Setelah bertahun-tahun didera masalah berat hingga nyaris ambruk, pabrikan pesawat ini perlahan-lahan bangkit. Pengelolanya berjibaku menyelamatkan perusahaan pelat merah itu dari ancarnan kebangkrutan. Berbagai upaya revitalisasi bisnis dilakukan dengan melibatkan berbagaistakeholder. Hasilnya sejumlah kontrak pekerjaan dari dalam dan Iuar negeri berhasil didapat. Termasuk pekerjaan untuk pembuatan pesawat dan komponen, sehingga pendapatan perusahaan pun mulai meningkat. Tahun 2012, DI mengantongi pendapatan Rp 3,1 triliun, dengan laba bersih Rp 40 miliar. Ini berbeda dari tahun-tahun sebelumnya yang rapornya lebih banyak berwarna merah.

Suasana pada kompleks pabrik PT Dirgantara Indonesia (DI) di Jl. Padadjaran 154 Bandung nir sanggup disebut sepi. Sekitar 1.000 orang berlalu-lalang menggunakan berjalan kaki menurut pada pabrik. Saat itu memang jam istirahat makan siang. Di dalam kompleks itu terdapat ratusan mobil eksklusif terparkir. Di gerbang tampak sejumlah mobil keluar-masuk kompleks. Cat & eksterior gedung-gedung yang ada pada pabrik pesawat terbang itu memang terlihat telah tua dan sebagian berwarna agak kusam, namun kesibukan terlihat jelas di sana.

Untuk bertahan bisa hidup, saat itu DI berusaha mengerjakan proyek seadanya. Khususnya dengan memproduksi berbagai komponen pesawat. Bahkan terpaksa “turun kelas”: memproduksi berbagai barang industri rumah tangga seperti pembuatan sendok, garpu, panci, dan sejenisnya, demi menyambung hidup. Maklum, untuk mendayagunakan fasilitas yang ada, Mereka punya alat moulding untuk mencetak berbagai jenis produk seperti itu yang sebelumnya dipakai untuk memproduksi komponen pesawat.

Upaya pembangkitan balik DI tampak nyata sejak pemerintah memilih Budi Santoso menjadi CEO (Presdir) di tahun 2007. Budi yg lulusan S-1 Teknik Mesin Institut Teknologi Bandung (1980) dan menuntaskan acara doktoral robotika di Katholieke Universiteit Leuven, Belgia (1987),sejatinya memang memulai karier di DI. Namun semenjak 1998 ditugasi buat membenahi BUMN bidang senjara PT Pindad.

Langkah Budi wajar, Ternyata sepanjang 2003-2007 DI tidak pernah tutup buku. Belum lagi terdapat data yang tidak kentara mulai dari pajak belum dihayar, utang, dan sejenisnya. Karena itu duduk perkara akunting beliau bereskan dulu, & tahun 2009 sudah bisa selesai dirapikan. Dia juga mengundang BPK, instansi pajak, forum-lembaga yg terkait untuk mengaudit. Program mendesak lainnya, restruk-turisasi utang. ?Kami terbebani oleh utang jangka panjang pada jumlah besar pada masa lalu, sementara itu merupakan utangnya pemerintah karena Dl ini sekadar menjalankan acara pemerintah untuk berbagi pesawat N250. Tapi kami yg harus menanggung dan itu membuat neraca keuangan kami selalu negatif dan tidak menarik bagi bank buat mendanai kami, ?Papar Budi yg kelahiran Jember, Jawa Timur18 Juni 1955.

Yang jua menarik, menurut sisi fokus bisnis yang digarap. Budi berusaha realistis menggunakan menempuh taktik yang berbeda menurut era lampau. ?Fokus kami, bagaimana bisa bangkit & bertahan hayati berdasarkan portofolio produk yg sudah dimiliki dan pasarnya memang terdapat, sebagai akibatnya nir usah menunggu riset dulu, karena mampu butuh 6 tahun untuk melahirkan sebuah pesawat. Kami mampu sudah keburu tewas,? Budi memberikan alasan. Karena itu, dia fokus membuat produk yg sudah mampu didapatkan dengan tambahan update teknologi terbaru. Beberapa pesawat yang dipilih untuk diproduksi itu contohnya CN-295, NC 212-200, Bell 412 EP.EC 725, & Alaihi Salam 365 N3. Di samping itu juga mencari pekerjaan proyek pembuatan komponen banyak sekali pesawat.

