Sudarmadi

Merek sepeda, Wim Cycle. Anak-anak tentu tahu merek sepeda ini. Mereknya cukup terkenal buat sepeda anak, walaupun sepeda dewasa jua ada. Walaupun disergap sejumlah pemain asing, Wim Cycle bertahan sebagai pemimpin pasar sepeda, & sanggup meraih omset ratusan miliar rupiah per tahun.

Wim Cycle ternyata tidak hanya heboh sebatas di iklan, tapi juga kinerja pemasarannya. Produk sepeda asal Surabaya ini hingga sekarang bertahan sebagai pemimpin pasar di Tanah Air. Tiap tahun bisa meraih penjualan ratusan ribu unit.  Prestasi Wim Cycle, tentu, menjadi catatan menarik. Perusahaan ini berdiri akhir 1970-an, sudah 25 tahun lebih.

Sederet perusahaan homogen yg lahir pada masa itu, sebagian besar telah tewas, terpengaruhi bengisnya persaingan industri sepeda. Maklum, karakter persaingan di bisnis ini relatif rumit. Jorjoran diskon & harga adalah kenyataan yg wajar. Pasar sepeda jua sulit didekati menggunakan pendekatan pemasaran massal, sebagai akibatnya biaya pemasarannya lebih akbar. Apalagi, pada sektor ini amat gampang para pemain skala mini ikut masuk meramaikan pasar. Misalnya, bengkel-bengkel sepeda itu bisa menggunakan gampang merakit & menjual belasan unit sepeda baru.

Tak hanya itu, serangan berdasarkan pemain asing yg bergerak pada usaha ini pun tidak kalah hebat. Sebut saja dua pemain kawakan dari Jepang, PT Federal Cycle Mustika (FCM), dan PT Toyo Asahi Bicycle. FCM, amat militan memasarkan produknya, & sepeda merek Federal yang dipasarkannya sekarang telah merambah hingga ke pelosok, bersaing ketat dengan Wim Cycle.

Ditambah kenyataan, secara keseluruhan gambaran produk sepeda makin surut, terutama sesudah hadirnya alat transportasi yg lebih otomatis, simpel & terkini, yakni sepeda motor. Maka, manajemen Wim Cycle, PT Wijaya Indonesia Makmur Bicycle Industries (WIMBI), harus benar-benar cerdik menghadapi situasi pasar yang sangat keras.

Dari sisi harga, sebenarnya harga jual Wim Cycle relatif sama dengan produk sepeda modern lainnya. Sepeda merek Federal contohnya, pula dipasarkan seharga kurang lebih itu. Manajemen Wim Cycle nampaknya sengaja tak memakai strategi harga menjadi sennjata andalan untuk memenangkan persaingan.

Ada sejumlah elemen penting yg sukses dikembangkan dalam pemasaran Wim Cycle. Pertama, dari strategi membidik target. Wim Cycle membidik konsumen usia 8-15 tahun, meski kelas usia pada atasnya pula dilayani. Dengan taktik ini, Wim Cycle sanggup meraih konsumen yg selalu baru. Selain itu, pemilihan target pasar ini juga sebagai deferensiasi yg menguntungkan, buat menghindari perang dengan sepeda-sepeda yang dibentuk pemain lokal di masing-masing wilayah yang rata-rata menyasar segmen dewasa. Apalagi, menciptakan sepeda buat orang dewasa lebih gampang dibanding sepeda remaja & anak-anak, lantaran tak membutuhkan poly aksesori & mainan.

Strategi targeting tersebut lalu dipadukan menggunakan taktik produk. WIMBI berusaha memosisikan sepedanya menjadi produk yg bergerak maju, kreatif, belia & modis (fashionable). Tak heranlah, produk-produk Wim Cycle terlihat lebih ngejreng dan warna-warni, cocok menggunakan kesukaan anak-anak dan remaja. "Kami ingin membarui karakter sepeda yg terkesan tua & stagnan," ujar Ali. Tak berhenti pada situ, produknya terus jua diperluas dan diremajakan, supaya sesuai menggunakan tren gaya dan hasrat konsumen.

