya hanya ingin memberikan sedikit masukan berdasarkan informasi yang saya peroleh. Saya hanya ingin mengatakan bahwa dalam menjalankan usaha yang memang punya resiko ini, jangan pernah hanya berguru pada satu mentor. Jangan bertaklid pada satu orang. Kita mesti memperbanyak sumber informasi, sumber referensi, mendapatkan kiat2 dan wisdom-wisdom sebanyak mungkin. Dan kemudian mencari mana saja diantara informasi dan kiat-kiat yang dikemukakan berbagai pengusaha itu yang paling cocok dan relevan buat bisnis kita dan latarbelakang kita.

Maklum, setiap pengusaha sukses punya pengalaman dan kiat sukses yang bisa jadi hanya relevan untuk industri dia sendiri, tapi tidak cocok untuk bidang yang lain. Seorang yang sukses di bisnis pendidikan sebut saja, belum tentu sukses ketika menjalankan usaha properti, aparel (fashion), ritel, dealership, atau agro bisnis misalnya. Inilah yang kadang-kadang kita tak tersadar sehingga 'asal ikut' kepada salah satu pengusaha, padahal pengusaha yang kita ikuti itu hanya expert untuk satu bidang saja dan banyak gagal di banyak bidang lainnya. Sekali lagi, kita jangan membabi-buta mencontoh satu pengusaha, tapi ambillah banyak 'air' dari banyak sumber mata air, kemudian dari situ kita harus menggabungkannya menjadi air terbaik dan segar dalam kolam kita.

Saya punya contoh menarik pengusaha yang menerapkan prinsip itu, yaitu Pak Harijanto. Kebetulan Pak Harijanto ini juga saya profilkan dan saya ulas panjang lebar di buku saya (Sudarmadi) yang sudah cetak ulang di Gramedia, "10 PENGUSAHA YANG SUKSES MEMBANGUN BISNIS DARI 0". Pak Harijanto ini pengusaha sukses di bidang sepatu. Karyawannya 9.000 orang. Ia alumni UNS yang dulunya benar-benar orang susah. Beliau ini juga punya banyak mentor yang selalu ia kagumi dan banyak ia ambil kiat-kiatnya. Contohnya, kalau ia belajar tentang SDM dan bagaimana mengelola anak-buah, maka ia banyak belajar dari Pak TP Rachmat. Pak TP Rachmat ini orang yang membesarkan Astra dan menata sistem di Astra hingga mampu menjadi perusahaan swasta terbesar di Indonesia yang sistem manajerialnya diakui paling baik di Indonesia. Entah sudah berapa puluh penghargaan diperoleh Astra sebagai best company dari berbagai lembaga. Pak Harijanto banyak belajar dari Pak TP Rachmat soal bagaimana mengelola orang dan menjadikan anak buah kita prodktif, loyal dan menampilkan kinerja terbaoknya. Tapi kalau bicara turn arround manajemen (membenahi perusahaan-perusahaan sakit), Pak Harijanto berguru pada pengusaha-pengusaha yang lain. Salah satu yang ia kagumi ialah Robby Djohan, mantan Presdir Bank Mandiri yang belakangan juga sukses jadi entrepreneur.

Jadi, intinya, kita harus belajar dari sebanyak mungkin orang terbaik yang ahli di bidangnya masing-masing. Harus diingat bahwa pengusaha-pengusaha sukses itu, sebagaimana kita, juga punya banyak keterbatasan dan mereka juga hanya expert untuk bidang dia saja. Makanya kita sendiri yang harus bijak menyaring berbagai masukan yang kita terima dan kita sesuaikan (harmonize) yang sesuai dengan konteks bisnis kita. Jangan pernah membabi-buta mengikuti anjuran atau kiat satu mentor saja. Jangan asal berani, termasuk berani berhutang. Bukankah dalam agama hutang itu juga ada pertanggungjawabannya di akherat? Jadi, semakin banyak sumber informasi dan mentor yang bisa kita ambil kiat-kiatnya, akan semakin baik bagi kita. Namun juga dibutuhkan kemampuan kita untuk memfilter mana yang paling cocok buat kita.

"Banyak yg tidak menyadari, hambatan kultural, mental atau psikologis acapkali menjadi kendala atau bahkan sebagai pemicu kegagalan dalam merintis bisnis. Contohnya perasaan gengsi. Sebagai entreprenuer, jika mau sukses harus bersedia terjun ke lapangan, bersedia memperlihatkan ini-itu. Bisnis tidak akan berjalan jikalau urusan gengsi sebagai pertimbangan primer.

Sindrom itu terutama akan menjangkiti pengusaha pemula yg sebelumnya merupakan seorang profesional atau karyawan mapan. Biasanya ada perasaan gengsi untuk turun ke bawah. Bayangkan, sebelumnya tiap hari pulang kemanapun selalu menggunakan kendaraan beroda empat cantik, datang-tiba harus naik taksi atau malah naik tunggangan umum tanpa memakai dasi. Lebih jauh hal ini mampu membuat yang bersangkutan sebagai minder jika bertemu teman atau relasinya sebagai akibatnya merasa memulai usaha sebagai sesuatu yang amat berat & menyiksa. Padahal orang lain belum tentu melihat penampilannya. Yang penting cara kerja dan kemampuannya.

Tingginya tingkat pendidikan sering menjadi kendala mental buat terjun ke lapangan. Misalnya terdapat seseorang sarjana lulusan perguruan tinggi negeri terkemuka tiba-tiba kok akan berjualan bakso. Biasanya akan ditanya sang orang tua atau lingkungannya, ?Engkau telah sekolah tinggi-tinggi kok hanya jualan baso?'. Cara berpikir misalnya ini wajib dihilangkan wajib diputarbalikkan. Mestinya berpikiran tidak kasus jualan baso, yang penting bagaimana caranya supaya bisa menjadi penjual bakso terbesar pada sebuah kota dengan 40-50 armada. Tapi kenyataannya memang seperti itu, masih banyak hambatan psikologis. Orang-orang kita kebanyakan nggak mau mulai dari yang kecil. Padahal kalau mau sukses kita harus berani mulai berdasarkan yang kecildanquot;.