Pola saat ini memang berbeda dari era awal IPTN. Dulu mengutamakan enjiniring atau proses rekayasa, sekarang market driven. “Kami tak bisa seperti itu lagi. Yang bisa kami kerjakan adalah memproduksi (pesawat) lebih bagus, mendapatkan banyak pesanan, baru enjiniring,” kata Budi. Dia contohkan kontrak dengan Eurocopter untuk menyediakan pesawat coast guard seperti Super Puma yang dimodifikasi karena Indonesia waktu itu akan membeli 6 unit. Karena hanya 6 unit, kalau dirakit (assembling) di DI tentu tidak akan menutup biayanya.

Contohnya, kini DI sedang mengembangkan pesawat sendiri, N-219, yang akan difokuskan untuk memenuhi kebutuhan pesawat perintis di pasar domestik, Pesawat yang digerakkan dengan baling-baling atau propeler itu cocok untuk menerbangi kawasan bergunung-gunung dan bercelah seperti di Papua. Saat ini sudah ada maskapai yang telah menandatangani surat minat untuk membeli 20 pesawat jenis tersebut. “Tapi masih confidential, kami belum bisa sebutkan sekarang karena baru akan jalan,” katanya.

Budi tak menampik kenyataan yang diutarakan Riri. Faktor SDM memang menyimpan bom saat. DI mengalami problem demografis pekerjanya. ?Sekitar 80% karyawan berusia tua, usia 50 tahun ke atas dan hampir purna tugas. Kami sempat cukup lama tidak merekrut karyawan baru lantaran kesulitan keuangan,? Kata Kadiv Kepatuhan dan Komunikasi DI, Sonny Saleh Ibrahim. Penerimaan pegawai secara massal dilakukan 1982-1986, puncaknya dalam 1984-1985. Maka tidak heranlah, poly karyawan yang telah hampir 30 tahun mengabdi, sehingga mendekati usia purna tugas.

Setelah sukses membenahi Pindad sebagai Dirut (1998-2007), dia diminta pemerintah untuk kembali ke DI dan membenahi perusahaan yang baru saja dituntut pailit oleh mantan karyawannya sendiri. “Tak mudah membenahi PT Dirgantara, Tapi saya belajar waktu ambil short course bidang manajemen keuangan di MIT Amerika, cara paling gampang melihat sebuah perusahaan bagus atau tidak dilihat akuntingnya, karena itu yang pertama kami lakukan juga membenahi bidang akunting untuk memudahkan pengelolaan,” papar Budi menjelaskan Salah satu program yang pertama dilakukan di DI.

Tak hanya itu, paradigma bisnisnya diubah. Dulu IPTN menghabiskan poly sumber daya, termasuk kapital, buat menemukan & menyebarkan pesawat output riset sendiri. Bahkan buat memasarkan produk juga dijalankan sendiri. N21 nyatanya sangat berisiko. Contohnya pesawat N250 yg sudah dikembangkan dengan dana triliunan rupiah tetapi akhirnya gagal. Lantaran itu, sekarang DI lebih memilih kerja sama dengan pemain dunia terkuat yang telah punya merek supaya sanggup masuk menjadi rantai aliansi produksi. Tidak mengapa E21 hanya harus memproduksi komponen yg penting dalam jumlah akbar. Khusunya bekerja sama menggunakan Airbus atau B223 2 orisinil pabrik yang menguasai pasar pesawat dunia. Saat ini DI lebih dekat menggunakan Airbus Group melalui kolaborasi dengan induknya, European Aeronautic Defence and Space Company (EADS).

Manajemen DI akhirnya setuju membuat dan menjual 6 pesawat itu, tetapi juga meminta supaya diberikan pekerjaan lain. Hal itu disepakati, hingga akhirnya DI mendapat pekerjaan untuk memproduksi tailboom (bagian ekor) dan fuselage (badan utama) serta mendapat kontrak hingga 125 pesawat sampai tahun 2020. DI kini tak mau terjebak dalam mencari “kebanggaan” yang sempit. Bisnis akan diarahkan lebih realistis, apalagi di saat yang sulit. Tak harus semuanya memasarkan produk 100% karya sendiri, khususnya di ceruk yang di dalamnya sudah ada pemain kuat nan sulit dikalahkan. Budi melihat, dalam kondisi seperti itu, lebih menguntungkan berkolaborasi dengan mereka. Bukan berarti DI tak mengembangkan pesawat sendiri. Mereka akan mengembangkan pesawat untuk niche market yang pesaingnya minim.