Kini, WIMBI berbagi 3 jenis sepeda: BMX, MTB, & Mini. Masing-masing jenis dibagi menjadi 7 varian dari ukuran. Masing-masing berukuran mempunyai aneka ragam contoh dari warna, desain stiker dan desain kerangka. Belum termasuk perbedaan varian, karena beda aksesori, seperti: bel elektronika, reflektor, tas, dan sebagainya.

Total, varian produk Wim Cycle 100 lebih. "Ke depan, kami tetap bermain di contoh. Di sana masih terbentang luas lahan kreativitas baru," Ali mengungkapkan. Dari sisi ukuran ban, sekarang WIMBI mempunyai varian 12, 20, & 16 inci, 18, 24 dan 26 inci. Sejak tahun 2000, WIMBI bahkan memasuki segmen pasar baru, yakni sepeda roda 3 (three cycle).

Nampaknya, manajemen WIMBI sengaja berakibat taktik produk menjadi elemen pemasaran yg paling diandalkan. Tak heran, berdasarkan sisi produk, Wim Cycle dibuat sahih-benar beda. Pengembangan produk baru dilangsungkan dalam daur yang cepat, ditargetkan selalu mendahului kompetitor. Manajemen WIMBI menerapkan tip unik buat melahirkan inovasi produk baru.

Menurut Ali, pihaknya berusaha terus mengamati tren produk sepeda tidak hanya level pasar Indonesia, tapi juga pasar internasional. Caranya, minimal dua kali dalam sebulan, pimpinan puncak WIMBI -- kini dipanggul oleh generasi ke 2, Andee Widjaja -- mengunjungi galat satu berdasarkan empat negara: Taiwan, Amerika Serikat, Inggris atau Kanada. Tujuannya, mengumpulkan ide dan konsep produk baru.

Sekarang, bila pada rata-homogen, jeda kelahiran antarproduk Wim Cycle tidak lebih berdasarkan tiga bulan. Artinya, tiap 3 bulan sekali setidaknya lahir satu produk baru. Malahan, berdasarkan Ali, terdapat kebijakan internal: dalam satu tahun Wim Cycle harus melahirkan desain minimal 60 contoh yang diejawantahkan dalam bentuk variasinya. Hanya, Ali mengakui, tidak semua produk dilempar ke pasar. Sekitar 83% tidak dilahirkan, lantaran dievaluasi tidak sesuai menggunakan ciri pasar.

Melahirkan produk dengan daur cepat & inovatif seperti itu jelas tak mudah. WIMBI sendiri melakukannya karena tak punya pilihan lain, demi menyesuaikan karakter produk Wim Cycle yang modis, & buat menghindari kejenuhan pasar. Maka, agar merangsang lahirnya wangsit inovatif, secara internal WIMBI berusaha menciptakan atmosfer korporat yg dinamis dan merangsang munculnya inspirasi inovatif. Misalnya, kepada para karyawan diberikan akses Internet, supaya bisa menggali pandangan baru & objek inovasi. Kemudian, disediakan jua majalah desain motor & mobil, serta majalah Troyley Design. "Kami ingin para awak desain dan pemasaran nir mandek," ujar Ali.

Bisa jadi, langkah inovasi yang dilakukan WIMBI menggunakan mempercepat lahirnya produk baru terkesan ambisius. Sebenarnya, langkah itu dipilih manajemen WIMBI menurut pengamatan & pengalaman masa lalu. Bila dikilas kembali, kurang lebih pertengahan 1980-an, industri sepeda mulai menerangkan tanda-pertanda kemunduran.