Yang pasti, upaya revitalisasi itu mulai menunjukkan ada hasil. Sepanjang 2012, DI berhasil mendapatkan kontrak penjualan pesawat sayap tetap dan helikopter, yang meliputi 9 unit CN-295, satu unit NC 212-200, 25 unit Bell 412 E11, 6 unit EC 725 dan dua unit AS 365 N3. Tahun 2012, DI berhasil meraih pendapatan Rp 3,1 triliun dan meneken kontrak senilai Rp 9,5 triliun yang akan menjadi pendapatan tahun-tahun berikutnya. Dari sisi struktur SDM, Riri melihat kondisi DI kurang bagus. Dengan banyaknya karyawan usia tua, strukturnya berbentuk gelas jam pasir di masa lalu, dan itu menunjukkan bahwa mereka kekurangan tenaga tingkat menengah yang justru menjadi andalan perusahaan. “DI harus mampu melakukan percepatan pengembangan kompetensi untuk anak- anak muda yang baru direkrut. Alih kompetensi kepada anak-anak muda harus segera dilakukan. Semua pihak di DI memang harus berlari, terutama dua pihak, yaitu direksi dan anak-anak muda itu,” Riri berpesan.

Ya, dalam tiga tahun ini manajemen DI dibawah pimpinan CEO-nya sekarang, Budi Santoso, memang tengah berjibaku menyelamatkan perusahaan pelat merah itu dari ancarnan kebangkrutan. Berbagai upaya revitalisasi bisnis dilakukan dengan melibatkan berbagai stakeholder. Hasilnya sejumlah kontrak pekerjaan dari dalam dan Iuar negeri untuk pembuatan pesawat dan komponen mulai digenggam, sehingga pendapatan perusahaan pun mulai meningkat. Tahun 2012, DI mengantongi pendapatan Rp 3,1 triliun, dengan laba bersih Rp 40 miliar. Ini berbeda dari tahun-tahun sebelumnya yang rapornya lebih banyak berwarna merah. Di tahun 2012 pun dliteken kontrak pekerjaan Rp 9,5 triliun yang akan menjadi pendapatan tahun-tahun berikutnya.

Cerita tentang DI merupakan balutan peristiwa dan ironi. Perusahaan yg dulu termasuk industri strategis yang hendak dikembangkan pemerintah itu menghadapi masalah multidimensional, tidak semata- mata usaha, tetapi jua terjotos info ekonomi politik. Tak heran, perusahaan yg dulu bernama PTIndustri Pesawat Terbang Nurtanio (IPTN) itu benar-benar nyaris tewas. Semasa jayanya, di era kepemimpinan Prof. B.J. Habibie, IPTN sempat memiliki 16 ribu karyawan, serta pusat industri yang megah & luas (83 ha) pada Jl. Padjadjaran, Bandung.

Saat itu IPTN menjual sejumlah pesawat seperti tipe CN-235 (kapasitas 35-40 orang), tipe C-212 (kapasitas 19-24 orang), dan aneka macam jenis pesawat helikopter seperti NBO-105, NAS-332 Super Puma, & NBell-412. Namun krismon 1998 plus gonta-ganti rezim kepemimpinan berakibat nasib pabrik pesawat ini kelabu. Tahun 1997, IPTN memperoleh order pembuatan pesawat N-250 dari Iuar negeri pada jumlah besar , 120 pesawat, menggunakan porto pengerjaan US$ 1,2 miliar. IPTN telah telanjur investasi, membeli herbagai mesin & fasilitas produksi dan merekrut ribuan orang. Tetapi datang tiba terhenti karena krismon.

Salah satu yang menjadi pemicu kemerosotan,dalam membantu pemulihan ekonomi Indonesia, International Monetary Fund mengharuskan Indonesia menandatangani sejumlah kesepakatan. Salah satunya, tak boleh lagi berdagang pesawat. Bantuan yang harus diakui, bermuatan politis kental. Beleid itulah yang merontokkan bisnis IPTN. Sejak itu kinerjanya terus merosot karena pemerintah tak lagi membantu keuangan. Utang menggelembung. Perusahaan harus mengurangi jumlah karyawan karena sepi order. Tahun 2003, IPTN yang saat itu sudah berubah menjadi PT DI mem-PHK-kan 9 ribu lebih karyawan, hingga tinggal terisa 3 ribu karyawan, kemarau pun datang menimpa. Kemarau yang sangat panjang.

Toh, upaya itu tak banyak membantu karena beban utang yang terlalu parah dan operasional yang belum membaik. Hal ini ditambah problem internal seperti demo karyawan yang berkepanjangan. Bahkan tahun 2007, DI dituntut dan dipailitkan oleh mantan karyawannya sendiri soal pesangon dan memang diputuskan pailit alias bangkrut. Beruntung pemerintahan Presiden SBY kemudian berusaha menyelamatkan aset kebanggaan Indonesia itu. Singkatnya, DI waktu itu benar-benar di ambang kolaps. Komplikasi berbagai persoalan seperti utilisasi pabrik yang rendah (hanya 6 unit pesawat per tahun), beban utang, neraca ekuitas negatif tak mampu men-deliver produk ke pelanggan secara on time, hingga arus kas yang defisit. Tahun 2010 misalnya, pernah beberapa bulan gaji karyawan sempat hanya dibayar separuh dan Direksi bahkan beberapa bulan tak di gaji (statusnya perusahaan berutang pada merek). Bayangkan,DI juga memiliki 800-an ahli rancang pesawat yang waktu itu menganggur (tidak ada pekerjaan) tetapi tetap harus digaji tinggi.

Untuk itu, tim manajemen DI di bawah pimpinan Budi meyakinkan ke pemerintah agar mengubah utang jangka panjang di masa lalu itu menjadi penyertaan saham (ekuitas) atau biasa disebut Penyertaan Modal Negara (PMN). Tidak mudah meyakinkan pemerintah, termasuk DPR agar melakukan debt to equity swap ini. Namun dengan upaya yang spartan demi menyelamatkan perusahaan akhirnya pemerintah bisa mengerti dan mengabulkannya, sehingga tahun 2011 utang jangka panjang warisan masa lalu itu diubah (swap) menjadi ekuitas. Nilainya cukup besar,sekitar Rp 3,8 triliun. “Ini hanya perubahan di atas kertas laporan keuangan karena kami tidak menerima uang dengan langkah swap itu,” Budi menjelaskan.

Meski hanya perubahan pada atas kertas, bagi DI langkah itu sangat panting & berpengaruh akbar. Antara lain, ekuitas perusahaan menjadi positif (ketika itu Rp 617 miliar), jumlah kewajiban yg harus dibayar menurun hingga rasio kewajiban terhadap modal sebagai lebih sehat. Lalu, karena neracanya membaik,dalam gilirannya kalangan perbankan & pemasok jadi lebih percaya. Juga, menggunakan ekuitas yang membaik, DI lebih fleksibel untuk mengikuti banyak sekali tender dan penawaran pembuatan pesawat balk menurut pada maupun luar negeri.

 Dari sisi keuangan, upaya yang dilakukan tidak sebatas itu. Manajemen DI jua meminta pemerintah mengucurkan penambahan kapital kerja ke perusahaan. Maklum, ketiadaan modal kerja ini yang menciptakan DI jalan di loka. Beberapa tawaran dan peluang proyek pengerjaan tak diambil lantaran nir terdapat kapital kerja. Uang sedikit harus digunakan untuk semua kehutuhan, termasuk membiayai 4.000-an pekerja yg ada. Permintaan kapital kerja tambahan itu dikabulkan Presiden SBY dengan menerbitkan PP dan menetapkan mengalokasikan Rp 1 iriliun pada bentuk PMN buat modal kerja. Kucuran dana itu yang digunakan buat melakukan revitalisasi bisnis, misalnya peremajaan & pembelian fasilitas permesinan, rekrutmen & redisposisi surnber daya manusia, modernisasi sistem teknologi keterangan, proses perampingan usaha, dan pengembanganproduk pesawat terbang agar tetap kompetitif di pasar.