Tepatnya tahun 1976, pasar sepeda menghadapi kenyataan bangkrutnya puluhan pemain yg sebelumnya aktif menggarap pasar. Pasar tak lagi menyerap. Beberapa produsen sepeda berkapasitas akbar yang masih bertahan, tahun-tahun itu mulai mengambil kebijakan penciutan skala bisnis (downsizing). Tak urung, Hendra Widjaja, pendiri Wim Cycle yang waktu itu bergelut di bisnis suku cadang sepeda, pula terkena dampaknya, yakni bisnisnya yang berbendera CV Indonesia Makmur bangkrut.

Pasar sepeda saat itu indolen. Ironisnya, persaingan yg terjadi justru makin ketat menggunakan hadirnya sejumlah produk sepeda yg dipasarkan kalangan industri rumahan. Sepertinya, tak terdapat jalan lagi ke depan selain berganti bisnis. Melihat kenyataan itu, Hendra berusaha tidak patah arang. Tak ingin larut dalam kesedihan karena bangkrut, Hendra lalu terbang ke Kanada, Inggris, Alaihi Salam & Taiwan (pusat sepeda global). Bukan untuk rekreasi atau melepas penat, melainkan mencari inspirasi usaha baru. Ia mencoba mengamati perkembangan usaha sepeda di luar negeri. Dari sinilah Hendra menemukan konklusi penting, yg kemudian ternyata menyuntikkan motivasi baru yg membangkitkan bisnisnya.

Dari perjalannya itu beliau menyimpulkan, sebenarnya jenuhnya pasar sepeda di Indonesia bukan semata-mata faktor eksternal: persaingan ketat atau daya beli masyarakat yg tidak mendukung. Namun, diakibatkan para penghasil yang kemarau penemuan. Pembuat tak sanggup melahirkan produk-produk yang sanggup merangsang tumbuhnya permintaan baru. Produk sepeda hanya itu-itu -- mini , jengki dan kumbang -- dengan ekspresi rona yg cenderung kelam (hitam atau hijau tua). Maka, dia memutuskan masuk ke bisnis sepeda menggunakan konsep baru, produk sepeda yang memiliki kesan muda, fungky, bergerak maju dan modis.

Tahap pertama, diproduksi jenis BMX 20 inci, mengikuti tren perkembangan di luar negeri. Hendra sadar, buat menyukseskan pemasaran bukan pekerjaan gampang. Dari segi permesinan tak ada kasus, lantaran sudah mempunyai mesin memadai & modern, didatangkan menurut Jerman & Taiwan, berkapasitas produksi 60-100 ribu unit/bulan. Tantangannya, justru bagaimana pihaknya mampu kreatif dan inovatif, supaya produk-produknya lebih modis, tidak sinkron menurut kebanyakan sepeda lainnya. Juga, bagaimana cara mengomunikasikan, karena waktu itu media iklan cetak dan elektronik belum lazim dilakukan pemasar sepeda.

Tak ada alternatif, penetrasi pasar dilakukan perlahan-lahan. Sebagai langkah awal, ketika itu tiap bulan sengaja diproduksi 10 unit saja. Produk itu diperkenalkan langsung dalam 10 agen & beberapa toko sepeda terutama pada Surabaya. "Ternyata, respons pasar luar biasa, sampai kami kewalahan melayani," Ali menuturkan. Tidak menyia-nyiakan momentum, sesudah itu pemasaran Wym Cycle bak tancap gas. Distribusinya segera dibentuk merata pada seluruh Nusantara.

Tak bisa dilupakan, sebenarnya kinerja Wim Cycle yang terus remaja hingga kini , tidak tanggal dari strategi komunikasinya. Langkah kenaikan pangkat yang dilakukan relatif mengena, baik promosi above the line juga below the line. Iklannya mencerminkan produknya yg fungky & jenaka. WIMBI juga mendukung lomba-lomba balap sepeda. Bahkan karena itu lalu ada kesamaan pasar baru: membuahkan sepeda menjadi wahana adu ketangkasan. Kecenderungan itu tentu saja berdampak positif bagi WIMBI.