Dalam hal ini, pihaknya berusaha lebih berorientasi pasar, bukan semata- mata lantaran menguasai teknologi dan bisa memproduksi. ?Tanpa menghilangkan rasa hormat pada para pendahulu, kami wajib belajar dari kegagalan masa Ialu," ujar Budi. Sewaktu masih bernama IPTN dulu, perusahaan mengembangkan banyak produk pesawat meski menurut sisi usaha tidak irit. Sebagian besar orang-orang DI dulu merupakan enjinir yang kebanyakan berpikir jika teknologi indah niscaya bisnis mampu jalan. Ternyata hal itu nir cukup lantaran dominasi pasar kurang dipelajari. Sasaran jualannya ketika itu lebih banyak ke pemerintah, baik pada maupun luar negeri. Sementara Budi melihat pesawat penumpang justru menghasilkan arus kas lebih poly bagi perusahaan penerbangan.

DI sudah menjalin kerja sama dengan EADS dan anak usahanya misalnya Eurocopter, & Eurofighter, buat menghasilkan helikopter & pesawat, termasuk komponennya dalam jangka panjang. Kerjasama itu buat memenuhi kebutuhan pada negeri & keperluan negara lain. Contohnya, waktu ini produksi pesawat NC 212-400 seluruhnya sudah dipindahkan sang Airbus Military menurut lokasi awalnya pada Sain Pablo, Spanyol ke pabrik DI di Bandung. DI pula dianggap buat menghasilkan & mengelola pasar Asia Pasifik bagi pesawat Airbus Military jenis CN-235, CN-295 dan NC 212.

Pendek kata, kini DI telah menjadi salah satu pemasok utama Airbus. Salah satu alasan menggandeng Airbus adalah agar persepsi pasar terhadap DI membaik. Selain belajar dari Airbus tentang membuat pesawat dan administrasi, DI juga membuat komponen pesawat komersial, yakni komponen sayap A320 dan A380. Kontrak A380 selama 10 tahun, sedangkan A320 telah diperpanjang kontraknya pada 2009 menjadi lifetime contract. Tiap tahun DI mengirim ribuan komponen ke Airbus. “Kalau ada yang bilang kami menganggur, itu salah. Saat ini, DI 2-3 kali lebih produktif. Kapasitas produksi kami sudah full,” kata Budi.

Kerja sama yang dikembangkan tak hanya menggunakan kalangan bisnis (B2B) namun pula menggunakan pemerintah. DI contohnya menjalin kolaborasi menggunakan Kementerian Pertahanan RI buat menjual beberapa pesawat militer ke negara mitranya. Contoh yang sukses dipasarkan beserta Kemenhan diantaranya pesawat CN-235 versi Maritime Patrol Aircraft yang dipesan Korea Selatan. Kor-Sel saat ini sebagai pengguna CN-235 paling poly yakni 12 unit, termasuk buat versi patroli maritim. Model aliansi inilah yg akan banyak dikembangkan.

Pendapatan Rp3,1 triliun itu sebagian besar dari penjualan pesawat CN-235, CN-295, NC212 & helikopter yang mencapai Rp 2,65. Lalu berdasarkan pembuatan komponen pesawat Rp 200 miliar, perawatan pesawat Rp 170 miliar & pembuatan torpedo/roket Rp 80 miliar. Tahun 2012, laba bersih DI dikabarkan telah positif Rp 40 miliar. Di tahun 2013 & 2014, ditargetkan minimum akan memperoleh pendapatan Rp tiga triliun menurut kontrak yg diteken tahun 2012. Ini belum termasuk proyek lain yang sekarang sedang difinalisasi.

Riri Satria, pakar manajemen dari Universitas Indonesia yang juga CEO Value Alignment Advisory, melihat DI sebagai aset bangsa karena teknologi dan kompetensi manusianya. “Saya termasuk yang sangat setuju tentang membangkitkan kembali PT DI, tetapi tentu saja dengan berbagai syarat,” ujar Riri. Dia melihat apa yang dilakukan DI berkaitan dengan strategi hisnis sudah tepat. “Ada strategi jangka pendek untuk penyelamatan berkaitan dengan aspek finansial dan produksi seperti dengan membuat komponen. Dan ada strategi jangka panjang yang berkaitan dengan corporate sustainability di masa depan,” katanya. Aliansinya dengan Airbus juga bagus untuk mengangkat ekuitas merek DI.

Tak hanya itu, dia juga menggarisbawahi agar strategi pembenahan internal diselesaikan tuntas, Misalnya, persoalan struktur finansial, eksodus tenaga kerja, dan kualitas praktik manajemen. “Kekhawatiran saya, perkembangan kemampuan strategi manajemen dan bisnis di sana masih tertinggal dibanding kemampuan pengembangan teknologi,” kata Riri. Pada masa lalu dia melihat insinyur-insinyur andal di sana terlalu arogan dan tidak banyak melibatkan ahli ekonomi, strategi bisnis dan manajemen sehingga DI mengalami masalah, “Saya menaruh hormat yang tinggi kepada Pak Habibie berkaitan idealisme industri dirgantara di Indonesia, tetapi memang pada implementasinya, engineers can’t do everything. It should collaborate with high skill managers, business strategist, and economist,” pesan Riri serius.

Kenyataan itu jelas sebagai persoalan ke depan karena bila tidak ada keberlanjutan kompetensi SDM, DI tidak mungkin membuat kontrak jangka panjang pembuatan pesawat. Tak heran, sejak 2011 mereka merekrut pegawai baru secara sedikit demi sedikit. Adapun mereka yang memasuki masa purna tugas, terdapat 1-dua orang yang dipertahankan menjadi instruktur enjinir baru. Maklum, buat mendidik enjinir tidak relatif dengan mengambil sarjana universitas, mereka butuh pengalaman menciptakan pesawat. Program penerimaan pegawai baru ini terus akan dilakukan hingga 2O14. Dalam 2 tahun ini telah kurang lebih 900 karyawan baru yg direkrut. Kini total karyawan sudah kurang lebih 4.200 orang. Selain persoalan demografis, menurut Budi, di bidang SDM, tantangan paling utama merupakan menciptakan budaya perusahaan. ?Kami terus membangun budaya kerja keras. Dulu mungkin masih banyak yg beranggapan bahwa apa pun yang terjadi DI akan diselamatkan oleh pemerintah. Kini karyawan semakins adar, jikalau perusahaan nir kerja keras dan tidak terdapat pekerjaan, mereka pula akan susah,? Ujar Budi. Karyawan telah mencicipi hanya dibayar separuh gaji pada tahun 2010. Hanya saja, menciptakan budaya memang tak mudah. Apalagi sebagian akbar karyawan telah usia menjelang purna tugas yg tentu saja lebih sulit buat berubah.

Kendati persoalan tetap menghadap, Budi yakin masa depan DI akan semakin membaik seiring pekerjaan yang makin banyak berdatangan. Perusahaannya akan tetap fokus pada pengembangan bisnis yang menghasilkan, bukan semata-mata membanggakan. Dari sisi kemampuan SDM, Budi sama sekali tak pernah meragukan SDM-nya, apalagi di bidang enjiniring pesawat. SDM Indonesia dikenal di dunia sebagai jago aeronautika. Generasi muda di Eropa misalnya, kini cenderung malas belajar aeronautika karena lebih tertarik entertainment dan gaya hidup. Bagi Budi, hal itu menjadi peluang perusahaannya untuk berkompetisi. Peluang untuk benar-benar menghapus kemarau panjang.

Sudarmadi

Artikel menarik lainnya :

Kisah Sukses Dramatik Masri Nur, Pengusaha Ulet Pendiri Hotel Syariah Pertama di Medan

Pasangan Ini Sukses Membangun Jaringan Resto Takigawa

Kisah Sukses Pendiri Red Bean Resto

Kiprah Lima Sekawan Besarkan Bisnis Pendidikan BSI

Robin Wibowo & Bisnis Furniture Mewah Veranda

Mengelola Bisnis Kampus Ala UGM

Rahasia Sukses & Strategi Pemasaran Wim Cycle

Teladan Kepemimpinan Di Balik Kebangkitan Perusahaan Tekstil Gistex

Strategi Sukses DataOn Memasarkan Aplikasi HR

Investor luar negeri cari mitra lokal buat kongsi bisnis