WIMBI menyelenggarakan jua aktivitas fun bike, lomba ketangkasan contohnya BMX Game, & bermitra dengan sekolah-sekolah pada pensponsoran. Dari segi promosi, dibanding penghasil lain WIMBI termasuk berani tampil terbuka, tak sekadar bergerilya melalui jalur distribusi. Tiap tahun tidak kurang dari Rp 6 miliar dikucurkan buat promosi.

Di lini distribusi, manajemen Wim Cycle pun melakukan perubahan mendasar, terutama soal sistem keagenan. Rata-homogen penghasil memakai model kuantitas diskon , tapi oleh WIMBI diubah sebagai sistem insentif poin. Caranya, tiap kali dealer -- sekarang jumlahnya 150 dealer -- mengambil 50 unit sepeda, maka memperoleh 1 poin (1 unit sepeda). Cara ini dipilih, lantaran menggunakan mekanisme kuantitas diskon justru membuat pasar tidak terkendali. Masing-masing dealer berlomba mengejar omset tinggi, sehingga harga di pasar gonjang-ganjing.

Dengan sistem baru tadi terbukti pemasarannya lebih lancar. Dari tahun ke tahun penjualannya makin meningkat. Bila dirata-homogen, 95% produk WIMBI selalu diserap, 5% sisanya terserap tapi secara perlahan. Tahun 2002 berhasil mengantongi penjualan 350 ribu unit. Atau, 31,8% pangsa pasar sepeda -- realisasi produksi sepeda nasional 2002 sebanyak 1,1 juta unit per tahun (Depperindag). Omset ritel Wim Cycle kurang lebih Rp 260,75 miliar. Nilai itu cukup wajar, karena WIMBI pula meraih omset menurut ekspor, bahkan kini mencapai 20% nilai pasarnya. Ekspornya tidak kurang ke 19 negara -- ke Arab Saudi, Jerman, Belanda, Alaihi Salam, Yunani, Kanada, Inggris, & negara-negara Eropa. Di Kanada contohnya, sejumlah ritel kenamaan misalnya Canadian Tire, Sears, Bay, Eaton's, & Toys R Us adalah pelanggan setia WIMBI. "Tahun 2003 kami targetkan total penjualan 450 ribu unit," ujar Ali optimistis.

Bila disimak, sebenarnya langkah Wim Cycle seperti Benetton yang sukses meremajakan bisnis garmen. Ketokohannya dalam meremajakan bisnis sepeda bisa sebagai pelajaran. Hanya saja, bukan berarti strategi pemasarannya tidak mengandung kelemahan. Terutama dari sisi distribusi, selama ini WIMBI berakibat dealer independen sebagai urat nadi penyaluran produk, & hanya diberi mainan berupa insentif poin, pertemuan, & tur gratis ke luar negeri. Lambat laun, strategi ini mampu musnah dengan hadirnya pemain yang lebih berani. Jika itu terjadi, beliau mampu digeser dan hanya dimasukkan dalam gudang para dealer.

Sebab itu, lebih baik WIMBI menyelidiki genre produknya hingga ke tangan konsumen. Misalnya, dibuat struktur baru, menggunakan dimunculkannya penyelia representatif. Seorang penyelia representatif membawahkan 30 dealer, misalnya, & ia bertanggung jawab atas kinerja dealer, serta secara terencana mengirim pesan ke WIMBI. "Kalau nir begitu, Wim Cycle sanggup kalah berdasarkan sepeda Cina, yg mempunyai harga lebih miring sekitar 15%-20%," Chen menegaskan.

Selain itu, ketika pasar Wim Cycle diperlebar, jangan hanya segmen anak-anak (usia 6-15 tahun), bukan saja akan mengakibatkan kekerdilan, akan tetapi sebagai batu pijakan pesaing memasuki segmen lain. Lama-kelamaan, bukan nir mungkin Wim Cycle akan berada dalam kondisi terkepung. Segmen pasar dewasa misalnya, usahakan pula digarap serius, apalagi segmen ini menjanjikan omset yang tidak kecil, lantaran mulai tumbuh pencerahan kesehatan pada kalangan profesional.